第一篇：對縣級供電公司績效管理的探索

對縣級供電公司績效管理的探索

摘要

電力行業是國家的命脈產業，它的發展對我國的全面經濟發展有基礎性的影響作用。為了適應國內外競爭的需要，我國電力體制也開始實行改革，但是，由于此次體制改革不單單是一次資產的簡單化分，而且關系到處于計劃經濟向市場經濟轉化的大形勢中，還要考慮到加入WTO后應對國際競爭的需要和電力企業的社會效益需求，再加上我國電力資產十分龐大，因此，改革初期電力企業的發展戰略仍然不能為許多電力企業充分把握，在這種情形下，各電力企業的績效管理仍然要在戰略目標比較模糊的狀況下進行，也給績效管理的理論研究提出了新的課題。

績效管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分。企業戰略是關于如何完成公司或業務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。企業戰略與績效管理相互作用，前者為后者提供指導，而后者為前者提供支撐，戰略壓力通過企業績效管理得以層層傳遞，并最終落實到員工的工作當中，怎樣在提高員工工作績效的同時提升企業整體績效成為電力企業績效管理的重要課題，因此，縣級電力企業的績效管理系統要實現對企業戰略的支撐，就必須建立完善的壓力傳導機制，使單純的崗位績效能夠轉化為組織績效。

本文通過對績效管理的一般過程及常用方法的研究，結合縣級供電企業的現狀和運行規律，對縣級供電企業績效管理體系目前的現狀及存在的一些問題進行了探討，并提出了若干針對性的對策，希望能對提升縣級供電企業績效管理起到一定作用。

一、縣級供電企業績效管理現狀及問題

1.1 行業特點及體制所帶來的問題

電力行業作為我國基礎產業，存在一定程度的自然壟斷性和行政壟斷性。當前，我國電力企業績效評價模式可以稱為具有行政管理特色的業績評價模式：以前在全國性的發、輸、配和售電環節垂直一體化結構(壟斷)模式下，電力企業不是嚴格意義上的企業，各企業的經營成果無法嚴格界定。為扭轉整個電力行業的效率與效益的低下局勢，原能源部、原電力部和原國家電力公司開展了“安全、文明生產達標”的“雙文明”活動，這可以說是電力企業業績評價的雛形，1993原電力部在火電廠和供電企業中開展“創一流”活動以及2001年國家電力公司又提出了開展“創國際一流”等具有行政管理特色的評價模式，并從必備條件、考核指標、評價指標三個層次提出了具體的評價指標類與評價辦法。該評價系統以一個行業標準的方式對電力企業的長期發展起著重要的標桿導向作用，實施評價的主體通常是電力行業的監管部門，其約束力和監控方式主要來自企業自身的內在追求。

國家的宏觀調控政策對于電力企業來說具有重要的指導意義，而對于縣級供電企業來說，對上級供電公司的發展戰略及目標分解的分析研究則處于其最重要的地位，長期行政管理模式的影響使一般縣級電力企業還沒有建立完善的管理體系。企業實現自身發展戰略，需要有獨立的決策權和經營權，但是縣級電力企

業長期處于行政管控之下，自身的企業職能己經弱化，形成一套輕考核、重資歷、重經驗、重關系、唯學歷的選人與用人觀念，考核的作用不能從根本上發揮出來；而且，行政管理模式滲透到企業的微觀管理當中，形成的是一種以行政級別決定管理權限的管理理念，以接受命令進行生產為核心，企業不需要對生產進行長遠規劃，也沒有必要建立戰略管理體系。并且由于電力企業所擔負的社會效益責任比較重大，而且長期處于政府行政管理狀態，因此實質上無法迅速做到短期內實現政企分開，在這種狀態下，再加上壟斷效應，縣級供電公司無法真正感受到管理壓力，對先進管理理念與技術的渴求也不十分強烈。長期的政府行為導致電力企業經營者缺位，而且由于國有資產將很長時間在電力企業中“一股獨大”，這種現象也會在相當長一段時間內無法得到改善，因而管理者缺乏負責的對象，對管理不重視的心態也一時無法扭轉。

1.2 績效管理觀念存在偏差

對現代管理技術運用不足是造成電力企業績效管理落后現狀的直接原因，而電力企業經過長時間積累沉淀形成的管理文化己經遠遠落后于現代管理理念則是其根本原因。“重生產，輕管理”的傳統觀念影響了績效管理發揮其作用。電力生產的特殊性質決定安全生產在電力企業中占據十分重要的地位，安全生產指標體現出來的價值最大，而且相對量化，易于衡量，因此給電力企業管理者一種錯覺：只有安全生產指標才能給企業帶來利益，其他管理指標無關緊要，在這種心態下，企業內部管理得不到重視便不足為奇。另外，“重生產，輕管理”的思想使得企業內部形成部門分化，在電力企業以職能為核心的組織體系中，部門間的分化會使業務流程不能暢通，進而使企業的組織結構缺乏戰略應變性。

二、企業績效管理對策

2.1 提升理念，建立績效導向的企業文化

由績效考核到績效管理，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。觀念的問題己成為企業實施績效管理最大的障礙和絆腳石，為使績效管理在企業實踐方面得到有效的實施，必須強調全員的績效意識，改變績效管理無用的錯誤觀念。必須認識到績效管理決不僅僅只是企管部、或是人力資源部門的責任。上至高層領導、下到基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任。當然，解決績效管理問題的第一責任人還是企業管理層，高層的高度重視是建立績效管理系統的關鍵因素，是推動績效管理系統有效運作的堅強支柱。在績效管理推進過程中，加強績效管理的理念的滲透，使績效管理方案得到上至企業管理高層、下到普通員工的接受。

此外，加強績效管理的理念滲透，還需建立績效導向的文化。優秀的企業文化，將會對企業的績效產生強大的推動作用，良好的企業文化能夠帶動部門和員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生一個鼓勵積極創造的工作環境。而且，企業為了培養核心競爭力，也必須加強企業文化的培養，從核心競爭力構成的三個層次來看，文化層面也處于最中心位置，是企業可持續發展的原動力，從推行績效管理的角度來說，完善制度與獲取資源都不如塑造績效管理文化重要，因為無論是制度還是資源，最終都要通過人來進行控制，而文化最終控制了人的行為方式。因此，要成功實施績效管理，適應急

劇多變的競爭市場，最大限度地發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與高效績效管理系統相融和的企業文化。

營造持續改進的組織文化，最重要的是先從根本上改變電力企業原有的、落后的管理文化，然后扎實文化基礎，完善制度。

一方面，電力企業作為傳統的國有企業，有著深厚的“中庸”文化的沉淀，考核時難免會摻雜情感上的主觀因素，且都不愿意做反面的評價，所做的考評可能含糊、混淆，對員工難以產生正面有效的引導；另一方面，電力企業由于受計劃經濟的影響，己經形成了“重資歷，輕能力”的企業文化，對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了傷害。因此，要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，向組織中的每一個成員表明，企業真正需要的、重視的、獎勵的是什么，使員工的工作更具有針對性。

2.2 加強績效考核中的溝通

現代管理理念己經從重視個人績效向重視團隊績效轉變，而團隊則意味著溝通，從這個方面來講，塑造企業的績效管理文化也就是塑造企業的溝通文化。溝通變得重要是因為在設定績效目標時，績效目標通常略高于部門或員工的實際能力，員工需要“跳一跳”才能夠得到，所以難免在實現的過程中出現困難，企業需要就如何達到工作目標同員工進行溝通。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針、經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是績效目標的調整。所有這些都需要企業的管理者與員工一起，通過溝通幫助員工提高業績。這時，企業要努力幫助員工排除障礙，不斷輔導員工改進工作和提高業績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。在績效考核結束后，企業還需要同員工進行溝通，即績效考核結果的反饋，從結果中發現問題，查找原因。通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，這樣不但可以使員工揚長避短，在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地發揮績效管理的激勵作用。企業幫助員工提高業績是一種責任，一個優秀的企業是一個對員工負責任的企業。

溝通在績效管理過程中不是開始，也不是結束，而是要貫穿于績效管理的整個過程，需要持續不斷地進行。在整個績效期間，都需要高層管理者不斷地對考核部門進行指導和反饋即進行持續的績效溝通。這種溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到雙方成功所需信息的過程。持續的績效溝通能保證高層管理者和部門負責人及部門員工的目標一致性。

結論

在電力體制改革，引入市場競爭機制的大背景之下，電力企業也在逐步建立并完善現代企業制度的大形勢下，縣級供電企業必須打破長期在壟斷條件下進行管理的定勢思維，在激烈的競爭、飛速變化的市場和劇烈變化的環境下，建立起適合自身發展的管理體系，并在戰略目標的指引下建立起完善的績效管理機制，以適應改革與發展的需要。

第二篇：公司績效管理 職責

績效管理崗位職責

1、根據公司對績效管理的要求，績效管理體系實施績效管理，并對各部門績效評價過程進行監督控制；

2、完成考核結果的統計整理及歸檔工作，并將其結果轉交薪酬管理，作為發放的依據；

3、協調績效評估中出現的各類問題、疑問及其它突發事件，并負責牽頭解決績效評估復議事宜；

4、收集、匯總、分析各單位對考核方案的修訂意見并持續優化績效評估體系；

5、定期組織實施績效考核工作，協助、指導各部門管理者有效使用考核結果，用于員工工作績效的持續改善；

6、協調各部門完成公司績效評價標準的調整，使其更符合不同階段的要求；

7、不斷完善公司考核體系；負責調查評價制度實施問題和效果，提供解決方案；

8、組織實施績效評價面談、接受員工申訴，并及時上傳、反饋考核意見工作；

9、負責公司職位勝任能力評估工作，為員工晉升、降級評定工作提供依據；

10、負責部門會議記錄工作；

11、了解并掌握本職位環境因素、職業健康安全危險源；

12、確保本職位質量、環境和職業健康安全目標實現；

13、為其他部門提供本職位工作領域的協助與支持，完成上級交辦的其它工作。合

第三篇：地產公司績效管理

地產企業公司績 效 管 理 制 度

1.總則

績效管理是企業人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務實的績效管理是提高員工積極性和公司生產效率的有效手段。為了提高公司競爭力，保證公司目標的順利達成，并在公司形成獎優罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。

2.績效管理核心思想

2.1 績效管理是實現部門目標及公司發展戰略的基礎管理保障；不是簡單的打分評級。

2.2 績效管理是促進業務目標達成的必要手段；不是工作負擔。

2.3 績效管理是所有管理者的基本職責之一；不僅僅是人力資源部的工作。

2.4 管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心。

3.績效管理流程

4.適用范圍

本績效管理制度適用于——

4.1 副總、財務總監、總經理助理

4.2 部門經理

4.3 員工

5.職責分工

5.1 公司決策團隊：

5.1.1 明確公司遠景規劃及戰略目標

5.1.2 對指標及標準的設定提供指導意見

5.1.3 參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的完成進行監督

5.2 中層經理團隊：

5.2.1 對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念

5.2.2 根據戰略目標進行戰術分解，確定行動計劃

5.2.3 中層經理提出指標及標準設定的建議

5.2.4 在過程中關注指標的達成5.2.5 對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導

5.3 員工：

5.3.1 按照績效要求完成本職工作

5.3.2 反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議

5.4 人力資源部：

5.4.1 對績效管理方案進行培訓和講解

5.4.2 監督績效管理的執行，并提出改善建議

5.4.3 隨著公司發展，動態調整優化方案

5.4.4 進行分數整合，上傳下達

6.對高層的考核

6.1 公司高層范圍——總經理助理以上人員

6.2 考核責任者——高層的考核由總經理負責

6.3 考核時間——對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2

號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》

交人力資源部。

6.4 考核內容——高層考核依據為計劃的分解，具體見《高層績效記分卡》。

6.5 考核實施——分管部門當月發生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“E”，影

響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。

6.6 周邊績效——公司高層每末進行一次周邊績效的評議，評議結果作為職業生涯發展

規劃的參考。

7.對部門經理的考核

7.1 部門類型——由于房地產開發行業的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考

核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括——開發設計部、工程

項目部、市場部、推廣部、銷售部、預決算部、計核部。在這里稱為“業務部門”，月度和

進行考核；其他作為行政支持部門，工作內容比較穩定，指標設定和權重也會在一定時

期（）內保持穩定，月度和進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務部、行政部、人力資源部、信息應用部、財務部、ISO小組

7.2 考核責任者——對部門經理的考核由其分管的直接領導進行

7.3 考核時間——對部門經理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月

初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初3號將雙方確認完畢的《部

門經理月度績效記分卡》交人力資源部

7.4 考核內容——部門經理對部門工作負全責，因此對部門的考核即為對部門經理的考核。

部門經理考核依據為部門工作指標的完成，工作指標的設定能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關鍵事件，具體考核詳見《部門經理績效記分卡》

7.5 考核實施——部門當月發生可控因素下的重大事故，部門經理當月績效考核為“E”，影

響當月績效工資，并試情況進行進一步處理

7.6 周邊績效——部門經理每半年進行一次周邊績效評議，評議結果作為其職業生涯發展規

劃的參考

8.對員工的考核

8.1 考核責任者——對員工的考核由其部門經理進行

8.2 考核時間——月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋

溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初4號將雙方確認完畢的《員工績效記分卡》交人

力資源部

8.3 考核內容——對銷售業務人員的業績完成情況，根據業績計劃進行評價，詳見具體考

核表格；對其他員工的考核，根據具體的崗位職責，提煉出關鍵事件進行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》；關鍵事件由考核者及被考核者根據溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述

8.4 考核實施——如果員工當月工作表現沒有出現關鍵事件，則他的工作績效是常態績效；

額外工作的履行，必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本

職工作綜合評分達到“C”。

9.附加獎勵

建議采納條數和部門成本節余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現，詳見《附加獎勵績效記

分卡》

10.績效管理結果及應用

10.1 對于員工關鍵事件的評分

10.1.1 針對每個職責——常態的績效分數為100分

每項績優關鍵事件加分20分每項不良關鍵事件減分20分

說明：對于一項工作，有可能出現兩個或以上績優（不良）關鍵事件，也可能同時出現績優

和不良事件，關鍵要看工作標準的制定。

10.1.2 針對額外工作—— 額外工作為加分項，完成工作加20分，未完成減20分

額外工作的權重設定為50%

說明：額外工作界定，是指崗位職責以外的，還需要是對公司具有一定價值、占用一定時間

精力（10%以上時間精力）的工作。以下幾種工作不屬于額外工作范疇：

（1）在自己本職工作范圍內，配合其它部門的工作。公司是一個運行的整體，各項工作之

間必定會有配合和交叉，有些工作會以某些部門為主，其他部門會在其中起到參與、支持、協助等的作用，但是這些工作都是本職范圍內的。

（2）本職工作內，但屬于計劃外的工作，這可以通過動態調整計劃本身來實現，但不屬于

額外工作。

考核結果等級

以考核者的評分為基本參照，經過加權平均后，得出最終考核分數，考核結果共分五個等級。

詳見《考核結果等級說明表》。如果考核指標中，有得分為“60分”，則最終考核分數等級

不得超過“C”。

考核結果等級說明表

最終考核分數 等級

?? A

135－145

125－134 B

115－124

105－114 C

95－104

85－94 D

75－84

65－74 E

60－64

10.2績效工資發放

10.3.1 鑒于房地產行業特殊性，各業務部門在項目不同階段承擔的工作責任、風險以及工作

量的大小是不同的，因此績效工資的發放也按照不同的系數來調整，以達到真正的激勵作用

10.3.2 公司在預算中確定各部門綜合系數，有條件的業務部門在預算范圍內根據各時段的實際情況調整每個崗位的系數。

10.3.3 系數需要在考核期初確定，由人力資源部進行指導和監控，并與員工充分溝通。

10.3.4 支持部門的系數在內均衡確定。

10.3.5 在部門人員編制不變的情況下，如果出現兩個項目并行的現象，則績效系數的核算為：

max（系數1，系數2）+ min（系數1，系數2）* 0.5

10.3 考核結果應用

10.4.1 部門經理及以上人員，一次考核結果評為“E”，或者連續兩次考核結果為“D”，則做調崗或下崗處理

10.4.2 員工連續兩次考核結果為“E”，則做轉崗或下崗處理。（銷售部員工除外）

10.4.3 下崗人員根據實際情況，做辭退處理或者由人力資源部統一進行為期三個月的培訓，三個月經過考察仍然不能勝任的，做降職或辭退處理。

10.4 考核結果的其它應用

10.5.1 薪點調整（針對個體）

考核等級

A B C D E

薪點調整

＋10% 0 0 －10% －20%

10.5.2 薪點值調整（針對公司全體）——

公司沒有完成當年目標，薪點值降低2%

公司完成最低經營目標，薪點值保持不變

公司完成理想經營目標，薪點值增加2%

11.附則：

11.1 本規程的最終決定、修改和廢除權屬公司決策層。

11.2本規程的解釋說明權屬人力資源部。

11.3 本規程的實施時間為2002年月日。

第四篇：公司績效管理方案

公司績效管理方案

第一章 總則

第一條 目的

為了建立、健全公司的績效管理系統，使員工的貢獻得到認可并提高員工的績效，提高職能部門滿意度，促進各職能部門內部的團隊合作精神，理順各職能部門之間的關系，協調各職能部門之間的運作，提升團隊業績，使公司得到持續性發展，特制定本規程。

第二條 基本目標

公司績效管理規程的基本目標是：

（1）通過績效管理系統的實施促進公司整體目標實現，提高整體運作能力與競爭力。（2）通過績效管理工作的開展，加強部門之間的溝通與協作，提升團隊士氣，降低企業內耗，理順部門關系，達成團隊業績。

（3）通過績效管理幫助每個員工提高工作績效與工作勝任力，建立適應企業發展戰略的人力資源隊伍。

（4）在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業文化，增強企業的凝聚力。

第三條 基本原則

公司實施績效管理的基本原則是： 公平：考核標準公平合理，人人都能平等競爭。公開：考核實行公開監督，人人掌握考核辦法。公正：考核做到公正客觀，考核結果必須準確。

第四條 評估者與被評估者 個人績效評估

管理者與被管理者均有評估權和被評估權，即均為評估者與被評估者。部門績效評估

各部門均享有對其它部門的評估權，各部門都有接受評估的義務。

第二章 個人績效管理

第五條 個人績效評估適用范圍

本管理規程的適用范圍是入職的正式員工。

試用期的員工不參加本考核，而只適用試用期考核制度。

第六條 績效評估方式

自我評估、直接上級評估、直屬下級評估三個部分。

評估對象 評估方式 員工 自我評估+直接上級主管評估

經理級員工 自我評估+直屬下級評估+直接上級評估

高管 自我評估+直屬下級評估+直接上級評估

人力資源部負責全公司績效評估工作的組織、實施、調整和監控以及制度的解釋和處理有關評估投訴。

第七條 評估內容 評估內容分為二個部分：（1）自我鑒定評估

員工本人對自己進行一個全方位的評估自省，要求作到客觀真實。（2）考核測評

考核測評: 各部門針對各崗位職能、工作任務及計劃的特點制定相應的考核內容及評估細則和權重比例，提交人力資源部備案。

第八條 評估的時間和頻率

除業務人員外，個人績效評估每季度進行一次，經營業務人員為半年評估一次。

第九條 計分方式及評分標準

級別 計分方式(一)計分方式(二)員工 自我評估得分×20%+直接上級主管評估得分×80% 經理級

自我評估得分×20%+直接上級主管評估得分×80% 自我評估得分×20%+直屬下級評估得分×10%+直接上級評估得分×50%+部門滿意度評估得分×10%+部門專項考核得分×10% 高管 自我評估得分×20%+直屬下級評估得分×10%+直接上級評估得分×30%+部門滿意度評估得分×20%+部門專項考核得分×20%。備注 直屬下級評估只分參考，不計入得分

評分標準采取等級制，具體標準如下： 等級 分值 總體表現 A級 90分以上

包括90分 出色，工作績效始終超越本職位常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準，得到接受業務 支持部門的高度評價。B

級 80分-90分

包括80分 優良，工作績效經常超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準，得到接受服務部門的滿意。

C級 60分-80分

包括60分 可接受，工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有接受業務支持部門的不滿意。

D級 30分-60分 包括30分

需改進，工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規標準要求，通常具有下列表現；偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，偶爾有接受業務支持部門的投訴。E級 30分以下 不良，工作績效顯著低于常規本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不規定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有投訴發生。

第十條 個人績效考核

考核即為每年12月中旬的第四季度考考核。

1、當內曾受獎勵或懲戒者，其考績應按＜獎懲制度＞中的規定增減之分數。

2、凡有下列情形之一者，其考績不得列為優秀。

曾受任何一種懲戒。

遲到或早退共達10次以上者。（5分鐘以外30分鐘以內算遲到）一年內請事假超過15日者。曠職達一日以上者。

3、有下列情形之一者，其考績不得列入良好 在當內曾受記過處分一次以上者。遲到或早退20次以上者。曠工二日以上者。

第三章 部門績效管理

第十一條 適用范圍

本項評估主要針對業務支持部門，不包括業務經營部門，例如人力資源部、財務部、行政后勤部的工作性質決定了其為其它部門及公司提供服務的特點，且工作性質決定其非經營性，作為公司經營的支持部門，其工作質量主要體現在支持合作服務上。因此應接受其它部門的監督及評估。

第十二條 評估方式 部門間的相互評估。

人力資源部負責全公司績效評估工作的組織、實施、協調以及制度的解釋和處理有關評估投訴。

第十三條 評估內容 評估內容分為二個部分：（1）滿意度評估

滿意度評估內容包括服務與協作的滿意度。滿意度評估由各接受業務支持的部門依據所接受服務內容所具備的評估條件及評估標準進行定性測評。（2）專項評估

專項評估內容包括工作效率、工作質量等方面的定性測評或定量評估?？己艘罁鶞手饕ǎ簫徫幻枋觥⒐ぷ髂繕伺c任務計劃等。

專項評估由公司根據各部門所具備的主要職能，制定評估條件及評估標準（部門專項評估表），各部門可在此基礎上繼續細化，并提供反饋意見，人力資源部綜合各方面意見進行補充、修改、完善。

第十四條 評估的時間和頻率

部門績效評估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬進行。

第十五條 計分方式

部門評估計分方式為：部門滿意度評估得分×40%+部門專項評估得分×60%。

第十六條 部門績效評估的等級說明 部門績效評估按照以下等級標準進行： 等級 分值 總體表現 A級 90分以上

包括90分 非常滿意，提供的服務始終超越接受服務部門的常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準，能夠設身處地為接受服務的部門著想，積極主動溝通，態度熱情，給接受服務部門的工作帶來極大的方便。B級 80分-90分

包括80分 比較滿意，提供的服務經常超越接受服務部門的常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準，能夠了解接受服務的部門的要求，態度比較熱情，給接受服務部門的工作帶來方便。C級 70 分-80分

包括70分 可接受，提供的服務維持或偶爾超越接受服務部門的常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，不影響接受服務部門的正常工作。D級 60分-70分

包括60分 不夠滿意，提供的服務基本維持或偶爾未達到接受服務部門的常規要求，通常具有下列表現：偶爾有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，或有時服務態度不好，有時影響接受服務部門的正常工作。

E級 60分以下 非常不滿意，提供的服務顯著低于接受服務部門的常規工作標準要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務，服務態度不好，嚴重影響接受服務部門的正常工作。

第十七條 部門績效評估的實施 人力資源部是部門績效評估工作的組織者和協調者。

每季度初，人力資源部向各部門發放《部門間滿意度評估表》和《部門專項評估表》。各部門的主管組織本部門員工認真填寫接受其服務的內容、時間，對該項服務的滿意程度。在重要事實記錄中主要填寫被評估部門在提供該項服務時的一些主要表現，與評估部門的需求差異等。

每季度末，各部門向人力資源部交回填好的《部門間滿意度評估表》和《部門專項評估表》，評估部門根據本季度中對被評估部門所提供服務的記錄，對被評估部門的總體滿意程度做出評價，同時給出被評估部門工作改進的建議。

人力資源部對各個部門的評估結果和工作改進建議進行整理，得到每個部門總體的相關部門滿意度程度和專項工作的情況，并將評估結果和工作改進意見反饋給被評估部門。

第四章 績效評估的項目構成

第十八條 績效評估管理的項目構成：（見下表）

績效評估項目名稱

評估人 評估對象適用范圍 適用范圍使用的評估表格 個人績效評估 對自我評估 所有員工 員工個人考核測評表（自評）自我鑒定表

對直接上級評估

所有員工 部屬評估表

對下屬評估 所有干部 員工個人考核測評表（評下級）部門績效評 非業務所有部門 非業務所有部門 專項評估表 部門間滿意度評估表

第五章 各項評估所占權重

第十九條 各項績效評估分數所占的權重

對于從事不同性質工作的員工來說，各項績效評估分數在總分中所占的權重有所不同。具體如下表所示: 只采用個人績效考評方式： 被評估對象

各項評估分數所占權重 合計

自我評估 上級評估 下屬評估

高管人員 20% 80% 0% 100%

經理人員 20% 80% 0% 100%

員工 20% 80% / 100%

采用個人績效考評+部門績效考評方式： 被評估對象

各項評估分數所占權重 合計

自我評估 上級評估 下屬評估

部門間滿意度評估 部門專項評估

高管人員 20% 50% 10% 10% 10% 100%

經理人員 20% 50% 10% 10% 10% 100%

員工 20% 80% / / / 100%

第七章 申訴

第二十條 申訴

各類評估結束后，被評估者有權了解自己的評估結果，評估者有向被評估者反饋和解釋的職責。被評估者如對評估結果存在異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，被評估者有權向人力資源部提出申訴。申訴時需提交績效評估申訴報告及相關說明材料。人力資源部需在7個工作日內，對申訴做出答復。

如申述成立，必須改正申述者的績效評估結果，同時被評估者的評估結果將因此受到影響。

第八章 評估者訓練

第二十一條 評估者的訓練

強化評估者訓練，提高評估者評估意識和考核能力（觀察能力、指導能力、評價能力），確定評估者應遵守的評估規則。

（1）評估者訓練，須使評估者在相互學習，取長補短的基礎上，執行統一的考核標準。包括充分理解全公司的績效評估程序、評估方法與考核要素，以及如何避免與糾正考核失誤等。（2）評估者訓練，須使評估者充分體會被評估者的立場，把握被評估者的有關情況，以及如何更加公正合理地進行績效評估等。

（3）評估者訓練，須在績效管理實施過程中不斷提升績效管理理論水平，對績效管理工作提出改進建議和意見。

第九章 參與者責任

第二十二條 參與者責任（1）人力資源部：

績效評估實施辦法的培訓與溝通，確保參與績效評估的員工和管理者明確績效評估的目標和意義，掌握績效評估的標準和方法；準備績效評估所用的各種表格；負責組織、協調績效評估工作，進行時間進度控制、答疑等；撰寫績效評估的總結報告，就存在的問題和改進建議向公司管理層報告。（2）經理及高管人員

負責指導下屬進行自我評估，并客觀公正地對下屬的績效進行評估；與下屬進行溝通，幫助下屬認識到工作中存在的有待解決的問題，并與下屬共同制定績效改進計劃和培訓發展計劃；針對部門績效評估結果及他方提出的建議共同協商改進。并對績效評估中出現的問題隨時與人力資源部溝通，向人力資源部提出建議。（3）所有員工

認真進行自我評估，并與直屬上級進行開放的交流溝通；主動制定個人發展規劃；認真進行相關的評估工作。

第十章 建立有效溝通系統

第二十三條 溝通的目的

旨在為各級主管定期對其下屬進行績效管理時進行有效的雙向溝通。各級主管不僅負有評估、督導其下屬工作的職責，而且還負有培養、訓練、引導、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責。同時，員工也有權利監督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培養、訓練與支持的權利，應有機會不斷提高自己的能力，在工作中實現個人發展。

績效管理應形成真正的溝通，而不僅僅只打個分，然后要求下屬認可接受，這樣就無法把公司的理念貫徹下去，也不能使下屬在工作中得到有效的培養與提高。合理的績效管理不僅給工作做出總結、評估，更重要的是要發現存在的問題及改進的措施。要通過坦率的溝通使員工找到工作的不足之處及改進的辦法，端正工作態度，同時通過各種措施使其工作能力與績效大幅提高，并加強團隊合作精神。第二十四條 溝通要求

（1）主管在與下屬進行溝通時，要與所有下屬都單獨溝通，員工也可以提出與主管進行溝通。（2）溝通不同于一般的談話，主管及員工均應在溝通之前按其內容要求做好相應準備。（3）溝通要形成溝通記錄并根據情況形成個人發展計劃。為了改善員工工作狀況，原則上要求對于績效評估為D等（包括D等）以下的人員必須填寫溝通記錄表。該表由主管填寫，一式三份，主管與員工各持一份，并將另一份與績效評估結果共同上報人力資源部。

（4）個人發展計劃指結合員工崗位需要及個人發展意向，雙方經溝通達成的促使員工自身素質、技能提高的發展計劃，可以包括參加培訓、特別指導、指派特別項目、崗位輪換等。

第二十五條 溝通內容建議

通過內容應由三部分組成，即工作目標和任務、工作評估、改進措施。（可根據實際情況有所增刪）

（1）確認工作目標和任務（使本部門或團隊思想、行動保持一致）；（2）主管和下屬討論計劃完成情況及效果、目標是否實現；（3）主管闡述部門中、短期目標及做法。

（4）員工闡述自己的工作目標，雙方努力把個人目標和本部門目標結合起來。（5）共同討論并確定下個績效期的工作計劃和目標及為達到此目標應采取的措施。（6）員工向主管提出工作建議或意見。（7）對員工工作做出評估。

（8）回顧和討論過去一段時間工作進展情況，包括工作態度（責任心、敬業精神、團隊精神等）、工作績效、企業文化建設等，什么做得好，什么尚需改進。

（9）討論員工工作現狀及存在的問題，如工作量、工作動力、與同事合作、工作環境、工作方法等。

（10）討論對員工工作的要求或期望。

（11）討論員工可以從主管那里得到的支持和指導。（12）改進措施（應有相應的個人發展計劃）。

（13）雙方討論前一階段個人發展計劃落實情況（如工作能力、經驗的提高）。（14）在分析工作優缺點及存在問題的基礎上提出改進措施或解決方案。（15）制定短期和長期個人發展計劃（或需求）。

第十一章 結果的應用

第二十六條 評估結果的應用

評估結果的應用是指將依據對被評估者的評估結果,實施相應的人力資源管理措施,將績效管理與其它人力資源管理制度聯系起來?？冃гu估結果主要運用于以下幾個方面：（1）作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據。（2）作為績效獎懲的直接依據。

（3）記入員工發展檔案，為制定員工職業生涯發展規劃提供依據。（4）作為協調改善部門間運作關系的工具。

第二十七條 績效改進計劃

各級評估者和被評估者應及時針對評估中未達到績效標準的項目分析原因，制定相應的改進措施。評估者有責任為被評估者實施績效改進計劃提供指導、協助以及必要的培訓，并予以跟蹤檢查。

三級協調整改措施：

（1）一級協調整改措施為：根據部門間不滿意的事項，由人力資源部組織部門主管進行面對面的協商，對問題存在的原因進行分析，尋找解決問題的途徑，力爭達成共識。

（2）二級協調整改措施為：在一級協調整改措施不足以解決部門間不滿意的事項時，由人力資源部將所存在的問題上報行政總裁，尋求有效的解決途徑，力爭達成共識。

（3）三級協調整改措施為：在二級協調整改措施不足以解決部門間不滿意的事項時，由人力資源部將所存在的問題上報董事長，由董事長在高階管理層會議上對存在的問題進行決策。

第二十八條 獎懲辦法

根據當年的<薪酬方案>中制定的績效考核獎金兌現規定操作。

第二十九條 員工發展檔案

各級管理者應將員工歷次評估結果記入員工發展檔案，作為員工培訓發展的依據。

人力資源部有責任依據公司目前的員工狀況，制定有針對性的培訓計劃，安排組織各部門員工參加培訓。

第十二章 附則

第三十條 本制度只對績效考核作原則的、宏觀的制度性規定，季度考核、所有表格及表格的具體內容由根據當年當季度的工作目標編寫，報總裁及相關高層管理人員核準后使用。第三十一條本文件解釋、修改權在人力資源部。第三十二條 本文自 年 月 日起施行。

第五篇：探索風電運行管理新模式

探索風電運行管理新模式 提升企業經濟運行能力

近年來，隨著全球性生態環境的惡化和資源的短缺，低碳經濟的發展模式受到世界各國的廣泛關注與青睞。大唐山東新能源公司作為以風力發電為主，積極推進其他清潔能源的開發和利用的新型能源公司，其產業和未來發展方向符合國家的產業政策及國家加大經濟結構調整的時代趨勢，積極探索風電運行管理新模式，正在積極謀劃、實施 “風電場群集中控制，少人值守，無人值班” 管理新模式。

一、公司目前風電運行管理現狀及存在的問題

由于風電場地理位置分散、交通不便利，信息化管理平臺不夠完善，造成生產運營信息反饋不及時，不利于公司全面、及時掌控生產信息，影響決策和部署； 公司內部風電專業技術人才短缺，致使各風電場生產技術力量薄弱，嚴重影響安全生產與經濟運行； 人員配置較多、機構、設備、物品、器具重復配置，致使運營維護成本較高、勞動效率低下； 沒有統一的信息化控制、管理平臺，致使公司整體經營活動分析，缺少必要的基礎數據和技術支持。這樣就不可避免地存在管理難度大、管理力度小、管理不到位、管理存在漏洞等問題。隨著風電容量的不斷增加、規模的不斷擴大，上述問題會日益突出，嚴重影響、制約公司的快速發展及經濟運營能力的提升。

二、積極推進 “風電場群集中控制，少人值守，區域維護” 管理模式的實施

1.快速推進風電場群監控系統的實施工作。目前風電場已完成升壓站綜自系統、電量采集、保護信息子站、風機實時及歷史數據的上傳工作，并與風機廠家簽定了開放風機遠方控制點及調整點的協議，按期實現遠方控制功能；另外組織風電專業人員研究開發風電場群監控系統的數據分析、異常報警、報表統計等需求及標準，最大程度地整合風電場群監控系統的功能，加快實施集中監控的步伐。

2.風電場缺少成熟的風電生產點檢定修模式，缺少成熟的風電點檢定修制度，缺少數量相當的高水平風電點檢人員，為此新能源公司多次進行研討，積極探索風電點檢定修模式，修編風電點檢定修制度及標準，按公司整體部署籌備、培訓點檢人員，做好點檢定修準備工作，計劃從下半年開始試行風電場少人值班的點檢定修模式。

3.根據風電場分布范圍廣泛、部分項目呈區域性集中、現場維護周期長的特點，新能源公司以“現場為基本單位，區域化集中管理”的思路進行區域性維護。根據公司各項目的地理位置分布情況，劃分區域進行管理，每個區域配置一支運行維護隊伍，負責分管區域內多個風電場的檢修維護和運行操作作業工作，由公司根據各區域的發展情況、生產動態、檢修任務和人員素質等情況動態地調整各區域人員配置。

三、切實、有效地解決風電產業快速發展、規模容量迅速擴張所面臨的問題

1.優化人力資源配置，充分發揮專業人才潛力。近幾年公司風電場投產的數量和容量將會迅速地增加。鑒于風電場的生產特點和管理分散風電場群的難度較大問題，需要對風電場群的運行操作、設備狀態、生產實時數據進行集中監控和處理。實施集中監控后，可以集中公司現有優秀的風電專業技術人才于集控中心，集中為公司的風電運營提供強有力的智力支持和技術保障。

2.提高風電生產工藝過程自動化程度，降低勞動強度，提高勞動效率。集中監控系統能夠實現風電機組的有功、無功自動調節（AGC 和 AVC 控制）滿足將來電網對風電場接入的技術要求； 實現風電機組的自動啟停、故障信息的采集、報警、處理； 生產信息、數據的實時顯示及傳輸；自動生成相關報表；設備故障的自診斷及預報警等功能。極大地減少生產運行人員的工作量和勞動強度，提高勞動效率。

3.信息暢通、反饋及時、科學決策。

集中監控系統能夠自動采集各風電場的生產實時數據，進行匯總、分析、傳輸、顯示、并及時更新，便于專業、管理、決策人員能夠及時掌控公司內所有風電場的生產運營情況，及時作出正確的判斷，提高集控中心指導各風電場生產工作的及時性、針對性和科學性。

4.減人增效、降低成本。

按照風電場人員的標準配置，50MW風電場配備 25 人，其中管理人員3 人，外委運行人員 14 人，外委檢修人員 5 人，場領導 3 人，以后每增加一個 50MW 容量，增加運行人員 4 人增加檢修人員 5 人；遠程監控系統實施后，設集控中心運行管理人員 12 人，50MW 風電場配置為 7 人，其中運行人員2 人，管理人員 4 人，場長 1 人，以后每增加 100MW 容量，運行人員增加 1 人，管理人員增加 2人。省公司今年風電裝機規模包括萊州、東營、文登、黃島、膠南一二期、平度和萊州驛道風電場在內，容量將達到 450MW，明年計劃達到 1000MW，遠程監控系統實施后人員配置將比實施前人員至少減少 159 人。每年可以節省人工成本約 1176 萬元； 以現在公司風電發展趨勢，每年按新開工建設 4 個風電場來估算，將節省基建成本約 520 萬元。

5.為省公司系統內風電區域性檢修模式的建立，提供信息、管理平臺。區域性的檢修，需要提供區域性的設備信息和生產運營狀態，指導區域性設備檢修計劃的制定； 科學、合理地組織設備檢修及設備周期性維護。實施 “風電場群集中控制，少人值守，無人值班“管理模式” 恰好為其提供了信息共享、技術支持、信息化管理平臺。

四、實施“風電場群集中控制，少人值守，無人值班” 管理模式需要注意的事項

1.加強管理、穩步實施確保管理模式的平穩過渡。在集中監控系統投運初期，管理、控制模式的轉換期間。集控中心主要是對風電場設備的運行狀況進行監視，培訓和提高集控中心人員的技術水平和業務能力；設備主要操作仍然以風電場運行人員為主，集控中心側只進行一些計劃內的試驗性和演習性的簡單操作。風電場運行人員將視集中監控系統運行狀況和集控中心人員技術水平的狀況，有計劃地逐步減少。在風電場區域運維隊伍成立后，取消風電場的運行值班，只保留少數的職守人員。

2.采用先進的網絡技術，確保網絡安全運行。在設計、招標、施工、運營管理等各個環節，充分考慮網路安全問題。制定具體的技術措施、組織措施、管理措施。

3.合理解決集中監控系統與各風機廠家的通訊接口規約問題。新建、擴建項目在風機設備招標協議中，要與廠家明確風機對外接口的標準及版本，提供接口數據類型和更新率要求，并開放風機啟動、停止、復位、偏航控制、變漿控制等相關控制功能，確保通訊接口滿足遠程監控的安全及技術要求。已投產項目要與廠商溝通、協調好此類相關技術問題。相信，隨著我國風電的迅速發展，必將給風電的生產運營、管理帶來新的困難、給電網調度和電網安全運行帶來新的問題。結合風電目前的現狀、未來發展的趨勢及風電運營的特點，實施 “集中控制，少人值守，無人值班” 將是今后風電發展的必然所趨，也是風電運營企業提高管理能力、盈利能力，適應電網安全接納要求的關鍵所在。