第一篇：績效管理,企業的管理之首道

績效管理，企業的管理之首道

績效的打造依靠行為，所以管理績效有的時候也要管理行為，而行為的產生需要具備三個要素：知識、技能與意愿。知識是知道做什么，技能是知道如何做，意愿則是決定做與不做的關鍵。一個高績效的文化往往是在這三個方面都有非同凡響的表現，知識與技能的獲取不是一件很難的事，但意愿是一個取決于每一個人的內在價值判斷的事情，比如積極性。最難管理的就是這一點，而對高績效文化起決定性作用的也是這一點。

具體到績效管理的全過程，有三大流程：目標設定、跟進輔導、績效評估。很多公司在績效管理中，過多地將重點放在了目標設定和績效評估上，并為此花費了大量的時間與精力來培訓經理人員，反而對跟進輔導關注得不夠，似乎一年當中只有年頭和年尾這兩個時間點上，對應于目標設定和績效評估，績效管理才會被提及。

績效考核是現在企業的管理之首道，如何進行績效考核，讓績效考核不流于形式，卻一直困繞著人力資源工作者。績效考核的作用在于“激勵”，前提是員工與管理者認真參與。一個受到抵觸或者敷衍的考核方法是無法起到激勵作用的。可是，公司少則幾十人，多則上百上千人，怎樣才能通過一套考核方案將80%的或以上的員工都被激勵起來呢？為了解決這個問題，譚小芳老師認為，績效考核的原則有如下：

1、公平原則。

公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。

2、嚴格原則。

考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

3、單頭考評的原則。

對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。

4、結果公開原則。

考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

5、結合獎懲原則。

依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。

6、客觀考評的原則。

人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

7、反饋的原則。考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

8、差別的原則。

考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

提升企業績效，要從總體戰略規劃開始，對企業所處各類市場、各類業務詳細規劃，涉及組織結構調整，部門職責和責任邊界的劃分，信息流、資金流、物流等流程的合理順暢，企業文化氛圍的營造，組織行為的規范，人力資源規劃、薪酬和績效考核設計等諸多內容。

所謂高績效文化，其核心價值觀必然是圍繞追求優秀績效的，例如IBM的力爭取勝、NOKIA的顧客滿意、GE的追求完美；而文化的其他價值判斷，如什么樣的員工是優秀員工、什么樣行為應當被獎勵等，也必然圍繞追求高績效來展開。相應的，企業的薪酬制度、員工招聘、晉升等也會以高績效為導向進行設計。所以，概括一句話，高績效文化就是強烈追求優異績效、強烈渴望勝利的文化。在這樣的文化中，員工會自動自發的設法提高個人能力以提升績效，組織會依據績效對員工進行評價，員工的薪酬、獎勵、晉升均依據績效而非領導者的主觀判斷。當高績效文化成為企業內的共識時，其他不和諧的聲音就會被消除，企業的組織結構調整、流程優化等變革就會成為順理成章的事情，從而避免不必要的阻力。

企業應該清晰的界定什么是成功，并向員工描述出實現成功的策略。對優秀的企業而言，其整體績效的衡量指標不是單純的盈利水平或銷售額，而是以績效

為基礎的企業生存能力，是持續的為客戶所認可的績效創造能力。同時，企業的整體目標應當通過層層分解傳遞到每一位員工，給每一位員工建立追求的目標，使員工了解其工作將會直接影響企業的整體目標實現。有了目標作為導向，管理者就可以通過不斷授權，讓員工自動自發的開展工作，從而建立起組織信任的氛圍，讓員工體驗主人翁般的感覺。

在目標確立后，企業應當以目標完成與否進行考核，而摒棄主觀的、模糊的傳統考核方式，構建起以目標考核和關鍵事件考核為基礎的績效管理機制。并配套相應的激勵機制，在不斷激勵和考核中強化員工對績效的追求和對高績效文化的認同。管理者應當認識到，為“企業政治”目的人為操縱考核結果也許會暫時幫助管理者避免與某些職工的沖突或完成一些特定的目標，但這種有意操縱行為最終會損壞管理者和組織整體的利益。

高績效文化的建立不是通過一次運動或短短兩三年的時間就能夠達到的，而必須通過持久的不懈努力，通過大量的溝通、宣傳和培訓，通過在實踐中加深員工的認識逐步構建而成。因此，建立順暢的溝通渠道，利用企業的內刊、網站、會議、宣傳欄等形式加強培訓，通過各種場合和機會宣傳高績效文化是建立高績效文化的必然途徑。

在當前激烈的市場競爭形勢下，文化管理已經取代了變革管理，成為影響力最高的HR實踐，并且已經成為HR最重要的核心競爭力。HR必須善于將企業文化與企業績效融合，建立起符合市場需求和公司要求的高績效企業文化系統。而高績效文化的企業必然能夠順利渡過寒冬，成長為卓越的行業領導者。（作者：譚小芳）

第二篇：績效管理在企業管理中的作用

績效管理在企業管理中的作用 來源：管理人網2010-02-27 08:07:34文字大小：【大】【中】

【小】我要評論

企業管理的范圍比較寬泛，一般包括生產管理、供應管理、營銷管理、人力資源管理、財務管理、戰略管理、技術管理和綜合管理等，在這里不做具體的介紹。結合自己多年的經驗以及中國目前的企業經營的實際情況，從戰略、組織和人本三個維度進行企業管理的分析。

目標是企業經營的方向，他來源于企業的戰略，因而戰略管理在企業的管理中起到了先行和主導的作用。在目前國內的企業運營中，民營企業中的中小型企業的企業管理，戰略管理主要體現在老板的思維里面，一般沒有具體的部門來執行這方面的工作;大型國有企業和一部分管理規范化的民營企業已經逐步建立起完備的戰略規劃管理部門。

戰略規劃的落地有賴于組織的實施，因而組織扮演了一個執行和協調者的作用。在企業的實際運營中，我們發現組織的部門劃分、組織的工作分配、組織的管理制度和管理流程構成了組織運行的主要架構。

組織良好運營的基礎來自于人力資源的管理。現代的人力資源管理已經涵蓋了從員工招聘入職到離職的整個職業生涯周期，包含了選、用、育、留四個關鍵環節。可以根據企業的實際情況和發展階段，將人力資源的管理分為基礎應用階段、進階階段和定制化階段。在基礎應用部分，主要包含了人力資源的戰略、招聘、培訓、薪酬激勵和績效考核五個方面的內容。隨著五方面人力資源管理基礎能力的構建，才能進入到人力資源的進階階段。進階階段主要包含了員工的職業生涯規劃、人員測評、長期激勵計劃和勝任力模型。進階階段的人力資源管理職能完成以后，才能逐步進入到定制化階段，但目前很多的企業往往是還沒有建立起企業的基礎人力資源管理體系，就開始搞一些定制化的人力資源管理，如：領導力培訓等等，只能起到舍本逐末的效果，培訓效果大打折扣。

在基礎的人力資源管理部分，績效管理主要是通過對員工的績效評價，達到合理評價員工的績效，從而一方面達成有效的根據考核結果激勵員工的作用;另一方面，通過對考核結果的分析，發現工作中的不足，從而提升員工的個人績效，達成企業績效提升的目的。隨著績效管理的完善，最終達到員工個人能力和企業績效互動螺旋式上升的目的。可見，績效管理在人力資源管理中起到了核心的管理作用，而薪酬的設計和培訓和組織都要服務于績效管理

第三篇：績效管理在企業管理的運用范文

績效管理在企業管理的運用

績效管理現已在企業事業單位中得到廣泛推廣和應用，我企從2008年開始實行，作為企業績效管理部門負責人和實踐者，其廣泛被引用。這里視野咨詢將從績效管理從而論述企業管理。

一、什么是績效管理

就是指企業通過各種方法和手段對員工施加影響，使員工的工作活動及產出與企業最終利益最大化保持一致的過程。其中需要明確的是：

（1）績效管理的基礎條件是使之完整的管理制度。包括財務管理制度、人力資源管理、安全管理、風險評估與控制以及商品營銷制度等。

（2）績效管理的最佳目的就是通過各種管理辦法和手段，充分發揮員工的主觀能動性，以實現企業利潤最大化的目標。

（3）常用的管理方法和手段。績效管理是一項系統工程，主要由四個環節組成。按過程可劃分為：

1、績效計劃：主要指企業的中長期發展規劃及經營計劃，要根據實際，將計劃層層分解，具體到各單位、部門及個人，要求每個崗位都要有計劃，落實到位，特點突出，計劃性強，便于考核。

2、績效實施：即通過確定目標，明確責任，有組織，有領導，通過企業的內部管理機制，落實績效計劃的過程。

3、績效考核：依據企業的計劃和各崗位的職責范圍，結合實際，確定科學管理的考核內容和標準，并按照公平、公正、公開的原則進行評估。一般采用百分制確定考核結果。

4、績效運用：

①對考核結果的運用，必須要和單位及個人的薪酬掛鉤。

②要和員工職位晉升，降級及崗位調整相結合。

③對考核中反饋的問題，要及時制定整改措施加以解決。

④為確定下步工作目標提供依據。

二、企業為什么需要績效管理？

（1）實現責任與利益掛鉤，構筑責權分明、管理科學、協調運轉、有效可控的管理體系，并達到對企業績效進行評估的目的。

（2）建立“以績效為導向”的管理模式，降低企業運作的成本，增加企業利潤率。

（3）確定各單位各崗位的績效指標，將企業的經營管理目標分解到各單位及個人，確保企業目標和個人目標的一致性，強化執行力，提高員工的工作效益和積極性、主動性、創造性。

（4）為員工薪酬的評定提供公正、公平、公開的依據。

三、績效管理的主要程序

（1）基于公司的戰略目標和經營計劃，確定考核要點。

（2）通過相關辦法將考核要點分解至各單位，在對關鍵指標加以完善細化的基礎上，結合各單位的職能范圍確定。

（3）通過量化辦法，確定考核內容及評定標準，形成績效考核表。各單位，部門內部對待員工的考核（二級考核），要細化，到點、到位，充分發揮內部考核的作用。

（4）各單位先進行內部提議，形成單位意見，將自評結果報企業主管的部門，并交公司績效考核領導小組評估審定，最終結果公示。

（5）加強溝通。各級管理人員，應針對下級單位或個人的績效實現進展情況，經常進行溝通，要為下屬提供必要的條件，幫助員工解決工作困難，督促和確保績效目標的順利實現。要正確引導員工的行動，加強員工的自我約束，發揮員工的潛能，努力塑造一個團結、和諧、積極向上的團隊。

（6）考核結果與員工的薪資掛鉤，通過經濟手段，促進和提升員工的能力和水平，補齊短板，激勵員工努力進取，創新和創造。

（7）通過完善各項管理制度及相關辦法，將考評的各個環節串聯起來，形成目標管理的考評體系。

由于績效管理的目的性強，方向性明確，程序要求嚴密，方法要求得當，結果要求公正，需要我們不斷地夯實各項管理工作基礎，推進精細化管理，才能不斷推進企業管理各項水平的提高，才能達到績效管理的最佳目的。

四、績效管理在工作中要注意的幾個問題

（1）注意管理制度的完善。要結合單位實際，明確部門崗位的職責范圍，用制度管人，避免考核中的爭議，提高工作效率。

（2）對工作程序和流程，包括各個環節的銜接要科學規范。

（3）制定考核內容時，能量化的要量化到位。

（4）注重過程中的監督和檢查。

（5）建立完善的內部統計制度，注重原始記錄及有關資料的積累。

（6）要注重考核信息反饋（），加強交流和溝通，提倡換位思考，加深理解，增強團結。對考核結果有異議的，要允許不同的意見，及時加以解決。

第四篇：禪道與企業管理

禪道與企業管理

什么是禪？拿一個故事來比方，有一個皇帝請一位著名的禪師來講禪，所有的大臣都聚到皇宮來聽，正當大家鴉雀無聲、屏氣凝神之際，只見那禪師靜靜走向前，對每個人看了看，就要走了。皇帝滿頭疑惑，問道：“你怎么還沒講就要走了？”禪師說：“我已經講完了”。這是甚么意思呢？因為禪本身是：直指人心，見性成佛，教外別傳，不立文字，也不立語言的。現在坊間有很多談禪的書，是文字禪。事實上，文字禪只是方便易法門，堤的禪是要靠自己體會，努力去做的，而做要有做的方法。身體的、精神心靈的和生命的健康，都是非常重要的，缺一不可，全方位的修練方法就是禪。六祖惠能曾：“佛法在世間，不離世間覺，離世求佛法，猶如覓兔角”，世間的一切，充滿禪機、禪意。我們學到的禪理，也要把它用在生活上。平常心

正如禪意所言：人最大的敵人就是內心所產生的憂慮、不安、懦弱和無知等。有一個成功的商人，他在年青時便擁有了許多的資產，他并沒有因此而滿足，而是去購買了大量的貨物，準備經商。突然，外面傳來了行情下跌的消息，于是他便想把商品脫手處理掉。這時候，有一位同行想趁他心情煩躁之際，以低價買進他的產品。此時他的心情十分低落，矛盾。

就在這時，又有一位同行愿意出高價購買他的產品。于是他那顆原本失落的心一下子又充滿了欲望。他認為價格一定還會有很大的上浮空間。賺大錢的想法使他遲遲不愿將貨物賣出。最后，行情暴跌，他損失慘重。

我們能夠看出，其成敗完全是由自己的內心造成的，真正的敵人不是他的砍價或抬價的同行，而是其內心的不安和對賺錢的執著。

俗話說，心態決定成敗。在商業競爭中，管理者要讓自己處于不敗之地，就要忘記在此過程中的利益得失，用一平常心去對待。管理者只有自己處變不驚才能穩定并鼓舞團隊士氣。

因為，有一顆平常心才能夠達到靜觀其變，看清事物的過程本質，才有助于下一步的決策。人身難得

生命有二個目的，第一個是學習，人人努力學習，提升自己的能力；第二是奉獻，把學習到的奉獻出來，為他人及眾生創造利益。不僅個人可以奉獻，企業也可以奉獻，例如企業盡其社會責任，照顧員工、廠商，提供顧客產品和服務，幫助經濟發展，就是一種奉獻。每個人在企業中努力工作奉獻，就可以使企業對社會的使命得到莫大的發展，就可以種善因得善果。因此，個人在生活中，時時可以學習，處處可以奉獻。

僅僅坐禪能成佛嗎？――如何因勢利導使下屬心服

南岳和尚聽說馬祖日以繼夜的坐禪，便親自來到馬祖坐禪的地方，問馬祖道：“你在這里做什么”？

馬祖回答道：“我在這里坐禪啊！”

南岳和尚：“哦，是這樣的，那你坐禪的目的是什么呢？” 馬祖挺起胸膛回答道：“當然是想成佛。”

南岳和尚聽后默不作聲，立刻從后院撿來一片瓦，開始用磨刀石磨。馬祖看了，感到很奇怪，就問道：“師父，磨瓦做什么用？” 南岳和尚泰然回答說：“磨成鏡子。”

馬祖覺得好笑，用微笑的口吻對師父說：“師父，瓦片是磨不成鏡子的。” 于是，南岳和尚便教導說：“馬祖啊，不能以為你坐禪就能成佛的。”

眾所周知，坐禪的目的是想要成佛。而禪宗的修行方法是靜坐默念，即坐禪。由于全心坐禪，能使自己認清世界和自我，得到覺悟而成佛。前文馬祖選擇坐禪也是基于這種思想。但是，坐禪和成佛有什么關系呢？

坐禪只是成佛的一種途徑，是一種外在的表現。一味地想要成佛而拘泥于這種表面化現象，這樣就會偏離禪的本質。

形成一個人的觀念很容易，但是要改變一個人的觀念卻非易事。而通過禪意智慧地以譬喻可使固執己見的對方心服。前文南岳和尚正是基于這一點，通過“用瓦磨鏡”說服了馬祖。因此，在現代管理中，對于下屬不正確的行為和思想，通過譬喻表達出來，比起簡單的斥責、說教更有說服力，更能起到和諧溝通和效果，即起到激勵而不傷害下屬自尊心的雙重效果。企業需要包容

中國醫藥集團總公司董事長宋志平講的一句：“包容既是一種智慧、也是一種胸懷、更是一種境界。”

做企業領導人得學會照顧員工，能夠吃虧，做領導不能一心只想自己，有利益就上，有責任就推，那樣的領導得不到大家的擁護。沒有比員工對企業有信心更重要的事，沒有比客戶對企業有信心更重要的事，沒有比投資者對企業有信心更重要的事”就是這個階段，即企業公眾化階段。但現在做企業又進入一個新階段，即企業社會化階段，即不僅要注重投資者、客戶和員工，也要關注整個社會、自然和資源的可持續性，注重相關者利益關系。把以人為本的思想在企業中進一步具體化。“企業是人”是說企業和人一樣是個有思想、有情感的經濟組織，今天做企業環境十分復雜，做領導帶隊伍要贏得起，也要能比較淡定地面對困難、甚至失敗，但所有失敗不應該出在責任心和事業心上，不能出在干部心不在焉和不在狀態上。越能放下自我，越能實現更好自我

一個管理者，由于能干，有時還由于自己創造過輝煌的業績，就很容易突出自己，甚至希望“一切都是老子說了算”。但是，正如一首歌中所唱到的“沒有一個人能獨自成功”。管理者過于強勢，必然會挫敗團隊積極性的發揮；管理者過于突出自我，必然會引起團隊的離心離德，甚至反對和反叛。其世界怎能不越走越窄呢？

如有時說工作壓力大，便忍不住說“我煩死了！”這時，我便一念返照，問：“說‘煩死了’的是誰？”有時與人處理不好關系，忍不住要說：“我氣死了！”就立即反問：“那個氣死了的‘我’是誰？”這樣一來，不僅工作中的煩惱越來越少，人際之間的矛盾越來越少，管理團隊也越來越順利了。

永遠都是自己的錯

不管面對什么外境，在你自己身上找原因，這恰恰是一個非常樂觀、非常積極、非常可行的人生觀。比較總是在客觀環境里去找原因，這顯然是更加積極，而不是消極；更加主動而不是被動；更加有希望而不是無奈。為什么說有希望呢？你開始改變自己的時候，你會發現你生活的世界改變了，你遇到的人改變了。生于憂患，死于安樂

“人要有憂患意識”，即要有“危機意識”。一個企業沒有危機意識，遲早會垮臺，對于個人來說，如果沒有危機意識，必然遭到不可測的橫逆。未來是不可預測的，而人也不是天天走好運的，正因為這樣，我們才要有危機意識，在心理上及實際作為上有所準備，好應付突如其來的變化。如果沒有準備，不要談應變，光是心里受到的沖擊就讓你手足無措。有危機意識，或許不能把問題消弭，但卻可以把損害降低，為自己找到出路。

機遇無處不在，調整好寧靜的心態，用敏銳的眼光捕捉機遇，并積極行動起來，把握好危機中的機遇，前面就是一面蔚藍的天空。

第五篇：企業管理績效

管理績效

通常，企業管理績效的實踐流程主要包括以下幾個方面：

一）取得高層管理者的支持

績效管理是企業管理的一個重要改革措施，僅憑HR部門不足以推動整個企業的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。

二）制定完善的實施計劃

在取得高層管理者的認同和支持之后，HR部門認真制定企業的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責任等。

三）廣泛的宣傳

任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內刊、宣傳欄、局域網等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。培養經理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎，實施起來的阻力會小一些。

四）培訓直線經理

好的管理手段要由高素質的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。

五）做職務分析

在以上工作的基礎上，開始推行企業的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務分析，制定職務說明書。許多的企業里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述。

六）出臺企業績效政策

績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎上，出臺必要的政策措施非常必要。