第一篇：管理學案例2013(研究生課堂討論)

管 理 學 案 例

（研究生課堂討論）

2013.9

案例2：豐泰食品

2010年6月，一個炎熱的下午，豐泰食品公司總經理王林正在辦公室聽取生產部經理的工作匯報。期間有人敲門，進來的是財務部經理蘇娟，她好像有點不對勁，看見王林正和人談話，就退了出去。不久，匯報結束了，王林拿起電話準備讓她過來，此時有人敲門，進來的是人事部主管謝卓，她交給王林一封信，是蘇娟的辭職信。

豐泰食品公司是一間民營企業，成立于1997年。王林和另外幾個合伙人原來是一家國營水產加工廠的技術骨干，因工廠改制，前景不明，憑著年輕人的沖動，他們東拼西湊了30多萬元，一起辭職出來組建了豐泰食品公司。經過幾年的努力，豐泰食品公司穩步成長起來，并在高新技術工業區購買了1.5萬平方米的工業用地，并于2003年8月搬進了新廠區。在公司發展的同時，王林也被各種各樣的用人問題所困擾。公司的用人理念和政策

王林出生于教師家庭，從小受到與人為善的傳統教育，所以在公司的管理上也有意無意地采取了善待員工的政策，對公司員工比較友善，從不主動解雇員工。王林常常將豐泰食品公司跟以前工作過的國營單位對比，他覺得現在為公司服務的員工，無非是為了一份好的收入，隨時可以說走就走，也不用承擔什么責任；而他們以前在國營單位，受各種政策限制，難以流動。所以公司有人辭職，王林會好言相慰，盡量不讓他們帶著怨氣或對立的情緒離開。在王林的內心深處，他真的不希望因為得罪員工而造成不必要的麻煩，特別是有些生產工人容易沖動。對食品生產企業來說，道德和良心十分重要，如果出現食品質量、衛生方面的問題，后果不堪設想。所以他希望員工和他一樣珍愛、維護企業的聲譽。但這種善待員工的政策也導致公司的制度得不到嚴格執行。例如，業務人員違反考勤制度和電話管理制度，經常因當事人的“解釋”而被免于處罰；車間生產工人的浪費也因處罰不力而難以遏制。

王林一直強調員工的敬業精神，甚至將其與對企業的忠誠等同起來。有些員工離職，尤其是備受器重的人員離職，每次都會在王林心中激起波瀾。最初幾年，每當有人提出辭職，王林都有被人背叛的感覺。有些人走后工作不如意希望重回公司，王林一直持抗拒態度。不過，這些人真的不能再用了嗎？王林有時也很矛盾。這幾年王林的心態有所改變，不再像以前那么執著，無論來公司工作的人抱什么態度，是來鍛煉的也好，是來淘金的也罷，只要他在公司盡心盡力做事，王林都會寬容他的離去，這也是近兩年公司愿意招收流動性大的應屆畢業生的主要原因之一。公司的人員流動及其影響

王林覺得最近幾年公司人員流動性的加大不僅與公司發展有關，也與社會觀念有關。在上海、北京等城市，人們愿意做白領，而在廣東，人們的創業意識特別強，人人都想做老板，即使是小老板，掙錢有限，也不愿意做高級白領。豐泰食品公司流失的人員，有相當一部分是掌握了較好的技能和業務后出去創業的。到目前為止，還沒有聽說有誰成功了，但從他們反饋的消息來看，他們覺得很有意義。王林在與在職的、已辭職的員工交流時發現，他們流露出了對王林和豐泰食品公司的羨慕，或者，王林和豐泰食品公司就是他們學習的榜樣。

王林覺得，豐泰食品公司是民營企業，公司規模不大，對人才的吸引力不夠。這從應屆畢業生求職取向就可以看出來，他們一般都是先到政府部門或者外資、名企應聘，然后才考慮豐泰食品公司這樣的小企業，他們平時討論的也是知名企業的情況。即使豐泰食品公司給他們的待遇高于知名企業，他們也愿意到外企工作，到高級寫字樓去做讓人羨慕的白領，而對豐泰食品公司這樣需要從基層做起的工業企業則不太感興趣。王林感到民營企業在很多方面甚至沒有國營公司的條件好，國營公司比民營企業更能聚集人氣，哪怕待遇稍遜一些。王林覺得，食品生產的技術門檻較低，經營主要是依賴銷售網絡，銷售人才就成為各廠家的獵取對象。一個人跳槽去競爭企業，或者自立山頭，或者攜款潛逃，付出的誠信成本很低。公司發生過幾起業務員收了貨款失蹤的事件，有一起因牽涉的金額不多，考慮到追究成本而不了了之。這些負面影響無形中制約了公司的發展步伐。

公司創建初期，王林與合作伙伴起早摸黑得干，從采購、生產到推銷，許多工作都是親自動手，既是老板，又是工人。公司由原來的十幾個人發展到目前一百多人，由手工作坊發展成規范的食品生產廠家。但王林并沒有閑下來，以前有什么事，幾個人一碰頭就可以行動，而現在要開會討論，要發文件布置工作。新進人員對公司領導的意圖下不理解，王林不得不經常做一些具體工作，有時甚至把應由員工完成的工作也做了。王林經常將豐泰食品公司比喻成足球隊，說自己既是教練，又是隊長，又是隊員，每個角色都沒有做好。

隨著新員工的增加，新老員工之間的矛盾越來越突出。老員工們覺得公司新員工沒有給公司帶來看得見的效益，卻在不斷地浪費公司的資源，有些人的報酬反而比他們還高，公司領導偏愛新員工，他們覺得自己被疏遠了。新員工覺得老員工妒忌他們，平時工作只會蠻干，沒有他們的觀念先進，瞧不起老員工。對此王林有自己的看法。的確，老員工要比新員工對公司更忠誠，比如他們會主動地留下來加班。但他們一般年紀相對較大，文化水平也較新員工低，接受事物沒有新員工主動和迅速，對公司的遠景規劃也沒有新員工看得清。公司的發展主要還是依賴這些新員工，他也希望新員工能盡快地融入這個集體。又一封辭職信

王林的思緒回到辦公桌上的那張辭職信，其實他不用問當事人也知道她的辭職原因。蘇娟是公司的老員工，她一直在為新銷售獎勵方案與銷售部副經理陳春較勁。陳春是公司寄予厚望的新人。蘇娟認為新的獎勵方案對其他部門不公平，支出太多；而陳春認為只有新方案才能更好地激勵公司業務員，付出是值得的。王林對新獎勵方案是支持的，蘇娟對此一直耿耿于懷，認為王林輕視她的作用，按新獎勵方案，她的待遇將比陳春低很多，她要求相應提高自己的待遇。

不久前，王林與南海水產研究所簽訂了一個生產保健食品的合作項目，該項目獲得國家科技進步二等獎，并有一筆科研資金。王林準備將保健食品與公司原來的食品經營分開來，成立一個新公司，并引入全新的管理和銷售模式，其中包括給骨干員工配股等，而蘇娟正是該計劃的受益人之一。

案例3：技術副總應該推遲新產品開發嗎？

某油鋸公司（簡稱A公司）總經理緊急召集所有中層干部開會，商量最近生產的新型油鋸在試驗運轉中突然失靈的問題。會上，技術副總直截了當地說：“我們恐怕不得不停止生產這種新油鋸了。”會場立刻爆發出抗議的呼喊聲。該公司已經花了一年事件研制這種新油鋸，計劃下半年投放市場。就在這方案實施不久，A公司的主要競爭者，另一家油鋸公司突然大作廣告，宣傳其將在9月間推出與A公司極其相似的產品。為此，A公司不得不采取緊急措施，急忙開始大作廣告，針鋒相對地宣傳該公司新油鋸的特點。制造車間清理加工場地，順利完成加工機器的訂貨和安裝工作。緊接著擬定招工和技術培訓計劃。因為這種高效輕型油鋸的銷路還沒有打開，如果A公司不把它的產品與競爭者的產品同時投放市場，那就只能眼睜睜地看著大部分生意被競爭者奪走。

當抗議的聲浪逐漸平息后，技術副總解釋道，按照商定的計劃，它批準對6臺剛生產出來的原型，進行250小時無故障試驗，如無毛病，就可以成批生產了。但試驗中，在僅僅連續運轉了50個小時之后，其中就有4臺鋸的主軸承卡住了。技術副總指出，公司不能冒險讓產品在客戶手中發生這樣的故障，唯一的辦法就是在克服了這個毛病之前，先停止生產。

面臨雙重困難

銷售副總反對道：“現在停止生產簡直是一場災難。如果我們的對手搶在我們之前在新產品市場上站穩腳跟，那么我們今后要打破他們的壟斷就太難了。”

“如果現在停止生產，我們照舊還得給所有新招來的臨時工付工資。”生產副總補充道。技術副總提醒大家，迫于銷售的壓力，該產品投產前的試驗時間已經從正規的500小時縮短到250小時，最后的試驗結果表明，現在生產出來的油鋸有一半以上經過大約300小時的使用后，其主軸承就會卡住。技術副總估計，如果動用現有的各種技術設施，需要用3個星期的時間來生產足夠的特制零件，以維持開工，直到制造出一種可靠的標準件為止。檢查故障的原因工作還在進行，其結果還要幾天才知道。

繼續生產

“為什么不能繼續生產，執行即期交貨，然后在1個月的免費保修期內，再把不合格的零件換下來呢？”銷售副總問道，“到那時，只有不到10％的油鋸在正常的使用下已經運轉了300小時。那樣的話，我們既可以提前打入市場，又能維護我們的產品經久耐用的信譽。”

生產副總支持銷售副總的意見，他要不惜一切代價繼續生產，而且他還指出，工廠沒有庫房存放這些鋸，不論是產品還是半產品。再則，他對技術副總那令人沮喪的預告是否準確表示懷疑。他認為，正常的間歇式使用可以使軸承冷卻，因此它肯定會比在開發部進行的全速試驗更耐久。他還認為問題也許僅在于一些劣質的材料上。他爭論說：“你或許會發現這些軸承沒有必要改進。萬一需要改進的話，我們還可以在批發商的倉庫里做這項工作。在我們有了改進的替換件后，還有大量的時間去做這件事。”

銷售副總最后說了一句決定性的話：“在最壞情況下，故障率在幾個月之內上升到7％，也是值得冒這個風險的。”

公司總經理對銷售副總的加緊交貨計劃很中意。一次投放成功就意味著這種新油鋸在1年之內為公司增加20％的銷售額。然而，如果等到克服毛病之后再生產，他們的新產品就要比競爭對手晚1個月投放市場。這就意味著市場占有率比預期的更小，補償收回投產成本增加的開發投資時間更長。

另一方面，A公司是通過多年艱苦努力才建立起今天產品的可靠聲譽。幾乎可以肯定，同行業的人們終究會發現他允許有潛在瑕疵的產品流入市場。如果在使用中出現大的故障，就會使公司產品的聲譽受到永久的損害。

案例4：化妝品公司如何彌補銷售收入的虧損？

瑪麗公司的總經理王偉與財務經理陳建審查完上半年的銷售數字報表，就打電話把市場經理雷娜請到他的辦公室。公司生產的浴液香波銷售額比預算金額降低了12%，而且近3個月來連續下降。如果目前這個趨勢持續下去的話，年底公司就要虧損。

當雷娜走進辦公室時，已經準備好了解釋銷售額下降的理由。她直率地責怪他們，不該今年年初不顧她的極力反對而把浴液香波的價格提高25%。“由于提價，使得成千上萬才被我們爭取過來的顧客不再買我們的產品了”，她說，“我認為，目前至關重要的一條就是降價，或者至少用廣泛地宣傳有獎銷售的辦法來挽回局面。”

陳建用手掌拍著腦門。“那樣只會把事情弄得更糟！”他大聲說，“僅靠現有產量我們不能指望從現有的營業額中得到足夠的額外訂貨來補償已經減少的收入。我們可稍許減少一點瓶裝量，但是，那樣總共補償不了多少，恐怕唯一的辦法就是再次提價了。” “也許你還沒聽說目前正是需求下降時期吧！”雷娜反駁道，“購買高價消費品的人越來越少。但我認為，假如我們降低價格并加強廣告宣傳，我們還有希望拉回已經失去的一部分顧客，或許還能提高市場占有率。你當然清楚，我們的主要競爭對手也同樣對經濟衰退感到困惑。”

“不要忘了與市場經濟衰退同樣糟糕的通貨膨脹。”陳建辯解道，“我們的主要成本費用都提高了，如廣告費、銷售人員的工資和產品銷售費用等。在我們繼續討論下去之前，我想先讓你了解一個有趣的現象，那就是，我們的實際銷售額下降是地區因素造成的。看看大城市的情況吧，如上海、南京等，盡管價格提高了，但銷售額卻增加了。再看看廣州，銷售量在第二季度增加了14%。”

陳建繼續指出，盡管部分較大城市也有所下降，但銷售量減少大多是在小城鎮，“一些邊遠地區是我們過去兩年收益最大的地區，”陳建說道，“它們自然是第一批銷售額下降的地區。現在，我們還有一批作為核心的忠實顧客，他們對提價并不很敏感。假如一個人原意買25元一瓶的浴液香波，那么他也愿意花30元買同樣一瓶浴液香波。”

陳建繼續提議公司徹底改變市場政策，把一切力量集中在較大的都市區，并要進一步地集中注意大百貨市場，還要爭取把本公司的一些職員安排到柜臺邊幫助銷售。

“這樣我們可以削弱許多負責邊遠地區的推銷員，大大地節約分銷成本，”陳建說，“甚至還可以削弱一部分昂貴的電視廣告。”

雷娜的沉默再也保持不下去了。“這簡直是我從未聽說過的最讓人難以置信的事。”她反駁說，“我想，我被任命為市場經理，是因為人們相信我是本公司的市場營銷專家。在你的調價方針已經給我們帶來這樣的后果之后，你怎么還要干涉我部門的事呢？”

雷娜隨即轉向總經理王偉說道：“如果連你也考慮過這樣一種建議的話，你就是宣告這個公司永遠不能發展壯大，我們付出了艱苦的努力，才成為全國性廠牌，而現在，陳建卻想把它完全毀掉。”她氣憤地說道。

“就連陳建也承認，我們是消費品行業，如果我們想保持這種商譽，就要發揚它，那就得花錢。但是，假若我們集中在大城市推銷產品，那么我們發行到其他地區的許多全國性雜志和電視廣告就白白浪費了，因為那些地區根本買不到我們的產品。”

王偉狠狠地吸了兩口煙斗，然后打破了長時間的沉默。“我知道這件事很難做決定，”他說，“但是，我們必須立即做好幾件工作，盡量使公司有利可圖。坦白地說，即使我們能夠把產品的成本降低20%，我們的處境也不會有多大好轉。讓我再想一想。”

案例5：瑞士總裁下一步該怎么做？

瑞士一家大型化學藥品公司—帕克公司的總裁沃爾特收到設在澳大利亞一個公司的總經理的一封信，信寫得很長而且異常激動，使他很煩惱。該公司名為羅杰斯止咳糖藥品專賣公司，過去是澳大利亞一家大的化學制品公司的附屬公司，3年前被帕克公司買過來作為一個子公司。

羅杰斯公司總經理哈里抱怨的要點是總公司內部政策阻礙了羅杰斯公司今年獲得更大的銷售收益。一個月前，一家科學雜志刊登了一篇文章，報道了對止咳類藥品的療效進行廣泛調查研究的結果。文章指出，在所有經過檢驗的藥品中，以羅杰斯公司生產的止咳糖在鎮定喉痛和止咳方面效果最佳。哈里把這篇文章附在信里寄來了。根據這一報道，哈里和他的市場經理一道發動了一場大規模的促銷運動。哈里希望想把本年度的市場促銷預算費用的絕大部分用于此項宣傳活動，因為他確信這次促銷活動肯定能使今年羅杰斯公司的止咳糖銷量驟增。羅杰斯公司把制定好的廣告宣傳計劃和預算送到母公司的廣告部門，希望得到批準。

目前母公司帕克公司對這種喉痛片正在進行大量的廣告宣傳，力圖擴大這種價格低廉的歐洲產品在澳大利亞市場的占有率。自3年前這種喉痛片進入澳大利亞市場以來，其銷售額逐漸上升，年銷售額已接近80萬美元。但這只占該公司的這一產品在全世界范圍內的銷售額的5％。盡管如此，它在澳大利亞的銷售額仍舊超過羅杰斯公司的止咳糖。縮減對止咳糖的促銷宣傳

當母公司的澳大利亞區域經理發現了這篇文章所報道的研究成果時，非常焦慮不安，因為帕克公司的喉痛片在十多中被檢驗的同類藥品中其療效名列第五，但是，它的身價卻被既是市場的領先者又是競爭中的領先者羅杰斯公司貶低了。

哈里在信中說，母公司的澳大利亞區域經理與他的同事歐洲區域經理通了電話，并由他把這一情況轉告了母公司專門負責無處方藥品的董事—桑塔格。桑塔格很快從瑞典給哈里打來電話，試圖向他說明必須“考慮全局利益”的理由，然后勸告哈里不要再繼續搞他那個宣傳運動了。開始，哈里一口拒絕桑塔格的勸告，還要堅持宣傳他的止咳糖。但在談話過程中他表示在廣告宣傳中刪除所有涉及帕克公司喉痛片的內容。他在信中說，即使這樣委曲求全，桑塔格還是不同意。這位瑞士董事竟在電話里說：“我要你把這個廣告宣傳完全撤銷，就照我說的辦！”然后粗魯地掛斷了電話。

正是由于這件事，才促使哈里坐下來給總經理沃爾特寫了這封怒氣沖沖的信。他氣憤地指出，公司是在犧牲羅杰斯止咳糖行情大幅度增長的機會而熱衷于推銷次等的瑞士貨，他竟然還暗示瑞士母公司是借著阻止止咳糖的廣告宣傳活動來欺騙澳大利亞的消費者。

盡管過甚其詞，沃爾特還是就信中所發表的議論作了一次調查。他從桑塔格那里發現，哈里反映的情況完全真實。桑塔格辯解說，哈里的那種宣傳運動甚至在歐洲也產生了影響。此外，他解釋說，羅杰斯公司的止咳糖味道“糟透了”，而瑞爾帕克公司的喉痛片味道要好得多。即使人們相信了這個調查報告，藥片也只不過是在鎮定喉痛方面療效稍許差一點而已。他還堅定地認為，哈里的廣告宣傳運動意味著花公司的錢，挖公司的墻腳來為自己的產品在澳大利亞確立信譽。

然后，桑塔格補充道：“我一直在想，這也許是一個好主意：只要我們一旦在澳大利亞有了設備，就逐漸淘汰羅杰斯公司的止咳糖，立即制造帕克公司的喉痛片。”

“在我們走這一著之前，”沃爾特回答說，“我得仔細想一想，連同整個局面一起考慮以下。”

案例6：他能當公司CEO嗎？

羅斌是職場中一個典型的溫和派領導。作為丹納廣告策劃公司的一名高管，他總是盡力取悅于每一個人：對下屬總是和顏悅色，對客戶要求盡量滿足，對供應商也非常寬容，對家人更是關懷備至。

這不，今天他原本可以6點鐘出門，這樣就能避開交通高峰；可為了出門前叫醒妻子和孩子，他直等到6點半才離開家，因此不可避免地遇上塞車。

在塞車的時候，羅斌思緒萬千，好像樣樣事情都得他操心：他和妻子的結婚紀念日就要到了，他已經在高檔餐廳訂好了座，買好了鉆石耳環作禮物，可妻子這時卻感冒了；晚上他得和兒子一起練習網球；足球賽季開始了，他計劃搞到比賽門票，請公司所有經理同去，同時也給家里弄上4張票；他的助手小麗自母親身患絕癥后就無法集中精力工作。比如，今天她為了陪母親看病而把替羅斌準備開會材料的事情丟在腦后，弄得羅斌不得不親自上陣，可就是這樣，善良的羅斌也不忍心責怪小麗；供應商艾比印刷公司因為自己的失誤，要重印整批活，卻想和丹納公司分擔重印費用，羅斌由于不想和供應商搞僵關系，還保留了妥協余地??

不過，在為各種煩心事而擔憂的同時，羅斌也感到了一種興奮：下午，他就要和CEO老馬討論籌建外地分公司的事情，而自己的計劃書做得相當漂亮。他覺得老馬一直矚望自己來接任CEO。這次見到他的計劃一定會大加贊賞，并趁著高興勁兒決定把指揮棒交給他。

花了一個多小時，羅斌終于趕到了辦公室，他立即馬不停蹄地準備本該由小麗提供的報表，還與業務開發副總裁李治就一筆廣告合同通了一會兒電話。廣告客戶把公司的報價壓低了40%，已經到了無利可圖的地步。與老馬屬強硬派的李治認為，盡管對方開始時免不了要抱怨抗爭一番，最終還是會接受公司的報價，因此公司應該拒不降價。可羅斌覺得這個新領域的生意對公司非常重要，怕喪失機會，打算做出適當讓步。

終于到了開會時間，羅斌興沖沖地拿著準備好的材料走進會議室與老馬談話。可3個鐘頭的會談結束后，羅斌的心情一下降到了冰點，他覺得自己如同經歷了一場噩夢：原以為自己和老馬心心相通，當初還是老馬好說歹說才把自己拉到公司里來，以前兩個人還經常早上一起跑步，共同討論公司大計、憧憬未來，似乎老馬很希望自己接他的班，怎么一下子兩人之間就仿佛隔了千山萬水？老馬壓根兒就沒想讓自己當一把手？尤其讓羅斌感到不可思議的是，老馬現在考慮的人選居然是他覺得和自己根本沒法比的喬治。羅斌在公司里擔任領導已經有10個年頭，喬治不過才干了2年；羅斌接觸過公司方方面面的工作，喬治則只專注于新業務開發。而且在羅斌看來，客戶和供應商都挺喜歡自己的，而喬治在對客戶方面還欠缺經驗，有待磨練。整個團隊也很自然地把羅斌當做他們的領導，朋友和支持者。老馬也承認羅斌具備當CEO的很多素質，但同時指出他在這個位置上必須更強硬些才行。

你認為羅斌能當擔任公司一把手？

案例7：牧羊犬與放牧人的角色抉擇

4個月前，王濤來到這家國內知名的家電公司，擔任華南分公司經理，管理著6個省份的市場，5個省級區域經理便是他的直接下屬（廣西前任經理剛離職，職位空缺）。王濤此前在一家外資公司任區域經理，有著近十年的行業經驗。在總部培訓的時候，王濤和自己的上司——銷售總監馬駿，有過密切的交流，盡管此前他與馬駿并不相識，通過觀察和多方面了解，王濤知道馬駿是一個工作勤勉并且性情溫和的人，15年時間，他從初創時期銷售員一直做到現在這個位置，在公司內部，也幾乎沒有一點關于馬駿的負面評價。王濤慶幸自己遇到一個好上司。

回到華南分公司的第二周，王濤就召集5位區域經理和10多位主要城市的辦事處經理們，在深圳開了一個碰頭會。在會上，王濤聽取了各地的市場簡報，也討論了近期銷售指標的執行情況，王濤沒有給予更多指令和主觀評價，他有兩個計劃：一是計劃用一個月的時間走訪主要市場、拜訪代理商和零售終端，在實地或在下一次例會上，再向下屬說明自己的操作思路和具體要求；二是在兩個月里，通過相對親和與粗放的管理，了解幾位下屬的實際表現和工作能力，然后再做出相關調整。

情形不太妙。在華南各地，公司產品的市場占有率都遠遠低于幾個國內主要競爭產品，不可思議的是，那些區域經理似乎已經接受了這樣的現實。在月底關賬的前幾天，王濤有意不主動給各地打電話，看看有誰會自覺匯報當地情況。竟然沒有一個人這樣做。王濤不清楚那些長期出差的區域經理們到底在做些什么，真的就會視“月度指標”于不顧。在王濤以前的公司，月底前的一星期，是大家交流最頻繁的時段，盡管也有完不成任務的月份，但至少能夠感受大家的緊張，大家的勁往一處使。而這里沒有。

王濤給馬駿做過幾次電話匯報，也用電子郵件做了一些說明，他想從上司那里得到明確的授意，好讓他明確總部對華南分公司，除了銷售指標之外的其他中長期要求。馬駿沒有作出更多指導，更象是沒有聽懂，在電話里安慰王濤“多走走，不要急”。

上司的態度由暗到明，最近的幾件事更讓王濤難以理解。馬竣一個星期前來到華南，在和一家地區代理商“閑聊”時，竟然當場答應了對方提出的一個進貨折扣，讓坐在一邊的他很不自在。盡管馬駿事后說這樣做是為了給對方一個“禮物”，為未來的合同加量作鋪墊，但王濤相信這個折扣他來操作效果會更好。走訪海南市場的時候，當地的區域經理竟然象模象樣的匯報了一個多鐘頭，而此前王濤單獨和他溝通時，他除了不斷的點頭稱是沒有其他反饋，前后比較，好象沒把分公司經理放在眼里。一路同行，王濤感覺到馬駿其實對華南分公司的情況非常清楚。當他明確的向馬駿表示要調整一些區域經理時，馬駿提出了反對意見。馬駿認為：換人對公司來說是又一場不知結果的“實驗”，現在，最直接有效的方法是——“層層 工作重心下沉”（馬駿的原話），他作為銷售總監，今后會更多的參與到分公司管理；而王濤作為分公司經理，也要更直接的參與區域市場的業務。馬駿建議王濤，先從華南的一個省抓起，協助當地區域經理，重新規劃整合，建立起穩固網絡后，再移師他省。

那天晚上，王濤失眠了。王濤無法接受馬駿這樣的操作方式。如果在分公司的初創時期，讓他一點一地的做完全有這個必要，可現在整個分公司的架構相對成熟，各省市也都有相對獨立的客戶網絡，這樣就不合適。只會造就一批無用的區域經理，而他付出十倍的精力，收效的也許只是一時一地的市場。王濤給馬駿打過電話，溫和的馬駿還是循循善誘的告訴王濤：要沉到市場一線去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是揮著鞭子的“放牧人”。王濤回味起馬駿的話，似乎有道理。可又一想，他作為一個分公司經理，這是不是他該干的呢？

現在，我們想象一下，如果你是王濤，你會奉命執行上司的意圖，還是力爭說服？或者還有什么更好的方法？如果你是馬駿，你會如何指導自己新來的這位下屬？你會給他些什么建議呢？

案例8：能賺錢的成本中心

康美公司市場公關部主管陳峰躊躇滿志地來到了辦公樓最高層CEO的辦公室。他急著向老板報告自己又拿到了一個新客戶的訂單，興奮之情溢于言表。回想6個月前，陳峰還處于極度苦悶之中。正當他招兵買馬（高薪招聘了幾個廣告創意人才，申請了一筆技術改造的資金）、欲大展身手之際，卻遭遇經濟低迷，公司必須削減成本。陳峰明白，作為支持部門的市場公關部在削減成本的過程中會首當其沖，成為第一只被擊落的鳥兒。因此，當他被召喚到頂樓老板辦公室時，他做了最壞打算——他本人被解雇。就算自己幸免于難，老板也會命令他削減經費和裁員。

然而，出乎他意料的是，CEO和他商談的最終結果是將市場公關部改組為業務部門。當然，它仍然像過去那樣繼續為兄弟部門提供服務。但是，它現在向“內部客戶”按雙方商定的費用收取服務費，而不是像以前那樣按實際發生的費用進行交叉記賬。新改組的部門有充分自由采用“價值定價法”，并且在有余力的時候可以尋找外部客戶。簡而言之，市場公關部現在不再是一個成本中心，而將成為一個利潤中心。

一開始，這一消息在員工中產生的反響是積極的，人們認為，出現一個把他們當客戶對待而不是當同事對待的支持部門，只有好處沒有壞處。然而，兩個月之后冒出了第一個抱怨的人。有人氣急敗壞地打電話給CEO說自己從市場公關部收到了一張7萬5千元的高額賬單！好脾氣的小伙子小王也迷惑不解地問：“是不是我們再也不能到陳峰的部門拿產品說明書和宣傳單了？我需要最新的材料，在下個月的展覽會上用，但他們根本不理我的碴兒。”公司業務部門的人員向CEO反映，公關部在幫助公司的一些競爭對手制作宣傳資料。甚至連行政部門也在抱怨市場公關部制作賀卡的收費過高。

盡管事件接連不斷，公司CEO卻頗為成功地平息了人們的種種不滿。他給大多數高管做工作時總是說：“這是一種新的運作方式，給他們一個機會。”然而，當高管們在每月的業務會議上看到財務部的月度財務報表時，他們發作了??根據會計報表的詳細數據，陳峰的團隊正以低于成本的價格為一位外部客戶服務。在隨后的會面中，CEO向陳峰指出這一點，后者解釋說那只是一個大項目的第一期單子：“我們向客戶報了個低于成本的價格，但那是一種投資。這個項目最終會獲利的，因為客戶對我們的工作非常滿意。”CEO提醒陳峰，這種虧本招徠生意的做法給原本已經怨氣沖天的內部客戶提供了口實：“事實上，你應該首先為內部客戶服務，有空閑時再為外部客戶服務，而不是把自己人放在次要地位。”陳峰則認為那是因為內部客戶對待他們像秘書一樣隨便差使。最后他對公司CEO說道：“是你告訴我要改變心態，像經營企業一樣經營我的部門。好，現在我全做到了。你要我經營一個利潤中心，現在我們贏利了。這難道是壞事嗎？”康美公司是否應該撤銷新成立的利潤中心？公司CEO應當如何調和業務部與市場公關部之間的矛盾？

第二篇：管理學案例討論

管 理 案 例 分 析

小組成員:林清鵬 汪志軒 阿迪力 林邦富

時間:2011.10.7

黃志鵬

案例1：湯姆是位好經理嗎？

湯姆，現年41歲，是機械產品制造公司生產總經理職位的幾個候選人之一，這個企業有7個制造工廠。湯姆的人事檔案中指出，他在州立大學機械工程專業畢業后，立即就到公司擔任設計工程師。他的第一個任務是到制圖室當制圖員。制圖部門的主管對他的評語說明，湯姆能主動而出色地完成該項工作。評語中有這樣的語句：

“湯姆作為設計部門的成員已經有6個月了，他有好多次在周末主動去重新制圖，使圖紙達到了最精確的規格。未曾聽說過湯姆的工作有任何由于污損、凌亂等原因而返工的事情”。

18個月后，湯姆被提拔為組長，主管10個制圖員，如所預期的，他的組的工作十分出色，圖紙準確性是高水平的，其原因之一是：湯姆實際上履行了復核人的工作，在圖紙遞呈給部門領導之前，親自對它們進行全面而徹底的審核。為了履行規定的交圖期限，湯姆不止一次重新繪制下屬的圖紙。

湯姆在其設計部門的最初幾年任職后，一步步提升，當他擔任研究實驗室助理經理期間，主要由于他的工作和努力，幾個重要產品得到改進。在擔任幾年的研究工作以后，他轉到一個較大的工廠去擔任主管生產部門的助理經理，從而使他能監督他所開發的一個新產品的引進制造工作。他留在這個職位上有5年時間，其間，制造部門的生產成本，在湯姆的監督之下，總是全公司最低的。隨著工廠經理的退休，湯姆在有關各方的祝賀下，晉升為經理，人們對于他為完成任務而艱苦持久地工作的能力完全信任，他對公司的忠誠更毋庸置疑。湯姆成為工廠經理的預想，不久就成功地實現了。成功是由作業說明書衡量出來的。作業效率略有所提高，然而結合管理費用的大幅度降低，結果工廠的盈利能力就顯著提高了。但是湯姆的管理也并不完全都是好的，這個工廠的總工程師辭職了，他告訴湯姆，辭職的理由是別家公司答應給他同樣職位并給他更多的報酬。公司主管工業工程的總經理和總工程師談話時，他作了以下的聲明：

“我們廠里不再有任何每周的干部會議，這些當湯姆成為工廠經理后約一個月就停止了。他告訴我們這種會議浪費時間，如果我們有什么關于改進工作的好主意，我們應該直接找他。另外，他現在批準所有的工薪變動。作為一個部門負責人，只要在公司工薪計劃規定的范圍內，我一直能夠批準我這一部門工程師的工薪，可是現在不行了，因為他批準所有的工薪變動，不管數額多少或是否在工薪計劃項目之內。至于加班，他事先批準所有的加班，不僅是一般管理部門的，而且是生產部門的，通常這是工廠助理經理的管理職責。同時成本控制計劃使得他實際上獨攬各部大權，我們本可以在預算范圍內自行管理自己的部門但目前不行了。湯姆要求把所有的費用報告都直接送給他，我們作為部門負責人，不能再看到這些了。電話總機接線員每天要向他報告所有長途電話是掛給誰的，什么人掛的，通話的次數。但真正使我激怒的是他干預我這一部門的工作，他叫我的下屬人員去他的辦公室以考查他們工作的準確性。如果他要過問工業工程部門，這是受歡迎的，但他就不需要設一個部門負責人，而只需要一個主任秘書就行了。”

約翰先生，現在主管生產的總經理，已被提名擔任公司的董事長，是他指出湯姆在公司突出的成功事跡，他是湯姆的堅定支持者。生產總經理協調著所有7個工廠的生產，并向公司董事長匯報工廠的工作。按照傳統，公司在很大程度上將權力委任給各廠經理來處理日常事物，這種權力委任的政策，有時可能會使一些工廠經理犯要付出很高代價的錯誤，以及隨之而來的試圖立即干預與改正錯誤的意圖。但是最后的結果是鍛煉出能干的工廠經理，發展出高效率的生產組織。約翰先生相信，作為公司的董事長，他能使湯姆成為一個好的工廠經理。

問題： 1． 湯姆作為工廠經理的工作是成功的還是失敗的？其根本原因是什么？ 2． 3． 你是否同意約翰先生關于湯姆能成為一位好的工廠經理的論斷？ 你作為約翰先生，準備對湯姆采取什么措施？

針對該案例不同的問題,有不同的答案,我就舉例將部分的組員的答案記錄下來

1.湯姆作為工廠經理的工作是成功的還是失敗的？其根本原因是什么？

組長林清鵬:組員都是抱著湯姆不是個好經理,每個人都表達其不同的看法

組員汪志軒: 他是工廠經理的工作是失敗的，其根本原于他獨斷獨行，把所有大權小權都握在自己手里，取消了部門會議，缺乏溝通，是決策權握在一個人的手中，而這樣的結果會導致員工的不滿，畢竟他的行為可以說已經越權了，湯姆要求把所有的費用報告都直接送給他，使得部門的負責人無法看到這些，所以湯姆的行為大大限制了底下員工的發展，也帶來了許多不和諧，因而，他在人力資源這方面的處理很不適當，根據以上所講，我認為湯姆工廠經理的工作是失敗的。組員林邦福: 失敗，因為(第一，湯姆湯姆的人事檔案中指出，他在州立大學機械工程專業畢業后，立即就到公司擔任設計工程師。)這個說明他缺乏一定的工作經驗，對于工廠運作缺乏一定的認識。

(第二，案例中說湯姆實際上履行了復核人的工作，在圖紙遞呈給部門領導之前，親自對它們進行全面而徹底的審核。為了履行規定的交圖期限，湯姆不止一次重新繪制下屬的圖紙。)這個說明他們組能夠出色的完成任務是因為他的個人努力而不是他團隊的共同努力,說明他的業務能力很強.然而當他成為經理時,忽略了高層管理人員應具備的素質。

(第三，我們廠里不再有任何每周的干部會議，這些當湯姆成為工廠經理后約一個月就停止了。他告訴我們這種會議浪費時間，如果我們有什么關于改進工作的好主意，我們應該直接找他。)這說明湯姆不顧集體的智慧，而是以個人為主，他對于部門經理以及員工缺乏基本的信任,是大家對組織沒有歸宿感和有認同感,盡管他使得效益上升。

(第四，另外，他現在批準所有的工薪變動。至于加班，他事先批準所有的加班，不僅是一般管理部門的，而且是生產部門的，通常這是工廠助理經理的管理職責。同時成本控制計劃使得他實際上獨攬各部大權)這說明湯姆獨攬大權，打亂了公司的原本的運作，公司的基本組織結構被破壞.。

根本原因是因為他不明白如何從一名出色的技術人員轉為一名成功的管理者。

2.你是否同意約翰先生關于湯姆能成為一位好的工廠經理的論斷？

林清鵬:組員都不同意,下面是他們的觀點

黃志鵬: 不同意，湯姆是個盡責的員工，但不是盡責就適合當經理，經理只要是管理基層管理者，管理是通過協調和監督他人的活動，從而有效率和有效果地完成任務，而湯姆卻是凡事親力親為。所以現階段湯姆只能算是合格的雇員、低層管理者或高層管理者，而非合格的高層管理者。

阿迪力:，一個成熟的治理者是需要磨礪，鍛煉并不斷的自我改善自我提升去實現的。湯姆先生還沒有意識到自己管理的缺陷——獨斷專行，缺乏溝通。如果他依舊我行我素的話，公司或許要付出巨大的代價，他也未必會成為約翰先生想要的好經理。但這個問題是只是假想而已，管理是科學且富有創造性的工作，按湯姆先生的性格與智商來說，他有成為好管理者的潛力，但現在的他更需要的有人點醒他的錯誤，給予指導并幫助他改進管理方法，提高管理能力。

所以，要想成為一個優秀的管理者，止步不前是行不通的。只有不斷創新，提升自我才有機會成為一個優秀的管理者。2.你作為約翰先生，準備對湯姆采取什么措施？

林清鵬:先拆分湯姆的權利,再對其培訓,讓他學習管理的先進知識,而不是親力親為: 林邦福;對他進行培訓是必須，同時和他多做溝通，以期能夠了解他的工作方法和管理模式，并提出適當的建議。使他在和職工溝通，以及管理職工，促使工廠能夠有組織有秩序，更有效率的生產，提高工廠讓湯姆先進行管理者培訓，從湯姆以往作風可以看出他是個負責任的人，只要掌握一定管理技能，能成為很好的管理者。的盈利。

黃志鵬：讓湯姆先進行管理者培訓，從湯姆以往作風可以看出他是個負責任的人，只要掌握一定管理技能，能成為很好的管理者。阿迪力：和邦福看法一樣

汪志軒;我覺得應該給湯姆開門培訓課，湯姆對工作積極負責的態度是有目共睹，因而只要讓湯姆認識到作為高層管理者應該具有的權利和責任，再加以實踐，以湯姆的能力就完全可以勝任工廠經理了，可以從以下3點分析，一 明確經理日常事物，各種權利指責不混淆；二 協調下屬關系，調動下屬工作積極性，設置各種獎罰制度；三 加強完善自身管理方面的不足，從書籍中汲取管理方面的知識，從工作中實踐學習來的知識。

第三篇：管理學案例討論

案例一

問題：

董:慰問傷員可以先別人代替，如果認為這樣不能表達出公司的情誼，也可以另外找時間去慰問。八點半的廠務會議可以延期，或者找別人去代替自己開會，回頭廠長可以看以下會議記錄，如果覺得方案有問題的話，可以另找時間開會，再進一步完善實施方案。至于上午九點王局長來視察也可以找合適的人替代自己主持匯報會，那個解決企業難以解決的問題請上級給予幫助的話，可以事后再去找王局長，我個人認為第二個最重要，應該準時談判合資項目，這畢竟關系到公司未來的發展。

林：去做第一個，第二個可以交給別人做，因為他已經講到合資中的主要問題，而且有過交往，可以讓專門負責這個事情的人去談，第三個例會可以推遲一天，第四個一定要親自去做，可以下班后再去做，因為廠里的工人是主要戰斗力，一定要對他們好。

潘：第四個可以下午再去做。

趙：因為副總裁是外國人，時間觀念比較強，所以應該按時赴副總裁的約。其他的事都可以找人代替或者延期。

高：傷員的事可以延期，但不要拖延太久，例會可以找人代替，但會議記錄需要請廠長過目，王局來廠里視察可以找人代替，但事后需要再和王局聯系，最重要的事是與德國大公司的副總裁洽談，因為此事直接關系項目，且已約好時間，且由于有朋友關系，必須廠長親自出馬。

王：慰問傷員可以找人代替，因為心意到了就好，副總裁必須要親自見，因為可能是以后長期合作的戰略伙伴，第一個可以交給秘書或者助理去辦，把意見帶到就好，場務會議開到九點鐘再去見副總裁，慰問傷員改到別的時間。

潘：第四個可以下午再去做，跟副總裁的談判屬于領導的主要職能工作，其他都屬于日常性的工作，先優先完成主要職能工作，日常性的工作可以適當授權別人去做。例如廠務會議和慰問傷員。

趙:第一件事和第二件事、第四件事都是廠長的主要職能工作，第三件事是屬于日常工作，要先去解決主要職能工作，日常工作可以延遲或者交給他人。第三件事授權給他人的時候一定要要求他做會議記錄然后時候交給自己看。

郭:首先我覺得慰問傷員是最不緊急的事情,可以擇日再辦，上午八點半的廠務會議也可以找人代開，因為技改項目在技術上已經確定下來，而且也已經確定實施方案由誰來報告，會議的主要目的就是聽取各方的意見和建議，可以把會議的記錄事后拿給李廠長看，再由李廠長進行批閱。接待王局長也可以由其他人來代替，副總裁要親自接待。

張：本案例中第一件和第三件事是領導的主要職能工作，第四件事是日常性工作。事分輕重緩急，對于急要的最后修訂方案，修訂今晚加班完成后今天就要審定，明天早上打出正式文件后，只需大概看看即可。第一件事是要親自參加的，第二件事交由他人處理，廠務會議參加半小時大概聽取意見，事后再認真完善。慰問傷員的事可延后辦，但須親自去慰問。

案例2

大家認為：討論結果，有激情，團結，工作氛圍融洽，盡力工作，無私心，為公司著想，經理對人很好，員工有能力

員工懈怠，存私心，不再為公司著想，缺乏溝通，高層不培養基層，分工不明確。

案例

3大家認為：1，院長主任護士外科主任基層護士監督員產科護士長 2，有主任護士 外科主任

3，制度分兩種情況處理：平時和緊急情況，緊急情況要有緊急負責人，撤銷監督員。趙：3（1）院長主任護士外科主任基層護士監督員產科護士長

（2）有。醫院主任護士。

案例7

問題一

恬和靜：我認為是一種直接的書面的溝通方式，我覺得她的溝通方式應該更加委婉，不當之處就是不應該把信直接寄到別人的家里，這樣會造成別人家庭的恐慌，不利于家庭的和睦。如果是我，我會把他們召集到一起，給他們一些小小的暗示，或者是就更具他們平時的表現狀況來決定誰下崗，然后委婉告訴他們。蓉補充道，應該明確地給出他們結果，如果給出小小的暗示，會使他們胡思亂想，互相猜忌，這也擾亂了公司的軍心。恬認為單位在辭退的時候應該給出明確的理由，做到吃大家心服口服。

蓉和曦和慧：我認為她的溝通方式過于死板和直接，對于這種問題，應當面向他們委婉且清晰的表達出來，并與他們進行溝通與協商，并回答他們的疑問，而不是以獨裁的方式解決這樣的問題，這樣會使他們感到不安，使他們產生不信任感。如果是我的話，我會召開一個小會議，集體討論這件事情，給他們吃個定心丸。

花和凡和莉：認為海英采用的是一種直接溝通的方式，他這種溝通方式，沒有全面的考慮到當事人的感受，很有可能使當事人消極悲觀，不利于溝通，也不能使當事人很好的理解決策的意義，如果換做是我，我會換位思考一下，哪種方式更能讓我接受，我認為應該采取一對一，私下溝通的方式，了解對方的意見和想法。張瑞如補充說，一對一有些不太科學，希望能夠一對多，海英應該先與九位主管召開小會議，然后由九位主管在向下級委婉傳達。林嘉莉又補充道，希望已被定為辭退的人員是以勸退的形式，并且希望單位能給他們寫推薦信，為他們找到一份新工作。

問題二：

蓉和曦：不能完全關閉非正式溝通渠道，因為溝通渠道不是能夠通過制度或者規定完全限制的，它是建立在公司每個員工的文化、意識上的。雖然不能完全關閉，但是我們可以加以疏導，涉及公司利益或者公司整體工作氛圍等重要內容的溝通必須經過正式溝通渠道，并對溝通內容進行一定的記錄，如果溝通內容并不是那么嚴肅或者說對公司來說重要性一般的，可以允許進行一定程度的非正式渠道溝通，以減少公司管理成本、減輕公司運營管理負擔。

恬：我認為不能完全關閉非正式溝通渠道，因為溝通的目的是為了解決問題，既然是為了解決問題，形式就不應該被限制，應該是什么形式有效采取什么形式。有時候，正式的會議上有些人會由于種種原因不敢表達出自己的觀點，而私下卻可以比較自如的表達，所以完全關閉非正式溝通渠道是不合理的。

莉：不可能，因為這類溝通代表個人，比較靈活隨便，而且正式溝通和非正式溝通的界限不是絕對的，有時很難區分。

慧:我覺得有可能將其關閉,可以在醫院內部建立一個網站,然后有什么重要的大事就由管理者給大家發送私信不要以個人的名義發送,也不能公示。

茹：我覺得是有可能的，管理人員如果采用非正式溝通渠道，會讓員工感受到公司的體貼和照顧，就不會有各種流言讓公司員工的士氣低糜。

王凡認為公司內存在非正式溝通渠道有可能將其關閉，關閉原因應該是內部互相猜忌，彼此不信任，最終將會分崩離析。

靜：我認為非正式渠道要將其關閉非常困難。如果要強制將其關閉的話勢必會裁掉一些原則不堅定的，容易往外散播小道消息的人，這樣容易造成更大的躁動。

案例5

問題1

曦和莉：對員工的激勵應當有個度。過于正激勵會使他們對自己的工作態度過于自信以及可能會忽略工作中存在的問題，以至于無法提升工作的效率，使他們產生懈怠感。過于負激勵也是不科學的鼓勵方法。會讓他們過于消極，對工作的熱情消退，無法全心全意地投入工作，也會使工作效率不如人意。

恬：這是一個比較嚴重的問題，激勵制度直接影響到員工對待這份工作的態度，過分激勵會造就員工的自負，導致員工自以為是，忽略反省，導致工作受影響。而如果不激勵，會導致員工工作熱情低迷，也不利于員工為公司創造大的效益。綜上，合理的激勵制度有利于公司創造好的效益，與此同時，也會使員工有積極的工作態度，讓顧客滿意，留下好的印象，形成良性循環。

蓉：非常嚴重。激勵方式直接影響每個店員的工作態度，而對于直接面向顧客的干洗店門店員工，他們的態度決定了顧客對公司品牌的第一印象，不良的初印象一旦建立想要扭轉需要很大的力氣，不僅是售后成本增加，新的良好形象建立也會造成宣傳成本劇增，由此給公司運營管理制造了巨大阻力，局限了公司發展，甚者造成業績下滑，公司盈利受損難以維持。

趙:

1、對員工的激勵存在不當就會使員工做事沒有積極性,永遠停留在原地,就算顧客抱怨投

訴但從來不會改進,所以就會引起顧客的強烈不滿.茹：激勵存在不當之處，沒有分開等級獎勵第一會使公司員工做事不積極，反正是大家都一樣，做多做少都無所謂。第二對于公司文化建設也不利，在上級面前做的很好，離開了監督就沒有規則，這樣對公司的形象會造成負面影響。

靜：這個問題非常嚴重，如果一直這樣下去的話，會導致顧客對店員工作態度的不滿，長此一來，客源會逐漸減少，店里的聲譽會逐步下降，最后甚至會導致公司的破產。

王凡認為，如果沒有很好的激勵制度，就會打擊員工工作積極性，影響企業收益，而且對公司文化建設也不利，客戶也會不滿員工的態度，久而久之，公司就會走向破產的邊緣。問題2,3,4

趙：在每位顧客的干洗單的背面印一個滿意度表,請顧客進行評價后取衣服時留下干洗單,然后通過統計干洗單上每個步驟的滿意度找出每個月最高滿意度步驟和最差滿意度步驟,對進行這一步驟的所有店員進行獎懲措施.這樣不僅能使他們自身監督,還能做到互相監督.蓉：店員薪資由基本工資和績效工資組成。績效工資通過考勤、顧客評價、抽樣檢查等考核員工平時工作的方面決定，例如收集每一位顧客領取衣物后的評價，對應相應的員工，進行考評。合伙人可以模仿工廠的抽檢制度，不定時的檢查衣物清洗情況記入員工平時考核。

林嘉莉：1有努力但沒有目標、缺少獎勵制度。

2獎勵目標→努力→績效→滿意以及從滿意反饋回努力的良性循環。

王凡：5（2）（3）（4）通過顧客反饋來對店員進行監督，店員薪資由基本工資和績效工資組成。績效工資通過考勤、顧客評價、抽樣檢查等考核員工平時工作的方面決定，例如收集每一位顧客領取衣物后的評價，對應相應的員工，進行考評。合伙人可以模仿工廠的抽檢制度，不定時的檢查衣物清洗情況記入員工平時考核，每位顧客填一份反饋表，好評多的，獎金多。

曦：給每位員工分發銘牌，如果顧客對哪位員工的服務態度及服務效果不滿意的話可以對員工進行實名投訴，同時，如果認為哪位員工做的滿意的話也可以進行實名表揚，可以將獎懲制度與他們的薪金掛鉤。此外，還可以不定期對所清洗的衣物進行抽樣檢查，從而提升員工對個人工作態度的監督，提升工作效率。

張瑞茹：讓員工的工資與個人服務質量和出勤率掛鉤，根據顧客的反映情況來給員工發工資。

高子恬：我認為員工的業績應該是獎勵相掛鉤，秉承多勞多得的原則，并且需要實名登記，誰做得好誰做的不好一目了然。對于被顧客投訴或者表揚的員工都應該有相應的登記，作為考核的一部分。公司還可以采取不定期抽檢，提高員工的自覺性。

董曉靜認為公司應該獎罰分明，對員工實行內在激勵，形象激勵和榮譽激勵。內在的激勵可以根據員工對顧客的態度，員工的工作質量進行獎罰制度。獲得顧客好評的員工給予一定的獎金，經常被顧客的投訴的給予一定的處罰。形象激勵，榮譽激勵可以使服務態度好的員工上光榮榜，給予其一定的榮譽稱號等。

案例4

問題1

王凡和張瑞如：能，但必須向上級，即集團公司總裁提出，經得批準之后再予以實施。必須根據企業的使命和長遠戰略，要根據集團公司的總目標，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對該企業的優劣有清醒的認識，對組織應該和能夠完成的目標心中有數。在目標討論中要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標，考慮到下級的情況，正確、合理的擬定考核的目標的話，會得到下屬的認可。就上例，目標過大，沒有考慮到公司的真是情況和處境，也沒有考慮到各個部門的能力、財政情況，所以難以得到下屬的認可。

高子恬：我認為是可以擬定，但是必須要進過上級的請示，因為上級通常有一個統籌的優勢，可以從全局考慮，做出對公司較有利的決策。制定的標準一是要客觀的參照公司的現狀，而是要積極的聽取下屬的意見，三是要有一定的創新性，創新是發展的良好動力。目標如果合理我認為是會得到下屬的大多數贊成的，但如果目標過大，就會遭到反對。

董曉靜和郭晨曦：認為分公司總經理可以擬定考核的目標，但最好您定目標后向總裁匯報一下。制定目標時不應該盲目的制定過大的目標，要根據公司目前的狀況，聽取一下員工們的建議從而制定合理的目標，不應過大也不應過小。我認為分公司總經理的目標不會得到下屬的認可，他雖然明確和自信的陳述了對分公司的期望，但是他并沒有和下屬開會討論，也并沒有聽取基層的意見，這樣的目標只是他自己所想，并不了解下屬們的思想，所以我認為這些目標不會得到下屬的認可。

潘藝蓉：認為分公司總經理的目標不會得到下屬的認可，他雖然明確和自信的陳述了對分公司的期望，但是他并沒有和下屬開會討論，也并沒有聽取基層的意見，這樣的目標只是他自己所想，并不了解下屬們的思想，所以我認為這些目標不會得到下屬的認可

林嘉莉：能夠，商定時總經理最好先聽聽下屬的意見再將自己認為合理的目標告訴下屬，共同商定出可執行的目標。這些目標會得到下屬的認可。

趙和莉:4(1)我認為當他們沒有得到集團的公司總裁的目標時，分公司總經理能夠擬定考核的目標。但是要先向上級，即集團公司總裁提出，經得批準之后再予以實施。他制定的目標必須要能夠激起員工的積極性，覺得這個目標我們可以達到，而且有達到的意義。還要跟員工分析清楚他們現在所處的形勢和環境。這些目標肯定會造成一部分人的反對，這個時候就需要決策者有堅定地信念和堅持自我的精神。

問題2

趙和靜：4（2）集團公司要像他們提供現在集團在全國的競爭力排名和分析自己的優劣項目。當然，分公司要制定可行的目標也需要集團公司的支持，還需要集團來對他們每一步的戰略把關。董曉靜補充道，如果分公司在實現目標的過程中遇到一些難以解決的困難，總公司要給予其幫助。

其他人說：4（2）對于分公司來說,制定可行的目標需要集團公司提供集團公司目標及對分公司的要求及任務信息，并提供相關資源，使得分公司能按制定的分解目標進行執行。要根據：1.公司的整體戰略和目標。2公司的對分公司目標的實現要求。幫助：1.對實現目標要給予的資金、整體營銷、人員、技術支持等方面的支持政策并落實。2.有考核的機制措施以及相關的監督人員確保執行。

3、獎懲辦法。

4、必須有和總公司協調的機制及相關的負責人。

問題3：

王凡和高子恬和潘藝蓉和董曉靜和張瑞茹4（3）不是。首先，必須根據公司總的目標方案和戰略制定自己的目標。要充分掌握資料，即進行市場預測、銷售量預測、利潤預測和成本預測、搜集有關歷史資料和企業當前有關生產能力等資料的基礎上，進行加工處理、形成對決策有用的資料。其次，會一直和上級、下級保持交流討論，聽取他們的建議，提供各種備選方案，進行成本決策，確定優化方案。最后，經過一致討論制定出合理、大家都能接收的最優目標。

林嘉莉和郭晨曦：不是，我會根據集團公司的總體發展趨勢，和下屬進行充分的溝通，了解下屬的意見，看能做些什么，有什么困難，需要什么幫助，再共同商定出一個一致性的目標。

趙：4（3）不是最佳的方法。我覺得也應該先給各職能部門的負責人灌輸一些目標管理的概念，然后激發起他們的積極性，根據各部門對自己部門目前狀況的陳述和分析一起來制定一個能夠把每個部門都緊緊連在一起的目標。而不是由一個人提出建議其他人沒有辦法反對。

問題4

大家說：不是。首先，必須根據公司總的目標方案和戰略制定自己的目標。要充分掌握資料，即進行市場預測、銷售量預測、利潤預測和成本預測、搜集有關歷史資料和企業當前有關生產能力等資料的基礎上，進行加工處理、形成對決策有用的資料。其次，會一直和上級、下級保持交流討論，聽取他們的建議，提供各種備選方案，進行成本決策，確定優化方案。最后，經過一致討論制定出合理、大家都能接收的最優目標。

小組成員簽名：

第四篇：課堂討論案例

課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

要求：同學們先看錄像教材上的這個案例，并在授課老師的指導下，以學習小組的形式開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學員在小組發言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。）

問題：請分別用內容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

答：麥克利蘭的成就激勵理論認為：在人的生理需要基本得到滿足的條件下，還有對權力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰性和引發人的快感，增加奮斗精神，對行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。

分析與討論：

1、本人分析的觀點：

從小苗剛剛畢業的大學生，在比較短的時間內，成為公司的主要技術骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現自己的抱負。

2、記錄同學的發言

A王晨同學發言

我覺得公司領導主要滿足了小苗自我實現的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發揮，滿足了小苗的成就感。

B吳球輝同學發言

我覺得公司領導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產生了了一種強烈的知足感和歸屬感。

C黃熾華同學發言

我覺得公司領導十分重視讓小苗勇挑重擔，讓小苗的工作具有挑戰性，讓小苗在企業中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。

D王振榮同學發言

我覺得公司領導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業的小苗承擔了企業重要的科研任務從而讓小苗很快地成長起來。

E龍蔚蘭同學發言

我覺得公司領導能夠清楚地根據小苗本人的特點，充分地認識到像小苗這樣的大學生已經超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領導正是從這一點出發，讓小苗在現實中有實力、有成就、有信心。

結論：

案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發人的工作積極性是年輕人成長的關鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發，激發就需要動力，而內容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。

一、案例分析（50分）愛通公司公司里的員工關系

思考題：

1、明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?

3、從本案例中，你對如何處理人際關系有何啟發？

答：

1、由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。

3、改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

二、案例分析（50分）紅旗輕工設計院

問題：

1、劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。

2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。

3、請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？

4、請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。

5、這個案例對你有哪些啟示?如何認識領導者權力的來源?

答：

1、由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權又想避免矛盾，引發沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據主導地位。

2、劉工的個人素質特點：劉工能力不弱，缺乏創新。

3、王工個人素質特點：比較清高自負，群眾基礎不太好。

4、院長領導風格特點：管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設計院任務分派上不應該缺乏溝通，不應該缺乏程序公平。

5、紅旗輕工設計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業，這樣的企業要求自身的獨創能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統，企業尊重知識、人格和發明創造，對軟環境比對硬環境要求更高，這與其他技術含量低的企業的管理要求是不一樣的。我認為要任命設計室負責人，必須跳出設計院公開招聘，原因是：領導風格適應企業性質，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結構，能夠使企業內部互相溝通。

如何成為一名成功的管理者

在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術專家，也不只是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰。未來成功的管理者應具備的十種關鍵素質是：

1.戰地指揮家。越來越多的實踐表明：企業需要的是能控制局面的領軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調鎮住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業經理，最好是戰地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關懷的管理方式。對集體取得的業績看得比個人的榮譽和地位更重要。

3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業更需要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關系，向員工灌輸企業忠誠理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業績，在領導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。

5.“做大夢”的能力。能夠對領導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養自己帶領大家超越現實、想得更遠。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。

7.預知能力。技術和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創新精神和戰略預知能力。

8.醫治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業出現經濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術主治醫師那樣，及時醫治自己的企業是非常了不起的。

9.致力培養員工的成長。努力培養員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業的內在價值，實現了個人、集體同升共榮的價值觀。

10.建立網絡能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關營銷網絡，溝通協調好社會各界關系，才能不斷拓展企業的生存發展空間。

組織行為學作業5

一、單項選擇題

1、B

2、C

3、B

4、B

5、A

6、A

7、B

8、A

9、A

10、D

二、多項選擇題

1、ACDE

2、ABC

3、ADE

4、ABCD

5、ACDE

6、ACDE

7、ABCDE

8、ACD

9、ABC

10、AB

三、判斷題

1、×

2、×

3、×

4、×

5、×

四、問答題

1、什么是組織行為學？研究和學習組織行為學有何重要意義？

答：組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中人的行為規律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現組織目標的一門科學。

加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創造性，增強企業事業單位的活力和提高社會生產力，都具有重要的意義：

（1）有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力，促進社會的和諧發展

（4）有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系

（5）有助于組織變革和組織發展

2、什么是氣質？氣質差異有何作用？

答：氣質，被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我們日常生活中提到的“脾氣”、“秉性”有很相似的內容。對個體的行為類型進行分析的工作，在人類社會早期就有記載。根據神經類型特點與心理動力性特點的結合，人們確定典型的氣質的類型包括以下四種：多血質；膽汁質；粘液質；抑郁質。氣質差異的應用的范圍：人機關系；人際關系；思想教育，此外，要選拔和培訓某些特殊專業的人員，也必須運用氣質差異，以提高培訓效果。應用的原則：氣質絕對原則；氣質互補原則；氣質發展原則。

3、群體決策的有哪些方法？

答：群體決策的方法有：頭腦風暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術。

4、人際交往應遵循哪些原則？如何改善人際交往？

答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關系的途徑：在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。

5、什么是工作壓力？怎樣正確認識和正確對待工作壓力？

答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上和身體上的異常反應。它是人和環境的相互作用的結果，是機體內部狀態，是焦慮、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應。壓力在心理上產生的作用就是緊張。壓力狀態由兩方面的因素構成：一個是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反應。

組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。

壓力所引起的情感反應因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環境和對付壓力的方法等各種因素的制約。

人們體驗到壓力之后，就會有反應。這種反應可以是畏縮或者奮爭。這種反應影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發出指令，該指令迅速得到辨認，人體便開始分泌腎上腺素。

一般來說，壓力來源于環境因素、組織因素和個人因素三個方面。

壓力產生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現在消極方面。壓力的消極作用表現在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒的影響包括：發怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經過敏、激動、對領導的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。

低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個人可以積極參加體育活動，從而增強抵消壓力的本領。

五、論述題：試述如何評價組織行為的有效性？

答：現代社會的發展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應歷史潮流迎接挑戰，不斷調整與完善自身的結構和功能，提高自身的靈活性和適應能力，才能求得生存和發展。組織變革與發展的目標就是要實現組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應社會發展的進程中，如何使自身的結構和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應性，創造出更和諧的組織環境和更高的社會經濟效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標準，它是對組織活動全過程的反映，所以其評價準則和尺度不是單一的，而是一個綜合的、多層次的指標體系。通常一個組織公道正派的行為準則包括明確的長遠理念、開創新的事業、興和諧之道、立誠信之本。結合組織對員工行為規范、員工行為準則、組織對內行為規范和對外行為規范構成一個有機的評價體系。這個體系包括組織的靜態、動態和心理要素等方面的評價準則和尺度。具體來講它包括組織結構的合理化、組織運行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績效等方面。

六、案例分析

答：（1）因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制與管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：他包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩定性的優點。

原先的組織結構具有多頭領導、權責不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

（2）唐文改革組織結構可能遇到以下問題：

① 來自公司上下員工觀念上的阻力；

② 因地位變化產生的阻力；

③ 來自人們的生活習慣方面的阻力；

④ 來自社會環境方面的阻力，如人們的職責或批評等。

（3）他應該分以下步驟予以實施：

① 要開展宣傳教育活動；

② 要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革；

③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；

④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。

第五篇：《管理學》課堂案例分析——云南白藥

戰略分析報告

云南白藥戰略分析報告

目錄

一、旱災中云南白藥內外部環境優劣勢分析............................3

（一）外部環境的劣勢..............................................................3

（二）內部環境劣勢..................................................................4

（三）外部環境的優勢..............................................................5

（四）內部環境的優勢..............................................................6

二、綜合戰略分析...........................................................................7(一)保穩部分..............................................................................7

（二）“求增”部分.....................................................................8

云南白藥戰略分析報告

云南白藥戰略分析報告

作為老字號制藥品牌，云南白藥在藥品市場上享譽已久。但在2010年上半年，我國西南地區遭遇百年不遇的特大旱災，尤其云南省為甚，隨著旱情進一步發展，三七等中藥藥材面臨絕收，藥材價格持續走高，業內人士表示此舉可能加速制藥業新一輪洗牌的進程。面對此次大旱，云南白藥究竟該何去何從，下面我們將通過對云南白藥內外部的優劣勢分析，為云南白藥作出新一輪的戰略分析報告

一、旱災中云南白藥內外部環境優劣勢分析

（一）外部環境的劣勢

1、抗旱形勢嚴峻，三七價格成倍增長

本次云南大旱有以下特點：干旱持續時間長、覆蓋面廣、受災面積大；加之三七種植地，高海拔地區運水距離遠、抗旱成本高。如此嚴峻的旱災情況，對具有較長生長周期的藥材來說，其影響將是深遠而持久的。目前，三七價格已比正常價格上漲了3-5倍，并且三七供應緊張情況在2年內都會處于緊張狀態。

2、上下游夾擊，處境尷尬

讓中藥界憂慮的是，原料雖然暴漲，但很多藥品是納入醫保目錄甚至基本藥物目錄的品種，這些藥品嚴格受國家限價，不得超過最高零售價。這樣的上下游夾擊，讓中藥企業的日子倍感難過。

3、其他地區藥材價格跟風上漲

由于中藥原材料價格有較大的上漲預期，這將給中藥企業毛利率的提升帶來壓力。研究者認為，云南中藥材的全面漲價，極有可能會帶動其他產地原料中藥材的跟風，對于中藥系藥企未來三年將產生長遠的影響。

4、股市方面近期的疲弱

云南白藥近期的疲弱表現有多方面原因：

一方面是前期醫藥板塊整體估值較高，近期有所回調;另一方面，我國西南地區發生的旱災，使得三七產量銳減，引發市場對成本上升的擔心;股民們對公司的業績和盈利空間持懷疑態度，投資信心受挫。

再者，醫改的不確定因素也對股價有所影響。過去一個月，受云南旱災等各方面因素影響，云南白藥下跌7.29%，而同期深成指上升近1%。而且，云南下雨的消息并沒有對云南白藥股價產生太大的刺激，漲幅很小。

所以，股市方面的不穩定表現是公司現在面對的棘手問題之一，如何讓股民樹立信心，相信公司有長久發展的優勢和潛力，保持公司對外的積極的企業形象是目前急需解決的關鍵問題。

5、競爭對手的挑戰

云南白藥公司同樣面臨著來自競爭對手的巨大挑戰，受干旱減產影響，三七每公斤價格上漲200%以上。近日，李嘉誠旗下的合資公司白云山和黃中藥宣布，為加大復方丹參片的 3

云南白藥戰略分析報告

產量，公司老板李嘉誠出資5億用于原料藥三七的種植。白云山和黃中藥總經理李楚源稱，李嘉誠日前撥付5億元，分別與文山州三七研究院、云南鴻翔一心堂藥業（集團）股份有限公司等單位簽訂合作協議，三年內在云南構建出面積萬畝的三七基地。此舉勢必對云南白藥公司繼續控制整個三七市場產生威脅，相對削弱了其在原料供應方面的競爭優勢。

（二）內部環境劣勢

短期困境：

1、公司產品結構單一

云南白藥公司的很大一部分收入均與其制藥工業有關。而在制藥工業中，公司產品又主要以云南白藥系列和田七系列為主要特色，這樣的特色在公司建立和運營方面是非常有利的，能夠讓公司充分利用到地理優勢和原料優勢。但是在當前西南大旱的背景下，白藥、田七面臨絕產，這樣的特色就很有可能成為公司生產的重要制約因素，原料缺乏導致的價格大幅上漲就會大大增加公司的生產成本，從而導致公司增加生產的資本投入。

2、如何應對2012年的原材料儲備

按照制藥企業的慣例，企業一般會留有保證兩年生產的原料庫存。但在三七價格大漲的背景下，云南白藥作為大公司憑其自身實力，比一些中小制藥企業更有能力應對原材料價格上漲帶來的生產壓力，更有能力保證企業產品價格的穩定。相對于那些在旱災中產量不穩定、價格浮動較大的中小企業藥品，消費者必定更傾向于產量穩定、價格合理的白藥產品。也就是說，在旱災中消費者對云南白藥的需求量會上升，這勢必會使原材料三七的使用量加大。于是，原本能夠保證兩年正常生產的三七儲量便只能支持企業維持生產一年多的時間。更重要的是，三七的生產周期為三年，也就是說，旱災對制藥企業的影響將維持三年之久。如何應對2012年的原材料儲備問題成為云南白藥需要面對的一個重要挑戰。

3、不參與三七種植，原材料來源不穩定以及由此而來的產品質量問題

云南白藥原材料除部分品種的訂單式生產外，在文山地區的三七收購主要也實行向當地農民收購的辦法。也就是說，云南白藥本身并不參與三七種植。這就使處于產業鏈下游的云南白藥的原材料來源得不到穩定可靠的保障，受制于產業鏈上游的原材料生產環節。并且，在此次旱災中，農民為了避免進一步損失，都把三七從地里提前收了上來，致使藥材品質不是很好。這樣，白藥產品的品質也無法得到保障。品質關系到企業的品牌和文化，是大企業生存和發展的靈魂。產品質量無法得到保障，企業面臨的挑戰可想而知。

長期困境：

1、員工安于現狀，缺乏積極性

云南白藥股份有限公司作為一家老字號國有企業，與那些私企相比，受到的競爭壓力要小，享受的各種政策優惠要多，擁有的社會環境和條件也要好，在這樣的情況下，企業員工甚至領導很容易就會滋生安于現狀，不求進取的心態，在云南白藥這塊牌子下，慢慢干，慢慢度過自己的工作生活。顯然，這樣的心態是非常不利于企業的發展壯大的。

云南白藥戰略分析報告

2、初級生產模式的制約

云南白藥公司主要的經營模式還是生產加工，即收集藥材原料然后進行簡單的生產加工，這種模式在現今高速發展的科技時代里對于發展和提高企業核心競爭力影響微小，可以說，如果企業一直固守這個模式，僅僅停留在初級生產模式的程度上，公司要想得到任何的進步和提高將會成為天方夜譚。

3、知名度和競爭力不足

云南白藥股份有限公司的主要經營地仍集中在云南昆明地區，而其他市場主要是通過招聘代理商來實現藥品外售，雖然云南白藥集團的產品銷往大陸其他地方、港澳臺和東南亞等地區，并已進入日本、歐美等國家，但是在這些地方都很難看到云南白藥專柜或是專賣店，大多數是在大型的藥店里和其他品牌的產品混在一起共同銷售，因而在擴大產品的知名度和競爭力上多少顯得有點蒼白。

4、質量管理認證上的欠缺

公司在質量和管理認證上仍然存在著不足之處，雖然云南白藥公司已經通過了國家的GMP等認證，但是由于公司在海外還有相當一部分的市場，要想經營好或是進一步擴大海外市場，公司現今通過的認證還是遠遠不夠的，畢竟，一個公司產品的市場占有率很大程度上還是取決于產品的質量和口碑的。

（三）外部環境的優勢

1、規范化種植降低損失

三七生產近年來不斷走向規模化、規范化的種植，使得大旱下的三七相對影響較小。規模化、規范化的種植起了一定作用精細的管理雖然增加了成本，但挽回了大的損失。

2、通過深度戰略合作控制原料

控制了原料就等于控制了話語權，對此云南白藥其實早有動作。2009年12月21日，公司與文山州人民政府聯合開發三七產業戰略協議，根據協議，文山州政府將文山州制藥廠所持云南白藥集團文山七花有限責任公司(以下簡稱七花公司)的股權，以及文山州制藥廠的其他資產全部無償轉讓給公司，公司將以七花公司為平臺，與文山州在三七種植、三七原生藥材的物流貿易、三七有效成分的提取、三七保健品和藥品的開發、三七研發平臺的建設等方面進行深度合作,實際上整合控制了整個“三七市場”。

因此，此次旱災導致的三七供應量減少，對2010年公司盈利能力的影響不大。相反，作為一家擁有大量原料囤積的公司，相對其它較小規模的公司而言，更具有成本優勢。

（來源；新浪博客《云南白藥，“旱”中有機》）

3、為云南本土企業，原材料供應上占優勢

目前三七價格的5倍漲幅，會極大的刺激三七種植量，再說，白藥屬于云南省內國有企業，近水樓臺先得月，一旦原料真的出現緊張問題，地方政府會想盡一切辦法首先滿足省內企業的原料需求，對于其他省外需要三七做原料的企業如天士力、片子黃、白云山等企業，則可能采取限制措施。與此同時，云南省以生物制藥為一大支柱產業，在原料供應、產品研發、稅收等方面必將大力支持云南白藥這樣的省內大型企業，為其提供有利于企業發展的優惠政策。

4、新的發展機遇

云南白藥可能借助三七原料上漲為契機，再次要求進入國家基本藥物目錄產品提價，實質上是，今年和明年，哪怕三七原料價格繼續上漲，云南白藥使用的依然是沒有提價之前的 5

云南白藥戰略分析報告

原料，對今年和明年的業績增長沒有任何實質性影響，而且如果申請提價的要求能夠順利實現，企業將獲得較之前更為廣大的利潤空間，由此觀之，此次旱災雖然使三七原料的價格上漲，但實質上對云南白藥公司而言也蘊藏著巨大的發展機遇。

（四）內部環境的優勢

關于成本和原材料

1、現金流充裕，儲備充足，成本價格受影響較小

事實上旱災對云南白藥的影響很有限，一方面云南白藥的藥材成本占總成本比例不大；另一方面，因為云南白藥現金流相當充裕，所以事實上云南白藥的確有2--3年的原料儲存。公司有充足的原材料儲備，有比較固定的供應商，短期內成本不會有大的上升。并且，云南白藥日常消耗的三七是期貨，不是現貨。是消耗戰略性儲備三七，不是臨時采購的三七。干旱產生的影響只是對三七戰略庫存水平的影響，對公司經營的業績沒有影響。因此，較之原材料儲備不足，資金短缺的其他競爭對手企業，云南白藥在成本上有了很大的比較優勢。

2、三七資源供應大幅壟斷

云南白藥在原材料產地進行了一系列戰略合作，現在基本控制了70%左右的三七原料供應，原料供應的壟斷使旱災帶來的三七資源短缺對云南白藥的影響遠小于對其他制藥企業的影響。

3、管理費用控制較好

雖然公司規模龐大，但因為有先進的管理體制，公司將銷售管理方面所需的費用成本控制在較低范圍內。公司的費用控制成效顯著，銷售費用率及管理費用率分別為11.6%及2.8%，而且通過資金集中管理及貨幣資金增加，將大旱對公司成本的影響抵消了一些，使得公司的財務凈收益不會受到太大影響。

關于核心競爭力

云南白藥集團始終堅持走“輕資產、自產品充分發育、技術創新帶動市場開發”的道路。面臨新的醫改政策市場容量擴大，西南大旱等狀況，在動蕩的市場中，云南白藥身為擁有強大實力的老字號更容易站穩腳跟。

1、總體戰略

公司采用的輕資產策略有效地保證了白藥產品乃至白藥企業的整體競爭能力；自產品的充分發育、“穩中央、突兩翼”戰略的實施，使白藥的產品結構由“一枝獨秀”轉變為“多點支撐”，并成功探路健康產品領域，實現了發展戰略的延伸；技術創新和企業知識產權戰略則驅動著企業的市場開發和拓展，并賦予了云南白藥品牌新的內涵。明確的總體戰略使云南白藥公司在這次大旱中仍能保持穩定心態，沉穩應對。

2、知識產權優勢

作為一個行業領跑者，云南白藥已形成了以專利權、商業技術秘密為核心，以商標權（品牌）、版權等為外圍的全方位立體式知識產權保護體系。截至2009年3月底，司共申請專利221件，其中發明專利90件（6件為國外專利），實用新型專利3件，外觀設計專利128件（來自中國知識產權報資訊網）。從一些市場調查中我們可以明顯看出，含有專利技術的 6

云南白藥戰略分析報告

主導產品銷售額增幅更大。因此，知識產權保護體系的形成，為公司大步開拓市場、實現效益的最大化奠定了扎實的基礎。

3、市場擴容

公司在維持傳統中藥龍頭的基礎上，積極向健康及日化消費品的領域拓展業務，目前以白藥牙膏為代表的日化產品取得了不俗的業績，未來成功經驗有望向其他后續產品復制。

二、綜合戰略分析

通過對云南白藥公司在旱災中所處的內外部環境的機遇和威脅的綜合分析，我們為企業制定了“穩中求增’的總體戰略目標，“保穩”是指針對現在的旱災狀況所制定的短期戰略，以保質量、保品牌、保特色為主，“求增”則是為企業未來幾年的發展所制定的長遠戰略，以擴市場、拓規模、塑形象為主，從而形成一套“以穩為主、穩中求增、保持特色、積極拓展”的戰略體系。

(一)保穩部分

1、保證短期內原材料的供應，逐步開發本公司的三七種植基地

分析中提到，雖然云南白藥公司擁有可觀的原材料儲備數量，能夠解決公司一時的燃眉之急，但卻不是長久之計。預計2012年云南白藥公司將面臨原材料短缺的窘境。因此，拓寬原材料獲取渠道，增加三七的收儲將是必然的選擇。

一方面，可進一步增加三七的收購渠道。改變目前單一的從本地藥農處購買原料的方式，例如可考慮從外地藥農手中購進原料，也可考慮收購一些受本次旱災影響較大以至于無法繼續三七產品的生產經營，但仍保有一定三七儲備量的中小企業。利用云南白藥公司的綜合優勢，對其原料及生產設備進行整合和資源的重新配置。

另一方面，增加公司對三七種植地的收買，改變以往絕大多數的藥材從藥農手中購買的狀況，掌握生產自主權，更多的由自己種植。促進三七的規模化、規范化種植，使三七的質量和產量得到更充分的保障，也能有效減少外部的各種不確定因素導致的原料收購成本上升的不良影響，逐漸實現藥品原料的自給

2、保持企業信息的公開透明，維護企業形象

當一個企業身處危機之中，最避諱的莫過于企圖將對自己不利的信息掩蓋過去。這種行為的導致的結果往往適得其反。企業會因此而信譽掃地，由此造成的損失可能比事情本身帶來的損失大得多。經濟上的損失很快可以彌補，信譽一旦遭到質疑，則需要十年甚至二十年的時間來恢復。

我國西南地區發生的旱災，使得三七產量銳減，引發市場對成本上升的擔心;股民們對公司的業績和盈利空間持懷疑態度，投資信心受挫。股市方面的不穩定表現是公司現在面對的棘手問題之一，如何讓股民樹立信心，相信公司有長久發展的優勢和潛力，保持公司對外的積極的企業形象是目前急需解決的關鍵問題。因此，我們在對外宣傳方面，應進一步樹立良好的品牌形象，營造良好的輿論氛圍。同時，在公司的運營方面保持信息的公開透明，使消費者和股民充分了解公司運營狀況，以保證他們對公司的信心。

云南白藥戰略分析報告

3、加強質量監督，確保藥品質量

質量是一個企業的信譽和生命。環境分析中指出，在旱災中，農民為了避免進一步損失，都把三七從地里提前收了上來，致使藥材品質不是很好。這樣，白藥產品的品質也無法得到保障。

針對這個問題，一方面從源頭處入手，在藥材收購時認真把關，防止劣質藥材流入生產線，另一方面在白藥產品生產環節加強質量檢測與監督，防止劣質藥品流入市場，從而保障產品質量，保證云南白藥的老字號在消費者心目中的在信譽和形象。

4、充分融資，保證流動資金充足

公司要采取一系列的措施來應對此次干旱帶來的危機。而要使這次措施得到貫徹實施，必不可少需要足夠的資金作為保障。因此，充分融資，保證流動資金充足，是最基本的。一方面，股票是重要的融資手段，危機當頭，公司應穩定股民情緒、增加股民信心以維持公司的股票價格。公司也可通過發行債券、向政府申請補貼等渠道籌集資金。另一方面，可通過加強企業內部各方面管理節省開支，從而保證企業充足資金抵御危機。

5、穩定藥農心理

考慮到藥農生產信心受旱災影響后可能會減小三七的種植規模，甚至于轉向種植其他的作物。這會影響到我們的原料來源。因此，企業考慮到藥農的心理，應與藥農簽訂合同，同時，可以給予藥農一定數量的補貼，以穩定他們的種植規模。

（二）“求增”部分

1、逐步擴展企業規模、尋求合作伙伴

收購兼并與戰略合作是擴展企業規模、促進企業發展的關鍵。

一方面是收購或兼并一些小藥廠。在旱災情況下，許多小藥廠陸續停產，此時是兼并收購小藥廠的絕佳時機，兼并收購后對小藥廠進行改造將有利于擴大企業規模。同時加強產業鏈建設，將三七等藥材種植納入企業產業鏈。

另一方面是密切關注企業間的合作機會。在經濟全球化的今天，危險與機遇并存，機會處處可見，積極尋求戰略合作伙伴將對企業發展產生深遠影響。

2、拓展產品種類，增加新特色

上面分析中提到，云南白藥公司的很大一部分收入均與其制藥工業有關，而在制藥工業中，公司產品又主要以云南白藥系列和田七系列為主要特色，在當前西南大旱的背景下，白藥、田七面臨絕產成為公司生產的重要制約因素。因此，公司可在在產品的生產上可以作適當的調整，在保證白藥主特色的情況下，適當增加那些對三

七、白藥的用量要求較少的產品的生產，并且致力于開發一些新藥、新產品，增加一些新的特色。

3、鼓勵技術創新，增強競爭力

不斷的產品研發與技術創新是一個企業保持活力與競爭力的關鍵，作為老字號品牌，在保持其特色的情況下，創新更是必不可少，企業應適當增強科研力量，提拔技術骨干，鼓勵技術創新和新產品開發，同時，繼續完善其知識產權保護體系也是提高技術創新的積極性一個重要方面，以此來增強企業的競爭力和活力。

4、向國際方向拓展市場

一方面建立完善的市場監控體系，及時把握市場動態，根據市場風向標作出準確的分析和預測，制定有力戰略，在遇到突發狀況時能進行快速反應。另一方面，要加強市場調研，在增加國內市場占有率的情況下，繼續向國際市場邁進，將以傳統中藥為特色的云南白藥品牌推向國際，打造國際知名度。

云南白藥戰略分析報告

5、增強企業國際知名度

以企業特色和藥品產品質量為堅強保障，加強宣傳力度，增加廣告投入，加深消費者對云南白藥良好印象，增強品牌意識，利用老字號優勢向國際拓展，塑造具有中國特色的中醫醫藥企業形象。

6、保持和發展企業文化

加強對員工使企業文化更加鮮明和深刻，從而有利于更好的影響員工和消費者，不僅在企業內部還在市場上樹立很好的形象，立下好口碑，這也有助于企業向國際的發展。

小組成員：杜曉琨、戴渝佳、胡紅、姜佳、龐燕、童麗靜、張瀅

（按姓氏字母排序）

2010年5月12日