第一篇：實行臨時班長制度實現班組全員管理

實行臨時班長制度實現班組全員管理

孤島社區供熱一隊始建于1988年，2002年7月進行了重組，現有職工43名，管理著全局最大的燃煤集中供熱站，供暖面積90余萬平方米。近年來，面對鍋爐由燃油改為燃煤工藝的實際，供熱大隊供熱一隊以創建學習型團隊為契機，通過創造性地實施臨時班長制度和“六小員”進班組等活動，構建了堅實的領導聯

盟系統，實現了班組全員管理體系，統一了意志，凝聚了力量，基層創建及各項工作不斷跨上新臺階。

一、課題的形成與提出

供熱一隊在組建初在隊伍建設上存在兩個難點。一是職工專業素質參差不齊。不少是沒有一點供暖實踐經驗的轉崗人員，其他的雖具有一定的實踐操作能力，但文化素質較差。二是對進一步增強隊伍的凝聚力、戰斗力感到無處下手.我們搞過一次問卷調查，36.7的職工對依靠現有隊伍搞好燃煤供暖工作心里沒底，28的職工不愿意在供暖崗位上長期工作，19的職工想瞅準機會“跳槽”。對“在供暖工作崗位上，你將如何實現自己的理想和人生價值”，竟有61的職工無言以對。面對這樣一支重組后文化業務素質不高，思想不夠穩定的隊伍，大家的溝通交流存在一定困難，不能適應供熱專業化管理的需要。為此，我們以“供暖的昨天、今天和明天”為題展開了大討論，聘請了大隊領導及社區有關專家上大課，對職工進行形勢任務教育，增強做好供暖服務工作的責任感和使命感，開展了“隊干部與職工面對面”和“青春爐火樣樣紅”演講比賽等活動。通過組織職工召開座談會、交流會與輿論烘托，使大家統一了思想認識，穩定了情緒，認識到打造一支高素質的職工隊伍，既是供暖自身生存發展的需要，也是職工個體自身發展的需要。全隊上下逐步形成了“企業發展我發展，我與企業共榮辱”的思想觀念。我們全隊經過集思廣益，達成共識，將我們隊的共同愿景確定為“創建優質高效的燃煤鍋爐隊，精心打造名牌基層隊”.在此基礎上，每個班組分別確定了各自的團隊小愿景，每名職工制定出了獨具特色，內涵深刻的個人愿景。結合三個層次愿景體系的制定，我們提出了“三步走”的發展戰略，即2002年爭創油田“行業一強”，基層建設整體水平社區領先；2003年創建油田名牌，跨入油田基層建設先進行列；在此基礎上，通過持續創建，帶領隊伍積極爭創中石化金牌、銀牌基層隊。有了共同愿景的引領，使我們明確了前進的方向，增強了發展的動力。

二、課題的主要內容及實施步驟

企業是一條船，它時而在風和日麗的海面上徜徉，時而也會受到驚濤駭浪的考驗。保證這條船平安穿越風浪的要素不僅僅有結實的船體，更要靠從船長到所有水手同舟共濟，與風浪拼搏的精神。為了促使和保證隊干部和職工群眾相互為本，在企業管理方式上我們推行了交互式全員管理模式。

實行臨時班長制度，每名員工被推到了管理者崗位。隊伍重組之時，我們隊干部喊破了嗓子，各方面盡量趕在前頭，個別職工仍然我行我素。在班組內部更是如此。我們對此進行了調查分析，發現不少職工以前就是“管理者”，有的干過施工員，有的干過班主任，都是“帶隊伍”出身。在班組內部，有的班長原來就是分流職工的學生，根本無法從內心服從別人的管理。于是我們提出了臨時班長制，給每一個人創造一個機會，讓人人參與管理。我們規定，每班先固定一名班長，代班長根據編號輪流頂替。代班長任期一周，下周由下位職工接任。代班長全面履行班長職能，負責安排部署本周全班工作，并接受班長監督。一周結束后，代班長要在周二班長會上述職，由隊干部和職工分別提出意見和建議，并對代班長進行考核打分。連續兩次獲得優秀代班長稱號的，自動轉為正式班長。代隊長制度與此相同。該辦法實行不足半年，職工學習管理、參與管理的積極性被充分調動起來，絕大多數職工重新找回了自信，學習管理、鉆研業務成了自覺行動。職工劉濤原來在施工隊當施工員，天天“吃香的喝辣的”，包工隊伍對他更是言聽計從。來到一隊以后，情緒低迷，感到無所適從。擔任兩次代班長以后，他工作盡職盡責，很快贏得了全隊職工的交口稱贊。他深有感觸地說，“盡管是當臨時班長，但責任不一樣，在‘任期’內不得不盡職盡責，對自己來說，這是展示自己管理才能的一種機會，機會不多，我十分珍惜。通過親自參與管理，提升了各種綜合能力，加強了團結協作意識。”

推行“六小員進班組”，每位員工與各種管理崗位實現“零接觸”。在實行臨時班長制過程中，我們進一步開展了“六小員”進班組活動，給人人頭上戴一頂“烏紗帽”，拿一把“尚方寶劍”，構筑了一個強有力的領導聯盟系統。我們現有5個班組，每個班組8個人左右，除了班長和代班長之外，尚有6人處于“無官一身輕”的狀態。為了充分調動所有職工的工作積極性、主動性,激活班組內每一個“細胞”，我們在每個班組設立了“六小員”：即安全工作監督員、設備器材保管員、節能降耗實施員、隊風隊紀糾察員、環境衛生檢查員、思想矛盾化解員。由他們對全班工作、學習、生活等情況進行監督管理，每周在班務會上進行反饋講評，每月在全隊范圍內評選“六小員之星”，評先情況與職工績效考核和三崗動態管理掛鉤，調動了每一個人的積極性。

職工張新民原來一直不求上進。去年12月他當上代班長后的一天，煤場消防管線突然破裂，他連手套也沒帶，第一個跳進水坑里，一盆一盆

地向外端水，經過2個多小時的奮戰，事故排除了，張新民雙手和雙腳也凍得又紅又腫。大家不約而同地向他豎起了大拇指。他笑著說：“現在我是代班長，應該做個班長的樣子給你們看看，以后不許小瞧我”。今年6月份，他又當上了班里的“安全工作監督員”，胸前掛著“安全監督牌”，這里轉轉，那里看看。先后兩次從煤場揀到廢棄雷管，上交小隊，消除了重大安全隱患。在最近一次的量化排序中，他由以前的倒數第1名，一躍上升為全隊15名。

職工通過全方位參與各種管理，逐漸實現了由崗位操作者向綜合管理角色的轉換，增強了安全生產意識、遵紀守規意識、節能降耗意識，形成了標準化作業，規范化施工習慣，工作的積極性、主動性得到有效釋放。“眾人劃漿開大船”的良好局面已經形成。今年以來，我們一隊僅燃煤和設備修理兩項節約資金就達20余萬元，七一期間，一隊被評為管理局先進黨支部。

三、課題在創企業品牌中發揮的效應

學習型團隊的靈魂是創新，而且是持續創新，創新是發展的必然選擇，是經濟發展、生產率提高的基本驅動力。我們一隊在基層創建活動中，從打造隊伍品牌、管理品牌、質量品牌三個品牌方面進行了全方位創新。

隊伍品牌-----“學習型”的隊伍。管理局第12屆工人技術比賽中，我們隊選派的兩名職工全部進入油田鍋爐工種比賽前5名，為孤島社區總分奪得全局第9名、社區系統第1名做出了突出貢獻，職工隊伍素質提高之快，令人驚喜。打造一支真正的“行業一強”隊伍，是供熱一隊打造三個品牌效應中的最關鍵一步。一隊成立后，提出了“1121”培訓思路，即：每一名師傅必須帶一至兩名徒弟，幫助他們提高技術；每一名隊干部必須承包一個班組，幫助他們抓管理；堅持每周進行理論、實踐兩次培訓；每月進行一次考試。對每次考試前3名給予50元現金獎勵，后3名給予50元罰款，并以此作為三崗制動態管理的重要依據之一。為了推進職工終身教育體系建設，構建學習型團隊的基礎工程，我們積極營造“時時有學習之機，處處為學習之所”的良好環境。通過開展“課堂進現場”、“今天我來當老師”等活動，營造了良好的學習氛圍。

楊世祥原是一名“法輪功”習練者，與“法輪功”組織徹底決裂后，他轉崗到一隊當了一名司爐工。崗位上，他總是隨身攜帶一個小本子，發現不明白的問題就隨時向老師傅請教，工作當中的心得體會和收獲他都一并記錄下來，一個供暖季，他滿滿記了兩個大本子，很快成為鍋爐崗位上的一名技術能手，先后兩次被評比全隊“學習之星”。

管理與質量品牌-----無縫隙的管理與零缺陷的質量。無縫隙的管理理念是使嚴格的管理每時每刻覆蓋到每一個崗位、每一臺設備。力爭通過無縫隙的管理，實現零缺陷的質量目標，保持集中供熱站高質量運作，低成本運行。

重新完善編制了16種設備、232條操作規程和100條設備管理制度。為實現設備操作標準化、設備本質安全化、設備運行合理化，我們將設備安全“三化三零”活動貫穿整個設備管理工作，并與推行HSE管理體系結合起來，與推行全員規范化生產維修結合起來，抓好設備的風險評估、環境評估和安全預評價，加強了設備現場管理監督。在春、夏兩季掀起的設備整修會戰中，我們依照制定的工作標準排出了詳細的檢修計劃，5臺鍋爐及192套附屬設備全部承包到班組，進而具體到個人。承包人按照“十字作業法”對承包的設備進行日常維護，確保設備處于良好狀態。每臺設備檢修記錄都有檢修責任人的簽名，如果在設備運轉過程中出現由于檢修質量問題而引發的設備故障，責任由檢修責任人擔負。自投產起，供熱一隊未發生一起人員與設備安全事故。積極發動職工提合理化建議、搞技術革新。2002年對設備運行共提出40余條合理化建議、實施10余項技術革新，收到良好效果。好范文版權所有

高素質的職工隊伍是實現團隊超越與創新的基礎和條件。隨著供暖專業化管理水平的不斷提高和燃煤工藝技術的不斷完善，對職工隊伍的管理與技術提出了更高的要求。我們將以打造名牌基層隊為動力源泉，以創建學習型組織、締造堅實的領導聯盟系統為保障，始終不渝地將溫暖送向千家萬戶。

第二篇：實行臨時班長制度實現班組全員管理

實行臨時班長制度實現班組全員管理孤島社區供熱大隊孤島社區供熱一隊始建于1988年，2002年7月進行了重組，現有職工43名，管理著全局最大的燃煤集中供熱站，供暖面積90余萬平方米。近年來，面對鍋爐由燃油改為燃煤工藝的實際，供熱大隊供熱一隊以創建學習型團隊為契機，通過創造性地實施臨時班長制度和“六小員”進班組等活動，構建了堅實的領導

聯盟系統，實現了班組全員管理體系，統一了意志，凝聚了力量，基層創建及各項工作不斷跨上新臺階。

一、課題的形成與提出供熱一隊在組建初在隊伍建設上存在兩個難點。一是職工專業素質參差不齊。不少是沒有一點供暖實踐經驗的轉崗人員，其他的雖具有一定的實踐操作能力，但文化素質較差。二是對進一步增強隊伍的凝聚力、戰斗力感到無處下手.我們搞過一次問卷調查，36.7的職工對依靠現有隊伍搞好燃煤供暖工作心里沒底，28的職工不愿意在供暖崗位上長期工作，19的職工想瞅準機會“跳槽”。對“在供暖工作崗位上，你將如何實現自己的理想和人生價值”，竟有61的職工無言以對。面對這樣一支重組后文化業務素質不高，思想不夠穩定的隊伍，大家的溝通交流存在一定困難，不能適應供熱專業化管理的需要。為此，我們以“供暖的昨天、今天和明天”為題展開了大討論，聘請了大隊領導及社區有關專家上大課，對職工進行形勢任務教育，增強做好供暖服務工作的責任感和使命感，開展了“隊干部與職工面對面”和“青春爐火樣樣紅”演講比賽等活動。通過組織職工召開座談會、交流會與輿論烘托，使大家統一了思想認識，穩定了情緒，認識到打造一支高素質的職工隊伍，既是供暖自身生存發展的需要，也是職工個體自身發展的需要。全隊上下逐步形成了“企業發展我發展，我與企業共榮辱”的思想觀念。我們全隊經過集思廣益，達成共識，將我們隊的共同愿景確定為“創建優質高效的燃煤鍋爐隊，精心打造名牌基層隊”.在此基礎上，每個班組分別確定了各自的團隊小愿景，每名職工制定出了獨具特色，內涵深刻的個人愿景。結合三個層次愿景體系的制定，我們提出了“三步走”的發展戰略，即2002年爭創油田“行業一強”，基層建設整體水平社區領先；2003年創建油田名牌，跨入油田基層建設先進行列；在此基礎上，通過持續創建，帶領隊伍積極爭創中石化金牌、銀牌基層隊。有了共同愿景的引領，使我們明確了前進的方向，增強了發展的動力。

二、課題的主要內容及實施步驟企業是一條船，它時而在風和日麗的海面上徜徉，時而也會受到驚濤駭浪的考驗。保證這條船平安穿越風浪的要素不僅僅有結實的船體，更要靠從船長到所有水手同舟共濟，與風浪拼搏的精神。為了促使和保證隊干部和職工群眾相互為本，在企業管理方式上我們推行了交互式全員管理模式。實行臨時班長制度，每名員工被推到了管理者崗位。隊伍重組之時，我們隊干部喊破了嗓子，各方面盡量趕在前頭，個別職工仍然我行我素。在班組內部更是如此。我們對此進行了調查分析，發現不少職工以前就是“管理者”，有的干過施工員，有的干過班主任，都是“帶隊伍”出身。在班組內部，有的班長原來就是分流職工的學生，根本無法從內心服從別人的管理。于是我們提出了臨時班長制，給每一個人創造一個機會，讓人人參與管理。我們規定，每班先固定一名班長，代班長根據編號輪流頂替。代班長任期一周，下周由下位職工接任。代班長全面履行班長職能，負責安排部署本周全班工作，并接受班長監督。一周結束后，代班長要在周二班長會上述職，由隊干部和職工分別提出意見和建議，并對代班長進行考核打分。連續兩次獲得優秀代班長稱號的，自動轉為正式班長。代隊長制度與此相同。該辦法實行不足半年，職工學習管理、參與管理的積極性被充分調動起來，絕大多數職工重新找回了自信，學習管理、鉆研業務成了自覺行動。職工劉濤原來在施工隊當施工員，天天“吃香的喝辣的”，包工隊伍對他更是言聽計從。來到一隊以后，情緒低迷，感到無所適從。擔任兩次代班長以后，他工作盡職盡責，很快贏得了全隊職工的交口稱贊。他深有感觸地說，“盡管是當臨時班長，但責任不一樣，在‘任期’內不得不盡職盡責，對自己來說，這是展示自己管理才能的一種機會，機會不多，我十分珍惜。通過親自參與管理，提升了各種綜合能力，加強了團結協作意識。”推行“六小員進班組”，每位員工與各種管理崗位實現“零接觸”。在實行臨時班長制過程中，我們進一步開展了“六小員”進班組活動，給人人頭上戴一頂“烏紗帽”，拿一把“尚方寶劍”，構筑了一個強有力的領導聯盟系統。我們現有5個班組，每個班組8個人左右，除了班長和代班長之外，尚有6人處于“無官一身輕”的狀態。為了充分調動所有職工的工作積極性、主動性,激活班組內每一個“細胞”，我們在每個班組設立了“六小員”：即安全工作監督員、設備器材保管員、節能降耗實施員、隊風隊紀糾察員、環境衛生檢查員、思想矛盾化解員。由他們對全班工作、學習、生活等情況進行監督管理，每周在班務會上進行

第三篇：實現班組自主管理

如何實現班組自主管理

1.人本激活機制———變消極被動為積極主動

一旦激活人的潛能，就能大大調動人的積極性，此時不需管理者去推動，不需制度去強制，員工便會自動、自覺地去改善工作、解決問題、提升績效。建設自主管理型班組，就是要讓管理方式實現由命令、監督、懲罰向引導、激發、激勵的轉變。我們認為，人是精神的動物，啟動人應先啟動精神，因此我們的人本激活機制，強調將物質的以人為本，轉換為精神的以人為本。

2.全員輪值機制———人人都管事，事事有人管

通過班組組織結構重構，變班組長一人管理為全員管理。為此，班組應該制定出一套《班組管理手冊》，將班組日常運行管理方法、流程標準化，以保證人人都會管理。

3.制度公約化機制———變被管理者為管理者

幾乎人人都希望管理別人，而不希望被別人管理。班組公約機制是實現員工自主管理、體現員工主人翁精神的有效工具。在公約機制下，沒有管理者與被管理者清晰的界限，大家為了共同的目標而努力，是具有高度凝聚力的團隊。

4.承諾機制———變外驅力為內驅力

承諾機制變管理中的外力驅動為自我驅動，用承諾來約束和驅動行為。班組的承諾機制就是要在班組建設過程中，團隊成員基于責任、主動性等，承諾相關管理活動并積極兌現，支持班組管理并以實際行

動促進班組發展。例如，每月班組成員做出當月的績效目標，并向大家公示以作承諾。

5.透明化機制———時時提醒，人人監督

搭建班組的透明化管理平臺，使班組中的每一個人都成為督促者，將班組環境塑造為一個時時提醒、時時化育的平臺。

第四篇：就餐管理實行“全員育人導師制”實施方案

文山市第二中學學生就餐管理實行 “全員育人導師制”工作實施方案

一、指導思想

面對中學生思想道德建設中不斷出現的新情況、新問題，為進一步加強和改進中學生思想道德建設，以“面向全體學生，不讓一個學生掉隊”為宗旨，樹立“人人都是德育工作者”的教育理念，努力探索新形勢下學校德育工作新模式，從而有效地促進所有學生健康、快樂、幸福地成長。為進一步規范學生就餐行為，使每個學生做到“按時就餐，有序就餐，安靜就餐，節約就餐，衛生就餐”，逐步養成文明就餐習慣，結合學校的“全員育人導師制”工作計劃，現將學生就餐管理工作納入“全員育人導師制”工作中，特制定具體工作實施方案。

二、工作意義

新一輪基礎教育課程改革,追求全體學生的全面發展,倡導以人為本的理念,強調滿足每個學生不同的發展需要,尊重學生的個體差異,讓每一個學生都成為與眾不同的唯一。然而,由于中學生基數過大,教師精力有限,再加上應試教育的一些弊端,關注每一個學生的思想道德狀況,成了當前許多學校的德育瓶頸。在這種情況下,全員育人導師制,可以充分調動全體教師的積極性和能動性,能使每一個教師都參與到學生管理中來,可以改變過去班主任一力承當、力不從心的局面,挖掘出每一位教師的德育潛能,通過了解學生的生活、思想狀況,及時幫助學生,從而提高德育工作的針對性和實效性。

全員育人導師制的這一途徑,不僅對學生的學習進行了有效指導,而且關注了學生的道德、心理的成長,培養學生良好的學習習慣和生活習慣，能夠真正實現學生的全面發展。文明用餐，杜絕浪費，是學生日常文明禮儀最基本的要求。因此，讓學生養成良好的就餐習慣，有利于提高學生的衛生習慣、紀律意識、集體主義觀念等素養。

三、工作目標

1．以教育教學為中心，以學生的個性發展為主線，充分挖掘學生的潛能，使學生在德、智、體、美、勞等方面得到發展。2．調動全體教師教書育人的積極性，創建一種個性化、親情化的“全員育人，全面育人，全程育人，全方位育人”德育工作新模式。

3．使每個學生做到“按時就餐，有序就餐，安靜就餐，節約就餐，衛生就餐”，逐步養成文明就餐習慣。

四、工作職責及要求

（一）班主任職責

1．負責本班導師與學生的選配和協調工作。2．協調班內各位導師之間的工作。

3．與導師一道負責班級思想道德教育、人生觀、價值觀教育，培養學生良好的文明就餐習慣。

（二）導師職責

1．熱情誠懇、主動積極地接受學生的申請，或者學校的委托，全面深入地了解所指導學生的興趣、個性和特長及其家庭背景，采取整體與個別教育、引領、輔導相結合，關心幫助所負責的學生。

2．關注并掌握學生的思想、品德、行為表現過程，通過與學生頻繁而深入的交往，將正確的思想觀念和成功的生活經驗傳授給學生，幫助、指導學生形成良好的思想道德和心理素質，防止和糾正不良行為，促進學生身心健康發展。

3．加強與學生家長、其他科任教師聯系，全面了解學生在各方面的表現，幫助學生解決生活與學習方面的困難。

4.導師主動關注學生的生活情況，讓學生嚴格按照《文山市第二中學學生就餐管理規定》的相關要求文明就餐。讓學生節約糧食，愛護衛生，養成良好的衛生、生活習慣。

5.導師到食堂指導學生就餐（陪餐），每周不得少于1次。

（三）對學生的要求

1．經常主動地向導師匯報交流自己的學習、生活情況，接受導師指導，按要求完成導師交給的各項任務。2．積極主動地參與導師所組織的各種活動，服從導師安排。3．嚴格要求自己，遵守《文山市第二中學學生就餐管理規定》，文明就餐，節約糧食，養成良好的就餐習慣。

五、具體實施

（1）摸底建檔。導師要深化與學生家長及其他任課教師聯系，及時溝通情況，全面了解所指導學生在各方面的表現，包括家庭狀況、身體狀況、個性特征、興趣愛好、思想品質、行為習慣、心理素質、學習成績等，了解他們在思想、學習、生活各方面存在的困難。

（2）談心交流。導師關心所聯系學生的生活，并給以精神上的支持和鼓勵，提倡聊天式談心，學生每2周向導師匯報生活學習情況，導師每月至少與學生親切交談一次，每周到食堂指導（陪餐）1次。

（3）家訪。積極開展萬名教師訪萬家活動。學校提倡每學期實行家訪，與家長面對面交流，每月與學生家長交流1次，通報學生在校發展情況，掌握學生在假日里的表現，幫助和指導家長進行家庭教育，并做好記錄。可以采取電話、面談、家庭通知書、書信等形式進行。

（4）記錄。要求每位導師填寫與結對學生的家訪情況、談話和幫助措施，建立成長記錄檔案。內容包括：學生家庭及社會關系詳細情況；學生的個性特征、行為習慣、道德素養、興趣愛好的一般狀況；學生心理、生理、身體健康狀況；每學期結束，導師要做好工作總結，上交總務處。

（5）總結、個案分析制度。總務處每月集中組織導師進行總結、個案分析，探索規律，樹立典型，推廣經驗。總務處必要時對重點案例、特殊情況進行集體會診，幫助學生解決在生活、心理等方面的困惑，最終培養學生良好的就餐習慣。

六、考核評價

學生成長導師制對學生強調多元化評價，發展性評價，過程性評定。在就餐管理工作中，看學生的表現和習慣養成，要求學生珍惜糧食，愛護衛生，遵守紀律。同時看學生思想品德、心理素質與個性發展情況。1.食堂工作人員每餐都會對學生的就餐情況進行檢查，發現學生未按就餐要求就餐的，必須立刻聯系該生的導師，導師應當天對該生進行約談，及時糾正錯誤，杜絕違規違紀現象再次發生。學生違紀情況惡劣的、屢教不改的，導師應報總務處，凍結該生的飯卡或直接取消該生的就餐資格。

2．食堂人員每餐根據《文山市第二中學學生就餐管理評分標準》對每個班級的就餐情況進行評分。總務處根據每月的評分統計情況，對存在問題的班級進行通報，扣除班級操行分，并對該班的導師進行集體約談。

3．要求導師到食堂指導學生就餐，每周陪餐不得少于1次，未按要求陪餐的導師扣其考核分0.1分/次，并扣績效工資10元/次。

第五篇：如何實現班組管理精細化

如何實現班組管理精細化

精細化是我國企業必須邁過的一道坎，也是持續改進電力生產班組管理水平的必由之路。精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內在的聯系和規律性。“細”是精細化的必然途徑，“精”是精細化的自然結果。單純看管理“精細”似乎是一個非常籠統的概念，怎么提升管理精細化，如何提升，提升什么，沒有具體、明確的內容，但要是把它放到具體的業務管理中，就涉及到工作中的諸多方面，要具體問題具體分析，不能孤立地看問題，單一地去思維。

班組是企業的細胞，而班組管理是企業的靈魂。做好班組管理，在管理中不斷提高，是應該思考的問題。班組如何實施精細化管理，提升生產班組管理水平；如何發揮班組員工的聰明才智，積極開展好班組建設；如何廣開言路，開展好合理化建議活動，發揮小改、小革的效能作用，把班組各項工作做細做實，這才是關鍵。在開展精細化管理時，首先要把開展6H（生產現場六源）管理活動作為切入點。通過查找“六源”（污染源、清掃困難源、故障源、浪費源、缺陷源和危險源）和制定“六源”整治的一系列保障措施，使班組精細化管理的實施得到了保證，同時對推進精細化有了更深刻的認識。班組能否認識精細化，關注重點和細微并在具體工作中應用精細化，提高工作質量并形成員工自覺的行為和氛圍，這是目的。

一、認識精細化 關注重點和細微

首先，對“精細化管理”要從思想上重視它，積極接受它。對自身來說，精細能體驗個人的精明、細心的工作作風，能培養個人嚴謹扎實的工作風格，對待工作高標準、嚴要求，努力做到盡善盡美、精益求精。精細不是小氣，是一種深度、一種拓展。它能培養人的一種深層次的文化，延伸成為個人的內在氣質、工作習慣和素養，為以后工作、生活鋪就平坦的路。對于企業精細化管理來說，是企業為適應集約化和規模化生產方式，建立目標細分、標準細分、任務細分、流程細分，實施精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學管理模式。在管理上“精雕細琢”，充分調動員工的積極性，運用現代管理手段和方法，把技術管理、設備管理、安全管理、勞動管理、經濟分析等抓細抓實，做到“細”。對工作過程，做到嚴謹、周密和細微，如工作的規范流程、計劃方案、技術標準等；對工作結果的完美、有效和最佳，如規范流程的高效性、方案的效益性、技術指標的準確性等都做到“精”。

其次，應當正面認識“精細化管理”的內涵。第一，加強精細化管理，是要以貫徹落實科學發展觀，在保證安全生產的前提下，有效擴大生產，保持可持續發展。第二，加強精細化管理，是要通過必要、合理和有效的控制，保證良好的質量和到位的服務，提高管理效率，降低管理相對成本，創出效益。管理的成本在所有工作中都存在，但是并不被人們所清晰認識。同樣的工作，沒有效率和效益，實際上是在浪費管理成本，而且是持續的浪費。但如果我們能認識和了解低效率和低效益的關鍵所在，關注重點和細微，完善流程并予以控制，責任到位，看似在增加工作量、增加投入、增加成本，但只要產生質變的結果，產出有價值的效益，實際上是降低了相對管理成本。第三，加強精細化管理，強調和提升價值的創造能力。我們通過實施6H管理活動這一舉措，使設備管理、安全管理、基礎管理、質量管理等都得以提升，充分說明推動了精細化管理和實施精細化的創造性和效益。

二、有序管理 健全制度 逐步推行班組精細化

有序管理的重點是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意識，包括權利和約束，通過梳理自己負責的工作內容，明確職責，掌握正確的工作方法，建立規范的工作流程，尋找工作和服務上的差距，并采用循序漸進的方式做細、求精。用精細化管理審視低效率、低效益的日常工作，并根據重要性和影響面確定改善的內容和目標，尋求突破點。因為，任何一項新工作、新任務、新項目、新技術、新工藝，都應當全新地將精細化管理灌入其中，確立新方法，建立新標準。方法和標準，就要依靠健全的制度，規范的標準制度，這不僅是指導，更重要的是約束和規范人的行為，并提升成為精細化管理工作的基礎保障。從健全制度、夯實基礎管理、統一標準著手，不斷提高管理者的預測和控制能力，不斷向精確的目標靠近。

三、班組“精細化管理”要有長久性

長久而堅定地實施精細化管理，應當有嚴格、可操作、有效的監督手段，否則會影響執行效果的評判。在“精細化管理”整個系統過程中，我們還應當及時地挖掘和發現執行中存在的問題，探索好的解決方法，科學持久地改進，將決定的事做正確。推進精細化管理，既是對傳統粗放管理工作的警示，也是對發展新階段管理工作提出的更高要求和標準，搞精細化不是形式，而應當付諸于行動中，不斷學習，不斷提高，使精細化管理成為我們共同的自覺思維和行為，并不斷完善和發展精細化管理的內涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，適應競爭和發展環境的變化。

要生存和發展，就要不斷地創新，但唯一不變的惟有精細化的管理。在班組實際生產管理中，把精細化管理的側重點放在安全生產、質量管理、技術管理、基礎管理等幾個方面，切實加強精細化管理，使各項工作真正步入正規化、規范化和科學化管理的軌道。

四、運用“精細化管理”，提升班組具體工作質量

1、安全管理實施精細化。第一，要加大安全監督、檢查的力度，及時排查和消除事故隱患，認真分析各種生產事故，吸取教訓，舉一反三，全面檢查安全責任是否落實到位、安全措施是否得力、事故隱患是否存在、“四不放過”是否真正做到位等。扎扎實實地抓好安全工作，長期堅持查“六源”活動，并形成PDCA的閉環控制，確保安全生產過程的“細”與“實”。第二，班組安全管理的精細化，重點內容在現場管理。（1）配備完善的安全設施，消除裝置性違章，保障作業過程的安全。（2）設備管理整潔，安全附件齊全，嚴格執行設備巡視、點檢制度，及時消除事故隱患。（3）抓好安全培訓，開展危險點分析與預控，消除人的不安全行為，杜絕物的不安全狀況，嚴格執行安全紀律、工藝紀律、勞動紀律。（4）材料、備件擺放整齊，各種工具、器材實行定置管理，物放有序，安全標志齊全，色標醒目。（5）嚴格執行技術規程及班組安全制度。（6）班組員工要在生產現場做好各種信息的收集、傳遞、分析、處理工作，及時了解安全生產情況，及時處理生產中反映出的問題。各種原始記錄必須做到準確、標準、規范。

2、質量管理實施精細化。全面推行 IS09000 質量管理體系，質量是企業的命脈。要嚴格按照體系文件的要求，對班組生產作業的全過程進行控制，從嚴規范管理，抓三項措施（組織措施、技術措施、安全措施）的落實、把好各質檢點的驗收關。搞好持續改進，提高檢修質量，從保證設備穩定運行和可靠性出發，提升質量意識。

3、技術管理實施精細化。第一，在設備改造方面，堅持科技創新、挖潛改造，進行小改小革。以“小、實、活、新”為原則，開展“QC”現場攻關活動，解決設備中存在的先天不足和薄弱環節，提高設備的安全可靠性。第二，積極推廣和應用新技術、新工藝、新設備，實現增產節資，控制費用，降低成本，促進技術進步。第三，在對外委托的設備改造施工中，要針對工程特點，組建項目團隊，應用項目管理的四步法（啟動、計劃、實施跟蹤與控制、收尾）進行項目管理，通過建立完整的組織措施，保證施工改造的有序進行，同時形成系統化的項目管理方法，才能提升技術管理水平。

4、基礎管理實施精細化。管理說到底是如何完成任務、創造效益。基礎管理的扎實與否，直接影響著班組整體管理水平。第一，必須依“三標一體”的具體要求，本著“標準化、規范化、科學化”的原則，盡量在基礎工作的編制和整理上體現其“合理、實用、簡潔”的特性，力求滿足實際生產工作的需要，有利于生產管理，盡量避免形式化的東西，并虛心學習和改進不足，結合班組實際情況不斷整改和細化基礎工作，使班組基礎管理更加完善并真正發揮作用。第二，夯實基礎資料，班組要對所轄設備的技術資料要做到精細。設備系統圖冊要隨系統的變化隨時更改；備品配件清冊要隨設備的更新改造及時更新；設備臺帳、技術報告等要分類保存、定置管理；設備歷史記錄要齊全、歷史數據要準確，做到心中有數等等。這樣全方位的支撐和精細的管理，才能保證基礎資料管理的實效性和具體工作的融合性，才能保證班組各項工作落到實處。

五、結語

1、精細化管理需要我們不斷完善流程、改進工作。通過精細管理，改進弊端，打造品牌。只有在“精細化管理工程”的核心精髓被全員接受和認同的情況下，全體員工建設精細管理工程的積極性和創造性才能最大限度地得到發揮，當基層每個員工體現精細化時，班組工作才能得到保證，企業才能得到有效的發展。

2、只有認識精細化 關注重點和細微，逐步推行精細化，運用“精細化管理”，才能提升具體工作質量。在生產班組實施精細化管理是一個動態、開放的系統工程，需要現場管理的班組長和技術人員具有較高的自身素質、強烈的事業心和責任感，既要懂生產、精技術、通安全、熟管理，又要有一套靈活的工作方法和思路。同時，在班組實施精細化管理，還要根據不同階段、不同時期可能出現的新情況，不斷細化和量化管理，實現整體工作的規范化管理與運作，以目標管理來保證各項要求的具體落實。

海爾的5S管理

現在很多企業都在推行5S管理，其中比較典型的應該是海爾集團的5S。而且它還在日本創建的“5S”現場管理模式基礎上進行了補充，形成了“6S”管理體系。

一、“6S”管理的含義

日本企業流行“5S”管理法的內容包括：整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seisu）、清潔（Seiketsu）、素養（Shitsuke）管理活動。“5S”是對生產企業現場環境的綜合治理，由此可以看出一個企業的管理水平，看出企業員工的素質。“5S”的核心是素養，沒有職工隊伍素養的相應提高，“5S”管理法難以開展和堅持下去。海爾增加了“安全（Safety）”，仍是S開頭。海爾“6S”管理的基本含義如下：

整理：通過清理，將辦公場所和工作現場中的物品按用和不用分開，需要品留下來，妥善保管，不需要品進行處理或報廢，現場只保留必要的物品，進而改善作業環境，增加作業面積，提高工作效率。整頓：在清理的基礎上，合理規劃現場空間和工作場所，將需要品依據定位、定品、定量的標準，擺放整齊，予以標識，令所有人都清楚、都明白，使尋找需要品的時間減少為零，提高工作效率。

清掃：將辦公場所和工作現場看得見、看不見的地方全部清掃干凈，保持無垃圾、無灰塵、無臟污的干凈整潔狀態，防止污染發生，維護保養設備，改善生產經營環境，提升作業品質。

清潔：維護整理、整頓、清掃的成果，實行標準化、制度化，形成干凈、衛生的工作環境，經常保持環境美觀，創造明朗、干凈的生產或工作現場。

素養：從根本上提升員工的素養，建立習慣與意識，養成嚴格遵守規章制度的好習慣、好作風，使整理、整頓、清掃、清潔等改善活動成為員工的自覺行動；進而提高企業管理水平，提升企業的美譽度。

安全：采取系統措施，建立人員、場地、物品的安全系統，建立發現安全隱患、避免和消除安全事故的機制，采取有效措施，使防傷病、防污、防火、防水、防盜、防損等保安措施落到實處，在工作狀態、行為、設備及管理等一系列活動中，給員工帶來既安全又舒適的工作環境。

二、“6S大腳印”的方法

在海爾的每個生產車間，在開班前、班后會的地方，有兩個大腳印，顏色是黃的，被稱為“6S大腳印”。“6S大腳印”前方一般都有高懸的一塊大牌子，上面寫著整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全幾個大字。“6S”腳印旨在提醒上、下崗的員工，其責任區是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”標準。每日班后，班長都站在此處，總結當日“6S”及其它工作指標完成情況。班前會班長站在腳印上講評昨日“6S”工作和當日要求，并要求昨日執行“6S”較差員工站在腳印上，檢討自己的工作，比如違背了“6S”中的哪一條，對自己工作中的缺點、不足，進行自我反省，負責人說明情況，進行溝通，并給予批評、幫助。

一開始，海爾只讓工作中出了問題的員工站到大腳印上進行反省，以改進工作為目的，就事論事，制度公開，執行公正，這種當眾自我批評的方式，對規范員工行為，起了顯著作用，受到員工的普遍接受。

1998年，江澤民主席到海爾參觀時，欣然站到大腳印上，人大常委會長吳邦國說：“主席，您站錯了，那是工作有問題才站的”，江澤民反應機敏，馬上說：“吾日三省吾身嗎！”

這件事觸動了海爾集團。此后，海爾把大腳印的黃角板改為綠角板，海爾不僅讓當天工作上出錯的員工站在上面，勇于承認錯誤，接受同事的批評，并進行自我反省。同時，鼓勵當天做出成績的員工站在上面，介紹工作經驗和事跡，進而起到表彰先進、鞭策后進、激勵全體的作用。2000年以后，海爾開始在海外建立工廠，由于文化差異，海爾在美國南卡工廠的美國員工們不愿意站在大腳印上充當“反面教員”，他們說，讓員工站在“6S大腳印”上，是對員工的一種侮辱。經研究，工廠決定，變有問題反省為有成績表揚，鼓勵工作優秀員工站在“6S大腳印”上，與大家分享經驗。

另外，海爾還堅持開“6S”班前會，在所有海爾海外工廠每天都必須召集一次，工作表現優異的員工要站在“6S大腳印”前，面向同事們介紹經驗。

三、“6S大腳印”的推行

一是達成共識。在推行“6S”管理時，必須認識“6S”管理的真正意義，消除心理障礙，克服自以為是的排斥心理；樹立嚴格、認真、執著、持之以恒精神，要讓員工內心真正接受“6S”管理。

二是成立推行組織、明確責任。誰是“6S大腳印”的推行者？應該由有一定威望、協調能力強的中高層領導出任推行者，一般是直接管理生產的最高領導者。領導者必須身體力行，自己首先實行“6S大腳印”法，這樣，在企業員工中全面推行“6S大腳印”方法，也就有了基礎。

三是先試點后推廣。通過樣板解決引導問題。在試點中，要找出推行“6S大腳印”遇到的問題，為全面推行找出規律，掃除心理障礙，注重解決員工主動接受“6S大腳印”管理法問題。

四是全面推廣。按單位制定實施“6S大腳印”管理方法的規劃，包括宣傳手段、思想溝通、教育訓練、過程控制、檢查評估等。

五是總結經驗，使之規范化。要按單位總結“6S大腳印”管理方法的經驗，形成管理制度，長期貫徹實施，并不斷檢查改進。“6S大腳印”方法已經深入到了海爾每一個員工的血液中，做到了“6S”，就是榜樣，感到榮耀、自豪；做不到“6S”，感到羞恥，進而修正自己行為，直到完成“6S”要求。它不僅是一種有效的生產管理方法，更是融入了企業文化的現場管理法。

四、“6S”管理法的效果

企業追求卓越是建立在員工追求卓越的基礎上。企業和員工追求卓越的前提是素質不斷提升，理念、方法、機制、制度、執行、結果都要不斷的自我超越。自我超越的人，必須具有批評和自我批評的素養，必須永不自滿、永遠進取。

海爾“6S”管理法的表現是“就事論事”，實質上是塑造企業和員工的“工作倫理”，真正意義在于追求卓越。“6S”管理法的實踐證明，其效果顯著。

首先是八個為零：虧損為零；不良為零；浪費為零；故障為零；切換產品時間為零；事故為零；投訴為零；缺勤率為零。

其次是樹立海爾形象，6S成為最佳的推銷員，在行業內被稱贊為最干凈、整潔的工場，無缺陷、無不良、配合度好的聲譽遠揚，忠實的顧客越來越多，來參觀的人越來越多，爭著到海爾工作的人越來越多。

第三是“6S”成為海爾品質零缺陷的護航者。提高員工品質意識，機械設備正常使用保養，產品按標準要求生產，檢測儀器正確地使用和保養，干凈整潔的生產現場，這是確保品質的前提.