第一篇：EVA績效考核研討會紀要3

EVA績效考核研討會紀要

（有刪節）

……（各自的自我介紹）

a：目前，我們公司建立起一套以合同為中心，以財務管理為核心的體系，從業務流程的最終管理者這個概念上來說，我們公司基本上沒有業務流程的最終管理者，實際上講，老總是最終的管理者，而就有可能出現各個部門之間出現相互扯皮的現象。怎么樣實現以合同為中心，以財務管理以核心？大體上來說，是一個很簡單的事情，但是在具體的操作過程中，深入下去的話，也是很復雜的，缺乏一種可操作性，對一些行為化的東西很模糊，在提取績效考核指標的基礎數據很難。

b：這里需要講的是，投入多少時間，有多大的收益，對人力資源部來說，這是應該的，而且是一次性的投入，而對各個業務部門來說，首要考慮的是什么呢？企業在制定規范來規范他的行為的時候，他沒有這概念，對他來講，不知道努力的方向，而我們建立績效考核的目的就是要讓他們知道努力的方向，這就是難點。

第二個角度，是求質還是求量。舉個例子，麗都花園的保安在拒絕非業主進入時，怎么樣才能夠有禮貌的拒絕？在培訓過程，讓保安清楚努力的方向，該怎么做，而取消了一些量化的東西，這就是一個求質還是求量的問題。在很多崗位上，它體現的不是量，而是一些行為化的東西。

a：有些還應該側重于數量化的考核。比如說在車間，在工期、成本、質量應用數量化來考核。

b：我們并不否認數量化考核，但強調數量化的時候，我們很容易忽略質量的東西。在工期、進度本身設計的合不合理，如何界定，在考核的過程中加入一些行為化的東西，這里有一個基本原則，行為化的東西不應占大多數，在關鍵的時候作為輔助性的東西。a：在考核合理性時，很難認定，比如說，要保證最好，那么材料要最好，那么成就高，合理性就很難保證。

b：對一些指標的提取，對人力資源部來說是很難的，但對于在這崗位上操作的人來說，并不難。因為很熟悉整個過程，知道該怎么做，而我們不應老是站在自己的角度看問題。窮人有窮人過日子的方法，富人有富人過日子的方法，而富人站在富人角度來看窮人是怎么過，那不行，窮人還是一樣的過。

a：人力資源管理中彈性很大，細又細得不得了，粗糙一點也可以做。

b：人力資源管理是一個系統性的工作！系統性非常的關鍵，比如今天考核的東西，收集回來要做什么處理，如果我這一次認真填了，你沒有看，下一次肯定會認為這東西是水的，這不敢再做了！

c：績效管理是一個系統的工作，涉及到很多東西。第一步，就是考核，還有一步就是反饋。在考核中就有很多的東西，我們一步到位，就可以一次引進一些新的東西，逐步考核。

還有一個，就是業務流程，目前在中國的企業很難推進，為什么？因為很多企業連制度都沒有健全，還要把流程理出來，單靠人力資源的力量不夠！

b：你們現在宣傳冊上做的那流程還可以嗎！你們公司在接待客戶方面、銷售門路、客戶服務部和和萬科相比，那也不是很清楚！

c：那不是我們的重點，重點的還是在技術、工程、銷售，人力資源部有自己的流程，而各個部門有自己的流程，如果要統一起來，目前還做不到。如果通過分析、總結起碼要一年的時間，這個績效管理不可能推遲一年來做。

每個職位考核的指標是不是一樣的？

b：不一定。比如說考勤，有的公司管理層和員工都定為超過5分鐘為遲到，有的則不統一規定，這與公司的文化以及各崗位的性質等有關，行政部的負責前臺接待，1分鐘都算遲到，而營銷可能5分鐘，有的根本就沒有這指標。

a：在實施的時候，很困難。

d：建立了績效管理的制度，但是有些東西很難量化，比如說查帳、工程預算、審批等。e：人力資源管理工作比較重要的幾點：

1、公司的領導能夠認識到這一點，觀念上接受；

2、公司的企業文化很關鍵。不管是行為化也好，還是量化的也好，第一線的量化的指標比 較好做，但對于管理部門的指標很難量化。公司的企業文化起著很大的作用，你要讓你的員工認同你的企業，一些軟性的東西很關鍵，這比制定一些比較具體效果要好一些。

3、EVA有些是相同的，也有些值得借鑒，但有些過于的細。

4、溝通方面，每天有工作總結，月報告，季度和年度的考核，月總結和月報告作為非正式的考核，而季度和年度的作為正式的考核。主要從工作量、工作質量、工作數量等方面來考核。

5、采用多角度的考核方法。以前，打算推行360的考核，覺得不太現實，而采用多角度的考核方法。主要是上對下，平級之間，客戶的評價，而下對上采用的比較少。

6、根據企業發展階段不同采用不同的考核方式，逐級推行，根據企業的需要，有的可以單項目的推行。

f：在制定績效考核的過程中，由于對業務部門的業務不太熟悉，是否更應該與業務部＋

經理更多的溝通，更應聽取他們的意見？在執行的過程中，如何判定其合理性？

b：EVA為中心，是一個公司的整體行為。需要各部門的合作和推動，在收集指標過程中，聽聽業務部門的意見，但不能完全聽他們的。

f：但是在執行的過程中，沒有頭緒，有可能陷入下去了，可以采用逐步推行的方法。b：一定確保有響應。

f：你收集那么多，而執行的時候困難了啦！

b：一定要知道你收集考核干什么用！

c：考核的目的不一樣設計指標也不一樣。考核不一定定期進行考核，隨時都應的進行，比如說銷售部，不一定半年或一年進行，你賣了房子，多少錢，多少套，提多少成，那這就是對你的考核。那么過程，也有一些標準，比如說接待客戶怎么接待，如果違反了當場就按哪一條來處罰，這就達到了考核的目的，可以沿用這種方法；假如說我們公司的房子好賣了，只要銷售員的態度好一點，不需要做太大的努力，這時整個工資體系就發生了極大的變化，不用提成，只要工資稍高一點，那對過程的考核會相當的嚴格，進行定期考核，但是沒有績效工資，很難調動他們的積極性，考核的結果一定要拿來用，怎么用好考核的結果也是個難題，指標的設計和怎么用是兩個難題。平時我們公司偏重于業績考核，但是綜合能力要不要考核？我們要考，要考長期的、持續的。你自己的能力把工作完成得很好，但是你沒有與同事協作好，就會影響整體業績的提升。我們主要是以業績考核和綜合能力這兩方面，其中就會涉及到權重的設計，沒有一個統一的標準，根據公司的情況而定。在對財務部、工程部、技術部指標的設計是令我最頭疼的問題。在固定的指標，如綜合素質方面很好做，但對業績考核就難做。EVA為中心的績效考核有一定的優點，它實質上是一種價值樹的分析方法，便做出來太難了，它需要領導、員工所有人的支持。這種方法是很好的，但是怎么分析，這個過程很難。

b：我們進在做，下一步到一些公司實踐，最終會拿給大家共享。

f：理論方面對大家來說，不是難題，拿一個實例來讓大家討論該怎么做，這樣會更有意思。

b：下一期，我們就會這么做。

c：應該給員工灌輸一個概念，績效考核不是監督，而是幫助你提高。讓他們知道在人力資源管理這個過程中承擔什么角色。

c：在人力資源管理和開發中，在提拔一個很重要的人時，人力資源中心的意見占了多少？

a：執行！執行！我們是拓荒者！

c：我們怎樣制定一些制度來保證人力資源部在公司中的地位？

a：中國的社會氛圍，傳統的思維習慣的影響！

g霞：公司的領導沒有看到人力資源部創造的直接效益，往往忽略了人力資源作好了，能夠給公司帶來多大的效益。

a：國外是把人力資源和財務放在首要的地位，而中國是把它和總經辦，行政部混為一潭，甚至是和綜合辦混在一起。

g霞：很多企業在初級階段的時候，只要你給我找到合適的人，創造效益就行了，而沒有看到給員工什么發展的機會。

c：公司的領導還是比較支持我們，但是我們口口聲聲需要支持，到底我們需要什么支持？

……（沉默）

c：我曾經讀過一本漢密爾頓的員工手冊用于車間管理，可以共享給大家。

a：如果把績效做成麥當勞的那么細是不可能的，而且時間太長了。

h：我們職位評估分很好，績效的分配有相應的分配方案，有季獎和季考，因此涉及的工作量很大。

h：我們全公司現在實行排隊打分的標準，這個標準客觀合理的。

a：績效考核就像杯子和盒子的權重考核一樣，有的認為杯子重要，有的認為盒子重要，而有的認為杯子和盒子都重要。

b：制定績效考核時，職位對口和市場定位這兩個因素要考慮，拿著錢才能好好運行。h：我從中得到一個啟示：有什么樣的標準就有什么樣的要求，但不應過分。

a：績效管理是一種激勵手段，而不是一種懲罰手段。

h：對員工來說，好的可以干得更好，80分都能不滿足，我要求公司對員工進行排隊，運行之前對每個人都公平，關鍵是要得到員工的認同。

f：公司能夠為我們提供多少交流，這樣溝通對公司有什么好處，對各公司有什么好處呢？

b：人力資源經理俱樂部一個月舉辦一次活動，對于公司公司為什么要成立這個俱樂部，這與我們的主營業務有關，我們的主營業務是人力資源信息化，有利于我們公司開發EVA系統信息的收集，現在EVA還沒有經過實踐，通過這方面的活動發展我們的核心業務。

h：EVA以后會受到重視。老板們最關心和是利潤，這就是為什么他要你為他工作，EVA

很好。關鍵是怎樣分析，怎樣用。

（注：以上內容據錄相整理而成，某些地方有刪改，未經參與人確認。）

第二篇：EVA績效考核研討會紀要1

EVA 績效考核研討會紀要 1
（有刪節）

??（自我介紹）阿：關于績效考核打分的人情分問題，將績效與薪金掛鉤，最近的績效考核發現：沒有 上、下關系，沒有監督的，出現很高的分數，但有關系的主管給打的分數就比較低。b：一是量化崗位，二是市場鏈，還有一個重要的觀點就是轉移價格，舉個例子來說，人力資源部的培訓問題，培訓都有一個成本的問題，人力資源部給銷售部做培訓花了 5000 元錢，銷售部認可了，那成本就轉多到銷售部。但外部培訓機構提供好一些的培訓卻只花了 2000 元錢，那銷售部肯定會有意見，那么我們可以采用外包的方式，讓培訓機構來做。阿：績效考核與薪金掛鉤以后，人情分很重；而績效不與薪金掛鉤，反而能真實顯現出 一些優秀或工作不太好的員工。b：以 EVA 為中心，找出能夠給企業帶來增值的部分，比如說銷售部，以好的產品滿足 市場需求，企業需要有一個龐大的機構為他的產品提供服務，產生增加值；而荷花池的一個 服裝店，卻不需要有人力資源部為他提供服務，為什么，因為，他看準一個產品直接叫裁縫 店做，然后到市場銷售了，就能夠產生增加值。c：崗位自己設置，自己對工作提出要求，然后歸口到行政部門再確認，再較正，然后 形成文本，然后能過這些來考核，這樣，人情分就到不了那個上面去了，是 C，怎么能打 A 呢，這是她（）的問題的回答。但接下來的工作就很難做了。比如說，一個軟件開發公司，有系統分析人員、有開發人員、有測試人員；一個系統分 析 員，有很多檔次，一個測試人員有很多檔次，面對不同的項目，面對不同的客戶，別的不說，拿時間來說，怎樣來界定一個開發人員的加班，非加班，正常上班的問題，怎樣給 A、B、C、D，這個就是很難處置的。b：著重看怎么應用，指標的設置，有一部分指標適合行為錨定，能夠細分，比如說這 個是質量標準，這個是工作技巧，能夠用等級把它定下來；而有些就不好定，這里提倡一個 逐步實施的過程，分步實施，先掛指標，然后再定工作量。這里有一個企業規范化的問題，NVQ 里，對每一個指標，細分得很細，比如說工作努力，辦什么工作努力，下面有很多 1，

2，3??而我們往往就是一個很大的概念。c：許多標準是很能夠難確定的。比如說，考勤，這是一個一目了然的問題，員工遲到 了，扣工資、獎金，而假如說一個領導遲到了，甚至一天半天沒有來，卻不扣，很多員工心 理就不是很舒服；但是換一個角度來說，作為領導他的工作的特殊性，哪怕是遲到，在他工 作中占的權重是很小的，這是非常難確定
的。b：這里有一個企業理念的問題。作為領導的為什么不能遲到，這里有一個職位特權的 問題，舉個例子，部門經理的職責是什么，不是坐在辦公室里，假如和一般員工坐在辦公室 一樣，考核的標準也一樣，那會怎么樣，部門經理這位置就不會有我大的吸收力，就是要有 一定的差距。還有一點就是，這種“遲到”對工作有多大的影響，比如說，軟件開發人員，如果遲到不影響工作的進度，但是影響到了整個成員的溝通，這里就有一個人力資源部與各 部門溝通的過程，有些部門必須打考勤，而有些部門就沒有必要。這是設置績效考核的技巧。c：而考勤的績效考核啟發了我，就是對哪些人員的遲到不考核，而哪些人員一定要考 核。b：崗位之間的魅力，由于崗位之間的差距形成的。這是設置績效考核大量的技巧。c：企業比較普遍，大鍋飯的現象，已經到了不怕考核的情況，人力資源部屬于“不管 部”，有的崗位人員是“雞肋”，留住沒什么用，舍去了又沒有更好的。b：從北京、上海的人力資源總監來看流動性是很小，我們應該認識到人力資源部是企 業必須的，關鍵是怎樣來發揮人力資源部的作是很重要的。c：無論是培訓也好，還是招聘也好，尤其是這兩次，我有切身的體會，企業以前 300 元招一次卻不同意，而現在花了 3000 元招兩次招了 3、5 個人他很高興，他才發現他的觀念 被抑制了，他怎知道我們早就希望他（領導）這樣子，這是其一。其二，每一個我們都經論 證、分析，以前他壓根不看，該發工資、加薪怎么，該怎么樣，就怎么樣，你有意見，還得 忍著，而過一段時問，領導卻說： “這么差的人現在還在給加工資？”讓他翻開以往的記錄 一看，才知道怎么回事，那么這種自主權在哪，管理權在哪，怎么體現它的管理能力，你的 參謀作用，是他（領導）認為需要的時候才起作用，不需要的時候，不起作用。而現在的人 力資源部的崗位的設置、人員的招聘、員工職業生涯的規劃、論證、分析來講，這是一個系 統工程，而某些人力資源部門只設一個人，配些搞培訓等其他一些人員，甚至叫一個司機把 表給領回就行了，這是很多企業處于什么階段，人力資源是不是到了資源的程度了，人力資 源確實是第一資源，但不能一概而論，這還是一個階段性的東西。通威集團就有一個很好的培訓中心，專門從各地聘請一些老師、教授、知名企業的老總

來巡回培訓，這工作做得很扎實。回到行為錨定這問題上來，首先從領導要從觀念上作一個 認識，作為一個系統分析，希望領導、各個部門的經理、甚至員工參與進來，首先

先我都不知 道系統分析員應該干些什么，我們能夠分析到某一點應該干些什么呢？ b：有一個關鍵問題，我們的績效指標是怎么產生的？ c：一般是從德、勤、能，然后再去細分它，然后根據崗位特點再衍生出一些指標來。b：產生這些指標體系中，一個企業不一樣，還是一個部門不一樣？ c：原本一個規范的企業都是一樣，拿到每一個表格，拿到你這兒打 10 分，他哪兒 9 分，人對了人你也 9 分，公平！公平！你（葛鑫）剛才說的 A、B、C、D 也是一樣呀！老 總也可能得 C，甚至可能得 D，為什么呢？總部下達了 250 萬的任務，他卻只完成了 150 萬，得了 D，而掃地的，因沒有偷竊，清潔打掃干凈，卻月月都得 A，這怎么解決。b：我舉個例子，找出這差別在什么地方。我們關鍵講的是改善，我們說打了 A、B、C、D 之后，我們關鍵能找出行為上的差值來，和剛才說的打 8 分、9 分的有什么不同。那你的 6 分、7 分差值體現在什么地方？ c：知道我們現在的考核不合理，被俱樂部吸引過來，想解決問題。b：??就從我的角度來講，員工給我的東西，感興趣的就看，不感興趣的，你們倆去 處理就是了。就有這樣一個問題如何讓老總們走到前面來感受興趣？這里我們還是講一個改 善的問題，以前我們看到一個非常漂亮的表格，我們問： “你們企業有多少人”？“500 人”。“這么多表格收上來，你看得完嗎？” “這不一定。”那員工會想，我提這么意見都沒看到，下次我還提這么多意見？績效考核非常講究信用性，下次我們講的月溝通報告與階段評估報 告細分類，每項（指標）到部門主管分類了，有些狀態你必須做出處理，這樣，第一就確保 了不要傷了參與這次（考核的）人的心。我們這里講的行為改善，通過這次績效評估的分數，找出需要行為改善的地方來，然后我們提供需要改善的表，讓他們找出需要改善的地方。如 果你不能確定得 8 分、跟得 9 分之間的差距來的話，你得分就是這個結論，你無法對下一步 工作進行，很難。c：如果給 8 分界定一具內容，9 分界定一個內容，就好比 A 界定一個內容，給 B 界定 一個內容，是一樣的，現在是沒法細到這一步，不是沒做到這一步，而現在還得要評。d：外資企業，它就可以細到這種程度，8 分就有 8 分的標準，做到這一程度，有很大 的工作量，而我們人力資源部的力量是不夠的。c：也有一些指標特別的細，分到下邊去了，有一些部門經理心理上沒有多大的波動，以前打分，現在又打分，看你能夠打出多少分來，得出一個結論來，原來你那樣打分，我要

領 3500 元錢，現在這樣打

分我一樣要領 3500 元錢，這也是我們老總對目前的考核體系不感 興趣的原因。軟件開發人員要給 3500 元錢，系統分析人員要給 5000 元錢，這個月的考核只 得了個 D，我還得給他 4500 元錢，否則他走了，我這個項目還沒有人做，這樣你說你那個 有什么力度呢？就沒有力度。b：這是由市場決定的，你做這東西，首先得看市場，我們做這，必須形成這樣的一個 看法，做績效評估是為了改善，能夠找到企業哪些地方需要做改善，而做改善，而不是只是 做個結論，這樣意義不大，那剛才那樣（c 所述的情形）。我們提倡把績效考核做得簡單，與工作有密切的關系。第一步，首先要讓老總有意識，第二步，我們也要做一些說服的工作。d：通威（c）對人員考核是怎么做的呢？ c：原則上采用的是領導崗位輪崗制，據 2 年的月月的考核結果，如果能力總是在提升 了，而這個提升了，需要上面的崗位空缺了，你可以被提升了，人員的晉升的渠道就是通過 考核這樣積累起來的。還有一種就是一個新進的人員，進來的時候就具備了相關的能力，調 到另一個企業相關的崗位 3 個月的適應期，然后，再調到這個崗位上來，這就是另一個渠道。e：作為一個集團和子公司之間的人力資源怎樣建立起一個關系，通威集團的人力資源 建設來調動各公司的人力資源建設？ c：這個沒有一個固定的模式。通威的模式采用的是一張網狀，八條線，如行政、財務、人力資源等等，人力資源管這條線，就 30、40 個子公司的人力資源部都歸總公司的人事行 政部來管，每年人力資源部的到總公司來進行培訓，學習相關的政策，然后回到子公司后，這公司的人力資源部部長就是這個公司的最高領導，然后管理整個公司的考核，對他的業績 呢，沒必要進行考核，這根線呢，也沒必要進行考核。

??（關于怎樣建設人力資源部）

c：隨著人員的增加，采用主題形式的比較好，把感興趣的相關人員聚在一起，這樣大 家就更能達成一些建設性的意見，讓每個人都覺得能夠帶一些東西回去，這樣才能達到我們 參加人資源經理俱樂部的意義。企業的領導不是不支持我們的工作，而往往出了問題的時候，才發現你怎么不管，這是 你 的工作？這是體現水平的時候，體現在哪里？能否有科學的依據，有一套管理體系來，不然 會出現亂管的情況。這樣才有意義，我們學到了一些新思想，新觀點，找到了一些新的解決

方法，這樣比較好。最好討論時能夠給我們一個文案，不僅與會者可以參考，沒有參會的也可以得到這種資 料，這才是有現實意義的。?? f：EVA 怎樣和財務聯系

起來？比如工資、獎金之間的差異怎樣建立大小怎樣把握，如 果差異太大了，可能對公司和個人產生一定的影響。b：這與設置等級標準有關系。比如，說找一個接待人員，能夠端茶送水，600 元，如 果能夠判斷來者所要找的人，并且能夠引薦到相關的人處，1000-1200 元。還有一個這個等 級標準根據市場情況來設置的。c： “雞肋”這種人，覺得要呢，他什么都不能做，不要呢，覺得找這樣的一個人都找不 到，這時候績效考核就顯得蒼白無力。b：我認為績效考核還與公平的環境有一定的關系，公司能提供一個透明的環境，不是 針對個例的。e：建立一個互聯網，大家通過互聯網隨時登陸，建立一個資料庫，我們可以貢獻，你 們那兒也可以貢獻。c：兩個組：一個上班時間；一個周末的時間，根據自己的情況來確定。每次會議的內容記錄下來，形成書面的東西。

（注：以上內容據錄相整理而成，某些地方有刪改,未經參與人確認。）

第三篇：愛國衛生工作研討會紀要

文章標題：愛國衛生工作研討會紀要

為召開*省愛國衛生運動委員會全體委員擴大會議作準備工作。2006年*月*日，省愛衛委召開了全省愛國衛生工作研討會，各市愛衛委專職副主任、愛衛辦主任和駐省大企業愛衛辦主任及省疾控中心、省衛生監督所、省健康教育所的分管領導參加了會議，會議聽取了各市“十五”期間愛國衛生工作總結和“十一五”工

作規劃的專題匯報，討論研究了我省今后一段時期內愛國衛生運動發展問題。省愛衛委委員、愛衛辦主任、省衛生廳廳長助理王天宇同志主持會議并做了重要講話。

會議認為，“十五”期間我省各項愛國衛生工作，在各級黨委和政府的領導下，在各委員部門的通力合作和廣大人民群眾的積極參與下，取得了顯著的成績，極大地改善了全省城鄉衛生面貌，提高了群眾的衛生意識和自我保健能力，在預防和控制疾病發生[找材料到好范文 wenmi114.com-www.tmdps.cn-網上服務最好的文秘資料站點]和蔓延，有效保障人民群眾的身體健康等方面發揮了很大作用，為全省經濟發展和社會進步做出了積極的貢獻。

會議強調：科學發展觀跟我們的工作密切相連，息息相關。科學的發展觀一要以人為本，二要全面、協調、可持續發展，這是科學發展觀的核心。“十一五”期間，全省愛國衛生工作要全面落實科學發展觀，在以下幾個方面下功夫。

一、將以人為本落實到愛國衛生工作中

（一）愛國衛生工作的最終目的和工作實質是為廣大人民群眾的健康服務，落腳點是健康。要處理好創衛和健康之間的關系問題，創衛只是我們一個階段性目標，不是最終目標，創衛只是一個載體，一種手段，一種促進健康、保證健康的方式方法。

（二）愛國衛生工作需要最大限度的、最廣泛的調動起一切有利于愛國衛生運動開展的因素，廣泛動員社會各方面力量，調動每個單位、每個人積極參與到愛國衛生工作中來。

（三）要充分調動起愛國衛生戰線全體工作者的積極性。要做到這幾個方面，最重要的是為老百姓健康服務，要充分了解他們的健康需求，廣泛聽取各方面的意見。這是以人為本的問題，也是首要問題。

二、愛國衛生工作的全面發展

一是愛國衛生工作的四大任務（創衛、除四害、健康教育、改水改廁為重點的農村衛生）要得到全面的發展和提高。

二是愛衛委各委員部門的工作要得到全面發展，認真履行好各自的愛國衛生工作職責。

三是社會各領域、各單位、每個人都應該通過支持和參與愛國衛生運動并在健康方面得到全面發展。

三、愛國衛生工作的協調發展，各地應該考慮這么幾個方面的問題

第一，愛國衛生工作要和整個經濟發展大環境相協調一致。要自覺地把愛國衛生工作融入到發展的大環境中，我們要為發展服務。在*，要為建設和振興東北老工業基地服務。在各市，要為各地工作的全面發展服務。

第二，愛國衛生的各項工作要協調發展。工作要分出輕重緩急、重點和非重點。

第三，城市和農村工作要協調發展。

第四，發達地區和欠發達地區要協調發展。第五，各部門之間也要協調發展。

四、要逐步實現愛國衛生工作的全面、協調、可持續發展

第一，組織機構、工作機構的建設。要形成一個覆蓋省、市、縣、鄉、村，包括城市的街道、社區，五個層面的愛國衛生工作完整健全的網絡。

第二，要建立一支高素質的愛國衛生工作隊伍。這個隊伍包括三個方面的人員組成，一是專職人員，也就是我們愛國衛生工作的行政監督人員。二是專家隊伍，省愛衛辦已經開始著手建立*省愛衛委愛國衛生工作專家庫。三是愛國衛生社會工作者，包括兼職人員和志愿者。建立起一支高素質、覆蓋社會各個網絡、各個體系、各個角落的愛國衛生工作隊伍，我們的可持續發展就有了相應的保證。

第三，建立起全社會積極參與廣泛支持的愛國衛生工作氛圍和活動意識。

第四，要有相應的保障和支持體系。包括資金投入、法律法規，相應的政策、辦法。《*省愛國衛生工作條例》內涵十分豐富。配套的規章有《*省病媒生物預防控制管理辦法》。各市也有自己的行政規章。另外我們有一整套的工作規范和工作標準。現在的工作重點是貫徹落實，我們目前抓的還不實，抓的還不夠，執行上還存在一些問題。用一句話來概括，愛國衛生工作能力還有待進一步加強。愛國衛生工作能力就是把所有的愛國衛生工作的政策、法規、規范、標準落實到位的能力。

會議強調指出：今后全省愛國衛生工作的大事就是以提高能力為中心，以科學的發展觀為指導思想，以依法行政來加強愛國衛生工作，以此作為我們工作的基本原則和工作主線。為建設和諧*，為*社會主義新農村的建設，為整個老工業基地的振興，為保障和提高*人民的整體健康水平做出我們應有的貢獻。

會議議定，建議省愛衛委在適當時機召開*省愛國衛生運動委員會全體委員擴大會議。

*省愛國衛生運動委員會辦公

室

二○○六年八月二十二日

《愛國衛生工作研討會紀要》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀愛國衛生工作研討會紀要。

第四篇：績效考核研討會總結

績效考核研討會總結

績效考核研討會在唯昕全球營銷中心召開，會議吸引了出口通精英會的多家企業和精英。黃琳黃總利用一個下午的時間充分講述了電子商務績效考核，清晰地描述了自己公司從不懂績效到現在有了一定的成績，從而令公司發展得更進一步。令到我們學習到如何一步步地讓自己企業做到績效考核。

首先要讓員工了解做績效考核的原因：

1、績效考核是企業對員工的正當要求和標準規范，優秀的績效不僅對公司有幫助，對員工個人成長更是意義重大。

2、大量的調查數據顯示，有考核的企業與無考核的企業業績可以相差一倍。

3、企業越走向成熟，處理事情的順序就越應是法理情，而不是情理法。

4、不考核，不管理并不是真正的對員工好，愛員工就應該考核他。沒有標準的愛，叫溺愛：沒有制度的愛，叫寵愛。

5、績效考核不論是對員工還是企業，只要運用得宜，都可以產生相當巨大的正面效果。

其次要了解績效考核做到70%就能讓公司上軌道。每個績效考核的側重不同。將工資的一些錢拿來做績效考核。將公司分為三個部門主管部、綜合部和業務部。公司員工提交工作資料由行政助理和總經理協商將每個職位的績效考核做出來。

要將一個月分為三個階段，分別為1號、11號和21號。要提交的資料為目標量化、可行性報告、解決問題的方法和結合上個月的總結。業務員的銷售目標在1號公布前一定要和總裁協商得到銷售經理同意才可以。主管每周一收一次日志來評，日志說明不可以記流水帳。業務員每次提交的資料特別是客戶資料一定要更新。每天5：30分交工作總結。在這個過程中，主管一定要贊美員工才可以。不允許抱怨出現，不然會有小小的懲罰。出去學習以及每次的資料提交要有五點感悟三點建議一點行動。周五安排好詢盤分析會，早會輪流每人主掛一周，如一天熟悉產品一天視頻早會以及一天客戶分析等等。

三個階段都要提示還沒達到目的的員工，提早完成進程，讓自己的績效考核至少保證在70分以上。月底績效分數要公布，主管要和每個員工面談好分數怎么來。用數據來確定職位，總裁要培養管理層。

要了解：作為一家企業最根本的競爭力就是品格力，是品行。同行之間的優秀競爭力是員工品質。德在才的前面。績效考核的目標，是驅動員工挑戰業績的極限。一切的管理在于要求，績效考核就是一種關于要求的行為。明白績效考核是一個過程。考核總是要跟實際相適應要有一定更新。要把公司利潤按比例分配到每個職位，而不僅僅是業務員，而包括行政兼財務、采購部、設計部和宣傳部。考核一定要公平、公正和公開。績效考核歷程：形式期、行事期、習慣期和文化期。

聽完xx貿易的x總分享后，xx禮品的x總、xx飾品的x總、xx的x總、xx攝影的x總、xx電腦的xx總、xx的劉總結合自己公司的現狀，交流了績效考核的要點和注意點，大家統一了以下看法。

一、績效考核要樹立利他思維，一定要從愛和幫助他人成長作為出發點，人世間最大的力量是成就別人的夢想。已欲立而立人，己欲達而達人，要想成就自己的事業和夢想，首先幫助他人去實現他的夢想。企業家本質就是創辦企業為大家，在每人實現夢想過程中順便實現公司和老板的夢想。

二、績效考核要注意充分溝通。實現前要先做好思想工作，明確績效考核的積極作用；實施中要明確目標，遵循SmART原則，制定一個具體可行的、可衡量的、有進取意義的、能實現的、有時限的目標；執行中注重時段和過程檢查，分析原因并改進。所有的過程要保證充分溝通，盡量減少溝通漏斗效應。經營企業就是經營欲望經營需求，管理的本質也是滿足人的需求，每個人的需求都不一樣，只有通過溝通才能發現并找到。

第五篇：人力資源績效考核：淺析EVA導向的價值管理體系

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在現代企業制度日趨成熟的今天，EVA價值管理直接體現企業股東價值最大化的理念，已成為國內外實務界中的新型企業管理模式。應用EVA價值管理體系可以使企業管理者與股東的目標一致，有效地解決委托代理問題，從而達到二者雙贏的目的。

EVA(Economic Value Added)即經濟增加值，是由思滕思特公司在20世紀90年代提出的，直接體現企業真正的為股東創造的價值，是一種經濟利潤。EVA的基本計算公式為：經濟增加值=稅后凈營業利潤-加權平均資本成本×投入資本總額。即：EVA=NOPAT-WACCTCWACC=Rs×E/TC + Rd×(1-T)×D/TC

上式中，Rs為股權資本成本率，Rd為債券資本成本率，TC為資本總額，E為股權資本額，D為債券資本額，T為所得稅率，NOPAT為稅后凈營業利潤，WACC為加權平均資本成本。從計算公式可以看出，EVA與傳統會計利潤指標相比最本質的區別就在于引入了資本成本的理念，因此，EVA比傳統的指標更能體現投資者的利益，更能反映企業的核心競爭力和經營現狀。從根本意義上說，EVA是一套正確度量企業業績的全新的評價體系。

EVA價值管理體系的內涵。EVA價值管理體系是指以股東價值最大化為目標，用價值管理來指導決策，根據環境變化，通過對企業資源把握和合理利用，提高企業對資本的使用效率，從而真正為所有者創造更多財富的管理體系。其特點在于：立于企業價值和持續競爭力的提升，以EVA衡量標準為核心，要求企業在計算成本時既考慮債務資本成本又要考慮權益資本成本，強調只有當投入資本的回報大于全部資本成本時，才會為企業創造價值;重視企業長期創造現金量的能力，而不僅僅關注利潤等傳統財務指標，有效防止企業的短期行為。基于EVA的價值管理系統包括4M系統：評價系統(Measurement)、管理系統(Management)、激勵制度(Motivation)和理念系統(Mindset)。總之，EVA價值管理體系是可以使公司內部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化的制度體系，持續提升公司的價值創造能力與核心競爭力。

1、M1——業績考核(Measurement)。業績考核是基于EVA的價值管理系統的關鍵環節。EVA是衡量企業業績的最準確尺度，對不同時期的企業業績都可做出恰當的評價。在計算EVA時，需要對資產負債表與利潤表的部分內容進行調整，以消除會計準則對企業經營運作的扭曲，并引導經營者從股東價值、長期發展戰略的角度去思考、決策。以EVA為核心的業績考核特別適合于董事會對投資中心或利潤中心的高管考核。但對成本中心與收入中心的經理考核不太適用。因為EVA分解到各部門的指標只是一些財務指標，企業只有采用成本領先戰略時，由EVA分解的指標才是戰略性指標，如果采用差異化戰略，則非財務指標更重要，因此直接用EVA對成本與收入部門的考核不太合適。

2、M2——管理系統(Management)。EVA是評價企業所有決策的統一指標，作為價值管理系統的基礎，可以指導企業進行價值診斷、業務組合分析、戰略規劃、投資決策與預算管理。

3、M3——激勵制度(Motivation)

①董事會在制定高管薪酬時，必須考慮下列四個目標：利益協同，給管理人員一定的激勵，保證管理者利益與股東利益相一致，使其能獨立地做出使股東價值最大化的戰略決策與

投資決策。財務杠桿，給管理人員足夠的激勵，使其能長期地工作，能承擔風險，使股東價值最大化。挽留員工，給管理人員充足的全額薪酬，以留住他們，尤其在因市場或行業原因導致公司經營業績不佳時。股東成本，把管理薪酬成本控制在能使當前股東財富最大化的范圍內。

②經濟增加值的薪酬激勵制度。經濟增加值的薪酬激勵包括四部分：基本工資、獎金、中長期獎金與股票期權。其中基本工資反映了人才市場的競爭性薪酬水平，而其他部分應直接與經濟增加值的表現掛鉤。與經濟增加值掛鉤不是與絕對值掛鉤，而是與EVA的增加值掛鉤。傳統的獎金分配方式為：獎金額=(x%×EVA)+(y%×EVA)，式中：x與y為分配系數;目前歐美很多企業仍在采用這種獎勵方法。現代的EVA獎金分配方式為：獎金額=目標獎金+y%×(EVA-EI)，式中： y為分配系數，EI為預期的EVA增量。EVA激勵制度設置獎金庫，獎金庫中留置了部分超額EVA獎金：只有EVA在未來數年內能維持原有的增長水平，這些獎金才發放給經營者。獎金庫的設置使管理層考慮已實現但讓保留在獎金庫中的超額獎金被取消的風險，迫使經營層做出有利于企業長遠發展的股東價值最大化的決策，避免短期行為，實現價值創造的持續增長。同時，獎金庫的設置使市場狀態不佳時仍能保持一定的薪酬穩定性，有利于留住人才。

4、M4——理念系統(Mindset)。實施基于EVA的價值管理系統，有助于完善公司治理機制，是企業管理文化的一種變革。這套系統的實施使企業所有部門、人員都有一個共同的目標：為提升EVA而努力，決策部門與運營部門建立聯系，縱向、橫向的不協調現象會減少，大家都會從股東的利益出發制定與執行決策。通過實施EVA價值管理系統，以價值創造為使命，把EVA作為業績考核指標，實施EVA激勵機制，在股東、管理層與員工之間形成有效的價值創造機制，達成現代公司治理之目的。制定、披露未來EVA的分析、改善報告，有助于溝通資本市場與管理投資者關系。

2010年1月，國資委發布了最新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，經濟增加值EVA首次取代了凈資產收益率(ROE)，成為2010年國資委對央企負責人進行經營業績考核的核心指標之一。這意味著EVA考核將在央企全面推行，將EVA作為經營業績考核指標與利潤(總額)并行作為央企負責人經營業績考核的通用財務指標。為突出價值的核心地位，央企的EVA指標被賦予高于利潤指標的權重，占有40%之高的權重。并且，在考核指標計分標準上也采用了向EVA傾斜的政策。同時，由于在任期考核中，EVA的表現也作為任期考核計分的因素之一，因而EVA與利潤指標在考核中的優先關系仍然被延續到任期考核之中。

國資委對央企實施的以價值管理為核心的新考核體系向企業傳遞了很明確的信號，那就一改以前那種貪大求快的思路，企業的發展既要重質量又要重規模，即所謂的又強又大。中央企業要以價值創造的理念來經營國有企業，國資的所有權人更加重視企業的價值實現，而不是原來的利潤實現。我們EVA淺層次的認識是國資委的考核指標，而帶來的深刻內涵才是我們應當領悟的核心，那就是我們更應當用EVA價值管理體系來指導我們企業的經營和管理工作。

國有企業價值管理包括兩個大的鏈條。其一是“價值鏈”，即以提升企業的價值創造能力為目標，以EVA為核心，在價值衡量的基礎上，進行價值判斷、價值分析和價值索求。其二是“制度鏈”，即以推動同企業經營業績掛鉤的薪酬與激勵制度的建立和完善以及企業的價值管理理念系統的建立和健全為重點，通過企業的業績考核，促進管理水平提升，包括戰略管理，預算管理和投資管理等。實踐中，這兩個鏈條相互促進，相互影響，“制度鏈”促進價值的發現與創造，“價值鏈”推進企業制度的完善與健全。

1、基于價值管理模式的央企價值創造體系的構建。首先，央企應建立以EVA為核心的戰略管控、計劃預算和投資管理等價值創造系統。其次，制定業務計劃和財務預算。最后，對投資進行評估和管理。

2、基于價值管理模式的央企績效考核和激勵制度體系的構建。以EVA為核心的國企激勵制度主要有以下幾個原則：利益一致原則，即實現管理層與員工的短期與長期利益都與股東的利益一致;財富杠桿的最佳原則，管理層與員工投入具有雙重性，一方面他們可能給企業帶來巨大財富，另一方面，也有可能帶來重大損失，這取決于他們的所得與責任，體現管理層責任、風險和收益一致的原則。

實施EVA考核激勵過程中，為防止EVA的計算被認為控制，在國企經營業績考核過程中不僅要側重EVA的結果，更應當重視子公司和下屬機構EVA指標變動實現實時預警和監控，對EVA指標的具體動因和構成要素進行深入的分解和挖掘，把握他們的EVA變動軌跡和原因并將階段性的影響EVA的因素及時反映給子公司的負責人和下屬部門的經理，幫助他們改善經營和管理，從而更加有效地提升EVA.分析主要集中在三個方面：EVA變動原因分析，揭示EVA各個驅動因素對EVA的影響;EVA驅動因素敏感性分析，揭示各個EVA驅動因素提升EVA的有效程度;EVA目標實現方案分析，提供實現EVA目標的各項驅動因素目標方案。總之，隨著國企改革的日益深入，基于價值創造EVA考核評價體系和管理決策體系的不斷實踐過程中，價值的理念必將不斷深入人心，國有企業基于全新理念的價值創造過程將更加精彩。從上面可以看出，EVA指標彌補了傳統指標的缺陷。在稅后凈利潤的基礎上同時考慮了股本資本的成本，有效提高了投融資效率，定量地衡量了每個報告期內企業為股東創造或損失的價值。EVA指標的設計著眼于企業的長期發展。EVA不鼓勵以犧牲企業的長期業績的代價來夸大短期效果。EVA指標簡單清晰，目標明確，易于應用。EVA不利于不同規模企業間的橫向比較。但是，任何事物都具有兩面性，也存在一定的缺陷，首先，EVA只是一個數量指標，經濟效益不是投入與產出之差，而是投入與產出之比，所以，EVA只能表示經濟效益的有無，而不能表示經濟效益的高低。在企業資產規模未發生變化的情況下，能夠反映企業不同時期的經營業績，但在部門間或企業間存在規模差異時就會失去決斷力。其次，EVA指標過度偏向財務導向，對非財務因素重視不夠。EVA理論對經營戰略的指導性體現在：一方面追加投資那些收益大于成本的項目，擴大經營;另一方面停止投資于那些收益低于成本的項目，并從這些項目中抽回資金，幫助管理者改善經營管理。它只揭示了影響業績的財務因素，無法揭示非財務因素。最后，EVA指標偏重結果導向。EVA指標是一種事后的評價標準，只是客觀反映了生產經營的結果，它是在會計期間累積形成的最后結果。所以我們應清醒地

看待EVA的實質及其作用。它有較新的理念，但與傳統指標一脈相承，其實質是將投資回報指標與利潤指標進行綜合，并非嶄新的東西就能解決一切考核問題，“簡單地把EVA塞進一個常規的、隨便制定的激勵機制中，并不能作出比大多數企業的優越的決策，還有可能信息質量更加隱蔽等不利影響。EVA考核能否取得令人滿意的效果更多取決于指標之外的管理基礎。同時應關注成本效益的比較。

縱觀EVA的基本理念、理論基礎和與眾不同的計算方法，我們很容易發現其更加適合投資者采用來實踐價值投資理念。這一結論的理論依據來源于EVA倡導股東價值最大化的理念，它跳出傳統模式的約束框架，把從公開財務報表獲得的信息做進一步的補充加工，從而在財務報表的基礎上創造出新的指標，這些指標應能準確地從股東財富增加的角度反映管理者的經營業績，也通過將管理者的報酬與這種指標掛鉤，引導管理者向正確的方向努力。更重要的是，經過這樣的處理，使投資者能夠撥開籠罩在財務數據上的層層云霧，更加客觀地分析企業的投資價值，為倡導價值投資提供了基礎。這是EVA評價方法給我們提供的一條新的思路。