第一篇：如何評價一個優秀的團隊

如何評價一個優秀的團隊

目標管理法為整合三層次績效評估，為企業績效評估在組織層次維向上下貫通提供了基礎框架。以此為基礎平臺，我們就可以很容易將績效評估工作寓于企業戰略管理過程，以主管與員工事先確定的目標及其實現程度作為依據和衡量標準，對員工個人績效、團隊績效和總體績效進行考核評價。其一般實施步驟如下：

明確整個組織下一工作周期的總戰略目標和任務；

各部門與組織領導共同商定分部門的工作績效目標；

部門主管與下屬員工協商討論，確定每個員工的個人工作目標，即為實現本部門目標任務自己須做出什么樣的貢獻；

根據既定的具體量化目標，在期末對員工個人的工作績效進行考核評估；

召開定期績效會議反饋信息，對每個員工和部門及團隊的目標實現程度和進度及今后改進方向等提出指導意見。

基于目標管理的績效評估框架有如下優越性：首先，它關注的不是工作行為而是工作成果，是員工、團隊和部門為實現組織目標所做的個人貢獻大小；其次，由于目標是員工與主管共同協商制定并認可的，利用此法進行評估，有利于建立員工的團隊精神和主人翁意識，使之積極配合、主動參與，把自己與組織的命運緊密相連，大大提高組織的團隊活力和整體績效水平；同時，由于把績效考評寓于目標管理系統，使事后評估與事前的計劃控制相結合，使考評更具有動態管理的功能和效果。但是出于目標管理法本身的局限，如果對于目標甄別、確定和分解沒有特別有效的思路和技法，那么這種績效評估框架就會陷于瑣碎麻煩的經驗主義和討價還價的機會主義陷阱，無法實際操作或實施效果大打折扣。正好，近年來新發展出來的KPI技法和BSC方法為完善目標管理績效評估框架、將績效評估提升到戰略管理層面提供了有效的工具和思路。

實施目標管理過程中，層層設置績效目標，關鍵是要鑒別確定哪些績效屬性是重要的而且是可度量、可驗證的，并將它們作為KPI，形成績效溝通和評估的量化或行為化標準體系。通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員有了進行溝通的共同語言，可以方便地在工作期望、工作表現和未來發展方面達成一致。那么什么樣的指標才是KPI呢？

所謂KPI，實際上是對公司組織運作過程中關鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導向作用的引導指標體系。KPI在指標數量上是“少而精”，在指標性質上是基于戰略流程、與公司遠景相連接的，在實施操作上是部門和個人可以控制的。總的來說，KPI的確定要堅持SMART原則，包括如下五項基本原則：

具體性（Specific results），是指績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統的，而是應該適度細化，并且隨情境變化而發生變化，有明確的實現步驟和措施；

可度量性（Mearurable），就是指績效指標或者是數量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的，在成本、時限、質量和數量上有明確的規定；

可接收性或可實現性（Accepted/Attainable/Achievable），是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標水平；

工作相關性或現實性（Relevant/Realistic），指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設的；

時效性（Time-bound），指的是在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是關注效率的一種表現。

KPI是連接個體績效與組織目標的橋梁，它是針對組織目標起增值作用的工作產出來設定的，基此對績效進行評價就可以真正有效激勵對組織有貢獻的行為。KPI首先來源于工作職位責任，是對其中少數關鍵職責的確認和描述；其次來源于組織或部門總目標，體現出該工作職位的人對總目標的貢獻份額；其三來源于業務流程最終目標，指標要反映出該工作職位的人對流程終點的支持或服務價值。確定KPI 的一般操作程序為：

首先，明確工作產出，即界定團隊或個人的工作產出成果或狀態是什么。通常，以“客戶”為導向來設定工作產出是一種比較適宜的方法。工作成果輸出的對象，無論是面向組織外部還是內部，都構成這里所說的“客戶”，應從客戶的需求出發，通過檢核這樣一些問題來確定工作產出：

——被評估對象面對的組織內外客戶分別有哪些?

——他分別要向這些客戶提供什么?

——組織內外客戶所需要得到的產品或服務是什么樣的?

——這些工作產出在被評估對象的工作中各自所占的權重重如何?

其次，確定關鍵績效指標和標準。指標解決的是評價“什么”的問題，確定考評指標即確定各項工作產出應分別從什么角度去衡量，一般來說，關鍵績效指標主要有數量、質量、成本和時限四種基本類型。標準解決的是要求做得“怎樣”、完成“多少”的問題，設定評價標準即在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。

最后，審核關鍵績效指標，審核所確定的這些關鍵績效指標是否能全面、客觀地和方便地反映被評價對象的工作績效，可以從如下幾個方面進行檢核：

——關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的?

——多個評價者對同一個績效指標進行評價時是否能取得一致的結果?

——這些指標的總和起來是否可以解釋被評價者80%以上的工作績效目標?

——是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標?

——跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作?

經過以上三個步驟，就可以得到能夠衡量和驗證的關鍵績效指標，目標管理績效評估中的指標設置問題就會迎刃而解。

平衡計分法（BSC），是一種突破了個人績效局限而基于組織整體戰略性激勵的新型績效評估體系。它是由美國哈佛商學院教授卡普蘭和諾頓于1992年經過對12家企業績效考評實踐為期一年的研究設計出來的。近10年來，平衡記分法在西方企業界得到普遍推廣應用，目前《財富》500強等一流公司大部分都引進和應用了這種戰略績效評估方法。

普蘭和諾頓認為：傳統績效考評只側重于對企業內部短期財務績效做事后評估，這種方法在工業化時代背景下是較為有效的；為了適應后工業社會的新情況，就需要從動態戰略管理的高度，將企業內部流程與外部市場環境以及組織創新發展等統一納入和整合到企業績效考評體系中，建立四維綜合平衡的新型績效評估系統。

BSC實質上是基于綜合平衡的戰略思想，以戰略性激勵為核心，從創新學習、內部流程、外部市場和財務成果四個角度分別將企業戰略目標具體化，并設置相應的測評指標，從而構造一種能夠對公司整體績效進行綜合反映的四維評分標度盤。

平衡記分法的企業理念是把企業看作是利益相關者的契約組織，企業戰略管理的基本任務就是通過滿足利益相關者的需要來獲取市場競爭力。在當今知識經濟環境中，企業要能夠在市場上真正獲取戰略競爭優勢，必須進行如圣吉所說的“系統思考”那樣高層次的學習型組織修煉，時刻自我檢視這樣一個戰略性激勵問題：“我們具有持續創造和不斷提高價值的能力嗎？”只有明確和解決了這個問題，才能基于內部組織流程和員工人力資源狀況，同時兼顧外部顧客的需要和股東的利益，進一步具體回答“我們能夠為顧客提供什么價值？”、“我們能夠提供什么價值？”以及“我們如何很好地實現股東權益？”等相關聯的一系列問題。這是企業作為利益相關者的契約網絡必須具有的戰略視界，是企業戰略管理的精髓思想之所在。

總之，平衡記分法是以戰略性激勵為核心、可以將個人、團隊和整個組織績效貫通考評和整合管理的有效方法，是現代企業績效考評和戰略管理體系的基石。

操作程序和評分卡設計方法 1996年，普蘭和諾頓在總結新的實踐經驗基礎上，進一步明確提出將BSC作為公司戰略管理基石的四步程序。我們對之稍作修訂和調整，提出如下四大操作步驟：

步驟1：闡釋遠景。最高管理層要將績效評估與整個企業戰略規劃相連接，使全體員工就組織使命和戰略目標達成共識，并用精練的、不致產生歧解或使所有成員都能夠明白其操作性含義的通俗語言或業務術語將之表達和描述出來。

步驟2：溝通聯系。通過有效溝通將四維平衡的績效管理理念貫徹到組織中的各個層次，將公司戰略目標按照組織-部門（團隊）-個人上下貫通，層層分解為具體的可操作目標，并循著創新學習、內部流程、外部顧客和財務收益四個方面設置一一對應的績效考評指標體系。具體操作過程注意自上而下和自下而上相結合。可以先自上而下，以既定的公司平衡記分法方案為范例確定各經營單位的平衡記分卡，進而建立個人績效目標，并與薪酬聯系起來建立個人平衡記分卡；而后自下而上進行檢核和調整，重新定義遠景，取消非戰略性的事項，提出變革方向，最終使各層次平衡記分卡相互銜接，形成短期長期、內部外部、財務業務有機統一的績效考評體系。

步驟3：定期考核。由各高層主管與下屬責任單位共同商定各項績效指標的具體評分標準和操作規則，一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同變動區間設定相應的評分基準。確定了各經營單位的平衡記分績效考評方案后，就進入具體的績效考核程序，一般以月度考核為主，輔之以更注重戰略問題的季度和年度考核，以綜合評分的形式，定期考核各責任單位在財務收益、外部顧客、內部流程、創新學習等四個方面的目標執行情況。

步驟4：反饋改進。這一程序賦予公司進行戰略性激勵的組織能力。根據執行結果自下而上及時反饋信息，適時調整公司戰略方向，矯正戰略管理偏差，進而修正經營單位或個人原定目標和評價指標，以確保公司經營活動在戰略上持續穩定地進行。

公司情況千差萬別，平衡記分卡的具體形式可以有很大不同。只要能夠體現平衡記分法的戰略性激勵理念和要求，以及上下貫通、有機整合的戰略管理思路和合理便捷的操作原則，能夠將組織的高層戰略目標和考核指標以某種方式轉化為經營單位、團隊和個人的行動目標和具體評價指標，平衡記分卡在設計上可以有很大靈活性。在設計任何績效考評體系時，必須注意與特定的組織性質和運作特點相適應。對于一個缺乏有效績效考評體系的公司來說，就如同企圖在沒有儀表器的情況下架車一樣，是盲目而危險的。為支持以團隊為基礎的組織而設計的績效評估體系，其中心目的應該是幫助團隊而不是高層管理者評價績效，高層管理者通過下達戰略目標，確保團隊很好理解組織戰略并知道如何采取與戰略相匹

配的行動，充分授權團隊自主設計績效考評體系和在實施績效考評時發揮主導作用。

團隊績效評估體系應以追蹤關鍵的團隊目標為核心，設置有變動彈性的少數幾個有限指標構成，其形式可考慮采用直觀的績效檢測標度盤來加以反映。在績效檢測標度盤中，粗虛線指針表示目標績效，細箭頭指針表示目前績效。通過這種形式，將團隊在某時刻工作績效狀態及其與目標績效的差距，一目了然地展現在全體成員眼前，使大家方便地隨時把握工作進度和調整協作方向，不斷改善團隊績效以最終實現預定績效目標。在實際操作過程中，為了把公司和經營單位的目標傳遞給執行這些工作的團隊和個人，可以為每個團隊或成員設計一種綜合平衡記分卡，將公司、經營單位的目標和評價指標列示在上面，要求每一個個人或團隊表達為了實現公司和經營單位目標自己將要達到的目標及其評價指標，利用此卡隨時檢核自己的工作努力程度和績效狀態。

公司的綜合平衡記分卡，可以采用矩陣式結構，以四維度評價指標為列，以經營單位績效平份為行，綜合得分一般采用簡單加總，也可根據公司決策層戰略導向采用加權匯總的辦法，下端記錄績效目標實現情況及原因分析。

三層四維戰略性績效評估法的應用前景

如同其他任何技術和方法一樣，KPI和BSC以及由此為基礎形成三層四維戰略性績效評估新體系也并不是“空穴來風”或“全新”的東西，而是有思想史和方法論繼承性的創新。它實際上是借鑒了以往的全面質量管理“全員、全方位、系統整合”思想，以及目標管理操作原理，結合新經濟時代背景下企業戰略管理面臨的新情況、新問題和新挑戰，在績效評估技術和績效管理方法上所做的一種創新。

而像全面質量管理和目標管理這樣一些思想方法，我國企業界和管理學界經過這么多年的學習探索，可以說較熟悉的，在一些著名企業（如本刊2001年第2期介紹的聯想電腦公司以目標管理為核心的績效評估體系案例）甚至達到了“輕車熟路”、“運用自如”的境界。關于KPI技法及BSC方法的探索應用，國內一些企業如深圳華為集團、許昌繼電集團等都以走在了前列。遺憾的是很少有企業能夠以目標管理的經典理論框架為基礎，同時將KPI技法及BSC方法統一納入和有機整合為完善的戰略性績效評估體系，來整體運作和徹底改善其績效評估和管理系統。

聯想集團的成功之處就在于通過嚴格的制度化目標管理體系有效地實施了“戰略性”激勵和整合，把企業戰略規劃過程與績效考評及管理過程緊密連接和契合在一起，從而“使個人的追求、目標融入企業的目標里來”，而這正是聯想的核心競爭力之所在。但是，由于缺乏類似BSC 那樣粗線條的清晰的四維綜合平衡績效考評和戰略管理框架，聯想集團電腦公司的考評體系在顯得“完備嚴密”的同時也有“龐雜麻煩”的局限。像聯想這樣的高科技企業，身處高速發展、機遇不斷的IT領域，應考慮引入KPI和BSC這樣的現代績效管理新理念新技術，簡化和優化其績效考評和管理體系，從而大幅度縮減績效管理工作量和實施成本，提高績效管理應變彈性和靈活性。

因此，我們認為，在實際應用中，應該將目標管理與KPI技法及BSC方法有機整合起來，形成完善的三層四維戰略性績效評估體系。其應用前景是非常樂觀的。一來我們有全面質量管理和目標管理的基礎，二來我們有比以往更方便、更寬松的宏觀環境和學習條件，三來我們的企業面臨經濟全球化、國際市場一體化帶來的更為復雜和多變的競爭壓力和挑戰。總之，我們有必要、有條件、有能力學習引進BSC這種基于戰略性激勵的績效管理新技法。

第二篇：一個優秀的團隊

一個優秀的團隊

一個字：干。

二個字：主動。三個字：我先來。四個字：積極思考。五個字：責任是我的。六個字：有誰需要幫助。七個字：目標一定會實現。八個字：一切的工作為了愛。九個字：我要成為最優秀的人。十個字：惟有業績證明我的實力。

一個差勁的團隊

一個字：推。

二個字：被動。三個字：你先上。四個字：消極對待。五個字：別人的責任。六個字：決不幫助他人。七個字：目標只是個目標。八個字：工作只要天天報到。九個字：我要成為最空閑的人。十個字：會拍馬屁就能證明實力。

第三篇：如何組建一個優秀團隊

如何成為一名優秀的管理者

管理者是一個很寬泛的概念，大家所熟知的管理者主要是指在公司或企業中身居要職，起核心作用的高層管理者。事實上在一個企業基層管理者同樣起著不容忽視的作用。如果把高層管理者比喻成為一支球隊的教練，那么基層管理人員就可以比喻隊長一不但要在場上指揮隊友共同進攻,更要身先士率,沖鋒陷陣。他們是企業不容忽視的中堅力量，又是企業人才的后備軍。無數優秀的管理者，都是從基層做起。因此，如何做好一名合格的管理者就顯得尤其重要。下面我就談談自己對這個問題的看法：

一、過硬的專業能力

基層管理者即是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力各素質是在組織中“讓人心服口服”為前提。同時，企業的各種業務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業務能力對基層管理人員來說占有舉足輕重的份量。

1、具備相適應的專業、技能、理論知識。

2、熟悉自己專業范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業工具的才能。

3、業務精通，科學決策、組織、協調溝通能力。

二、優良的品德素質

1、以公司、集體利益為重。

2、具有寬闊的胸懷。

3、具有公正用權意識。

4、具有理智的感情。

優良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優良的品德，是好學、善良、真誠、勤勉、進取以寬闊的胸懷，正派的作風，表里如一的形象方面的總和。

三、相適應的文化素質

全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術、新設備，不斷涌現，辦公手段日益現代化。管理文化素質更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協調控制能力，總結匯報能力以創新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。

1、有一定的文化政治理論知識。

2、精通本職的專業知識。

3、有廣博的相關學科知識。

四、有強烈的事業心和責任

事業心和責任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎。有了這一點，就會努力學習，提高各方面的本領，就會嚴格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責地工作。這就說明了事業心在管理者素質中所具有極其重要的地位和作用。

1、有熱愛公司、熱愛團隊、熱愛崗位、建功立業思想。

2、有以公司為家，一心撲到工作上的職責意識。

3、有嚴肅認真的態度，一絲不茍的態度。

4、有埋頭苦干，奮力拼搏的工作精神。

五、有對員工的正確態度和深厚感情

對員工的態度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態度對待員工，做到“以情帶班，以理服人”。對員工的態度與感情是密切聯系在一起的，端正態度是產生感情的前提和基礎，深厚的感情是態度端正的具體體現。做好“管教”工作，必須具有以下幾種“心”

1、尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂“想人怎樣待己便應該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個員工，才能謀求一個融洽的氛圍，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發展。

2、關心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的“疾苦、心聲”基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。

3、體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現個人問題時，體恤他們同時，學會換位思考，所謂“己所不欲勿施于人”。

4、賞識的心：當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優秀的時候。管理者不能默認員工的表現，一味地讓員工猜測自己的態度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的常識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。

5、分享的心：分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念，表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那里吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動，相互學習，相互進

6、授權的心：授權賦能既是經理的職責所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應授出的權力授予員工，員工才會愿意對工作負責，才會更有把工作做好的動機，經理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我，管好員工的法寶，授權的心更表現為自己夠有勇氣去“舉賢”，能夠容忍下屬超越自己。

六、有良好的自身形象

以身作則，樹立良好形象，是管理者素質的綜合反映和具體體現，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強管理的權威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持以行帶班。

1、對工作盡心盡力，認真負責，勤勤懇懇，兢兢業業，有強烈的工作責任感和集體榮譽，時時刻刻以集體的榮譽和利益為重，才能使部屬產生尊敬和欽佩感，激發部屬的集體榮譽感和責任感。

2、嚴于律己的形象。

3、身先士卒，勇挑重擔的形象，要求員工做到的，自己首先做到。七 團隊建設能力：

基層管理者除了要有過硬的業務能力，那么體現管理者魅力和價值的就是團隊建建設的能力。一個人的業績可能非常優秀，但是只注重個人的業績而忽視了團隊，充其量只是一個業務精英。如果將團隊發揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。

如何建設一個團隊呢？

1、充滿活力以感染組織的每個人，而且活力可以激發每個成員的戰斗力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有活力的人如何可以組建一個有活力的團隊呢？

2、善于激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。

3、善于組合；團隊中必然有各種性格特點的人，那么發現他們個人的人優缺點，發揮個人的優勢力加以組合，使團隊發揮最大效能。基層管理者也要學會布局——強與弱的搭配，活躍與循規蹈矩組合??然后，再將他們安排到隊中的不同位置。

八、領導力

基層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發揮自己的領導力而非行政賜于的管理能力，之間的區別在于：

第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以從群體中產生的，影響力主要來自非職位權力。

第四篇：如何建設一個優秀團隊

如何建設一個優秀團隊? 20年前，豐田、沃爾沃等公司將團隊引入生產過程中時，曾轟動一時。在多變的環境中，團隊比傳統的部門結構或其他形式的穩定性群體更靈活，反應更迅速。但除了銷售業績，企業領導人如何判斷一個團隊是否優秀，又如何才能建設一個優秀的團隊呢？

有篇報道曾說過，20年前，豐田、沃爾沃等公司將團隊引入生產過程中時，曾轟動一時。很多媒體追擊報道這些團隊的工作過程和事跡。但20年后的今天，500強中如果哪個公司沒有采用團隊形式，則會成為新聞熱點。僅僅20年的時間，團隊已經如此普及，滲透到各個優秀企業、各個部門，甚至政府部門都將領導團隊作為不可忽略的環節進行建設。

是什么原因讓我們如此重視團隊的作用?

團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發現，在多變的環境中，團隊比傳統的部門結構或其他形式的穩定性群體更靈活，反應更迅速。事實表明，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。

考核團隊的幾項標準

那么，是不是擁有了高效的團隊，領導人就可能高枕無憂？每月只用看看報表，用銷售業績就來鑒定一個團隊是否合格？

從許多成功企業的管理辦法中來看，這種做法顯然行不通。一個團隊的表現是多層面的。因此，除了銷售業績外，團隊的學習能力、執行力、創新力等也是考核一個團隊的重要條件。

組織學習的重要性

只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會創造出更多的“奇跡”。從學習的作用來講：傳統型營銷團隊的學習性意識不強，他們多滿足固有的知識和經驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向學習。而在學習型營銷團隊里，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善于在實踐中將理論和實際相結合，善于發現他人優點，加以吸收。

面對這樣的員工，企業領導需要擅于創造學習的機會和組織學習。在彼得·圣吉《第五項修煉》一書中，他講到，作為團隊來說，組織學習的特點是什么？實際上就是五項修煉，一個學習型組織的理論、工具和方法就是分出三個領域，這三個領域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、欲望，右邊的是心智模式和團隊學習，中間就是系統思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要。總體來說，團體的智慧總是高于個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。

執行力

在團隊里，也許我們并不需要每個團隊成員都異常聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業心，對于公司精心制定的戰略要在理解、把握、吃透的基礎上把戰術不折不扣、堅定不移地貫徹執行下去，對于過程中的每一個運作細節和每一個項目流程都要落到實處。

另外，要保證團隊的執行力，關鍵要在執行過程中明確要實現的目標分哪幾個階段和具體確定工作指標，這是確保任務完成質量的關鍵，也是保證團隊執行力的關鍵。比如：團隊在執行“完成每季度完成產品銷售500萬元”的任務，如果你能夠進一步明確你的銷售計劃進度或過程指標，將任務分為平均每月180萬，每周完成45萬元，并適時進行考核與指導，使團隊執行起來的效果就會更貼近你的預期，那么團隊的執行結果也有了保障。

創新力

只有不斷地創新才能保持企業競爭優勢，但是創新能力從哪里來呢？做教育培訓，是提高人才團隊創新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質的重要途徑，而隊員的知識技能是激發創新能力的前提條件。尤其在知識經濟時代，在產品科技含量高的行業企業，這一點體現得更為明顯。

其實創新能力也體現在企業管理的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創新能力，才是真正的有競爭優勢的創新能力。人才培養不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創新優勢，并最終在競爭中打敗對手。

團隊分工與合作

企業的發展從內而言，經由創始人積聚松散個體到擴大群體規模直至組織結構、功能均衡發展的過程。從社會大系統而言，則是隨其進化演變規律呈現出波浪式的起伏推動，其主動力源于內部循環供給能量。也就是說，領導人擁有教練、發動團體的能力；管理層擁有教練、發動部屬的能力；員工擁有教練、發動自我的能力，最終形成上中下協調平衡、整體互動的運動態勢。但各個階層也要能對其他部門熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否則制定的戰略、戰術只能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實施運作。

營銷部門與銷售部門呈平行線有一些企業對營銷體系的建成與人力資源管理缺乏足夠的認識，使營銷部門與銷售部門就像平行線一樣，總是找不到交叉點。一些銷售計劃往往是由營銷部門來設計派發的，也許他們在營銷領域很專業，但他們是否能制定出真正適合一線銷售的計劃，卻可能是另外一種情景。

在許多中國企業里，營銷部門并沒有得到本應發揮的空間，更多的是在做銷售部門的工作。其實，營銷部門除了廣告和促銷上要積極表現，更應該把產品開發和一線市場調研作為重點工作。

而銷售團隊也要注意，應該擁有創新的能力，對自己所管轄的市場能夠承擔起責任，而不是總抱有等、靠、要的心態來做市場。誰導致了團隊失誤？

通常，造成一個團隊發生失誤，會有以下幾種原因：目標錯亂；未對目標進行調整；決策模式不良；授權模糊，團隊組織無法展開工作；團隊領導角色不定；不良工作氛圍；彼此之間缺乏信任；成員與成員、領導之間溝通不足；競爭危害。

要在團隊中建立熱望或共同愿景

所謂熱望就是經過一定的努力之后，能達到的目標。有了這個愿望，領導會制定各種各樣的目標，但領導所制定的目標并不一定在團隊全員中產生同樣大的熱情。對一個團隊來說，領導對團隊成員說應該做什么，目標是什么，以及團隊成員知道自己應該做什么，目標是什么，這完全是不同的。對于企業來說，有意義的目標和沒有意義的目標，惟一的差別是，有意義的目標可以引起團隊成員的熱情、耐心及接受挑戰的意愿。這里包括兩部分，一部分是個人的愿景，還有一部分是共同的愿景。

如果一個公司總裁自己制定企業的共同愿景，不一定能把它變為現實。真正的共同愿景，是所有團隊成員對這個愿景有自己感情上的聯系，有個人利益的聯系。也就是說一個共同愿景的建立，是把團隊中每個人自己的愿景和企業共同愿景結合在一起。他們個人會問一些問題，我為什么要待在這里？我能夠看到什么目標？我能夠為自己制定什么目標？只有個人愿望是不夠的，還要有一個共同的愿望，一起進行深入思考，最后才能建立起團隊的共同愿景。一個共同的愿景建立起來，不是一個下午、一天、一周就可以完成的事情。建立共同愿景的過程其實是不斷進行的過程。

從某種角度上說，建立一個共同愿景的過程，其實就是進行團隊成員間討論和交流的過程，這個過程就是人與人之間進行互動，真誠地和對方交流自己的想法。在團隊中建立起共同愿景，這是提高團隊凝聚力的最佳途徑。

第五篇：如何組建一個優秀團隊

如何組建一個優秀團隊？

身先足以率人，律己足以服人，傾財足以巨人，量寬足以德人，得人心者得天下！凡事嚴格要求自己，用自身的能力，氣度，魅力來服眾！

自己的目標要明確，最關鍵的要讓團隊伙伴都有自己的目標，都能實現自己的目標！領導人的使命就是幫助團隊伙伴實現目標！

首先，你要有凝聚力。把他們聚集起來。團隊要有共同的目標，所以，你要明確你們的目標。

其次，能有一個完善的管理系統，而且有合適的人擔任各個職位。完美的系統才有完美的組織。

最終，也是最主要的，你們要團結！！！

遵守三個理念:一:服從!二:敬業!三:團結!服從是一個基本的概念,沒有服從,也就難成團隊管理,“我并不知道成員是否樂業，但我嚴求敬業”是個人與團隊發展的基本要求,一個人要想發展，首先必須管好自己,既自己不知責任的意義,豈資格去管別人!,知責則稱職，敬業則專業，自守其位，己從其事。自然而然形成的團隊概念,那是一種凝聚力!

1)創建的團隊最好是按照自己的專長和興趣為基礎，建立相應分類下的團隊。

2)每個人只能創建一個或加入一個團隊，所以有權限建立團隊的你，要珍惜機會喲~~

3)團隊基本信息：團隊的名稱和團隊宣言最好能表現團隊的特點，意思明確、好理解，以方便更多的有共同興趣愛好的人，找到你的團隊并加入進來。為了方便用戶的尋找和加入你的團隊，團隊的名稱和分類不可修改，深思熟慮為你的團隊建立最有代表性、最專業的名字吧！

怎樣組建和招聘一個銷售隊伍，怎樣管理和分配這個團隊里的任務和職務？

如何才能建立一支高效、高素質的銷售團隊？我想這個問題是企業的經理人們最關心的問題之一。銷售部門是企業通向市場過程中至關重要的一環，銷售人員把產品推向市場，讓產品最終體現出價值，又從市場中拿來信息回饋給企業，他們是離市場最近的人。然而，如何才能保證銷售隊伍的高質、高效？如何讓這支隊伍能夠形成有凝聚力和向心力的團隊，忠心耿耿地為企業去開疆拓土？ 本期欄目我們邀請了幾位經理人朋友，侃一侃他們在建立銷售團隊時的一點體會。我們從中選了幾個關鍵詞作為引子，期望大家可以一目了然。關懷 我選擇業務員主要選兩種人：一種是從來沒有做過業務的人，他們能夠按照我指定的路走，而且比較勤奮；第二種是工作非常出色的人，這樣的人我不惜花大代價挖過來。我認為，人關鍵是品質和心態，如果他能夠吃苦耐勞，有人格魅力，那他的工作一定不會錯的。而有些老業務員做得倒不一定好。我管理銷售團隊有這樣幾點體會：一是要求業務員都成為“舵手”、“醫生”，“舵手”能夠把握全局，而“醫生”能在最短的時間內找出市場病癥，并對癥下藥。二是把愛心給業務員，真誠地關心他們。

三、給他們灌輸技能，做好他們的老師，讓他們佩服比讓他們害怕更重要。

四、告訴他們要有自信、自尊、熱情，鼓勵他們多面對挑戰，對市場、對企業都充滿希望。我這樣的方法還是贏得了很多人的尊重的，也很有效。我認為銷售人員最應該看重的是品德，我們一般不要求他們有多強的業務能力，更多的時候我們都是招一些“空白人”，就是他們什么業務都沒有做過。這些人都是從零干起，很容易和公司一條心。而且我們能很明確地知道他們想要什么，我們能給他們什么。新的銷售人員進入公司

后，我們一般對其有半個月的培訓，從做人、業務技能、公司情況、產品特點等方面對其進行統一的灌輸。而我們就是要做好“傳、幫、帶、教”的作用，把他們一個一個都培養起來。我認為，好的銷售人員首先要有“執行力”，執行力強，這個業務員就是成功的。我們要求業務員下去拜訪客戶，他們回來后都要填寫一個拜訪回饋表格，有這樣的約束，老業務員也不敢怠慢。我們對新來的業務員一般都會“跟蹤”一段時間，到客戶那里看看他去了沒有，效果如何，客戶如何評價。從而發現他的優點和缺點，好的發揚，不好的指正，并且這樣可以因材而用，把他們安排到不同的崗位上。我們用人還有一個“秘招”，就是多用外地人員，這些人思想包袱比較輕，而且可以把他們集中在一起，我們同吃同住，象一家人。在不斷的交流中形成一種凝聚力，利于培養團隊精神。當然，我們也為他們提供廣闊的發展空間，讓他們感覺在這里工作前途是光明的。溝通———比什么都重要 激勵 責任心 銷售人員是企業的中流砥柱，企業到底能不能發展下去全看這些人的工作怎樣。而如何去選擇業務員呢？綜合素質是考察業務員的標準。我們一般看他的業績、語言表達能力、個人的氣質、文化修養等等，如果這個人素質高，業務精，當然是最好的選擇。但是人無完人，因此選擇業務員的時候，我認為評判的標準中最關鍵的一點就是看他的業績。業績也是一個人綜合素質的體現。如果打分的話，業績這一欄我認為應該占到80%的比重。