第一篇：對績效考核管理的思考

文章標題：對績效考核管理的思考

人力資源部

__年各車間、部門實行目標管理和績效考核以來，取得一定成效，也從中得到一定的經驗積累。但在具體操作中，還有許多地方急需完善。因此2006年，人力資源部將此目標列為本年度的重要工作任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現績效考核的根本目的。

良好的薪酬制度的實施就需要有良好的績效評價管理制度來保障。針對去年工作中存在的問題及不足，就今年績效管理工作如何開展提出一些個人的構想。



1、重新修訂績效管理制度。去年制定的績效考核管理的一些辦法，嚴格意義上來講還不能叫績效管理辦法，更多象是績效考評辦法，但在績效管理體系建設的期初，先從績效考評來摸索一些經驗，其作用是不可抹殺的，通過修訂，可盡量從績效管理的五個環節來完善公司的績效管理制度。



2、強化績效的工作職能?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c被管理者之間，也就是考核者與被考核者之間持續溝通的過程。它跨越了個人能力和部門職能，所以需要有一個能夠統帥全局的管理機構——績效管理委員會來指揮、協調績效管理中的各項工作。強化其職能也就是應注重建立其有效的工作機制，而不是落實在一張紙上、一顆章上。



3、建立持續的溝通。溝通在績效管理中的意義不言而異，它始終貫穿于績效管理的全過程。但我們往往忽視了溝通，讓績效管理流于形式。應借助正式或非正式的溝通渠道，建立和諧、暢通的溝通過程。



4、進行績效管理的培訓。要很好的運行績效管理制度，前提就是應讓績效管理的每一個參與者，正確理解、掌握績效管理的意義及績效管理的方法，故此，學習、培訓是必不可少的。



5、績效管理各業務流程的設計構想

績效管理于90年代后期從西方國家引入我國，經過10多年的國內實踐，績效管理猶如“圍城”，沒做的企業都想去嘗試，而實施了的企業則大多感到困惑，甚至對績效管理失去信心。面對此尷尬局面，如何結合企業的情況去實施績效管理，需要有一個探索、逐步完善充實、更加貼近企業實際的過程。力求績效管理不生搬理論，盡量簡單易操作。我們有多年目標管理的實踐經驗，結合目標管理來設計績效管理，績效管理有了基礎，就便于實施。

（1）績效計劃。是確定部門或員工在考核期內應該完成什么樣工作和達到什么樣績效的過程。績效計劃也是績效目標的制定，績效目標來源于公司目標或部門目標的分解及崗位職責，在沒有崗位說明書的情況下，個人的績效目標確定可以以公司目標或部門目標的分解及應完成的工作任務為基礎，有了目標就要設定完成目標的基本標準和優秀標準，實踐證明，當人們不需要對他所做的事情負責任時，責任等于零。

（2）績效實施與管理。是整個績效管理過程的中間環節，是完成績效目標的關鍵，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。這個階段的主要工作是：持續不斷的績效溝通和數據的收集和記錄。在過去的方針目標管理中，過多強調檢查，而忽視持續的溝通，也就失去提高績效、改進績效的有效時機。強化溝通及收集員工工作績效記錄，有了績效記錄，考核才有真實的依據，考核結果才會顯得公平。這個過程的工作結果產生溝通記錄表和績效記錄表。

（3）績效評估。是對部門或員工在考核期內工作業績的評價。根據績效計劃的建立方法，結合企業實際，采用目標管理方法，看是否達成期初的目標且達到什么程度。評價采用等級評定法，標準分為五個等級，卓越：工作績效非常突出，能創造新地解決問題，得到公司內部的一致公認；優秀：工作一貫高質量；大多數方面超出績效標準；良好：達到工作績效標準，稱職和需改進，在績效某一方面存在不足，需要進行改進；不足：工作績效水平總體無法接受，必須立即進行改進。建議今年的評價增加部門滿意度評價，部門內員工的評價結果與部門滿意度評價結果的一定權重關聯。評價人員增加下屬人員及外部客戶，合理設計設計各類評價人員的評價權重。

這個階段的工作形成部門績效評價表、部門滿意度評估表、個人績效評價表等。

（4）績效評價結果反饋與面談。績效反饋與面談的目的是讓員工看到自己的成就和優點，了解主管對自己績效的看法，指出員工有待改進的方面，共同確定下一周期的績效目標和改進點。在過去的工作中，也往往忽視績效面談的工作，如果失去這個環節，績效改進與提高就沒有保障，績效管理的意義就被弱化。這個過程的工作產生績效改進計劃書。

（5）績效評價結果的應用?？冃гu價結果除了用薪酬調整、職位變動外，還要考慮用于培訓教育、激活潛力。

企業價值鏈涵蓋了價值創造、價值評價和價值分配三個方面，價值評價通過績效管理和評價來實現，而薪酬管理則體現企業價值分配體系。在價值鏈的循環中，通過完善、設備合理的評價、分配制度來激發公司員工的最大積極性、創造性，以此獲取企業

價值的最大化。

在關鍵時期，成功的企業要解決兩個問題——一個是對最有競爭力、更富生產性的管理人員的需求；一個是把培訓教育與生產經營聯在一起。

總之，管理就是由問題構成的，雖然績效管理不可能消滅所有的問題，但是在績效管理不斷解決問題的過程中，不斷解決新的問題，這就是一個管理提升的過程。

《

對績效考核管理的思考》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀對績效考核管理的思考。

第二篇：對績效考核的思考

淺談對永昌公司績效考核制度實行的思考

隨著永昌公司不斷發展壯大的同時，在面對機遇與挑戰并存的歷史新時期，永昌公司以科學管理，規范施工，優質服務為理念，進一步打造學習型企業，培養青年人才梯隊建設。隨著《永昌基本法》的頒布和企業文化的深入人心，原有的管理制度已經無法滿足企業的發展需要，落后的管理制度不僅浪費企業資源，而且嚴重阻礙企業的更大發展，以“人治”走向“法治”已迫在眉睫。

為提前進入現代管理時代，永昌公司從高層到基層進一步強化科學管理意識，用理性思維代替感性思維，用科學管理全面替代經驗管理，切實轉變管理方式，努力提高管理水平。以《永昌基本法》和新企業管理制度及“邊界管控”成為企業發展需要和維護員工共同利益的一種強制性義務。如果說文化是“軟”的，那么制度就是“硬”的，“光有文化沒有制度，要么自然推動，要么軟弱無力；光有制度沒有文化，要么執行有力，要么執行崩盤”。而“績效考核”就是通過考核來發現員工對企業文化的貫徹情況以及制度執行情況的一種評判標準。對其能力、工作努力程度及工作業績進行分析，全面評價員工的工作表現，一方面為薪酬調整、職務變更、人員培訓等人事決策提供依據，另一方面促使各個崗位的工作業績達到預期目標，提高企業的工作效率，以保證企業經營目標得到實現。

永昌公司今年實行“績效考核”制度，很多人包括我在內都對其并不了解。通過總結大會和其它媒介的認知，“績效考核”實際

上就是對員工“做了什么”和“如何做”進行定性與定量的評價。下面我談談我對“績效考核”的幾點思考。

一、對考核工作的態度

“考核就是對員工的懲罰；是領導對員工挑毛病，加強控制的手段”。在這種錯誤認識下，員工則會懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業帶來不應有的管理矛盾，最終會影響企業的士氣和戰略發展。

這次培訓劉豐元老師說“經營企業就是經營人，應當保持一流的工作態度”。他談到其坎坷的工作成長歷程，吳士宏的創業以及美國一位修自行車的工人到邁入世界一流企業家。從上下級、同級到副職都是在彼此尊重信任，維護企業發展的大前提下充分發揮職能，加強聯系交往，勇于承擔責任的優秀工作態度。

同樣對待“績效考核”我們也應當如此?？己藢τ谄髽I來說不是目的，而是改造和轉化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法和激勵方式。是以企業為平臺使員工在這里自我實現價值的需要，借以達到保持和發揮員工積極行為，減少和消除員工消極行為的目的。

二、考核過程及具體操作

企業核心競爭力的提高有待于經營管理機制的創新,企業通過經營管理創新,形成新的動力源,以激發全員的積極性和創造性,為建筑企業的持續、健康、快速發展提供有力的保障。為此,必須健全和創新建筑企業的經營管理模式?？茖W先進的經營管理模式是績效考核體系建立和發揮作用的根本保證,否則再完善的考核制度所產生的效用

也是有限的。進行員工考核工作時，只有將員工的實際工作情況與工作標準相比較，才能得出較公正的評價，而且制度越明確，評價鑒定才能越準確。我認為考核過程首先從三點出發：

1、制度是神圣不可侵犯的這次培訓姜嵐昕老師提到“一個偉大的制度，可以讓一個平凡的人變的偉大，一個糟糕的制度可以讓一個偉大的人變的平凡”。推行（貫徹）制度的三大關鍵：

1、高層堅定；

2、中層共識；

3、基層貫徹。制度是大家的共識，神圣不可侵犯，最終制度會讓領導敬畏，減少部門和員工分歧和內耗，最終好制度會讓好人留下來，壞人走出去。

2、細化考核標準

我想績效考核評判標準，不是以往的“踏實工作，積極進取”來衡量。這種評語式的考核肯定是粗放式的，顯然缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。摻雜的主觀因素過多，導致不能客觀公正地評價一個人表現得好壞，從而使考核效果大打折扣。

考核標準就是根據你的崗位職責去量化?？v向從考核周期、考核程序、考核對象、考核內容上，橫向從評分標準、權重比例上，把日常工作完成效率、完成時間定性、定量，實行公平、公開原則，使績效考核和工作職責契合起來。通過對這些因素監督、控制、考核應具有可操作性的，現實的、可證明的、可觀察的。

3、有可操作性

以往企業從“德、能、勤、績”四個方面來考核干部，僅僅定出了一般性原則，具體這四個方面如何分解，每一個因素又該如何劃分等

次，如何衡量，卻找不到統一的規定和標準。

要將企業里的每個崗位做出準確的描述并非易事。建筑企業人才隊伍可以分為經營管理類、工程技術類、技能操作類和后勤服務類,必須根據不同的使用目的和適用對象。例如會計人員像我是公司及承包制項目會計、還有委派制項目會計、總賬會計、材料科會計、安裝公司會計、出納等。如何細化分工、量化工作進程、評價成果的標準，消除因人設事、人浮于事現象。必須從完善內部管理，從基礎工作抓起，在定崗定編工作的基礎上完善職務分析。

要考核員工的工作質量，如果我們可以把工作質量分成優、良、中、差四個標準的話，那么首先對每種標準的程度進行準確的解釋。例如“優”就是指所完成工作的質量、效率是十分突出的，“良”是稱職的，中是一般的，差是沒有達到的。其中對突出、稱職、一般、沒有達到進行具體量化。例如達到什么條件，做出什么成果你是“突出”的。這樣，才會使考核更具有可比性，并且使考核者更容易對考核結果進行解釋。

雖然考核標準是用來衡量企業內員工工作各個方面好與壞的尺標，但這絕不意味著考核標準僅僅是管理者們單方面就可以加以確定的事情。與企業中員工達成共識，是標準最終得以貫徹、實施并贏得一致擁護的前提。

三、做好績效考核結果的反饋工作

員工對績效考核結果有異議,必須要建立有效的員工申述處理程序。整個流程是:申述受理,申述調查、申述處理答復。被考核人如對考核結果有異議,可以采取書面形式,一般員工向部門領導或勞資科

申訴,中層管理人員向分管部門的公司領導組織部申訴。

另外在績效反饋過程中要做好通報員工當期績效考核結果、分析員工績效差距與確定改進措施、溝通協商下一個績效考評周期的工作任務與目標、確定與任務與目標相匹配的資源配置等重要工作。

其次在獎懲方面，姜嵐昕“獎懲是執行中最鋒利的雙刃劍:

1、獎要舍的，罰要狠心。獎要獎得心花怒放，罰要罰的心驚膽戰”。獎懲必須觸及其利益，按照職位、工作性質和企業月薪及年終獎掛鉤。

最后應建立《永昌公司績效考核制度》，對考核目的、原則、組織、方式、內容、程序、注意事項、申訴等方面制定標準，規范考核表、透明公開考核結果

永昌公司第一年實行績效考核制度，初期肯定會碰到這樣那樣的問題，例如考核過程中考核人員認為大家畢竟都在一起工作、生活在一個大家庭，考核中難免會出現考與不考、扣與不扣的矛盾現象。另外在績效考核是否過于表象，結果是否真實，是否形式主義走過場，考核人員是否對評判標準太主觀，種種問題也許都會出現。我想這并不是人力資源部的事，而應當是和企業及公司全體員工息息相關的。永昌公司高層之所以讓各個部門寫心得我想正是“眾人拾柴火焰高”這句話，對各部門人員的的分析感悟對績效考核的標準和準則進行跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。

結束語：引用姜嵐昕老師的一句話“沒有經過痛苦的團隊不會強大，沒有經過淚水的團隊不會凝聚，沒有經過痛苦和淚水的團隊沒有

生命力的?！钡蚁嘈胖挥性谄髽I績效管理的實踐中不斷地探索總結,一定能使永昌公司績效考核效果得到質的提高,企業的核心競爭力必將大大爭強,成為新疆建筑業的名片。

以上我對“績效考核”的看法還有很多不成熟不周到之處，請公司領導理解。

X X 2012年3月15日

第三篇：對加強績效考核的若干思考

對加強績效考核的若干思考

江西省地方稅務局自成立以來，始終將考核列入重要工作議程，歷年來由單一的單項考核發展到較為完備的績效考核，推動了地稅工作長足發展。省地稅局黨組書記、局長王平曾報告指出，要堅持把績效激勵作為干部管理的重要手段，創新績效管理方式，完善干部業績的考核評價機制，充分激發廣大干部干事創業的內生活力，本文擬對績效考核問題作一探討。

一、當前績效考核工作存在的問題

（一）從可操作性看，雖然指標覆蓋廣泛，但是結合基層實際仍然不夠，導致考核的成效不足

1．“大而統”的體系對工作指導缺乏時效性?？己梭w系涉及地稅工作各個方面，指標設置龐雜，考核方案的推出、考核過程的執行直至考核結果的公布等，都不夠及時，對各項工作促進作用不夠強。省局2013年對全系統上半年的考核結果，直到8月中旬仍未推出。目前，除征管部門每期在公文發布系統發布預警以外，其它考核口上沒有相關的預警。時效性的缺乏使得被考核對象對工作目標存在盲目性，不能及時化解及時改進發現的問題。

2．考核不能完全體現地區和部門差異，不利于各地各部門創造性開展工作。全省地稅系統考核方案一致，忽視了地區之間的差異和工作的個性化特征,不利于基層因地制宜發揮創造開展工作?？己斯ぷ鹘y一設定項目、評分標準和辦法，束縛了基層工作的創新。部分績效考核指標與基層地稅機關工作實際不相符合，并且大多數設區市局在制定本系統的績效考核指標時，大多在省局績效考核指標下達后又將考核標準提高，脫離基層地稅機關工作實際，沒有考慮到省、市、縣三級的地區差異和納稅人需求的不同。如2013年的考核指標“簽約企業網上辦稅注冊率”、“電子繳稅率”等，考核指標較高，而且市局考核指標高于省局要求，縣局考核又指標高于市局要求，而實際情況，縣一級的納稅戶的規模、實力、需求與省、市一級納稅戶是不一致的，強制推廣網上辦稅、電子繳稅必然引起納稅人的不滿，增加征管工作難度，導致基層地稅機關在完成這些指標時苦不堪言、疲于應付。另，對各地創新工作的考核，省局確立了創新年初審核制，即年初各地立項上報省局，省局審核后各地立項數目沒有差異都一樣多。由于創新缺失將丟失考核分數，故各地在創新項目上挖盡心思，考核結果必然是所有被考核單位幾乎都在創新項目上不會有扣分，失去了創新的意義。

3.信息化考核手段運用不到位。隨著信息管稅工作的進步，當前江西地稅信息化建設工作達到了歷史從未有過的高度。但是，應與之配套的績效考核軟件的使用情況，不盡如人意。省局雖然開發了績效考核軟件，但目前它的主要作用還只是用來公開各項考核工作的結果，并且日常也只能查看到部分并不完善的僅涉及征管、稅政的考核指標的考核結果，其它多數考核指標都沒有公布。而且公開的指標大多為手工錄入的，不僅增加了人為因素，還加重了考核工作量。如何運用績效考核軟件從征管數據庫自動生成考核結果問題，仍然沒有從根本上解決。

（二）從統攬性看，雖然考核辦法自上而下的統攬性強，但是基層工作推進力度欠缺，導致工作基礎推進不力

目前的績效考核辦法，自上而下的總括統攬性比較強，提綱挈領的作用顯而易見。然而在基層，仍然存在我行我素的情況，并沒有做到完全組織考核到位。尤其是個人績效考核的不完善，對地稅干部個人或對具體崗位的考核沒有完全到位，不能有效激發干部職工的主觀能動性。僅有部門考核，缺失對個人考核的體制，缺乏基層推動力和基礎推進力，不能從根源上解決地稅工作的發展問題。

（三）從發展的角度看，績效考核機制已經形成，但績效管理體制仍未形成，績效考核要達到更高統領層面仍有差距

按照績效管理理論，績效考核只是績效管理的初級階段。從長遠發展的角度看，績效考核的發展方向是實現績效管理職能和統領作用，要真正發揮績效考核的管理職能和統領作用，就必須實現績效考核向績效管理的“升級”。要實現這一目標，著眼長遠，就必須打造地稅績效管理文化，建立自上而下的溝通與自下而上的反饋機制，形成地稅管理層與地稅基層的雙向溝通、雙向交流與雙向反饋。

1.地稅績效管理理念——“若隱若現”。目前，基層地稅機關雖然建立了績效考核辦法，但在實施績效考核的過程中，更多的是注重績效考核的結果，把考核等同于一種獎懲手段，存在為了完成考核而考核，不是主動地參與，而是被動應付的現象。認為只要把考核工作做好，就萬事大吉，沒有認識到績效考核是一種有效的現代績效管理手段，績效考核的最終目的是為了實現績效管理。由于績效管理的理念不夠明確清晰，導致一個全局性的、綜合性的，統籌地稅事業和個人雙向發展的績效管理體系尚未確定。

2.考核反饋機制——“虎頭蛇尾”。結果反饋是績效考核能否取得成效的關鍵一步。在考核結果排名上，部分單位對下級的考核存在有考核過程無考核排名或考核排名不公布的情況；在考核發現的問題通報上，上級考核單位或上級考核單位的一些部門不統一通報考核發現的問題，或只單獨與被考核單位單方溝通通知，沒有給被考核單位足夠的壓力以促進問題的根本解決。

3.考核結果的運用——“千呼萬喚”。在省、市局考核方案中，考核結果的運用大多只是針對單位和領導干部，對于一般干部的影響不足。精神鼓勵層面，在評優評先、培訓學習、職務晉升等方面，沒有從績效考核的角度制定有關獎懲制度。目前涉及評優評先、培訓學習、職務晉升的獎懲制度主要依據仍然是國家公務員管理制度的有關規定。物質獎勵層面，省局贛地稅發﹝2010﹞68號文件對基層津貼補貼發放工作進行了規范統一，對干部最有效的物質激勵沒有政策依據。

二、對加強績效考核的若干建議

（一）以績效管理為目標，建立健全績效考核反饋和應用機制，實現績效考核向績效管理的“升級”

——全面樹立績效管理理念。以績效管理的高度來統籌績效考核工作，讓廣大地稅干部明白績效考核只是績效管理的一個環節。以績效管理統籌地稅事業和地稅干部的雙向全面發展，大力加強教育宣傳工作力度，及時廣泛深入地樹立績效管理理念，在意識培養、行為規

范、溝通反饋上下功夫，大力營造和諧向上的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，切實增強干部職工凝聚力和創造力，歸屬感和幸福感，讓干部職工自發地努力工作、自我考核。如圖

（三）所示，以構建一個涵蓋地稅績效目標設定、地稅工作監督與管理、地稅績效考核、機關與基層雙向溝通反饋和地稅工作改進并落實激勵舉措等五大內容的科學有效的績效管理體系為努力方向，有力促進各項工作的落實、改進和提高。

——建立健全溝通和反饋機制。通過考核，幫助基層分析問題出現的原因，通過績效面談和考核反饋，使被考核者清楚錯在哪里，為什么錯，應如何改正，便于克服缺點，改進工作，提高績效。通過反饋，一方面，可以讓干部清楚了解自己的工作狀態。另一方面，通過反饋和解釋、爭辯，也可以了解基層對目前的績效考核方法、體系、程序，提出積極意見和合理化建議，以便及時對考核方案作出修正。

——健全落實考核結果應用機制。將考核結果劃分為優秀、良好、一般、不及格等四個等級。本著激勵先進、鞭策落后的目的，獎優罰劣，對先進單位給予適當的精神鼓勵和物質獎勵，對落后單位進行處罰。對考核得分為特優、優秀、良好的單位，給予其適當的經費支持，對連續三年考核為不合格的單位領導班子實行誡免談話。建立干部個人業績檔案，將每年考核結果列入檔案，作為日后考核、獎懲、評優、任職的重要依據，以此鼓勵先進、鞭策后進，形成一個良好的競爭激勵環境。

（二）全面實施個人績效管理考評機制，切實落實定期交流輪崗制度，有效解決基層推動力不足問題

在完善部門績效考核制度的同時，廣泛深入地推進與部門績效考核相結合的個人績效管理考核制度。打造個人績效考核與部門績效考核并行、個人績效考核緊密圍繞部門績效考核、個人績效考核推進部門績效考核的良性機制。

——全面深入推進個人績效管理考評機制。開展個人績效考核，要體現基層干部職工工作量、難易程度、執法風險程度及工作環境艱苦程度的差異，從“德、能、勤、績”等四個方面設置個人工作綜合系數，全面改變“學好學壞一個樣、干好干壞一個樣、先進后進一個樣”的現狀，最大限度地實現個人與部門同發展、共榮辱的良性循環，盡量減少目前在績效考核工作中存在的“事不關已、高高掛起”的不良現象。形成從上級機關、考核單位到被考核部門，領導干部、中層干部到基層稅收管理員全員參與互動的績效管理格局，走出績效考核只管被考核部門和被考核部門領導的誤區。

——切實落實定期交流輪崗制度。作為對干部職工個人績效考核的配套措施，一方面是避免少數干部長期在一些工作量相對少的崗位，給人“業務量上不公平”的印象；另一方面是促動干部職工適應多崗位工作，全方位提升個人綜合素質，更加輕松自如應對績效考核工作。對在同一崗位上任職時間長的中層領導干部和在重點崗位、業務崗位工作時間在三年以上的人員進行換崗性交流，對男年滿55周歲、女年滿50周歲及特殊崗位的人員可按規定不予跨部門輪崗或者延長輪崗時間。杜絕出現“忙的人忙得急、閑的人閑得慌”等苦樂不均現

象，讓絕大多數的干部職工都能在績效考核中被考核到，體現績效考核工作的公平性和推動力。

（三）從地稅基層實際出發，充分運用信息化手段，提高績效考核工作的實效性和精準度

——兼顧地區差異和工作特性。始終密切結合當前地稅工作實際，每年為基層地稅工作留有充分的創新發揮的空間。上級機關績效考核指標制定過細，勢必會影響和束縛基層機關的能動力，進而影響基層機關的創造力，也可能不自覺地促使基層機關造假舞弊。我省地域遼闊，各地地稅工作環境相差甚大，過于細膩且缺乏靈活性的績效管理指標在一些比較特殊的地區只能是一紙不公正的待遇。建議由省局出臺粗線條的績效管理辦法，對稅收工作一定要達到的宏觀目標作一確定，各地再結合實際進行細化和發揮。公平公正評價工作績效，引入數學回歸模型，對不同部門、不同崗位、不同職務計算出相應的考核系數，準確反映被考核單位和部門的綜合水平，力求做到公平公正。在工作創新考核方面，不必指定各單位各部門完成規定方向規定動作的創新，加大創新考核分值，給基層更多的創新空間。

——建立完備的績效考核平臺。建立完備的績效考核平臺，使績效考核工作從目標制定、過程實施、考核結果反饋、被考核單位申辯調整以及考核結果公布等都能夠直觀地反映到每位干部面前，并加以制度化。建立更高層次的數據庫，利用電腦進行自動化、科學化、精細化的考核，減少考核過程中的人為因素，力求做到全面、客觀、公正、及時。有力保障各類打分依據充分，更大程度上解決和避免考核工作中存在的考核部門與被考核單位之間存在的“私下溝通”問題及“協調涂改”現象，也隨時對工作中存在的問題及過失進行提醒和敦促改進。在每次考核信息發布時，被考核單位的扣分項應用紅色顯現，點擊可直觀看到扣分原由和所扣分比例，如發現考核單位扣分依據不充分、扣分不準確、扣分不公平等情況，可在申辯窗口提出申辯理由申請調整，考核辦須即時作出回應，申辯理由充分的經扣分部門和集體研究決定，及時作出調整處理；申辯有異議的，經扣分部門組織重審后維持“原判”的，可信息反饋欄作出詳細解釋說明，最大限度地尊重和維護基層單位的意見與權利，激活基層單位自覺投身績效管理的積極性與主動性。

（作者單位：鉛山縣地稅局）

第四篇：對政府績效考核管理的分析與思考（寫寫幫整理）

對政府績效考核管理的分析與思考

傳統意義上的政府績效，就是指政府在管理活動中的結果、效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使其功能、實現其意志過程中體現出的管理能力。隨著社會經濟、政治和文化形勢的發展變化，自20世紀90年代起，我國許多地方政府部門開始學習和借鑒西方發達國家新公共管理的經驗，進行了政府績效評價的探索和嘗試。其中，甘肅將政府績效評價工作委托給蘭州大學中國地方政府績效評價中心組織實施，開創了我國第三方評價政府績效的先河，形成了獨具特色的“甘肅模式”，其特點是把評價權交給政策直接受益者，把評價組織權交給第三方學術性中介組織,這種模式實質上就是引入服務對象來考核政府業績。

一、政府績效考核的現狀

目前，政府績效考核主要有兩種形式，一種是政府主導的內部考評，一種是公眾參與的外部測評。筆者對這兩種考核形式進行了調查分析，兩者主要呈現以下特點：

一是官方主導與公眾參與。前者在指標體系的設計上主要圍繞當前黨委政府中心工作，包括黨的建設、新農村建設、財源培植、招商擴投等一級指標和班子建設等二級指標，考核方式也多采用領導打分和各部門互相打分的方式。評價隊伍完全是由政府各部門人員組成。評價結果的運用上體現更多的是政府博弈，且缺乏公開性。后者是把評價權交給政策直接受益者，以他們日常在政府部門辦事的感受作為依據。因為政府工作干得好不好，績效大不大，感受最深切、看得最清楚、最有發言權的當然是公眾，它以“人民群眾擁護不擁護、贊成不贊成、答應不答應、滿意不滿意”作為檢驗政績的最高標準。這也是政府轉型的方向和“善治”的結果。

二是經濟指標與公眾價值。盡管在指標設計上考慮到了綜治維穩、計劃生育、生態環境保護和科教文衛等方面的和諧發展因素，也對計劃生育、信訪工作實行“一票否決”制，而信訪的“一票否決”是否合理還值得商榷。但強勢部門和強勢指標仍充當“主角”，這一“主角”的導演就是政府官員。在指標時效上主要考慮的是當前表現出來的顯績，而后者更多體現的是公眾價值。何謂公眾價值？公眾價值就是公眾在接受政府提供的公共服務中所能得到的所有預期收益與公眾為取得這些收益可能付出的所有成本之間的差額。體現在兩方面：

1、是否提供了較為優秀的服務質量；

2、在服務質量不變的前提下，降低公眾為獲得服務所付出的貨幣或非貨幣成本，如縮短公眾等待服務的時間、提高政府運作的效率以及增加政府服務機構的數量或者進行政務的簡化等。

三是“為”與“不為”。前者重視工作過程與投入，即“為”的體現。也就是“正”的角度考核，這直接導致了壓力型體制的產生，即“一級政治組織為了實現經濟趕超，完成上級下達的各項指標，而采取數量化任務分解的管理方式和物質比的評價體系”，根據其完成的情況進行政治和經濟方面的獎懲，導致出現了“沒有條件創造條件”、“集中財力辦大事”的違反科學發展的典型案例。后者以是否存在隨意執法，執法不公，亂收費、亂罰款、亂攤派，是否存在履行職能缺位、錯位、越位，行政不作為、慢作為、亂作為等“不為”作為考核指標，即從“負”的方面考慮。

四是宏觀改進與微觀促進。在結果的導向上，前者多是從宏觀上改進，或是具體數字的簡單加減，忽略考核結果的引導功能，未能將考核結果與對考核對象的鼓舞、激勵以及教育培訓有機結合起來。而后者考績與評人相結合的模式有助于樹立成本與效率觀念，顧客至上與服務意識、市場競爭意識等，有助于促進政府職能轉變，實現科學的職能定位。

二、完善政府績效考核的對策

通過總結，發現以政府為主導的考評似乎離我們對績效期望的預期相距甚遠，而目前我省推行的在服務對象中設立效能監測點的測評與 “甘肅模式”有異曲同工之妙。那么，是否可以直接照搬“甘肅模式”或過渡到效能監測點測評呢？筆者認為，在公眾的民主觀念和參

與意識不高、政務公開程度不夠、電子政務發展水平不高、普通公眾擁有信息的有限性和不完整性的情況下，還有眾多問題需要解決：

1、考核主體的重構。把評價組織權交給第三方學術性中介組織，對于眾多的中小型縣級城市來說，缺乏可靠、專業的中介機構。官方考評存在“先天不足”，純粹的效能監測又存在“后天發育不良”的情況。因此，尋找具有普遍推廣意義而又符合當前政治生態水平的考核主體就具有相當意義。筆者認為，將指標考評與效能監測有機結合，合而為一，并在人大和審計部門的組織下進行。人大對政府中心工作熟悉且具有實踐經驗，審計部門對隨機采集的數據有更為科學的分析機制。兩者的結合雖然只是過渡，但其意義將會是深遠的。

2、考核指標的融合。融合不是簡單意義上的相加，是要形成系統的考核指標體系，為什么選擇一些指標而放棄另外一些指標，要進行科學的實證分析，與政府的使命要建立緊密的關聯性。它必須體現科學發展觀，符合當地社會經濟發展實際狀況，既著眼當前，又注重長遠發展；既考慮經濟發展，又重視社會全面進步；既包括定性指標，又包括定量指標。本質上來說是“政府本位”向“公民導向”的轉變。

3、考核數據的完善。數據的客觀和全面是科學考核的基礎，社會經濟發展有關的硬指標，由有關職能部門提供，考核機構經調查核實后予以認定；群眾滿意度等大眾性指標的數據來源由客觀數據和評判數據組成，客觀數據即客觀的工作與服務產生的數據，評判數據主要通過效能即時監測、明察暗訪、抽樣調查等方式獲得。盡量擴大樣本容量和增加考核頻率，以避免行政干預。

4、考核隊伍的建設。人大與審計部門設立考核協調委員會，由委員會建立考核員儲備庫，考核員的選取應盡量不與被考核部門和人員有任何的利益關系，以保證結果的公平、公正，對效能監測點監督員的建設應以培訓為主要內容：一是增強其對政務知情的程度，使其在更多的領域，更深的層次上了解政府；二是培養其參政的意識，主動將自己與社會聯系起來，培養起全局觀念及責任感、使命感。

以上是筆者對績效考核的一點思考，績效考核制度建設是一個系統的、漸進的工程，需要我們在理論上不斷研究，尋求其規律，更需要在實踐中不斷探索和完善?？傊?，只要我們善于總結經驗，汲取教訓，認真分析，科學對待，就一定能找到適合當地具體情況的政府績效考核模式。

第五篇：人力資源績效考核管理的思考2

武漢金土地（主管級）干部績效管理評估方案

（草稿）構思

一、管理評估實施導向

本績效管理評估考核方案以業績為導向進行考核，考核內容突出部門和個人的工作重點?？冃Ч芾碓u估方案既強調了對結果的關注，通時也關注過程控制。

本績效考核體系設計思想,原則上不會與員工每月的薪資掛鉤.但會和年終獎金的個人發放比例、個人評優、職務晉升、任免息息相關。

二、管理評估實施對象：

本績效體系評估實施對象為金土地公司部門第一負責人，主管級別以上干部。（各案場設有經理負責制的，則直接考核對象為經理，主管不納入考核）。

本績效體系考核結果的負責人為：金土地公司各職能部門負責人、各分管工作的副總經理。

三、管理評估實施方法：

各公司副總經理的分數，都與參與管理評估的下屬人數和下屬得分有關。例如：公司副總下屬共有5位經理參與管理評估，則該副總的得分為五位經理考核的總得分平均值。

金土地公司總經理的考核得分，依據其下設副總的分數40%（權重），加上公司總經理責任狀的完成情況60%（權重），進行綜合統計而來。公司總經理責任狀考核指標方案，由集團董事會另行討論，報董事會決議另定）。（金土地總經理為本公司總負責人，現不予以考核，以董事會為準）。

四、管理評估指標構成：

金土地系統各成員單位的考核指標內容為：（1）公司總經理辦公室秘書下發文件，交辦事項完成情況。（2）各成員單位責任人季度工作計劃完成執行情況。（注：此計劃內容列為總經辦的交辦事項內容合并考核）。（3）關鍵業績指標達成情況。（4）管理面談。

五、管理評估指標比例及權重

六、管理評估考核時間及總結

1、管理評估時間：為每月15日前，由金土地人力資源部、總經辦對各部門進行管理評估工作。各部門被評估考核人員予以配合完成此項工作。

2、管理評估總結：以每個季度為一周期，由總部人力資源部通知各部門參與管理評估的人員，集中參加管理評估工作總結會議。通報每個季度，各部門管理運行狀況，并就公司存在的普遍性問題，進行交流探討學習。

例：銷售部經理（關鍵指標）

例：銷售部經理（管理面談）

例：銷售部經理（交辦事項達成率）