第一篇：2016年組織行為學作業答案

組織行為學試題答案

一、選擇題

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.37.38.39.40.談話法屬于組織行為學的哪種研究方法（調查法）。組織行為學研究的層次有（個體；群體；組織；環境）組織行為學最早產生于本世紀（50—60年代）

將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設（經濟人）

下面哪些是組織行為學研究的內容（激勵；人際關系和溝通；團隊建設；組織變革與沖突；組織學習與發展）

下面哪個是組織行為學古典理論時代的代表人物？（馬科斯·韋伯）

在霍桑實驗的基礎上，梅約提出了與以往不同的人性假設，即（社會人假設）。

組織行為學研究的意義和作用有哪些？（充分調動各方面的積極性、主動性和創造性；增強群體的凝聚力；增強領導的有效性；提高管理者知人善任、合理使用人才的水平；增強組織活力，提高績效）以下不屬于組織行為學所使用的調查方法的是（面談法）

下面哪種組織行為學的具體研究方法經常用于推測自變量和因變量之間的因果關系？（實驗法）以應用廣度不同，組織行為學的研究可以分為（理論性研究；應用性研究；工作性研究）組織行為學的理論基礎有（心理學；社會學； 人類學；政治學；生物學）組織行為學的研究方法包括（調查法；實驗法；個案研究法；觀察法）在決策的眾多模型中，完全的理性模型有（經濟理性模型），完全的非理性模型有（社會模型）。下列哪項不是明茨伯格所提出的決策過程階段？（計劃階段）

通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特征，這種知覺屬（暈輪效應）。

知覺的特性有哪些？（選擇性；理解性；整體性；恒常性）正強化（增加行為頻率），負強化（降低行為頻率）。

社會知覺偏差主要表現有（投射效應；暈輪效應；首因效應；近因效應；刻板印象）。感覺是（人腦對客觀事物個別屬性的反映），知覺是（人腦對客觀事物整體的反映）。

根據凱利的歸因理論，如果一名員工今天上班遲到，但她有7個月從未遲到過，說明其行為（一貫性低），而且今天所有走相同路線上班的員工都遲到了，說明其行為（一致性高）。根據格式塔心理學家的研究，下列哪項不是知覺組織的原則？（因果律）在歸因理論中，努力屬于（內部、不穩定、可控）類的因素。

人們在知覺事物時，會根據對象的特征進行組織整合，下列不屬于其中規律的是（對比律）決策的特點有哪些?(關鍵性；選擇性；創新性；層次性；目標性)社會知覺包括（自我知覺；人際知覺）

卡尼曼判斷經驗與偏差模型提出的啟發法有哪些？（代表性啟發；可用性啟發；錨定和調整啟發）

通過社會知覺獲得知覺對象某一行為特征的突出印象，進而將其擴大為他的整體行為特征，這種知覺效應屬于（暈輪效應）

把性格劃分為外傾型與內傾型，是依據下列哪類劃分標準（按心理活動的某種傾向性）。氣質類型中多血質的主要行為特征是（精力充沛）。氣質類型中粘液質的主要行為特征是（緩慢穩定）。

在組織行為學中，把個人順利完成某種活動所必備的心理特征稱為（能力）。在造成性格差異的因素中，（遺傳）以間接的方式影響性格的形成，（環境）對性格起塑造作用。斯騰伯格三元智力理論不包括（智力因素亞理）。

榮格將內--外向兩種心理傾向結合心理活動的四種功能，即（直覺；感情；思維；感覺），把人格分成了8種類型

巴甫洛夫按高級神經活動類型對氣質的分類中，安靜型（與體液說的粘液質相對）。根據卡特爾的特質理論，能力特質包括（晶體智力；流體智力）

下面哪些測驗（量表）是智力測驗？（瑞文測驗；斯坦福--比奈智力量表；韋克斯勒智力量表）下面哪些不屬于大五因素模型中的特征（精神質）。

希波克拉底劃分的氣質類型有（多血質；粘液質；膽汁質；抑郁質）。41.42.43.44.45.46.47.48.49.50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.60.61.62.63.64.65.66.67.68.69.70.71.72.73.74.75.76.77.78.79.80.智力的基本因素包括（記憶力；注意力；觀察力；思維力；想象力）。PASS理論將智力視作過程，包括（注意；計劃；同時性加工；繼時性加）。心理學家們認為，（性格）是在遺傳與環境的交互作用下逐漸形成并發展的。氣質的體液說將氣質劃分為（粘液質；多血質；抑郁質；膽汁質）。氣質類型中多血質的主要行為特征是（精力充沛）。

測量出4種氣質類型的測量氣質的量表是（氣質類型調查表）。下面那種性格測驗屬于投射測驗？（TAT）

（能力）是個人完成某種活動所必備的心理特征，任何一種活動的參與者都要求具備這個特征。根據奧爾伯特的特質論，多愁善感是林黛玉的（首要特質）

員工是否符合一項工作的情緒要求，取決于（展現的情緒強度；工作需要的情緒；情緒的頻率；情緒的持續時間）。

根據溝通改變態度理論，下面哪項不是溝通對態度改變的影響所依賴的因素？（溝通環境）一般說來態度的心理成分包括認知、情感和（意向）。

下面哪項激勵理論屬于內容型激勵理論？（赫茨伯格的雙因素理論）

挫折產生的原因可分為客觀原因和主觀原因，其中，屬于客觀原因之一的是（個人因親人傷亡帶來的痛苦）。屬于斯普朗格爾價值觀分類的是：（社會價值觀；理性價值觀；宗教價值觀）。下列哪項不是動機的功能？（停止）

激勵具有強的目的性，其最終目的是（同時實現組織和個人目標）。下面哪項不是行為激勵的原則？（同一性原則）

工作滿意度的測量工具有（員工調查表；工作診斷調查表；工作滿意度指數；職務描述指數量表；明尼蘇達滿意度問卷）。

根據凱爾曼的態度形成與變化階段說，態度的形成與變化過程的三階段為：（服從階段；同化階段；內化階段）。

赫茲伯格將消除不滿意的因素稱為（保健因素）。

為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求（激勵時要因人制宜；獎勵組織所需要的行為；善于發現和利用差別；系統設計激勵策略體系；掌握好激勵的時間和力度）

麥克利蘭提出了人的多種需要，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：（成就需要；權力需要；歸屬需要）

下列說法錯誤的是（相同的動機引發相同的行為）

下面哪些是組織通過宣傳來培養員工情感承諾的方法？（齊唱公司歌、齊頌公司理念；將員工符合公司理念的優秀表現制成漂亮的幻燈片、卡片，通過公司內部網絡在全體員工中傳閱）

構成組織承諾的3部分中，其中主要表現為個體為組織繼續工作的意愿的部分是（持續承諾）。下面哪項不是組織承諾三因素結構模型中的因素？（信念承諾）

(組織承諾)是指個體認同并參與一個組織的強度。它不同于個人與組織簽訂的工作任務和職業角色方面的合同，而是一種“心理合同”或“心理契約”。

企業管理者對待非正式組織的態度應該是(善加引導)。

影響人際關系的人際因素有（交往頻率；空間距離；態度相似；外表吸引力）下面哪項不是社會測量法結果分析與圖解的方法？（參數分析）在下列哪些情況下，個體較易產生與群體保持一致的從眾行為傾向（群體的競爭程度較低；群體凝聚力較高；群體目標較明確一致）。

根據群體發展的五階段模型，群體成員開始把自己看作群體的一員是（形成階段）的結束標志。根據構成群體的原則和方式的不同，可以把群體劃分為（非正式群體；正式群體）。

根據群體的不同目標，可以把群體劃分為（職能群體；工作任務群體；興趣和友誼群體）。下面哪項不是人際關系的類型？（和諧型）群體構成的要素為：（群體規范；相互作用；活動；感情）。

人際交往的心理學原則有（平等原則；互利原則；信用原則；相容原則）

非正式群體對組織發展和群體成員的影響是（彌補正式溝通的不足；可以防止管理者濫用正式溝通，有效防止正式溝通中的信息“過濾”現象；可使組織了解成員真正的心理傾向與需要； 滿足成員情感方面的需要；可以減輕管理者的溝通壓力）

下面哪項不是人際關系的特征？（尊重的需要）81.下列哪些現象可能出現在群體決策過程中（群體轉移；群體思維）

82.沖突產生的結構因素包括（群體規模；分配給群體成員的任務的專門化程度；管轄范圍的清晰度；群體間相互依賴的程度）

83.激發沖突的正確策略是（任命態度開明的管理者；引進外人，鼓勵競爭；重新構建組織）84.關于沖突觀念的現代觀點認為（沖突保持在適度水平是有益的）

85.高效團隊的條件是（充分的資源；有效的領導；信任的氛圍；有效的績效評估與獎勵體系）86.下列關于沖突的說法，錯誤的是（沖突都是消極的，要努力壓制沖突）87.群體決策方法中，依賴尖端計算機技術的是（電子會議）

88.二戰期間勒溫關于罐頭的實驗，說明（群體決策比個體決策更易執行）

89.（團隊）是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。90.在托馬斯的沖突模型中，哪種情況對問題解決最有利（合作）

91.領導理論的新觀點有（認知資源理論；領導者--成員交換理論；領袖魅力理論）【91790】 92.一個好的追隨者應該具有什么品質（有創新精神）

93.組織中，下屬對領導的信任包括哪些類型（基于威懾的信任；基于了解的信任；基于認同的信任）【91791】 94.管理方格理論中，領導效果最好的是（團隊型）95.特質理論的假設是（領導特質是天生的）

96.菲德勒強調領導者對情景的適應能力，提出決定領導效果好壞的條件有（領導者與被領導者之間的關系；被領導者對工作任務的了解程度；職位權力所取得的支持程度）【103470】

97.領導生命周期理論認為，當被領導者群體已經表現出相當程度的工作成熟度時，最適宜的領導方式是（參與式領導）

98.當群體目標和組織目標協調一致時，凝聚力與生產率就會出現如下關系（低凝聚力高生產率）

99.路徑--目標理論的理論基礎是（啟發式理論；問題解決模型；領導風格理論；俄亥俄州立大學有關領導行為的研究）

100.按照管理方格理論的觀點，對工作和人都高度關心的領導行為類型是（團隊式管理）101.密西根大學領導行為研究把領導行為劃分為兩個維度（員工導向和生產導向）102.領導活動的要素包括（領導者；環境；被領導者）

103.菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的是（職位權力；任務結構；上下級的關系）104.權力的來源包括（職位權力；通過欺壓他人而迫使他人遵從；個人權力）105.領導者要做到合理授權，應該（合理分配任務；妥善委任權力；明確責任）【91805】 106.結合學校實際，各種權力中，最基本的是（合法權）

107.到底是采用集權還是分權，應考慮的因素有（決策的代價；組織規模；政策統一性；組織成長）108.關于組織政治行為的說法，錯誤的是（組織政治行為屬于非法政治行為）

109.下列哪一項是一級權力組合(以合法權為頂點，以模范權和專長權構成的權威為底邊的權力三角形)110.組織政治行為策略包括(控制信息源；樹立良好形象；尋求支持；譴責和打壓他人；與更有權勢的人聯盟)【91804】

111.關于權術策略的運用，不正確的是（當管理者想從上級那里獲取好處時，更多地使用合理化策略）112.團隊型組織中基本的構成單位是（自我管理團隊）。【91820】 113.下列哪一項不是正式組織的特征（不是自發形成的）。

114.根據期望理論，在（效價高、期望值高）條件下會有較高的激勵力。115.下面哪些是科學管理理論的代表人（吉爾布雷斯夫婦；泰羅）。116.西蒙認為，組織過程管理是（對溝通過程和決策過程的管理）。

117.某組織共有1365人，它的控制跨度為4，那么該組織中的管理者有多少人？（341）118.下圖所示的組織結構類型是（網絡型組織結構）。

119.在組織塑造員工行為時，不應該使用懲罰的方法（不是自發形成的）。120.組織文化的特性包括（獨特性；規范性；共有性；動態性）。

121.工作設計中的社會技術理論認為（在工作設計中應該把技術因素與人的行為、心理因素結合起來考慮；任何一個生產運作系統都包括兩個子系統：技術子系統和社會子系統；技術子系統和社會子系統都很重要）122.管理者在進行組織設計時，必須考慮的關鍵因素包括（命令鏈；控制跨度；集權與分權；正規化程度；工作專門化程度）。

123.在勒溫的組織變革程序中，利用必要的強化方法將所期望的新態度和新行為長久保持下去，這一階段叫做（凍結）。

124.工作分類的基礎是（部門化）。【91833】 125.組織發展的各種干預措施的共同點是（都需要專家顧問的參與；都要用到問卷；促進員工工作滿意感的提高；幫助提高員工的人際能力；重視過程）。126.二、辨析題

1.啟發法只能給決策者帶來決策錯誤和系統偏差，因此，在決策時啟發法是應該絕對避免的。

答案： 錯誤。

所謂啟發法就是采有簡化的策略或者經驗原則。這種判斷的啟發可以減少決策者對信息的要求。這些認知啟發法能夠幫助決策者，只是在某些情況下，決策者使用這樣的方法會導致錯誤和系統偏差。比如，在決策者對判斷進行認知輸入時，傾向于根據他們記憶中時間發生的頻率、可能性來進行判斷（可用性啟發），對于決策者來說，這樣的啟發法可能是很有價值的，因為經常發生的事件或者最鮮明的事件往往可以導致正確的判斷。但是，如果回憶的難易程度可能會受到與事件發生頻率并不相關的因素的影響，使用這樣的啟發法時就可能產生錯誤或者偏差。因此，事實上，啟發法有利有弊，應該合理、適時運用。該判斷錯誤。

2.決策過程是一個靜態的線性過程。答案： 錯誤。

決策的過程是一個動態的過程，在每一個階段中都存在著許多的反饋環路。有許多問題都可以導致反饋環路的產生，例如時間問題、政治問題、管理者之間不能達成共識、缺乏能力確定合適的選擇方案，或者沒有能力執行解決方案、管理者的離職，或者是新的解決方案的出現等等。總之，決策是一個非單線性的、動態的過程。因此，該判斷錯誤。

3.組織的決策過程不需要重視創新。答案： 錯誤。

任何組織在實現其目標的過程中，都要謀求發展。這種發展是不斷地追求更高目標的過程，是解決不斷出現的新問題、新情況，創造出新成果、新水平的過程。一個組織的活動，正是通過一系列的決策過程，調整內部條件、適應外部新環境，使企業在適應市場需求、進行市場競爭的過程中，得到創新和發展。所以說，組織的生命力就在于它的創新力，而創新力又在于它不斷進步的決策過程。因此，創新對于決策過程依然是相當重要的，該判斷錯誤。

4.有效利用知覺效應就可以順利進行深層次的人際交往 答案： 錯誤。

在人際交往、招聘、求職等社交活動中，人們可以利用這些效應，展示給人一種極好的形象，為以后的交流打下良好的基礎。但這在社交活動中只是一種暫時的行為，更深層次的交往還需要“硬件”完備，需要加強在談吐、舉止、修養、禮節等各方面的素質，不然則會導致另外一種效應的負面影響，那就是近因效應。因此，該判斷錯誤。

5.管理者在決策之前以及決策過程中收集的信息越多越好。答案： 錯誤。

管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息，作為決策的依據。但這并不是說管理者要不計成本地收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時，要進行成本－收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益（因決策水平提高而給組織帶來的利益）超過因此而付出的成本時，才應該收集信息。因此，適量的信息是決策的依據，信息過大固然有助于決策水平的提高，但是對組織而言可能不經濟，而信息過少則使管理者無從決策或導致決策收不到應有的效果，該判斷錯誤。

6.在工作中，員工要唯上司命是聽。答案： 錯誤。

在工作中，要與上司建立良好的人際關系，對待上司要“先尊重后磨合”。任何一個上司，包括部門主管、項目經理和管理代表，干到現在的這個職位，至少有某些過人之處。他們豐富的工作經驗和待人處世的方略，都是值得學習和借鑒的，我們應該尊重他們精彩的過去和驕人的業績。但每一個上司都不是完美的，所以在工作中，唯上司命是聽并無必要，但也應該記住，給上司提意見只是本職工作中的一小部分，盡力完善、改進、邁向新的臺階才是最終目的。要讓上司心悅誠服地接納你的觀點，應在尊重的氛圍里，有禮有節有分寸地磨合。不過，在提出質疑和意見前，一定要拿出詳細的足以說服對方的資料計劃。因此，該判斷錯誤。

7.氣質決定了一個人成就的高低。答案： 錯誤。

氣質只屬于人的各種心理品質的動力方面，它使人的心理活動染上某些獨特的色彩，卻并不決定一個人性格的傾向性和能力的發展水平。氣質相同的人既可以成為對社會做出重大貢獻、品德高尚的人，也可以成為一事無成、品德低劣的人；可以成為先進人物，也可以成為落后人物，甚至反動人物。氣質極不相同的人也都可以成為品德高尚的人，成為某一職業領域的能手或專家。因此，氣質不能決定一個人成就的高低，該判斷錯誤。

8.特質論在解釋領導行為方面并不成功。答案： 正確。特質論著重探討了領導者內在的個性和品質，但這種單一向度的理論在解釋領導行為方面還有狠多不足，主要表現在以下幾個方面： 第一，它忽視了下屬的需要；第二，它沒有指明各種特質之間的相對重要性；第三，它沒有對因與果進行區分（如，到底是領導者的自信導致了成功，還是領導者的成功建立了自信）；第四，它忽視了情境因素。所以，綜合來講，特質論在解釋領導行為方面不算成功，該判斷正確。

9.膽汁質的人對本職工作不專注，經常更換工作單位，不能成為很好的員工。答案： 錯誤。

每種氣質類型的人都有其適合的工作。膽汁質的人相信實實在在的事業，不相信虛的東西，最外在的氣質特征是外向性、行動性和直覺性。他們能對周圍發生的事冷靜注視、以旁觀者的態度對待。因此比較適宜做記者、作家、圖案設計師、實業家、護士、企業中外勤工作、業務員、營銷員等外向型的職業。雖然膽汁質人一般來說與細致性工作無緣，他們中的一部分人不拘于眼前的勝負，而專注于行動，熱情地向自己的權限挑戰，但他們對工作崗位的適應性也很強，在策劃及一般事務類的工作崗位可以干得很出色。因此，該判斷是錯誤的。

10.每個人只有一種氣質類型。答案： 錯誤。

氣質分類的意義是相對的，在現實生活中，純粹屬于某一類型氣質的人是很少的，大多數人的氣質類型都是屬于混合型的，介于某幾種典型特征之間，雖然從總體上看近似或者像某種氣質，但其中又有一些其他類型的成分。因此，對于一個人通常我們不能說他（或她）具有某種氣質類型，而只能說他（或她）符合某種氣質類型。該判斷錯誤。

11.目標設置對激勵員工沒有什么作用。答案： 錯誤。

運作目標設置激勵員工，就是要確定適當的目標。它對激勵員工的作用通常表現在兩個方面。其一，經過努力，目標實現的可能性越大，人們就越感到有信心，激勵作用也就越強。其二，目標價效即目標實現后滿足個人需要的價值越大，社會意義越大，就越能鼓舞人心，激勵的作用就越強；當人們受到富有挑戰性目標的刺激時，就會迸發出極大的工作熱情，特別是事業心很強的人，愿意接受挑戰。目標不僅能極大地激發下屬的工作熱情、積極性和創造性，而且能統一人們的思想和行動，使絕大多數人向著一個目標努力奮斗。因此，該判斷錯誤。

12.員工的工作滿意度越高，工作績效就越高。答案： 錯誤。

工作滿意度與工作績效之間并不存在簡單而直接的聯系。1972 年，格林對有關爭論作綜合述評時提出，關于工作滿意度與工作績效之間的關系實際上存在三種主要觀點：①滿意度為因。提出此觀點的是20 世紀30 年代的“人際關系學派”。但他們并未能獲得工作滿意度與工作績效之間存在因果關系的證據。②績效為因。勞勒和波特認為，工作績效不同會帶來不同的報酬，進而產生不同的滿意度水平。③第三變量為因。切爾林頓等人認為，工作滿意度與工作績效兩者同為另一變量的函數，即工作滿意度與工作績效之間并無固有關系。盡管如此，有幾點結論已經得到證明：滿意感雖不能直接帶動績效的改善，但可降低缺勤率與離職率；按現有績效的高低發放相應的獎酬，肯定能改善隨后的績效。可見，該判斷錯誤。

13.行為與動機是一對一的關系。答案： 錯誤。

行為雖是由動機決定的，但并不是絕對的一對一的關系，類似的動機可能表現為不同的行為。類似的行為有時也可能出現于不同的動機。另外，一種行為的背后可能同時隱藏著不同的動機。因此，該判斷錯誤。

14.當今社會，人們的物質生活水平提高，經濟已不再是主要的激勵員工的方式。答案： 錯誤。

雖然在社會高度發達的今天，人們物質生活水平已經顯著提高，經濟利益與激勵之間的關系已經弱化，但經濟利益和物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，經濟和物質仍是激勵的主要形式，該判斷是錯誤的。

15.職業承諾和組織承諾是一致的。答案： 錯誤。

職業承諾和組織承諾有時是一致的。當某個組織能夠提供員工所需要的職業發展條件的時候，職業承諾和組織承諾往往能夠達到一致。職業承諾和組織承諾有時也并不一致。有的人職業承諾高，組織承諾低，而有的人則恰恰相反。因此，該判斷是錯誤的。

16.組織承諾對個體只有正面影響。答案： 錯誤。

組織承諾對個體行為有正面影響，但組織承諾也可能帶來負面影響。組織情感承諾過高的個體往往伴隨著高水平的工作壓力、經常性的工作-家庭沖突、焦慮，甚至存在“過勞死”的現象，特別影響個體的心理和身體健康。因此，該判斷錯誤。

17.員工對工作的投入情況與其組織承諾的類型沒有什么關系。答案： 錯誤。

不同組織承諾類型的員工對工作的投入情況有很大差別。以情感承諾為主的員工更容易主動接受指派的工作，而且對他們來說，投入地去完成工作基本上是無需考慮的。以規范承諾為主的員工會花一些時間考慮完成這項工作能在多大程度上回報組織曾給予的恩惠。而連續承諾為主的員工會花較多的時間去計算完成工作的得與失，從而采取自己認為最“經濟”的方法去完成工作。因此，該判斷是錯誤的。

18.職業承諾和組織承諾是一致的。答案： 錯誤。

職業承諾和組織承諾有時是一致的。當某個組織能夠提供員工所需要的職業發展條件的時候，職業承諾和組織承諾往往能夠達到一致。職業承諾和組織承諾有時也并不一致。有的人職業承諾高，組織承諾低，而有的人則恰恰相反。因此，該判斷是錯誤的。

19.工作績效的評價越高，情感承諾、規范承諾和連續承諾的水平就越高。答案： 錯誤。情感承諾和連續承諾與工作績效之間存在不同的關系。上級對個人工作績效的評價與他們的情感承諾水平呈正相關。但對于連續承諾來說，這種關系卻是負相關，較高的連續承諾是與低水平的績效評價相聯系的。規范承諾也與績效正相關，但是和情感承諾相比，規范承諾的作用是短暫的，一旦個體認知到行為已經符合規范了，規范承諾對行為的影響程度就會減弱。因此，該判斷錯誤。

20.非正式群體對正式群體只有積極作用。答案： 錯誤。

非正式群體對正式群體有積極的、正面的影響，主要表現在：（1）它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創造一種特殊的人際關系氛圍，促進正式群體的穩定；（2）彌補成員之間在能力和成就方面的差異，促進工作任務的順利完成；（3）可以用來作為改善正式群體信息溝通的工具。非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時候會和正式群體構成沖突，影響組織成員間的團結和協作，妨礙組織目標的實現。總體來講，非正式群體的存在利多弊少。因此，該判斷錯誤。

21.群體沖突一定是消極的，會使群體績效下降。答案： 錯誤。

中等水平的沖突則可能帶來積極的結果，促進組織的績效。完全沒有沖突的群體是沒有生氣的，守舊的，缺乏創新和變革的。也正因為如此，我們有時要激發沖突。

22.面對一切沖突，都不能回避退縮。答案： 錯誤。

這種方式在下面這些情況下可能是適當的：問題很小或只有短暫的信息來有效處理沖突；當事方在當時沒有足夠的信息來有效處理沖突；沖突一方的權力太小，沒有機會形成變革；其他人可以更有效地解決沖突。

23.群體決策中提出的方案更容易被成員接受。答案： 正確。

群體決策是由群體中多數人共同進行決策。它一般是由群體中個人先提出方案，而后從若干方案中進行優選。群體決策能夠體現多方面的代表性，決策過程中可以實現信息的橫向和縱向交流，有助于職工較好地掌握決策的內容和任務要求，統一思想，執行和落實決策。同時，群體決策可以增強職工之間及上下級之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務、接受壓力的自覺性。所以說群體決策中提出的方案更容易被成員接受。

24.自我管理型團隊對團隊成員的素質要求較高。答案： 正確。

自我管理型團隊承擔了很多過去由他們的領導者、主管者承擔的職責，例如進行工作分配、決定工作節奏、決定團隊的質量評估，甚至決定誰可以加入到團隊中來，等等。

25.群體決策一定優于個體決策。答案： 錯誤。

群體決策也有自己的缺點，比如群體思維、群體極化、決策成本高等，有時候個體決策效果更好。

26.外控型的人在完成任何工作上都不如內控型的人。答案： 錯誤。

在不同的工作中，內、外控型的人的工作表現不同。內控者在復雜的工作中做的很好，包括絕大多數的管理和專業技能的工作。另外，內控者也適合于要求創造性和獨立性的工作活動。而外控者對于結構明確、規范清楚、只有嚴格遵從指示才會成功的工作來說，會做的更好。所以，并非外控型的人在完成任何工作上都不如內控型的人。因此，該判斷錯誤。

27.交換型領導與轉變型領導理論與領導——成員交換理論是一回事。答案： 錯誤。

交換型領導與轉變型領導理論的核心思想是把領導分為交換型和轉變型；交換型領導是指領導以下屬所需要的報酬來換取自己所需要的下屬的努力和績效。轉變型領導是指領導者通過改變下屬的動機和價值觀來促進績效的提高和整個組織的變革。領導——成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內人和圈外人。那些和領導者關系親密的下屬被稱為圈內人，其他人則屬于圈外人，圈內下屬會比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關心、支持以及晉升機會。

28.在員工非常成熟的情況下，采取參與的領導方式比較有效。答案： 錯誤。

根據情境領導模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權的領導方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領導方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領導方式比較有效。根據這個理論，該判斷錯誤。

29.職權和權威是一回事。答案： 錯誤。

職權是由于個人居于某個職位而獲得的，屬于領導者的職位權力（或者完全理性的影響力）。由組織賦予的角色權力，與個人自身因素沒有直接的關系。權威更多地是建立在信任與敬佩的基礎之上。權威來自領導者個人自身的知識、才能，尤其是吸引人的個性品質。這種權力更多地關系到感情的權力，因此能改變人的信念、態度，進而改變行為，而且這種改變是長期而穩定的。它是一種內隱的，間接的，以內推力的方式起作用的權力。對于領導者來說，職位權利和個人權力都是不可缺少的，但后者在領導影響力方面更是長期與持久的因素，對領導行為效果能產生重大影響。

30.越是沒有本領和威望的領導者，越是愛用獎懲。答案： 正確。

影響和改變他人或群體行為的能力就是權力。權力有5種，從來源或性質上，可以將其分為兩類：職權和權威。職權包括合法勸、獎賞權和懲罰權。這三種權力都是直接的、外顯的，對被領導者影響的特點是帶有強制性、不可抗拒性，是以外推力的方式起作用的。權威包括模范權和專長權。權威來自領導者個人自身的知識、才能，尤其是吸引人的個性品質。合法權力越得到權威的支撐就越有力，而權威匱乏者就缺少支撐的力量，于是就不得不經常借用獎懲權力來維持其合法地位。因此，在現實生活中我們看到，越是沒有本領和威望的領導者，越是愛用獎懲。31.對于整個組織的效率和效能來說，組織政治行為是一個潛在的威脅。答案： 正確。

政治通常會對組織的正常運作，如決策的產生、升遷與報償產生干擾，并且會對個人或組織的工作表現及生產力造成危害。組織政治行為對組織可能產生的負面影響包括：扭曲組織目標、濫用資源、造成紛爭、導致挫折緊張、不當升遷、不利于協調溝通、破壞組織形象等。對于員工個體來說，組織政治行為也會帶來一些不利的影響，假若員工知覺到組織中的政治行為已經對他們應得的機會造成威脅時，則其可能表現出負面的反應，如降低工作滿意度、改變工作態度、加劇焦慮感等。同時會威脅到員工彼此間的信賴，導致員工對組織的疏離感增加。

32.領導效能是由領導者決定的。答案： 錯誤。

領導行為連續體理論認為領導的效能并不是由領導者一個因素決定的，而是與其他因素，如被領導者和環境等，因此在決定采用哪種領導模式時要考慮三個因素：第一，管理者的特征；第二，員工的特征；第三，環境的要求。領導者行為的有效性要隨著自身的條件、被領導者的情況和環境的變化而變化。領導權變理論關注的是領導者和被領導者的行為和環境的相互影響。該理論認為，某具體領導方式并不是到處都適用的，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導者的特點和環境的變化而變化，不能一成不變。

33.領導效率和領導效益沒有區別。答案： 錯誤。

領導效率是指已經實現的領導任務（或目標）與時間之比，即完成一定數量和質量的領導任務（或目標）的速度。領導效益是指領導活動的最終結果，即領導活動投入與領導活動結果之比，值的大小，表明了組織目標實現的程度。它包括經濟效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社會效益等，是一個綜合性的指標。比較來看，效率涉及的是活動的方式，而效益涉及的是活動的結果。

34.非正式組織對正式組織起著消極作用，應抑制非正式組織的形成。答案： 錯誤。

非正式組織對正式組織來講，具有正反兩方面的功能。非正式組織的正面功能主要體現在：非正式組織混合在正式組織中，容易促進工作的完成；正式組織的管理者可以利用非正式組織來彌補成員間能力與成就的差異；可以通過非正式組織的關系與氣氛獲得組織的穩定；可以運用非正式組織作為正式組織的溝通工具；可以利用非正式組織來提高組織成員的士氣等等。非正式組織的負功能主要體現為可能阻礙組織目標的實現等等。

35.管理主體對管理客體的作用是單向的，管理主體控制管理客體。答案： 錯誤。

兩者是相互作用的。管理主體領導管理客體實現組織的目的，而管理客體完成組織目標的狀況又對管理主體產生反作用，從而使之對自己的行為做出調整。積極的相互作用和相互影響能使組織更好地實現組織目的；而消極的作用會使組織走向滅亡。

36.矩陣結構適用于重大攻關項目。答案： 正確。矩陣結構可以靈活地把各部門的專家臨時集中在一起，有效地配置人、財、物資源，實現規模經濟，提高組織運行效率。因此，它適用于重大攻關項目。

37.在組織塑造員工行為時，不應該使用懲罰的方法。答案： 錯誤。

對于員工的各種不良行為，如曠工、違反規章、不服從管理、損壞公物、不完成工作任務等，可采取懲罰而加以消除。懲罰的效果是有限的，懲罰并未說明什么是對的、值得鼓勵的行為。此外，懲罰還會產生副作用，造成恐懼心理，傷害感情，損害上下級關系，因此應多應用強化，少用懲罰措施，以避免破壞管理者與工人之間的和諧關系。但并不是說不能使用懲罰的方法，因此該判斷錯誤。

38.一個組織如果處在產業動蕩而復雜的環境狀態，就必須采用強有力的組織結構形式，即機械模型的組織結構，通過集權、嚴格的規章制度管理。答案： 錯誤。

一個組織如果產業動蕩而復雜的環境狀態，就必須強調組織內部各方面有效的互相聯絡，并要采用分權的各部門相對獨立的組織結構方式，即采用有機模型結構，以便能迅速而有效地對動蕩而復雜的環境做出反應。

39.工作專門化是提高生產率的不竭之源。答案： 錯誤。

工作專門化的作用根據工作的類型而有所不同。例如，在麥當勞快餐店，管理人員們運用工作專門化來提高生產和售賣漢堡包、炸雞的效率。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內容，降低工作專門化程度而獲得了成功。

40.工作設計的理念由最初的工作專業化轉為現在的工作豐富化。答案： 正確。

工作設計的發展，經歷了第一階段：工作專業化（19世紀初——20世紀40年代），第二階段，工作的輪換和擴大化（20世紀40——60年代）；第三階段，采用現代的方法（20世紀60年代至今）。這種現代的方法主要是把工作設計得更具有挑戰性、成就感、責任感和自主性，實現工作的豐富化。

41.組織變革與發展創新的最終結果是為顧客創造更多的價值。答案： 正確。

組織變革和創新使組織更加完善，員工素質更高，從而為顧客創造出更多的價值。

三、簡答題與論述題

在組織管理中，管理者應如何處理員工的能力差異？

答案： 能力是個體從事各種活動、適應生存所必需且影響活動效果的心理特征的總和。每個人都有自己的能力結構，都有各自的長處和短處。因此，對管理而言，重要的是應了解每個人能力差別和特長，使每個人的能力在工作中得到最大發揮。

①注意員工能力與工作的匹配。為了達到高工作績效，需要考慮兩方面的問題：一是員工具有怎樣的能力傾向，二是某種特定工作的完成需要具有怎樣能力傾向的人。但僅僅關心兩者其一是不夠的，員工的工作績效取決于兩者間的相互作用。因此，對員工的能力傾向測驗是需要的。結合能力傾向測驗的結果與日常的觀察可以比較客觀、細致地了解個體的能力狀況。當員工能力與工作匹配不良、能力不能滿足工作需要時，無論員工的態度多么誠懇或工作積極性多么高，最終的工作績效還是很低。但如果員工的能力遠遠超過了工作所需要的能力，員工會感到完成任務太容易，完成以后沒有成就感，滿意度降低，尤其當員工渴望施展自己的才華的時候，會因工作的局限性而灰心喪氣，從而影響其工作的積極性。此時，管理層應該付給這樣的員工更多的薪水，因為員工得到的薪水反映的是個體在工作中的最高技能水平，會影響到整個組織的工作效率。

②注意組織中能力類型差異的互補。在安排員工工作時，應考慮到他們能力的互補和促進的問題。不同能力類型的人相互搭配和協調，用其所長，避其所短，取長補短，可以提高組織的工作效率。③注意發揮員工的能力。這是用人藝術的關鍵。為了提高管理的有效性，管理者要幫助員工全面認識自己的能力，并定期進行培訓，提升員工的能力，并注意充分發揮個人的工作體驗與能力，使員工的能力與承擔的工作有效結合，最大限度地發揮個人的潛能，創造并提供員工發揮能力的機會和條件。

組織行為學有哪些研究取向？各個研究取向的特點是什么？

答案： 組織行為學的研究主要有三種取向：微觀、中觀和宏觀取向。①微觀研究取向注重于個體特征或小團體中的個體行為。

②中觀研究取向研究群體行為和管理過程。特別側重于研究群體動力機制、領導行為和管理決策模式等。同時，在研究中還注重群體變量和有效管理行為的具體情景條件。

③宏觀研究取向重視組織層面的分析和研究，特別是對組織環境、組織體制、組織文化和組織戰略等宏觀因素及其效應的考察。同時宏觀的研究思路傾向于采用整體設計、注重多重組織因素作用下人員特征、組織結構和管理程序之間的交互影響。

研究和應用組織行為學有何重要意義？

答案： ①有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性

組織行為學認為，人是組織的主體，現代化的管理中，最重要的管理是對人的管理。實現管理的目標，就要實行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務為中心的管理制度。科學技術越發展，就越要重視人的因素，就越要重視提高人的素質，提高腦力勞動者的比重。實踐證明，越是高級的腦力勞動者，就越發需要實行具有人情味的管理，充分發揮其主動性和自覺性，而不能主要靠監督。②有助于知人善任，合理地使用人才

組織中的每一個人均有他們各自的個性特征，有他們的不同的氣質、能力、性格和興趣。而組織行為學的個體行為部分，通過對個性理論及其測定方法的研究，通過對個人績效考核方法的研究，使組織領導能夠全面地了解每個人的性格特點和能力所長，從而安排與之相適應的工作崗位和職務，真正做到揚長避短、人盡其才、才盡其用，取得最佳的用人效益。

③有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力

組織中的職工決不可能孤立行事，必然在一定的工作群體中與他人協作配合，發生各種各樣的關系。組織行為學對群體行為規律的研究，為改善人際關系，發揮群體的功能，提高群體績效，提供了依據。如組織行為學主張，把組織中的正式群體和非正式群體的作用結合起來。如當前的勞動優化組合的形式就是把非正式群體轉化為正式群體，實行將點兵、兵擇將的自由組合。由于這些人感情、志趣相投，價值觀相一致，容易增強群體的凝聚力和向心力，滿足人們的歸屬感和友誼的需要。在這樣和諧的人際關系下，人們心情舒暢，有利于進一步提高群體績效。

④有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系 西方組織行為學中關于一個有效的領導人應具備的素質、領導藝術和如何根據不同情況采用不同的領導方式等原理原則，對于提高我們的領導者水平，還是很有借鑒意義的。⑤有助于組織變革和組織發展

組織變革和組織發展是組織行為學的重要課題。它要研究如何根據組織所處的環境、組織的戰略目標、技術和人員素質的變化和發展，來進行組織的變革和發展，設計出更為合理的組織結構。這種研究對于我國的企業經濟體制改革，特別是對于增強企業活力有許多啟示。其中主要啟示有下列兩個：第一，應根據我國企業的規模、技術水平、產品或勞務性質、人員素質的不同，設計出不同的企業組織結構，改變改革前那種不顧企業的差別而一律采用同一種僵化的組織結構的做法；第二，鑒于同一個企業或單位的環境、技術、產品、勞務和人員素質，在不同時期也是不同的，有時變化很大，所以其組織結構也必須隨著時間的變化而變化。

試選擇一種員工的不良行為，采用行為塑造法加以改變。

答案： 行為塑造法的操作程序可以概括為這樣幾個步驟：（1）確定具體的目標行為；（2）選擇適當的強化物；（3）選擇合適的起點行為；（4）設計塑造的步驟；（5）在每個起始反應發生時應及時予以強化；（6）任何一步都不能強化次數太多；（7）如個體停止反應，就不要再執行規定的行為要求。

在行為塑造過程中，強化手段可以有不同的時間組合模式。如連續強化、間歇強化（包括比率強化和間距強化或固定強化和可變強化）。

試述戰勝挫折的方法有哪些？

答案： 1．保持良好的心態

競爭正沖擊著社會的每一個角落，人們的心態言行、舉止，直至服飾都在發生深刻的變化，致使在一部分人之中出現了一些矛盾心理，諸如，贊成中有保留，肯定中有懷疑，執行中有分歧，高興中有埋怨，希望中有憂慮等。這些矛盾的存在，必然會導致心理挫折的產生。面對這一情況，應從樹立正確的人生觀、價值觀入手，保持一個良好的心態，要感到自己是個幸福的人，自身就能得到自尊和滿足，生活才有活力，即使碰到挫折和不幸，也能樂觀對待，有勇氣去克服困難。2．采取寬容態度

每個人應有嚴于律己、寬以待人的胸懷，不要計較別人的攻擊行為，即使出現攻擊行為時，也應保持和藹態度。如果采取針鋒相對的辦法，不僅收不到好的效果，還有可能使矛盾激化，導致挫折的再次出現。3．提高認識，分清是非

寬容的態度并不等于不分是非，應該辨真假，明是非。只有這樣才更有利于促使受挫折的人變消極為積極。4．采用精神發泄法

這是一種心理治療方法，通俗的講，就是創設一種情境讓受挫折的人“出出氣”，自由地表達他受壓抑的情感。人們在受到挫折后心理失去平衡，常常是以緊張情緒反應代替理智行為，只有使他們這種緊張情緒發泄出來，才能恢復理智狀態，達到心理平衡。

精神發泄法可以采用各種形式，如寫申訴信、個別談心、在會議上發表意見等。5．改變引起挫折的環境 這有兩種辦法，一是采取調動工作的辦法，讓受挫折的人調到一個新的環境中去工作；二是改善原有環境的氣氛，努力創設一個良好、和諧、友愛的環境，使受挫折者重新有了動力和活力。6．進行心理咨詢和心理治療

心理咨詢的目的主要是幫助受挫折人疏導感情，放松緊張情緒，擺脫心理壓力，消除心理負擔，并從理智上使受挫者端正態度，提高認識水平，以便養成良好的行為習慣，積極適應環境，戰勝挫折和失敗。

試述轉變員工態度的方法。

答案： 在不同的組織管理條件下，對不同的員工應采用不同的方法來改變他們的態度，從而使員工的態度與管理者不相違背，達到提高生產效率的目的。具體而言，有以下幾點： ①通過態度測量方法掌握組織員工的態度狀況。在制訂某一實施方案或確定某一項目后，通過問卷調查等方式測量員工的態度，從而對其反應有個大致的了解，以便進行下一步工作。②加強對員工的培訓，改變組織員工的態度。

A．宣傳。針對員工的不同反應程度，在組織中做大量的宣傳工作，改變人們的偏見及一些不恰當的信念。宣傳必須先了解員工的需要、動機、愛好等主觀心理狀態，有的放矢地宣傳，才能取得良好效果；否則收效甚微，甚至會產生逆反心理，強化了原有態度。

B．說服。通過與個別員工交換意見、談心的方式，改變他們的態度。有威信的人、權威人士的說服更有效。③采取一系列相應措施，使員工的態度與組織一致。引導員工參加實踐活動，實踐活動給人以親身感受，具有說服力。制定組織規章制度，利用組織的公約、規則可以有效地改變員工的態度。注重員工激勵，及時地對員工的貢獻給予評價和反饋，并及時給予多種形式的激勵。建立良好的組織氛圍，當組織氛圍積極向上時，人們受到激勵，并對自己從事的工作感到興奮和滿足；當組織氛圍消極時，人們則相對感到壓抑和憤怒。

總之，在具體的態度改變過程中，要結合態度改變理論和具體的實施方法，才能顯著地改變員工的態度，使其符合生產和管理的要求，更好地提高生產效率。

在日常管理實踐中，組織可以通過哪些途徑來建設和培養員工的情感承諾？

答案： 有以下幾種主要的建設途徑： ①通過招聘甄選合適的員工。

招聘是建設員工情感承諾的第一道環節。對于那些希望和員工建立起長期穩定關系的組織來說，以下兩個方面是需要重點考察的：一是要注意鑒別出那些有頻繁跳槽經歷的人，詳細考察他們離職的原因是什么。二是要考察應聘者和組織之間價值觀的匹配程度。如果個體和組織之間的價值觀取向差異很大，那么個體進入組織后，會覺得很難適應，也不能建立起對組織的情感承諾。在招聘時，至少應該做到組織的核心價值觀不致令個體反感，這樣個體進入組織后，可以通過各種社會化的策略來進行價值觀同化。②通過內部晉升來培養情感承諾。

偏重從內部晉升是一些組織培養員工情感承諾常用的方法。在這些組織的升遷標準中，明確地要求員工要全身心地融入到組織文化中去。這樣，那些在組織中工作多年，對組織有深厚情感的員工會有更大的機會得到晉升，而且他們晉升后，又起到將組織的理念進一步傳承下去的中堅作用。③通過培訓和宣傳來培養情感承諾。

在員工剛進入組織的半年之內，對周圍的事物最敏感，接受新事物的可能性也最大。因此一些組織在新員工加入組織不久就會開展細致的新員工培訓活動，向新進入的員工輸送組織的價值觀、行為規范和歷史傳統。如果抓好這一階段的培訓工作，員工對組織的情感承諾就會有大幅度的提升。利用宣傳公司理念的活動來培養員工的情感承諾也是常被采用的一種途徑，具體的方法非常豐富，如齊唱公司歌、齊頌公司理念等。④通過溝通和支持來培養組織承諾。

組織中上下級間，以及同事之間的溝通和支持就顯得非常重要，其中組織中各級領導對待下屬的言行尤其重要。領導采用正確的溝通方式，讓下屬感受到來自領導的工作支持，就會增強員工的情感承諾。相反，糟糕的溝通和領導方式會大大損害員工的情感承諾。

試析非正式群體的特征和作用，并談談在組織中如何有效利用和改造非正式群體。

答案： 非正式群體是組織中沒有正式規定的群體，其成員之間的相互關系帶有明顯的情感色彩，他們可能是因為住得近、有共同的興趣、能互相滿足需要而結成伙伴。

與正式群體相對應，一般來說，非正式群體具有三個基本特征：①自發性；②內聚性；③不穩定性。非正式群體對正式群體有積極的、正面的影響，主要表現在：①它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創造一種特殊的人際關系氛圍，促進正式群體的穩定；②彌補成員之間在能力和成就方面的差異，促進工作任務的順利完成；③可以用來作為改善正式群體信息溝通的工具。

非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時候會和正式群體構成沖突，影響組織成員間的團結和協作，妨礙組織目標的實現。

非正式群體雖有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以適當的運用，亦可產生以下的優良效果：①彌補不足--任意一個正式群體無論其政策與規章如何嚴密，總難巨細無遺，非正式群體可與正式群體相輔相成，彌補正式群體的不足。②協助管理--正式群體若能得到非正式群體的支持，則可提高工作效率而促進任務的完成。③加強溝通--非正式群體可使員工在受到挫折或遭遇困難時，有一個發泄的通道，而獲得社會的安慰滿足。④糾正管理--非正式群體可促使管理者對某些問題做合理的處置，發生制衡的作用。

總之，非正式群體的存在，并非全是有弊無利，在于如何運用。管理者若能體會其所發生的影響，設法找尋那些具有影響力的非正式領袖，使之與機構目標相結合，會產生良好的功用。

試述什么是工作壓力，及如何進行工作壓力的管理。

答案： 工作壓力是指個人對工作環境中新出現的或不良的因素做出的反應。對大多數人來說，壓力的存在是不可避免的。

工作壓力管理通常包括三個部分：一是針對造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當的管理和環境因素；二是處理壓力所造成的反應，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導；三是改變個體自身的弱點，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。

一套完整的工作壓力管理方案應該包括：壓力評估、管理改進、宣傳推廣、教育培訓、壓力咨詢等內容。

①壓力評估。壓力評估就是運用科學、專業的方法和工具來測評員工的壓力、心理健康水平、壓力來源以及壓力對組織的影響和結果（如工作滿意度、缺勤、離職）等。它是設計工作壓力管理方案的基礎。

②管理改進。管理改進是工作壓力管理方案的重要內容，其目的在于通過減少、消除造成工作壓力的不合理的外部管理和環境因素，從而預防和減輕工作壓力。

③宣傳推廣。宣傳推廣是工作壓力預防的重要手段。它旨在增強員工壓力管理意識，豐富其心理健康知識。具體形式包括手冊、卡片、海報、網頁、書籍等。

④教育培訓。即向員工提供必要的職業壓力管理培訓，如時間管理、工作與生活協調、工作心理健康等方面的培訓和講座。⑤壓力咨詢。專業的壓力咨詢可以為員工提供個人的壓力管理建議，幫助他們解決與壓力有關的情緒和心理問題。

分析團隊與群體的區別，并闡述如何管理一支團隊。

答案：

一、群體與團隊是兩個不同的概念，兩者之間的區別主要表現在以下兩個方面： 1．含義不同：

群體是指兩個或兩個以上的個體為了達到一定的目標而結合起來；團隊（team work）是通過協調努力而產生相互之間的積極配合。

2．個體績效與總體績效之間的關系不同：

在工作群體中，成員通過相互作用、共享信息，從而做出決策幫助每個成員更好地承擔起自己的責任。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣做。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。而團隊則不同，它通過其成員的共同努力能夠產生積極協同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠遠高于個體成員績效的總和。

二、要想發揮團隊的優勢，管理好一支團隊，就要注意以下幾點：

（一）合理配備團隊 1．工作團隊的規模 2．團隊成員的能力要求 3．配備角色多樣化

（二）開發新型的團隊領導

1．新型的領導是高效團隊的靈魂

2．對共同的愿景建立承諾和建立具體目標 3．發展團隊成員間高度互信

（三）建立促進團隊績效的考評制度

員工非常成熟的情況下，采取參與的領導方式比較有效。

答案： 根據情境領導模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權的領導方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領導方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領導方式比較有效。根據這個理論，該判斷錯誤。

交易型領導與變革型領導理論與領導--成員交換理論是一回事。

答案： 交易型領導與變革型領導理論的核心思想是把領導分為交易型和變革型；交易型領導是指領導以下屬所需要的報酬來換取自己所需要的下屬的努力和績效。變革型領導是指領導者通過改變下屬的動機和價值觀來促進績效的提高和整個組織的變革。領導--成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內人和圈外人。那些和領導者關系親密的下屬被稱為圈內人，其他人則屬于圈外人，圈內下屬會比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關心、支持以及晉升機會。所以該判斷錯誤。

試述波特和勞勒的綜合型激勵模式的主要內容及其對管理的啟示

答案： 在該模式中，波特與勞勒把激勵過程看成外部刺激、個體內部條件、行為表現、行為結果相互作用的統一過程。理論強調，先有績效才能獲得滿足，獎勵是以績效為前提的，人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以后的激勵價值。人們對某一作業的努力程度，是由完成該作業時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力后可能獲得獎勵的期望概率所決定的。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業的努力程度也愈大。同時，人們活動的結果既依賴于個人的努力程度，也依賴于個體的品質、能力以及個體對自己工作作用的知覺。

該理論還指出，對工作的滿足依賴于所獲得的激勵同期望結果的一致性。如果激勵等于或者大于期望所獲得的結果，那么個體便會感到滿足。如果激勵和勞動結果之間的聯系減弱，那么人們就會喪失信心。從模型中可以看到，激勵不是一種簡單的因果關系，要使激勵產生預期效果，就必須考慮到獎勵內容、獎勵制度、組織分工、目標設置、公平考核等一系列的綜合因素，還要注意個人的滿意度在激勵中的反饋。基于此，波特和勞勒提出了以下幾個步驟來改進管理人員的激勵工作：（1）判斷出每個人想要的結果；（2）確定組織目標需要怎樣的業績表現。（3）確認這個業績是可以達到的。（4）把個人想象的結果和組織所需的工作表現相聯系。（5）對各種沖突、矛盾的預期情形作全面的分析。（6）確保優厚的報酬。（7）確保整個制度的公平性。

弗羅姆的期望理論的主要內容是什么？如何應用在管理實踐上？

答案： 期望理論論認為，當人們有需要，又有達到目標的可能時，積極性才能高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。激勵水平的高低表明了動機的強烈程度，被激發的工作動機的大小，即為達到高績效而做的努力程度。期望值是指人們對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和目標（獎酬）的主觀概率，即主觀上估計達到目標，得到獎酬的可能性。期望值包括兩個方面：一是個體經努力后能達到組織目標的概率；二是組織目標能實現個人目標的概率。期望值是這兩個概率的乘積。期望值最大值為＋1，最小值為0。效價是指人們對某一目標（獎酬）的重視程度與評價高低，即人們在主觀上認為獎酬的價值大小，是指個人對特定結果的情緒指向，即對特定結果的愛好強度。效價有正負之分。效價值可以從最喜愛的＋1，經過漠視的0，到最不喜愛的－1之間。

簡單地說，一個人的努力大小是達到目的的期望值和該目的的效價的函數。期望值等于0.5是最優的。一個成就動機高的人，往往就采取難度適中的目標。

影響激勵水平的因素還有關聯性、結果績效和報酬、能力和選擇。

期望值有兩層含義：一是達到工作標準可能性的大小；二是達到工作標準后得到獎酬的可能性大小。后來，弗羅姆又提出了第三個影響因素--工具性或關聯性，關聯性是工作績效與所得報酬之間的聯系。即只有當工作績效與獎酬緊密關聯，工作取得績效就一定會得到相應的獎酬時，目標才有激勵作用，職工才會有積極性。

所以要激勵職工更好地做工作，管理人員應主要抓住三件工作：一要明確做什么工作給什么獎酬；二是要使職工認識到這種獎酬與工作績效有聯系；三要使職工相信只要努力工作，績效就能提高。

期望理論在管理上的應用，主要有以下幾方面：①人們可以自覺地評價自己努力的結果（績效）和自己績效的結果（報酬）。②一個管理人員可以通過指點、指導和參加各種技術訓練的辦法，明確提高下級對努力到績效的期望。③報酬必須緊密地和明確地與對組織有重要意義的行為相聯系。組織中的獎勵制度和獎勵又必須隨個人的績效而定。④人們對其從工作中得到的報酬的評價（效價）是不同的。因此，管理人員應重視使組織的特定報酬同職工的愿望相符合。

具體說，應該從以下幾個方面著手：

①樹立目標，激發期望心理。在調動職工積極性的工作中，我們不僅要了解員工的需要，還要根據員工的需要，適時地樹立起有一定價值的目標。需要指出的是；目標不能過高也不能過低。此外，適時地確立適當的目標及目標價值是調動職工積極性的一個行之有效的方法。

②運用期望值調動積極性。了解、掌握人的期望概率值，有針對性地進行工作，是防止挫傷及消極因素，調動積極性的重要環節。

③把人的期望方向引導到正確軌道上來。一些人期望的目標和方向難免不切實際或偏離正確軌道，所以端正、疏導以至改變期望方向的工作是重要的。

結合所學知識，談談你對“集中不集權，分權不分散”的理解。

答案： 集權和分權對于組織來講都是必要的和重要的，是缺一不可的，也是相對的。提倡集中不集權，分權不分散。該由下級獲得的權力而過于集中，那是上級的“擅權”；同樣，該由上級掌握的權力而過于分散，那就是上級的“失職”。集權與分權都有各自的優點和弊端，完全集權和完全分權都是不可行的，因此，要因時而異地制定集權策略或分權策略，在一定時期內和一定的環境條件下，組織可以改變策略，制定最符合特定情況下的集權和分權策略，循環采用集權或者分權能帶給企業諸多生機與活力。當然，做好控制和監督工作是十分必要的。

結合實踐說明組織何時應當采取激進式變革，它的優缺點是什么。

答案： 激進式變革力求在短時間內，對組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態組織模式并迅速建立目的態組織模式。

在組織內外部環境發生重大變化時，組織有必要采取激進式組織變革以適應環境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會影響組織的穩定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應當進行漸進式變革。

優點：對組織進行的調整是大幅度的、全面的，所以變革過程就會較快。

缺點：導致組織的平穩性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。

四、案例分析題 a)王麗的煩惱

王麗從大學畢業，情緒高漲地開始了她的新工作——聯想的銷售代表。最初的幾個月，她忙得不可開交，參加了大量的正式職業培訓，了解她將負責銷售的產品，還要費力去理解她那個高深莫測、性情多變的上司。這天晚上，下班回家的王麗滿心困擾，輾轉難眠。幾周來她在工作中留意觀察，許多問題縈繞腦海：“為什么一些同事會比另一些更加成功？在主要用電腦來交流的今天，當我們走出家門走入工作時，怎樣才能像一個團隊一樣共同合作？怎樣才能學會應付完成銷售額的壓力？當我叫同事李華幫忙的時候，她為什么不跟我合作？為什么經理征詢我的意見，但隨后又不理睬我的建議？新的聯想文化和舊的有什么差別？它為什么總在不停地變化？”

問題：

王麗為什么感到困擾？你能給她一些意見嗎？

答案：（1）王麗的困擾就是沒有很好地對員工進行組織行為的分析，其面臨的問題都是組織行為學中著重處理的問題，尤其是組織行為學中關于個體、群體、組織的問題的討論，這三方面是組織行為學的重點問題。

（2）如果王麗希望成為一個好員工，并且日后晉升為管理者，她就必須了解組織是怎樣動作的，必須了解人的行為，學習如何改善自己的人際交往技能，學會處理在工作中與他人的關系。而這些方面，組織行為學的知識對她提高工作效率、實現目標會有重大幫助。

b)魏亮講師

魏亮是高山大學的經濟系講師，負責工商管理的教學工作。去年他是全校的先進教師。他熱愛教學，仔細研究教法，但在研究與著述方面業跡平平，沒有多大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊伍的結構。這些人的特點是學歷高、基礎好、知識新且廣，但并不象魏老師那樣認真仔細地教學。他們中最有名的是孫強，剛滿32歲，博士畢業，來校不足三月，就在有關專業雜志上發表了三篇論文。后來有人傳說學校為了提高知名度，將調整先進教師的標準，要十分重視研究成果和著述。對這種說法魏老師并不相信，只認為“老師主要是教好書”。在今年年底評比時，孫強被評為先進教師，并獲獎金1 000元；而魏亮卻沒被評上，至今他還想不通呢。

問題：組織的決策過程不需要重視創新。

1．魏亮為何想不通?他應怎樣對待獎金與榮譽?請用公平理論來分析。2．高山大學的經濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認知不協調理論來分析。

答案： 1．通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進教師認知觀念沒有隨學校對評先進教師的標準的改變而改變，另一方面他也產生了不公平感覺。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮老師認為自己認真仔細地教學，勞動投入大，就應該評上先進教師，結果卻未被評上，而孫強只會寫文章，并沒有像他那樣認真仔細地教學，勞動投入不大，卻被評上了先進教師。他覺得二人的勞動投入與回報之間的比值是不等的，所以感到不公平。

2．高山大學的經濟系主任要想做好魏亮的思想工作，協調魏亮的認知，使之達到平衡狀態，同時使他感到公平。根據菲斯廷格的認知不協調理論，系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準；或是幫助魏亮在搞好教學工作的同時，也多發表論文；或是下年度評選先進時廣泛征求大家的意見，提高評選標準，如既要看其教學工作的好壞，也要看科研成果的水平與數量。

c)上海某發展有限公司

上海某發展有限公司（以下簡稱公司）始建于1991年。公司創辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了6萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業場所中租了一張桌子，作為自己的營業場所；沒有現成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可觀，這樣一年下來，經營情況還很不錯。

第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業務量開始有起色。由于對整個市場發展的行情把握得比較好，發展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設產品。他們決定招聘一個在惠普PC和服務器產品方面有豐富經驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經營的惠普PC和服務器產品毛利二八分成的分配方式，并于1994年4月便開始代理惠普公司的PC和服務器產品。

1996年是公司穩定發展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。

1997年又是一個轉折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負責，權責分明。

從公司的發展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業務的不斷發展，公司的高層管理者也發現在公司經營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其是，除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高，公司除了物質上的刺激外，再無其他能夠調動員工積極性的辦法。但現實的情況是，像該公司這樣的規模和經營情況的公司在物質刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經很薄了，這是產業中硬件銷售業的總體態勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領導者常常為這類事情頭痛不已。

問題：

該公司出現問題的主要原因何在？請用期望理論分析應從哪些方面著手改進。

答案：（1）該電腦經銷公司產生問題的主要原因是公司規模擴大以后，管理的問題日益突出，由此是在激勵問題上。初創時期依靠創業參與者的奮斗精神和人際關系等模式已經不能適應發展后的企業新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式僅靠泛泛地抓一般的激勵措施，已不能滿足調動員工積極性的要求。不抓多數組織成員認為效價最大的激勵措施，并且不去加大不同人實際所得有效的差值，不去控制期望概率和實際概率，結果是其激勵效果不明顯。因此導致了員工的工作士氣和熱情都不高。（2）根據弗魯姆的期望理論，為改變這種狀況，公司應做到：

①重新規劃企業結構，建立現代企業制度，以適合企業發展的需要；

②建立責權明確、靈活多樣的激勵方式，獎罰分明的分配制度，比如可讓貢獻較大的職工入股，讓其承擔重要責任，讓其參與管理工作等，配之于思想政治工作來激發職工的事業心、責任感、企業主人翁精神及社會奉獻精神，可使企業發展更上一層樓。

d)為什么高工資沒有高效率？

A公司是一家生產電信產品的公司。在創業初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發展到幾百人，業務收入由原來的每月十來萬發展到每月上千萬。企業大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。A公司的老總張成一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關成功企業經營管理方面的書籍來研究，他在介紹《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經營的原則自然是希望能做到'高效率、高薪資'。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡'高薪資、高效率'時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率。”他想，公司發展了，確實應該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質人才加盟公司的需要。為此，A公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環境進行了重新裝修。問題

高薪的效果立竿見影，A公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態。這是怎么啦？

A公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結在哪兒呢？

答案：（1）A公司出現的這種情況是一個普遍現象，很多企業都經歷了這樣一個過程，在創業初期，每個人都可以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點、廢寢忘食。但是，只要企業一大，大家這種艱苦奮斗、不計報酬的奉獻精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態度也不見了，關心企業、互相幫助、團結如一人的融融人情氛圍也消失了。這種現象出現的原因有三：

①企業大了，老板或忙于企業發展的大事，或忙于社會上各種應酬，與原來創業的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失；

②在創業初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當企業真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現這些諾言，因而老員工便產生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；

③當企業成長到一定規模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創業的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規定來，制度容不得感情。

（2）針對A公司的現狀，其重點是建立以薪酬制度為基礎的激勵系統，使企業進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環。

①薪酬制度設計。②配套激勵措施（3）此案例的啟示，有以下幾點：

①激勵方式要有針對性。②沒有長期有效的靈丹妙藥。③建立雙贏的觀念。

e)是什么因素在激勵微軟的員工？

巨型公司中（例如，微軟公司，它擁有48000名員工）軟件開發工作的實際狀況是，工作中必定包括的一部分內容是：整天是枯燥乏味的工作，偶爾還會有沉悶的幾個小時。你基本上把時間耗費在孤立的辦公室中編寫程序，或者以會議的方式尋找或評價程序中成千上萬個缺陷或潛在的缺陷。但是，微軟公司在發現并留住軟件程序員方面毫無困難。他們程序員的工作時間之長令人恐怖，而且為了實現產品的目標而達到近乎癡迷的地步。微軟的新員工從上班的第一天開始，就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。新雇員都有一個共同特點——他們都是絕頂聰明之人。公司以此為自豪，它對所有應聘者進行極度令人疲憊的“連環面試”，在此過程中，求職者要面對未來同事提出的各種腦筋急轉彎問題，以考查他們的思維水平。只有那些最優秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員。公司之所以這樣做，是因為它們真的相信微軟公司是特殊的。例如，它們能夠高度寬容不合規范的行為。你會相信一個軟件測試員每天穿著維多利亞時代的奢華裙子來上班嗎？但是，有一種更深層的信念把每個微軟人聯系在一起：天降大任于這個公司來改變世界!每個程序員所做出的最不重要的決策，也極具重要性，因為它會影響到5000萬人所使用的新版本。

微軟員工的工作時間長是出了名的。一位程序經理說：“在我的第一個5年工作時間里，我的形象就是人們對于微軟的刻板形象。維持我生存的是咖啡因、自動售賣機里的漢堡包、免費啤酒和每天20個小時的工作??我沒有其他生活??我把這幢大樓以外的所有東西都視為邪惡。”現在，情況有了一些變化，雖然在這里依然有很多人每周工作80小時，但更普遍的情況是工作60～70小時，甚至有些人僅僅工作40個小時。如果不提公司為員工提供的十分賺錢的員工優先認股方案，對于微軟員工生活的討論就不夠全面。微軟比美國歷史上任何一家公司都更快地制造出數以萬計的百萬富翁員工——20世紀90年代末時已超過10000人。盡管公司顯然不僅是一個獲得財富的地方，不過經營人員還是看到了金錢的作用。一位前任經理聲稱，人力資源部實際上就是靠公司的股票價格來維持員工滿意度的運行趨勢的。“當股票升值時，人力資源就可以高枕無憂，而且每個人都會說自己很快樂。但股票下跌時，我們會給員工安排，而他們會告訴我們這樣的安撫太殘酷了。”在歌舞升平的20世紀90年代，微軟股票每幾個月就會翻一番，而且每年都會如大家所愿進行配股。員工不僅參與到微軟改變世界的大任當中，他們還會在這一過程中致富。但是2002年春季，伴隨著整個世界范圍內的經濟危機，微軟的股票價值也一落千丈，微軟產品的成長速度減緩，推動員工繼續為這個軟件業霸主服務的動機也不那么清晰了。問題：

1．如果你是一名程序員，你是否愿意在微軟工作？說說你的理由。

2．這一案例中的哪些活動可以與具體的激勵理論聯系起來？請列出這些活動以及相應的激勵理論，并談談如何應用激勵理論來說明它們。

3．微軟依舊在不斷壯大，但它的增長勢頭已經減弱了，你認為它的管理層會在激勵活動方面做出一些調整嗎？請具體說明。

答案： 1．如果我是一名程序員，我愿意在微軟工作。原因是微軟公司的激勵政策吸引我。

如：公司能夠高度寬容不合規范的行為；公司重視每個程序員的決策；公司為員工提供優先認股方案，以此來制造出更多的百萬富翁。

2．案例中采取的活動以及相應的激勵理論為：

（1）公司能夠高度寬容不合規范的行為。如允許一個軟件測試員每天穿著維多利亞時代的奢華裙子來上班。與之對應的動機理論是激勵保健理論。

（2）對于每個程序員所做出的最不重要的決策，也極為重視。與之對應的動機理論是雙因素理論中的激勵理論。（3）公司用“天降大任于這個公司來改變世界”的信念把員工聯系在一起。與之對應的動機理論是雙因素理論中的激勵理論。

（4）公司為員工提供十分賺錢的員工優先認股方案，與之對應的動機理論是期望理論。

3．作為一名大學生，我能夠體會到微軟給人的吸引力，之所以大家愿意去微軟工作，不外乎兩個方面的原因：一方面是高的薪水，作為跨國公司中的巨無霸，微軟給員工的待遇也是極好的；另一方面是自我價值的肯定，能夠被微軟錄用，本身就是自我價值的一種肯定，同時在微軟的工作是能夠改變5000萬人生活的工作，極具挑戰性。但是也有越來越多的人不愿意去微軟工作，原因只有一個：工作強度極大。隨著社會的發展，人們的生活越來越富足，同時服務業等第三產業的迅速發展給人們提供了更多的休閑娛樂方式。因此，隨著人們生活方式的改變，微軟的激勵手段也應該有適當的調整。

f)中年人的失落

俗話說，四十不惑，可是對A科長來說近來卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對，自己該如何處理。A科長今年四十又六，在這個國營大企業里已經有二十二年的工齡了，沒有大起大落，一切按部就班。從實習生到科員再到副科長干了十年，副科長任上六年，如今在科長任上又是近六年了。雖然算不上企業元老，卻也是將青春奉獻給了企業。A科長本以為按資歷可以向副廠長的職位作點想象，沒想到上級的精神卻是要年輕化、高學歷，新提拔副廠級以上干部年齡不得超過四十五歲，學歷不得低于本科。A科長倒是正規本科畢業，倒霉就在于年齡問題。最后，經過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經驗的B同志被上級看中并得到提拔。A科長忿忿不平，認為自己無論從工作能力到工作經驗都比B同志強，憑什么被他領導？然而A科長沒有想到的是，更倒霉的事情還在后頭。上級的年輕化精神要貫徹到底，科室負責人似乎也要年輕化，A科長甚至還聽到謠言，說他的這個科長是肯定要被別人取代了。A科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時不會調整人事，即使有調整也是微調。

A科長越想越覺得不對勁——微調不就是沖我來的嗎？A科長想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農村的老母親；想到自己經常為工作加班加點，吃了晚飯還常到辦公室里轉悠；想到前幾年有機會跳槽到外資企業而被自己放棄??A科長困惑不解，事到如今我該怎么辦？ A科長開始經常不按時上班，常出去很久也不回辦公室，有時甚至不來辦公室，只是打兩個電話問問科里的情況。科員向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了。科室工作真的開始馬馬乎乎了。

A科長經常掛在嘴邊的“我們廠??”沒有了，經常說“他們??”科里的小年輕則更進一步，常說“管他們怎么怎么”。問題：

1．A科長失落了什么？A科長的年齡是不是一個尷尬的問題？ 2．組織在機構改革中應注意哪些問題？ 3．A科長應該以怎樣的態度對待工作？

答案： 在本案例中，習慣于按部就班，穩步升職的A科長，面對社會的變化，面對舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺，感到了茫然和沮喪，轉而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社會和日趨激烈的人才競爭使得一部分員工對組織認同感產生動搖和懷疑的表現。經濟環境的不穩定，行業的不景氣以及公司裁員和合并的浪潮等因素都會成為滋長員工焦慮情緒的原因，而這種焦慮嚴重地阻礙了工人和管理者對組織產生認同感。面對這些狀況，作為組織的高層管理者應該通過一些積極的工作方法來改善基層管理人員和員工的工作態度，并提高他們的組織認同感：

1．明確組織真誠關心著員工的利益。如果組織能采取有效的措施將組織的目標和利益與員工的個人的目標與利益捆綁在一起，組織表現出對員工利益的真誠關心，那么員工也會以同樣真誠的工作態度和對組織高度的認同來回報組織。

2．為員工創造更多的實現個人目標的機會。實現個人目標不一定只有通過升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業技術水平、提高員工各項能力以適應社會等方式來實現。3．為員工的工作提供更多的自主權，提供更多的參與決策的機會。

4．對員工要有及時和正確的反饋。及時發現和解決員工工作、生活和情緒上的各種問題，提供及時的幫助，有利于員工形成有益的工作態度。5．提高員工自身管理的才能。

g)凝聚力的負效應

前不久，某公司老總的第六感官覺得內部人員管理有些不對勁，但具體原因卻不能確定。一專家顧問應邀前往，經過—番深入細致的摸底調查，對方恍然大悟。

這是—家年輕的中美合資民營企業，主要生產微型汽車發動機的零部件，其經濟效益也算不錯。

調查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開始。頭幾天，感覺情況還不錯。這里的人，不管是老總，還是白領、藍領，大家都很隨和，相處融洽，好似—個溫馨的大家庭。但在接著的幾天里，這位專家感覺到隨著了解的逐步深入開始有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對此都不明示，但卻都小心翼翼地維護著；專家還說不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺的事實。

恰好，公司當時搞了—個“有獎征集建議及意見”的活動，其獎勵力度是到位的，活動聲勢也造起來了。但出乎專家意料的是，員工普遍反應冷淡，響應者甚少，且提出的僅有的那幾條意見也都不過是無關痛癢的應付罷了。為什么會是這個結果？公司在各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識與能力？專家決定順藤摸瓜探個究竟。

對于第—個問題，答案當然是否定的，但專家還是做了調查；據觀察，公司存在的問題還真不少，深層次的暫且不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫房管理、車間作業等都存在不少有待改善的地方。為了回答第二個問題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。公司從老總到工人，年齡結構都較輕；從人員素質上看，這并不是—個僵化的群體。通過進一步的溝通，專家發現他們不時流露出—些對制度的不滿，伺時也都有自己的見解，這些見解都極為有利于問題的解決。但他們為什么不公開提出來呢？專家問了許多人，大都笑而不答。最終—個剛畢業的大學生坦言道：“我也知道這個建議可能很好，但你想沒想過，—旦被采用執行，其結果如何？”他頓了頓，接著說：“人，畢竟是群居動物!”專家終于明白了，這就是問題的關鍵：他們知道公司的問題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數人的利益，那自己，作為“群居”中的—個，就會受到群體的“懲罰”。

緊接著，專家在車間里也發現了類似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更強生產能力的工人寧愿多休息、做慢點也不全力以赴。因為他若不如此，將可能導致公司重新制訂計件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來無盡的麻煩。

專家由此得出這樣的結論：這個企業的確出了毛病。病癥：群體規范阻礙了公司的發展。病因：凝聚力產生負效應。處方：削弱凝聚力負效應，強化其正效應。問題：

（1）針對該公司的病癥與病因，分析凝聚力的正負效應。（2）如果你是這位專家，你認為給該公司應提出哪些建議? 答案：（1）在本例中，大家小心翼翼維護的東西是群體規范。群體規范就是群體未成文的、指導群體成員行為的非正式準則。群體規范讓群體成員知道自己在一定的環境條件下，應該做什么，不應該做什么。群體規范被群體成員認可并接受之后，它們就成為以最少的外部控制影響群體成員行為的手段。

群體規范通常具有以下幾個基本作用： 1．維持和鞏固群體的作用 2．行為導向與矯正作用。3．樹立評價標準的作用。4．群體動力作用。

（2）作為這位專家，對該公司有以下幾點建議： ①明確確立公司價值觀，并取得員工的認可與擁護。②實現目標中共有的成功。

③協調領導與員工的關系，形成—種積極向上的氛圍。

h)某機械廠的裁員計劃

某機械設備廠上半年出現嚴重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。在實行了兩個多月的節約計劃失敗以后，總經理袁斌決定緊急裁減百分之十的員工，并要求在各部門和各工廠將裁員的名單在一周內上交總公司。該公司的閥門廠廠長方明認為裁減計劃不適合閥門廠。為此他與總經理袁斌發生了沖突。方明：“我認為我們廠應免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這樣才顯得公平。袁斌：”這次裁員是強制性的措施，任何部門和單位都不能夠例外“。方明：”可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也到達指標。我們的合同訂貨量很大，需要擴大生產能力。“ 袁斌：”我知道你們過去的成績不錯，但你要認識到你們的業績是和公司其他單位提供的資源以及密切合作分不開的；況且如果每一個廠長或部門經理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計劃就不能成功“。方明：”但你的裁員計劃會毀掉我們閥門廠。我不想解雇任何人，你要裁員就從我開始吧。“

方明和袁斌不歡而散。袁斌在考慮解聘方明，但又覺得無法向董事會解釋原因，為此他感到兩難的境地。思考分析：

1．你認為方明和袁斌的沖突是什么原因造成的？ 2．在裁員問題上，你對總經理有什么好的建議？

答案： 1．方明和袁斌之間的矛盾沖突主要是因為兩人在裁員問題上的不同立場、不同觀點而造成的。應該說，這種在目標一致的基礎上，由于看法、方法不一致而產生的沖突，它的發生和結果，對組織是有積極意義的。但即使是建設性沖突，如果沖突水平過高，或者不善處理的話，它也會向破壞性沖突轉變。事實上，由于沒有妥善處理，雙方已經陷入僵持狀態。

2．對于方明來說，第一，他應該改變領導方式。方明在裁員問題上，表現出專制的領導風格，在裁員這么重大的問題上，他可以“協商式”或“集體性參與”的領導方式，讓分廠廠長和部門經理參與決策，征求他們的看法和意見并設法采用，以獲取更多的可行的解決問題的方案，并減少執行過程中來自管理層的阻力。第二，在日常管理中，他應該采用權變管理方法，在裁員問題上，改變“一刀切”的做法，而是通過調查研究，具體問題具體分析。

i)某網絡公司的沖突

某網絡公司是一家專門從事通信產品生產和電腦網絡服務的中日合資企業。公司自2000年7月成立以來發展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續提高。因為是合資企業，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優秀員工還因此離開了亞通公司。

由于該公司的組織結構是直線職能制，部門之間的協調非常困難。例如，銷售部經常抱怨研發部開發的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產部則抱怨研發部開發的產品不符合生產標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。研發部吳經理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。問題：

該公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決該公司存在的沖突？ 答案： 沖突是指一方（包括個體、群體和組織）認識到另一方正在或將要采取阻礙、危害自己實現目標的行動的過程。對于本例中，該公司的沖突有：

（1）該公司的管理層與中國員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間，稱之為縱向沖突，它屬于群際沖突。產生這種沖突的原因有多種。

（2）各部門之間的沖突。這種沖突存在于統一組織層次不同部門之間，稱之為橫向沖突，它是另一種群際沖突。由于亞通采用的組織結構是直線職能型，出現這種類型的沖突就不足為怪了。

（3）吳經理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突。產生這種沖突的原因也是多種的。

在所有的這三點原因中，人格特質是最為關鍵的，如果吳經理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現問題的。所以，企業只好考慮換掉吳經理，但吳經理技術一流，是企業的明星員工，如果處理不當，將有可能把吳經理趕到競爭對手那。體面的解決替換吳經理所引起的問題有多種方法，企業可以試探他的工作動機，再結合蓋洛普的優勢識別把握他的人格特質，設計合適的薪酬機制來重新吸引并激勵吳經理。

j)兩種不同風格的會議

A中學，下午4點的年級組長、教研室主任會議即將開始，與會者面前擺者筆記本，兩個座位空者。

差一分四點，張校長進來說：“現在開會了，大家都很忙。這是會議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學校，進行'內部管理體制改革'的試點，我打算爭取試點的機會。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內部管理體制改革的試點計劃。” 這時門開了，遲到者小心翼翼進來，關上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續說“對于我所擬訂的改造試點計劃表，以及對你們年級和教研室的要求，有什么困難嗎？” 會議如此繼續下去??。

B中學的年級組長、教研室主任會議將在5分鐘后開始。王校長在室內一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點零三分，校長看了一下室內說：“我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有興趣。” 四點零八分，王校長建議會議開始。大家隨便圍成一個圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對教委關于學校內部管理體制改革的試點計劃的看法，我們學校是否試點，有什么意見。”大多數與會者都發表了意見。大家都同意學校試點，并提了改革試點的建議。王校長正要說話，宋老師進來說：“抱歉，遲到了。我與家長談話，多用了一些時間。” “沒關系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。

宋老師坐好了，會議開始討論校長提出的問題：“我們如何擬訂學校的改革計劃”，試描述這兩個學校校長采取的不同領導方式？兩位校長領導方式有哪些主要差異？你認為哪一種領導方式較好？為什么？

答案：（1）通過案例我們可以從兩個學校的校長的會議主持形式、對遲到者的態度來看出兩個校長不同的領導方式：A學校的張校長是采取任務型的領導方式，B學校的王校長是采取以人為中心的人際關系型的領導方式。（5分）

（2）從本案例來看A B兩所學校的校長在召開會議過程中有以下幾點不同：對成員的態度及與成員相處的關系不同；決策與采取決定的方式不同；會議召開的方式及時間要求也不相同。（8分）

A學校的校長比較關注工作任務，所以開會時直接進入主題，領導方式相對專制，直接說明個人觀點，并沒有給予其他教職工發表意見的機會。B學校的校長則是關心人，考慮到教師可能會遲到的情況，延遲會議召開時時間，同時善于鼓動教師的積極性，引導參會人員都能積極發表自己的意見，體現一種民主的領導方式。（9分）

（3）B校王校長的領導行為方式要優于A校張校長。因為以人為中心的領導可以贏得下屬的尊重、支持和參與，可以充分發揮群體智慧的效應，而以任務為中心的領導方式則相對專斷，不能有效發揮下屬的積極性，同時缺乏對下屬情感的關注，在執行任務時也會遭到一定的挫折。（8分）

k)古井酒廠

新春伊始，是許多企業回顧成績、展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業，更要在此時表彰一番，以鼓舞士氣。然而在連續幾年保持高速發展的古井酒廠，此時卻組織全體員工認真學習該廠《發展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結合本部門實際，深刻領會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以“反思失誤，提高認識，統一思想”為主題的學習熱潮。古井酒廠近年來的高速發展令人矚目，已連續五年進入按利稅排序的中國500家最大工業企業行列。特別是2007年，該廠實現銷售收入596億元，利稅329億元，各項主要經濟指標創歷史同期最高水平。可貴的是面對輝煌的成績，該廠處優勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。2007年底，在王效金廠長的親自主持下，求真務實的古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現代規范的企業制度審視自己走過的路，總結出了發展中的五大失誤：人才的增長和干部素質的提高跟不上企業的發展；跨行業開發尚未建立起一套科學的監督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應市場不斷變化發展的需要；市場競爭機制給企業帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產技術上的主觀能動性、創造性發揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發各單位學習討論。為配合并推動各單位的學習，該廠宣傳部門還采取在《古井報》開設《我看五大失誤》專欄的形式，在全廠范圍內廣泛、深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學習討論，從失誤中總結經驗。吸取教訓，從而提高了認識，統一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質量，為古井酒廠“在2008年奧運經濟年里進一步強化市場建設，實施名牌戰略，發行B股，深化股份制規范改造，導人CIS戰略，再創新輝煌”打下堅實的思想基礎。

問題：

1．讀了本案例之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法？ 2．你認為王廠長應怎樣做才能提高領導工作的有效性？ 3．這個案例對你有哪些的啟示？

答案： 1．王效金廠長的管理風格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，在工廠保持持續高速發展的情況下，他能夠居安思危，總結出了發展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統一了思想，為企業再創輝煌打下堅實的基礎。

2．王廠長要提高領導的有效性，應從以下幾方面人手：

①從領導者自身人手。即明確組織對領導工作的要求、科學配備領導班子（集團）、不斷地提高領導者的素質和掌握領導藝術等。領導者是領導活動的主體，是集權、責和服務為一體的人。領導者要用好職權（懲罰權、獎賞權、合法權），充分發揮權威（模范權、專長權）的作用。按照特性（素質）理論的要求，不斷地提高自身的素質，使自己在政治素質、知識素質、能力素質和身心素質等方面具有較高的水平。具體要注意組織對領導工作的要求、加強領導班子（集團）結構建設提高整體效能、科學地運用領導藝術等三方面的問題 ②從被領導者人手，不斷地提高他們的素質，使他們不斷地從不成熟到成熟。被領導者是領導活動的基礎。光有高水平的領導者而沒有一定水平的被領導者與之相配合，領導工作也不會有效。領導者應根據被領導者的個性、能力、經驗、知識、價值觀、對自主的要求、職業傾向、期望和土氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領導方式來調動被領導者的自覺性、主動性和積極性。③從環境人手，不斷地創造一種和諧的環境。3．這個案例對我們有以下的啟發：

①搞好企業的領導工作，領導者必須有戰略的眼光；具有前瞻性；

②搞好企業的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思，要能夠居安思危，使企業具有持久發展的動力； ③搞好企業的領導工作，領導者必須善于發動全體員工，充分調動他們的積極性；以增強群體內聚力，提高組織的工作績效；

④搞好企業的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質，使員工能夠應對形勢的變化和工作難度與任務的要求。

l)王總經理的素養

常青旅游公司王總經理多年從事旅游工作，從導游、業務員干起，積累了一定的經驗。他的特點是業務技術十分強，對市場變化敏感，常常能夠提出獨到的見解。

在市場結構出現變化的情況下，他以其特有的眼光發現了驚險性旅游項目與某一年齡段男性消費者之間的相關性。在此基礎上，他設計了具有針對性的旅游路線與項目，并進行了適當的前期宣傳。王總經理認為，如果這個項目能夠推出，一定會給自己的旅行社帶來雙重效應：擴大影響和盈利。王總經理周圍的同事也認為，這個項目設計具有獨創性，又不失吸引力。項目的推出，一定能給蕭條的市場加上一把火。

因為這個項目涉及諸多因素，需要交通管理、保險、環保等部門的協調。王總經理親自出馬，花了半年時間，走訪有關政府部門和業務管理機構。走訪的結果讓他感到沮喪。他抱怨，這么好的一個創意，竟然不能得到有關方面的理解。

王總經理新項目得到正式批準的時間比預期整整晚了一年，由此喪失了大量的市場機會。相反，等到王總經理拿到批文時，市場上已經有兩家旅游公司推出類似的項目。

有一次，王總經理與一位幾年未見的老領導會面，王總經理自然要對上述這個過程發一通牢騷。深知王總經理個性和特點的老領導，給王總經理分析起他的個人素質和能力特點，并以此事為例，對王總經理如何優化自己的素質和能力提出了建議。思考分析：

1．你認為王總經理作為企業領導者，具備了哪些方面的能力？哪些方面的能力還比較欠缺？為什么？

2．請以你所在單位為例，分析你所熟悉的一名領導者的能力特點，并對領導者如何優化自己的能力談談你的看法。

答案： 1．王總經理具有較高的專業能力，他多年從事旅游工作，業務技術十分強，對市場變化敏感，常常能夠提出獨到的見解，同時王總經理也具有一定的創新能力，在市場結構出現變化的情況下，他以其特有的眼光發現了驚險性旅游項目與某一年齡段男性消費者之間的相關性，并在此基礎上設計了具有創意的旅游路線與項目。但這個項目涉及諸多因素，需要交通管理、保險、環保等部門的協調，王總經理花了半年時間走訪有關政府部門和業務管理機構卻沒有結果，而市場上另外兩家旅游公司推出類似的項目卻在他前面得到了政府有關部門的批文，由此可見，王總經理在人際技能和協調能力方面還有所欠缺。

2．領導者能力和素質的提高不外乎兩個基本的途徑，即學習和實踐。同學們可以以所在的單位為例，分析自己所熟悉的領導者的能力特點，并對如何提高領導者的能力和素質提出自己的見解。

m)利民公司的組織結構變革

利民公司1971年開創時只是一家小面包房，開設一間商店。到1980年因經營得法，又開設了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產品送往全市和近郊各工廠，公司職工達120人。公司老板唐濟簡直是隨心所欲地經營著他的企業，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經勸他編制組織結構圖，明確公司各部門的權責，使管理更有條理。唐卻認為，由于沒有組織圖，他才可能機動地分配各部門的任務，這正是他取得成功的關鍵。正式的組織結構圖會限制他的經營方式，使他不能適應環境和職員能力方面的變化。后來在1983年，唐文還是按現實情況繪出一張組織結構圖，見圖１。由于感到很不合理，沒敢對父親講

1985年唐濟突然去世，家人協商由剛從大學畢業的唐文繼任總經理，掌握公司大權。唐文首先想到的是改革公司的組織結構，經過反復思考，設計出另一張組織結構圖，見圖２。他自認為這一改革有許多好處，對公司發展有利。但又感到也會遇到一些問題，例如將家庭成員從重要職位上調開，可能使他們不滿（盡管他了解公司職工對其父原來的安排都有些怨言）。于是他準備逐步實施這項改革，爭取用一年左右的時間去完成它。

試分析以下三個問題：

1．唐文為什么要把組織結構該成圖２的樣子，原先的結構有什么問題？ 2．唐文改革組織結構可能遇到什么問題？他應當如何分步驟地予以實施？

答案： 1．因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系，參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力，財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率，秩序井然，使整個組織有較高穩定性的優點。

原先的組織結構具有多頭領導，責權不明,管理層次混亂，管理跨度不合理等缺點。2．唐文改革組織結構可能遇到以下問題：

①來自公司上下員工觀念上的阻力； ②因地位變化的產生阻力；

③來自人們的生活習慣方面的阻力；

④來自社會環境方面的阻力，如人們的指責或批評等。他應該分以下步驟予以實施： ①要開展宣傳教育活動；

②要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革； ③舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；

④獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進,教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。

n)大連三洋制冷公司的企業文化建設

主管大連三洋制冷公司企業文化建設的王東經理曾告訴我們：管理對企業來講是一個永恒的主題，在企業管理的過程中，做好企業的文化建設，是一個企業可持續發展的重要途徑。對于企業文化建設而言，在企業的發展過程中，它不是自發產生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時，作為企業的經營者和管理者的公司經理肖永勤，就把企業文化的建設當作企業發展中一個重要的內容。

公司剛成立時，工作人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應屆大中專畢業生，還有的是國有企業派來的技術和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規范，也有著不同的價值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢?當時我們借鑒了國有企業中被實踐證明了的一些有效的管理經驗，也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法，把它們有效地結合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業文化建設。首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設，并設定了嚴格管理、降低成本、提高質量、創世界一流企業的方針和目標。通過我們的嚴格管理，規范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規范，進而統一到我們共有的價值取向上來。

在價值取向的建設當中，我們公司在成立時就設定了貢獻人類和地球、優化地球環境和照顧人民生活、以及公司的經濟發展、國家的社會經濟發展和企業的發展要和社會環境共存、以及企業要和顧客利益共存、企業要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過公司的培訓在教育和規范大家的行為基礎上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。

如何把我們國有企業的思想政治工作方法在合資企業中得到實施呢？這就離不開我們的企業文化建設。企業文化建設，它既是我們的一個管理基礎，又是我們企業管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現了個人的價值。把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動，以及促進這些活動的開展，都作為企業文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業發展的一個重要動力，在我們生產現場，兩萬多平方米的生產面積，165名生產工人當中，沒有一個質量檢查員，完全依賴于我們一種質量體系的有效運行。員工的高質量意識和我們企業文化的運行，使得我們的員工在我們的生產過程中，成為質量管理的主體。他們是生產者，又是我們產品質量保證者和確認者。我們通過企業文化建設，也使我們的質量管理體系得到了有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理的有效循環。通過我們企業的文化建設，進而能夠帶動起我們企業生產的高效率，產品的高質量，服務的高水平，企業的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充分體現。美國學者認為任何一個成功的企業，它都離不開企業的文化。大連三洋公司的發展充分證明了這樣一個道理。問題：

1．大連三洋制冷公司的企業文化是怎樣構成的？它對公司的經營管理起到什么作用？ 2．大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們了什么？

答案： 1．組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化。大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，井使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理的有效循環。

2．大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，做好組織文化的建設工作，是組織可持續發展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值;把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：①領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。②領導者對重大事件和企業危機的反應。③領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實施分配報酬和提升的標準。⑤科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

o)同樣的變革不一樣的結果

績效管理導入陷入“馬拉松”僵局

A公司是一家傳統的制造性企業，在業內有一定的影響力和知名度。公司擬以推行績效管理新機制為突破口，改善產品和服務質量，提高工作效率，提高市場占有率。

A公司在導入績效管理初期，遇到了諸多抵觸情緒和內部制約因素。如，員工心理恐懼、中層經理不能掌握實施績效管理的技能等等。為此，A公司大規模地展開了一系列的宣講和培訓，投入了大量的時間和費用來轉變員工績效觀念和管理工作習慣，提高中層經理實施績效管理的技能等，為導入績效管理進行了“熱身”。

但A公司“熱身”完成后，沒有徹底讓員工和經理掌握績效管理的技能，也未消除各種質疑（績效管理本身也有問題）。公司經理的決心也有些動搖，支持力減弱。為爭取中層經理和員工的參與，公司便給中層經理和員工更多的理解和掌握績效管理操作方法的時間，沒有立即進入《績效合同》的約合和簽訂階段。時隔3個月以后，再來推行績效管理難度已經相當大，悔之晚矣。講求溝通策略，成功導入績效管理

B公司是一家IT制造企業。在公司領導的支持和倡導下，公司人力資源部擬制了一套績效管理方案，經公司領導批準后發布實施。方案發布的同時，公司人力資源部立即選擇了公司內具有典型意義的員工群體，分別聽取了大家的反饋。經過調研，他們總結出中層經理和員工對績效考核的擔心和質疑主要有3方面：一是“為什么要實施績效管理，以前我們沒有績效管理不也在工作嗎”；二是“為什么要按月考核，我們沒有時間做”；三是“績效工資基數是原工資收入中的一部分，如果績效不理想，收入會降低，我們不同意。” 針對這三個問題，B公司人力資源部首先作了精心準備，然后組織在全公司進行宣導、解釋和培訓，著重在轉變觀念，提高全員績效意識，宣講績效管理制度方案，培訓各級員工，讓上至公司高層領導，下至基層員工，都能掌握績效管理的操作技能和初步技巧，贏得了全員的認同和參與。

就這樣，人力資源部門趁熱打鐵，一鼓作氣，化解各種矛盾，利用一個月的時間就進入了《績效合同》的約合、面談和簽訂階段，打贏了導入績效管理的第一仗，并按方案規定的流程實施了績效管理，為公司規范了管理變革奠定了良好的基礎。

問題：1．為什么A公司失敗了？（10分）2．B公司為什么成功了？（10分）

3．導入績效管理還只是績效管理變革的第一步，試談談要使變革成功，B公司應該做什么？（10分）

答案： 1．A公司缺乏細致精密的計劃、堅定的決心、對于困難的預測，拖泥帶水地實施變革是失敗的主要原因。2．B公司做了周全的計劃、對困難做了充分的預期，并為克服困難做好了準備，實施起來一氣呵成，是成功的關鍵所在。

3．為了在實施過程中，進一步克服阻力，運用盧因的立場分析法，通過尋找問題、分析問題、從弱到強列出動力和阻力因素、針對阻力想出兩到三種辦法；提高成員的參與程度；正確運用群體力量：加強群體凝聚力、增強組織歸屬感、借助個人威信、促進認知的一致性等。

p)美國國家航空和宇航局的登月監視器

作為一名年輕的工程師，查克·豪斯在惠普公司開發示波器技術的新應用中發揮了關鍵性的作用。公司的技術最終被用于國家航空和宇航局的登月任務，盡管這一令人愉快的結果并非沒有政治上的爭議。事情是從聯邦航空管理局為改進機場控制塔的監視器而大做廣告開始的。惠普公司開發了一種這樣的監視器，但是，聯邦航空管理局選擇了其他公司的設計師，它在競爭中失敗了。但是，豪斯相信惠普設計代表了一種重要的技術突破。他的人馬開發的這種形式的監視器，體積小、速度快，更有能量效率，而且比常規監視器更明亮。不幸的是，這種形式的監視器似乎沒有一個很好的市場定位。盡管公司失去了聯邦航空管理局的合同，豪斯卻證明了自己是一位違反大量組織規則和程序的政治方法大師。首先他搜集了自己的市場調查資料，直接違反了組織界限，避開了營銷部門。在未經批準的外出中，他訪問了40家計算機制造商，向他們展示了樣機。這種做法違反了禁止向顧客展示樣機的保密規則。不過，在外出搜集的市場營銷信息的基礎上，豪斯相信惠普的高級經理將繼續開發這種監視器，至少暫時如此。

繼續這一計劃的下一個障礙來自于高級經理進行的年度總結。營銷部門進行了一次電話調查，并且得出結論說，全部生產需求的計劃是32臺監視器。豪斯爭辯說，營銷部門不能理解營銷這些新監視器的適當策略，而只是訪問了現在那些示波器的顧客。另外，很難說明產品的優點，只有親自演示才能講清楚。盡管有這些理由，經理還是采納了營銷部門關于潛在需求的計劃，而沒有采納豪斯的計劃。惠普公司的兩位奠基人之一的戴維·帕卡德甚至說：“當我明年回來時，不想在試驗室看到這一計劃”。

在這一點上，豪斯的政治技巧是對他們的最大考驗。豪斯把帕卡德的劃界視為，那個計劃應當在一年內走出實驗室進入生產，而不是廢除那個計劃。由于缺乏他的老板的公開性支持，豪斯和他的班子把監視器的開發成本隱藏在預算中的其他項目下。隨后，他們在一年的時間內斯迅速完成了。營銷部門繼續反對計劃，但是，豪斯通過說服有興趣的潛在顧客，去個別勸說高級經理和代表他們對這種監視器的興趣，來回擊營銷部門。

所幸的是，對于豪斯和該計劃來說，他和他的隊伍贏得了最后的期限。當帕卡德第二年回來做年度總結時，這種監視器已經占有了市場份額。帕卡德聽說了對他的命令的公然重新解釋，又好氣又好笑。不過，也許因為他自己就是一個在一些事上和別人想法不同的人，帕卡德現在決定支持生產這種監視器了。問題：1．列舉和說明豪斯使用的權利來源。（10分）

2．證實和解釋在這段時間里惠普公司政治行為增加的因素。（10分）3．請提出一些政策建議，讓豪斯用來減少對于這一創新的政治反對。（10分）答案： 1．權力的人際關系來源（法定權、強制權、獎賞權、專家權、參考權）；權力的結構來源（知識、資源、決策、網絡、低層雇傭）。

2．組織因素（組織信任度低、角色模糊、不明確的績效評估系統、零和非得失的報酬分配體系）；個體因素（對權力的需求、馬基雅維里主義、控制點、冒險傾向）。3．讓公司各部門特別是營銷部門和技術部門進行員工的工作輪換，了解其他部門的工作以便更好的為公司服務；各部門協調配合、支持各種技術上的創新活動，創新是企業發展的原動力；把各部門利益聯系在一起，團結協作。

q)愛通公司

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯絡。

但隨著中西部地區營銷主管的任命，所有這一切都結束了。明娟認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關系冷了下來，持續了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。” 明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化。只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區好得多的地方。” 明娟感到十分尷尬。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復了正常。他們的友好狀態使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

問題：1．明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么？（10分）2．威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行？（10分）3．本案例對正確處理人際關系有何啟發？（10分）

答案： 1．由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

2．威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。

3．改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

r)從同事到主管

杰瑞、鮑勃和林達有共同的地方--他們在各自的組織中都晉升到了管理崗位，并且每個人都發現這一晉升是一種挑戰。

杰瑞在紐約的Glazier Group飯店工作，被晉升為伙食供應主管。晉升之后，她發現一切都變了。她再也不能參與到八卦討論中，也不能對姍姍來遲的員工搞怪地聳聳肩。她發現這個新的角色令人沮喪。“起先，我就像一個到處沖撞他人的推土機，別人并不能接受這些。我忘了我的朋友也處于過渡的過程中。”她承認這種風格疏遠了那些與她共事的人。

鮑勃是加利福尼亞地區IBM公司的技術經理。他說，從初級程序員晉升為管理人員之后，他感到迷茫。“突然要給同伴指示還是有點挑戰的，因為前一天你還是他們中的一員。你小心翼翼，不想去冒犯任何人。走進一個房間的時候會感到很奇怪，整個談話也都變了。當你成為老板時，人們不愿意與你開誠布公。”

林達現在是美國馬里蘭州巴爾的摩地區Medex Insurance Services公司的經理。剛到公司時，她是一名客服代表，后來在一系列的晉升過程中不斷地超過同事。她快速的晉升也帶來了問題。她說：“同事們會說'噢，重要人物來了。'只有上帝知道他們會在背后說我什么。”

問題：1．很多新管理人員在選擇正確的領導風格時會犯錯。你認為為什么會這樣？（10分）2．該案例對領導和領導培訓有什么啟示？（10分）

3．哪種領導理論可以幫助新的領導者應對這一轉變？（10分）

答案： 1．當步入管理崗位時，新管理人員在選擇正確的領導風格時會犯錯，這可能是由于這些新的管理者缺乏管理經驗，忽視或低估了下屬的重要性，過快地進入了自己所認識和了解的管理者角色當中，卻沒有反思這種角色扮演是否符合自己的下屬特點。所以新管理者容易選擇了錯誤的領導風格，從而得不到下屬的接受，使自己不能很好地融入組織，也給自己的管理工作帶來不利的影響。

2．該案例對領導和領導培訓的啟示是公司需要對通過由內部晉升的方式成為領導的新管理者予以有針對性的管理培訓，以提高他們的管理技能，給處于過渡期的他們提供支持。同時，領導也要注意建設與晉升制度配套的企業文化建設，引導員工接受企業這種內部晉升制度，使這種制度成為一種針對于所有員工的激勵制度。

3．保羅·赫塞和肯·布蘭查德提出的情境領導理論可以幫助新領導者應對這一轉變。該理論認為領導的成功在于選擇正確的領導風格，領導者的所作所為，其效果如何都取決于下屬的接納或拒絕，因此領導者應當重視下屬，其中下屬的成熟水平--個體完成某項任務所具備的能力和意愿的程度，是一個重要的權變變量。當下屬對于完成某一任務既無能力又不情愿時，領導就需要給他們明確而且具體的指示；當下屬缺乏能力，但卻愿意從事工作，則領導者需要表現出高任務行為，以彌補下屬能力的缺失，并采用高關系行為試圖使下屬在心理上領會領導者的意圖；如果下屬有能力卻不愿意從事工作，則管理者需要運用支持性和參與性風格；如果下屬既有能力又愿意，領導者則不需要做太多事情。

s)廣州某跨國石油公司裁員

1998年底，廣州某跨國石油公司因在中國的業務進展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進行大規模公司改革，并進行機構調整，其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進行，使留下來的人員對公司繼續保持信任和歸屬感，也要使離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會上對公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式——在公司的內部網絡上發布“員工通信”，提前三個月把公司的改革信息循序漸進地傳遞給公司員工。

公司油品業務部門是公司在中國雇傭員工人數最多的部門，約占總員工人數的70%，油品部門任何的改動對整個公司的運作都有舉足輕重的作用。從開始嶄露裁員苗頭到真正實施才3個月，每次發布這種信息大部分是由公司東北亞集團上任才3個星期的油品部門部董事賀先生以第一人稱通報工作進展情況的方式來傳遞信息，其中該跨國公司的董事會主席和油品業務首席執行官也分別發布過改革的信息。當裁員的信息日趨明朗后，公司賀先生的個人網頁開通，其中有一個以英語為惟一語言的“公開論壇”，在這個論壇上，任何員工都可以以匿名的方式，不經過審查地在論壇上發表自己的意見。在論壇開通半個月后即正式實施裁員的半個月前，由公共事務部針對員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發表。

半個月后，由各部門的經理單獨與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時，公司成立轉職中心，向員工提供心理輔導和再就業技能的培訓服務，并備有電話、電腦和復印設備，供員工準備應聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯系，協助員工尋找新的工作，轉職中心持續工作2個月后關閉。

結果卻不盡人意。在網上公開論壇，員工雖然可以自由發表意見，但英語是惟一的語言，由于語言障礙，很多人無法恰當地傾訴心中的不滿，公開論壇成為發泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。后有人向媒體發表看法，經公司的努力，雖未對公司造成很壞的影響，但不愿看到的事還是時有發生。

公司高估了本地員工對解聘沖擊的承受力。由于中國的社會保障制度體系尚不完備，從高收入到沒收入，心理承受能力脆弱，必然會產生沖動的、對立的情緒。雖然公司為員工做了很多工作，留下來的員工認為公司只是為我提供了一份職業，公司難保有朝一日會撤離中國，缺少對公司長遠發展的認同感。結果裁員完成后，公司的穩定受到一定沖擊。

問題：1．公司裁員有哪些主要目標？都實現了嗎？（10分）2．公司裁員的結果不理想，溝通出現了哪些問題？（10分）

3．從本案例來看，在裁員過程中應當如何做好跨文化溝通？（10分）

答案： 1．降低成本、機構調整、進行裁員，盡量保護各方利益（被裁員工、未被裁員工、企業社會影響），沒有實現。

2．公司采取的溝通方式是正式小群體網絡中的全通道式自下而上的溝通方式，但忽視了跨文化背景下，不同員工的語言需求及公開溝通產生的情緒傳導效果，容易積聚不滿情緒，產生不良后果。

3．給不同文化背景的員工溝通的機會，不能限制僅用英語；要了解不同國家的員工的文化背景，選擇適當的溝通方式；要清楚跨文化溝通產生的障礙：文化障礙（語義、詞匯內在含義、口氣語調、認知差異）；文化情景的高低。

t)用懲罰進行管理

查爾斯·派克是美國新澤西州一家汽車代理公司的銷售經理。為了改善員工績效，他偶爾會采用懲罰措施。有一次，因為有一名銷售員的月銷售額很差，他便把他找來討論這個問題。他們談到為了賣掉更多的汽車，派克能為他提供哪些幫助。但一周之后，還是一輛車也沒賣出去，并且當派克見他的時候，這個銷售員也沒有絲毫的愧疚。于是他便怒斥這名銷售員，告訴他，他的成績讓人無法接受，接著就把一本活頁記事本朝他扔過去。派克說：“之前我就找他談過話，說我會幫他解決問題，但我必須切實地做點事情。我朝他扔記事本的當天，他就賣出了兩輛汽車。”派克不會為自己的這種行為道歉。他說：“我對我的下屬總是很嚴格，但他們都知道我是想讓他們做得更好。但懲罰總是有效的嗎？不。如果偶爾為之就真的奏效。” 很明顯，查爾斯·派克并不是唯一有這種想法的人。當在規定時間內實現預定銷售額的壓力很大時，一些管理人員就會通過懲罰措施激勵員工。奧布里·丹尼爾斯時一名激勵顧問。他說，如果管理人員不向他的下屬說明績效差的不良后果，就可能引火上身。“員工應該'賺得'積極強化。”丹尼爾斯說。他還舉了一個這樣的例子。一位高績效的銷售人員拒絕做文書部分的工作，但他仍然會因為高績效而獲得老板的稱贊。

很多管理人員仍然依靠威脅來激勵員工。“按照要求去做，否則你就會被開除！”而對某些員工來說，這種方法確實管用。里克是美國賓西法尼亞州TuWay Wireless公司的一名銷售經理。他認為懲罰有時候能夠及時點撥一下那些工作懈怠或者沒有意識到自己績效很低的人。例如，即使他知道在銷售會議上宣布個人業績會讓那些低績效的員工感到窘迫，他還是會這樣做。這一做法對某些人確實能產生影響。他的一位銷售代表就來到他面前并對他說；“參加會議讓我窘迫，因為我的業績排名總是靠后。”這名員工主動說他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。

問題：1．結合操作性條件反射理論舉例說明行為塑造的四種方法。（10分）2．你認為什么情況下適合應用懲罰？（10分）3．運用懲罰時應注意哪些方面？（10分）

答案： 1．操作性條件反射理論認為，行為是其結果的函數，個體的主動行為可以在一定外部條件下形成、改變或消退，從而我們可以對個體的行為進行塑造。行為塑造有四種方法：積極強化，消極強化，懲罰和忽視。當一種反應之后伴隨著愉快事件時，使該行為發生的頻率增加，稱為積極強化，如管理者對員工的出色表現進行表揚；當一種反應之后人們做出的是中止或撤銷不愉快的行為時，使該行為發生的頻率增加，稱為消極強化，如老師叫那些低頭翻看筆記的罰站同學坐下；設置了令人不愉快的條件，以減少某種不良行為的方法就是懲罰，如對酗酒上班的員工停薪兩天；取消維持某一行為所有強化物，以使該行為消退的方法叫忽視，如管理者在開會時對個別故意搞怪的員工予以不理睬，使他的無禮行為得不到任何強化。

2．懲罰作為一種行為塑造的方法，在員工有不良行為發生時予以運用，可以使不良行為發生頻率降低。科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，在對符合企業期望行為進行獎勵的同時，也有必要對不符合企業期望的行為進行懲罰。

3．由于懲罰可能會引起人們心理上的不滿感、情緒上的消極反應、行為上的對抗等，在使用這種方法時一定要注意以下幾點：要明確指出懲罰所針對的具體行為，是對事不對人；懲罰要及時；懲罰的形式要多樣化；懲罰時要做到嚴中有情理；積極強化員工改進的行為。u)加拿大戴亞米公司

戴亞米公司是加拿大家用電器方面第二大生產廠。它生產的四分之三的產品通過批發的形式賣給了零售商。這些零售店貼上自己的商標銷售這些產品。除此之外，戴亞米公司還向美國和歐洲出口。

薩利文在七年以前被提升為運輸經理，他的整個事業生涯都是在戴亞米公司度過的。早期，他的任務是跟蹤運輸和審定運費。

近年來運輸部發生了很大變化，運輸經理的位置升格為企業高級管理人員，而他的下屬們則用大量的時間與數以百計的運輸公司談判、打交道，以降低運費和改善服務。

運費逐漸上升到幾乎是家用電器批發價的10％。取得便宜運費對于戴亞米公司的利潤額來說是非常重要的。由于美國以及設在渥太華的加拿大聯邦政府放寬法規，戴亞米公司所在的省也大量減少了有關的規定。運輸公司過去習慣于采取君子協定的方式確定運費，不論哪一家貨運公司的開價也是大同小異的。現在，卡車運輸、火車運輸在相互競爭，都想撈取戴亞米和其他制造商的業務。

戴亞米公司運輸部使用計算機計算最優化運輸價格。從渥太華到多倫多之間，洗衣機的卡車運費在400美元至800美元之間，計算機使得公司能夠搜集大量而常變的運費資料，并選出最為經濟的運輸方式。薩利文最近會見了加拿大國內航運公司的愛里伯斯·地。她抱怨很多卡車從港口返回的時候都是半載。于是建議，如果戴亞米公司能夠租用那些半載卡車，那么，加拿大國內航運公司可以給他優惠價格。這樣一來，戴亞米公司可以省去10％至15％的運費，把貨品從工廠運到新布恩斯維克。薩利文沒有承諾，但是答應研究一下細節和計算一下費用。之后，在一次部門的會議上，薩利文非常驚訝地發現，他所在的部門內部對于戴亞米公司和加拿大國內航運輸打交道，爭論很大。一位經理認為，戴亞米公司可以選擇最低運費而不必與其打交道。另一位經理相信，戴亞米公司可以迫使加拿大國內航運公司做出進一步的讓步，因為，戴亞米公司是一個很大的客戶，且相信，戴亞米公司可以利用加拿大國內航運公司打壓蒙特利爾運輸公司，以便使蒙特利爾公司成為戴亞米公司的兩家主要的運輸公司之一。鷸蚌相爭之下，戴亞米公司就可以享有較低的運費。

第二天，戴亞米公司總裁對薩利文說，把加拿大國內航運公司視為戴亞米公司的運輸公司是一個好的建議。他希望薩利文能夠與加拿大國內航運公司達成協議，以便使戴亞米公司節約大量運費。

薩利文感到震驚，他沒有想到，公司總裁知道他所在的運輸部內部的辯論，并且要和加拿大國內航運公司達成協議。他不知道下一步應該怎么做好。

問題：1．運輸部門面臨的問題是什么？（10分）

2．解釋一下為什么在過去幾年中戴亞米公司的運輸部的地位和影響在不斷增加。（10分）

3．從薩利文的個人利益出發，利用為數不多的卡車運輸公司為戴亞米公司服務并使之依附于該公司是否恰當？（10分）

答案： 1．面對運輸費用越來越高的現狀，是否與加拿大國內航運公司聯合來降低運費。2．因為運輸部門是降低成本提高利潤的關鍵部門。

3．不恰當，與加拿大國內航運公司的空駛卡車能夠降低成本；而且可以聯合加拿大國內航運公司打壓蒙特利爾運輸公司，使公司享有議價權；公司總裁認同他的方案，可以穩固其在公司的地位。

v)世卓公司

世卓公司是一家生產特殊儀器的中美合資企業，位于珠海經濟開發區，成立近十年了。公司技術上在本行業中處于比較領先的地位，規模較大，職工近200人。公司在美國總公司經理的領導下管理比較松，但在質量上面十分苛刻。兩年前，美國經理被調回了美國，世卓公司由中方管理人員陳廠長接手，基本延續了美國經理的管理模式。世卓公司由工廠、銷售、財務和人力資源四個部門組成。組織結構圖如下：

本案例主要圍繞工程部展開。工程部是公司里最大的部門，人數占全公司的一半。工程部由一名經理負責管理，下設機修處、技術處和項目處。技術處的主管是徐凱，該處主要負責本公司內部機器和機床的工藝改進以及產品性能的改良工作。項目處的主管是王逸飛，項目處主要是以項目小組為單位，主要負責從產品產出到最后開車成功以及工程項目的安裝和培訓等工作。雖然項目處是按項目分工組隊的，但是項目小組的成員多半是來自技術處的工程師。這是因為雖然公司內部每年都要進行工藝改良，但是這種改良不論是內容上還是時間上都不是很嚴格。而項目處的任務在內容上和時限上都是很嚴格的，經常缺少人手。為滿足客戶需求，保證信譽，技術處的工程師經常被借調到項目處。

本來技術處和項目處之間的合作還是比較愉快的，由于技術處的工程師通過參與項目，可以根據業績獲得相應的項目收入，而這比完成一個改良項目要相對容易得多。技術處人員的調派主要由項目處主管根據項目的需要向工程部經理提出，工程部經理同技術處主管商議后決定。但是，隨著工廠薪酬體系的改變以及對技術改良的重視，項目處和技術處之間產生了摩擦。

03年前任工程部經理調換工作后，陳廠長認為項目處主管王逸飛出任工程部經理一職，同時兼任項目處主管。由于中國房地產投資逐漸升溫，世卓公司的產品供不應求，因此項目處的項目也開始應接不暇。雖然中國市場銷售較好，但從全球市場看，世卓公司已開始走下坡路。為了降低成本，增加利潤，公司加大了技術部門的改良工作，因此技術部門需要更多的人手，但是隨著項目部門需要的人員不斷增多，徐凱不愿意再調派了，而公司規定不能從外部聘用，這就造成了技術處和項目處之間的人員之爭。

由于王逸飛身兼兩職，問題不好解決。作為項目處主管，如果項目處項目完成的好，他的獎金就比較多；作為工程部經理，他有權對本部門的人力資源進行調配，結果造成王逸飛強行將技術處的工程師調派到項目處。由于這種調配屬于不正式的職位改變，調配后的技術處工程師并不能享受年底報酬提成。徐凱曾兩次找到陳廠長，并說如果王逸飛不改變做法，自己就辭職。為了緩解兩人的矛盾，陳廠長也找過王逸飛，而王逸飛認為自己沒有過錯，應先滿足客戶的需要。陳廠長不知該怎么辦了。問題：1．沖突雙方的表面原因在哪里？（10分）2．沖突雙方的深層原因在哪里？（10分）

3．群體中的沖突在所難免，沖突過程中除了當事人本身的溝通外，領導的作用也是相當重要的。如果你是陳廠長，你會怎么做？（10分）答案： 1．部門利益之爭。

2．組織結構不合理，身兼兩職的王逸飛必然會造成部門內部的利益沖突。

3．調整工程部的組織結構，盡量避開利益沖突；技術處和項目處責權分明，要首先保證完成自己的本職工作；若人手實在不夠，改變廠規，從外部聘用人員；創造機會讓徐凱和王逸飛進行溝通，化解矛盾。

第二篇：組織行為學作業答案

2.社會知覺：是指在社會情境中以人為對象的知覺，有時又稱作人際知覺，作用于人的信息有兩大類:一類是自然界中的機械、物理、化學和生物方面的信息;另一類是由人的實踐所構成的社會現象的信息,這包括擔任社會角色并具有人性的人、人際關系和群體,以及各種社會結構和社會事件等

第三篇：《組織行為學》作業三答案

《組織行為學》作業三答案

一、單項選擇題

1.主要依靠行政命令.紀律約束.訓斥和懲罰,只有偶爾的獎勵是()領導方式.A.專制方式 B.民主方式 C.放任自流方式 D.協商式

A

2.通曉馬列主義.了解社會科學方面知識.比較精通管理科學方面的知識及熟悉社會生活方面的知識是領導者()素質.A.政治素質 B.能力素質 C.知識素質 D.身心素質

C

3.領導者能積極發掘人才,善于培養和使用人才,并且創造條件發揮組織內每個人專長的能力是().A.決斷能力 B.人際交往能力 C.組織指揮能力 D.知人善任能力

D

4.一般正常人都會從不成熟到趨于成熟,每個人隨著年齡的增長有日益成熟的傾向,但能達到完全成熟的人是().A.大多數人 B.極少數人 C.一半人 D.所有人

B

二、多項選擇題

1.概括起來,我國優秀的領導者的素質應當包括().A.政治素質 B.知識素質 C.協調素質 D.能力素質 E.身心素質

ABDE

2.勒溫認為存在著()的領導工作方式.A.專制方式 B.協商方式C.民主方式 D.獨立方式 E.放任自流方式

ACE

3.菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的是().A.職位權力 B.任務結構C.上下級的關系D.個性結構 E.環境結構

ABC

4.做好領導工作應遵循的基本原則是().A.權責利一致的原則 B.民主公開的原則 C.統一領導的原則

D.集體領導與個人分工負責相結合的原則 E.能級相符的原則

ABCDE

5.領導者的權威是由()因素構成的A.品格 B.才能 C.知識 D.情感 E.地位

ABCDE

三、問答題

1、菲德勒認為對一個領導者的工作最起影響作用的因素是什么？

答：菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權力、任務結、領導者與被領導者之間的關系。（1）職位權力。職位權利指的是與領導者職位相關聯的正式職權，以及領導者從上級和整個組織各方面所取得的支配程度。有了明確和相當大職位權力的領導者，才能更易博得他人的真誠的追隨。（2）任務結構。任務結構是指任務的明確程度和人們對這些任務的負責程度。當任務明確，每個人都能對任務負責，則領導者對工作質量

更容易控制，群體成員能更明確的擔負起他們的工作職責。（3）領導者與被領導者之間的關系。上下級關系對領導者來說是最重要的，因為職位權力與任務結構大多置于組織的控制之下，而上下級關系可影響下級領導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。

2、影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么？

答：一般來說，壓力來源于環境因素、組織因素和個人因素三個方面。（1）環境因素。環境的不確定性不僅會影響組織結構的設計，也會影響組織中員工的壓力水平。幾乎所有的工作環境中任何事都可能是某人的壓力源。（2）組織因素。組織中的員工常常會因以下情況而感到壓力：所做的不是自己愿意做的事。在有限的時間里完成工作，共作負擔過重，同事令人討厭，難以相處的老板等。組織因素主要包括：任務要求、角色要求、人際關系要求、組織結構、組織領導作風、組織生命周期等。（3）個人因素。員工個人因素包括家庭問題、經濟問題、員工個性特點等方面。要評估一個員工所承擔的壓力總量，就必須綜合考慮他所經受的機會壓力、限制性壓力和要求性壓力。

3、簡述彼得.圣吉“五項修煉”的基本內容。

答：以美國麻省理工學院教授彼得·圣吉(Peter M.Senge)為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念：

（一）自我超越

（二）改善心智模式

（三）建立共同愿景

（四）團體學習

（五）系統思考。

四、案例分析

參考答案或提示:

1、馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？

答：馮景禧是以民主的方式來管理企業的,使職工感受到大家庭的溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,強調發揮人的積極性和創造性,以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲;他能以身作則,寬嚴相濟,注重團結,營造出一種使人奮發向上的組織氛圍.正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力.2你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？

答：這個案例告訴我們,一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發展具有何等重要的意義,在管理中,堅持以人為本的哲學,注重發揮人的作用是一個組織成功之本.香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發,采用營造“大家庭”的激勵措施,去滿足職工對安全,人際交往以及成長和發展的需要,是內容型激勵理論在實踐中的映證.

第四篇：組織行為學網上作業答案

組織行為學作業1

一、案例分析（50分）王安電腦公司

思考題：

1、根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？

2、如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。

答：

1．從案例我們可以看出王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發揮出來，將關系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面。而且公司內部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發揮公司里每一個人的積極性。

根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于“自我實現人性的假設”。此假設認為： 第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們在實現他們所承諾的目標任務時，會進行自我管理和自我控制；第三、對目標、任務的承諾取決于實現這些目標、任務后能得到的報償的大小；第四、在適當條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作；第五、在解決組織問題時，大多數人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創造性的能力。

2．如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中目標是自我實現、變量是王安和員工，關系是尊重、理解和信賴。激發力量＝效價×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激發力量的高低，是指動機的強度，即調動一個人積極性，激發其內在潛力的強度。它表明人們為達到設置的目標而努力的程度。Ｖ代表效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結果偏愛的強度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現目標可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。

二、案例分析（50分）研究所里來了個老費

思考題：

1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。

2、季老對這樣的部下應如何管理？

3、根據態度平衡理論，季老應怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？

答案：

1、老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現自己的獨立行為，工作勤奮 ；他知識淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。

老鮑：從文中可看出屬內傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責任性強，有事業心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。

季老：從文中可看出他是個不錯的領導，有事業心，責任感強，工作勤奮，經常較晚回家；知人善任，創造條件調動下屬的積極性，并為下屬提供有發展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關系，易于溝通。

2、季老對這樣的部下在管理上應注意：

（1）注意性格順應和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調解他們的人際關系，以緩解他們的緊張關系；當在權利上發生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應把他們兩人分開，以利工作開展。

（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。

（3）從氣質方面考慮，注意氣質的互補原則，發揮他們各自的長處，使他們形成團結的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。

3、心理學家海德的態度平衡理論認為，個體對單元中兩個對象的態度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當個體對單元的知覺與對單元內兩個對象的情感產生矛盾時，其認知體系則出現不平衡狀態。這種狀態將導致認知系統的多種變化，從而使個體改變情感關系，以恢復平衡關系。

季老對老費的管理應是：第一，加強價值觀、人生觀的教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑的帶領下，充分發揮自己的聰明才智。第二，在生活上多多關心，為他發揮作用創造條件。第三，明確經濟機制。

組織行為學作業2

課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

要求：同學們先看錄像教材上的這個案例，并在授課老師的指導下，以學習小組的形式開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學員在小組發言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。）

問題：請分別用內容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

答：麥克利蘭的成就激勵理論認為：在人的生理需要基本得到滿足的條件下，還有對權力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰性和引發人的快感，增加奮斗精神，對行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。

1、本人分析的觀點：

從小苗剛剛畢業的大學生，在比較短的時間內，成為公司的主要技術骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現自己的抱負。

2、記錄同學的發言

A 同學發言

我覺得公司領導主要滿足了小苗自我實現的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發揮，滿足了小苗的成就感。

B 同學發言

我覺得公司領導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產生了了一種強烈的知足感和歸屬感。

C 同學發言

我覺得公司領導十分重視讓小苗勇挑重擔，讓小苗的工作具有挑戰性，讓小苗在企業中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。

D 同學發言

我覺得公司領導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業的小苗承擔了企業重要的科研任務從而讓小苗很快地成長起來。

E 同學發言

我覺得公司領導能夠清楚地根據小苗本人的特點，充分地認識到像小苗這樣的大學生已經超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領導正是從這一點出發，讓小苗在現實中有實力、有成就、有信心。

結論：

案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發人的工作積極性是年輕人成長的關鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發，激發就需要動力，而內容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。

組織行為學作業3

一、案例分析（50分）愛通公司公司里的員工關系

思考題：

1.明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么?

2.威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?

3.從本案例中，你對如何處理人際關系有何啟發？

答：

1． 由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

2.威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。

3.改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

二、案例分析（50分）紅旗輕工設計院

問題：（1）劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。

（2）院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。

（3）請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？

（4）請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。

（5）這個案例對你有哪些啟示?如何認識領導者權力的來源?

答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權又想避免矛盾，引發沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據主導地位。

（2）劉工的個人素質特點：劉工能力不弱，缺乏創新。

（3）王工個人素質特點：比較清高自負，群眾基礎不太好。

（4）院長領導風格特點：管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設計院任務分派上不應該缺乏溝通，不應該缺乏程序公平。

（5）紅旗輕工設計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業，這樣的企業要求自身的獨創能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統，企業尊重知識、人格和發明創造，對軟環境比對硬環境要求更高，這與其他技術含量低的企業的管理要求是不一樣的。我認為要任命設計室負責人，必須跳出設計院公開招聘，原因是：領導風格適應企業性質，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結構，能夠使企業內部互相溝通。

要求：請你分析為什么出現這種情況，并提出你的建議。

答：紅旗輕工設計院案例 1.制度不完善 ①績效考核制度 從這個院的選拔可以發現，績效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒有把它運用到選拔層面上，但根據馬斯洛需求理論，這個院它忽略了高層管理者更需要已經不是金錢了，更需要的應該是成就感，認同感，所以就造成了后來高工和李工的強烈不公平感。試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的前景呢？職工們只會向劉工下去巴結討好上司而不會去努力提高自己的業績了。②職工行為規范制度 職工們對職責不明確，對公司的制度視而不見，有聊天，看報，念英語，聽錄音機，可就沒人干活；對上司分配的任務也不配合，根本調動不了員工；而劉工對職工們不負責任的行為束手無策，對員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報仇了，并沒有采取一定的措施加以管制，即制度對職工沒有管制作用。劉工對組織本身就不負責任，還怎么能給予高位呢？ ③選拔制度 雖然選了劉工來填補這個空位，但院長的選拔依據僅僅是因為劉工“聽話”，卻對劉工的其他方面知之甚少，院長本身對這個空位的職責也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門的高級主管和用人部門的高層主管共同磋商，根據組織文化，經營方向，個人能力要求等因素進行合理選拔人才，有必要時也可以對選拔人員進行面試，情景模擬來考核。2.培訓不到位 從材料上看，設計院并沒有對劉工進行必要的管理知識方面的培訓，而事實證明劉工確實不符合這個空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報私仇等不利組織穩步發展的缺點。3.溝通渠道不流暢 信息流通緩慢，透明度不高，五組又領了一項有出國考察機會的設計任務。這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一個人去。這里就能體現溝通有問題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對職工的工作近況沒有及時了解并對其超出職責范圍的進行合理控制，造成內耗十分嚴重，乃至無法正常工作。

4.組織文化不被認同，組織目標不明確 就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實上是派了李工去，主管根本不考慮成本問題，無視組織利益；職工們在工作時間做別的事，也是對組織文化的一種不認同；還有劉工對李工無法順利進行工作的態度也是對組織文化的一種挑戰，職工們沒有達成一種對組織創造利潤的共識。企業文化沒有讓職工朝著組織的發展方向去努力。個人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據，并讓職工認同自己的主管； 2.對主管做好各方面的培訓工作，讓其與組織文化相融合，適應不斷變化的工作環境； 3.讓員工明確自己的職責，制訂有效的獎懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競爭力； 4.擺正員工對組織利益的看法，讓制度占主導地位，并與人情相結合，降低內耗成本。

組織行為學作業4

如何成為一名成功的管理者

自行寫作，可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關文獻，咨詢一些專家，也可以到網上搜索一些資料來左證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。

組織行為學作業5

一、單項選擇題

1、B

2、C

3、B

4、B

5、A

6、A

7、B

8、A

9、A

10、D

二、多項選擇題

1、ACDE

2、ABC

3、ADE

4、ABCD

5、ACDE6、ACDE

7、ABCDE

8、ACD

9、ABC

10、AB

三、判斷題

1、×

2、×

3、×

4、×

5、×

四、問答題

1、什么是組織行為學？研究和學習組織行為學有何重要意義？

答：組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中人的行為規律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現組織目標的一門科學。

加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創造性，增強企業事業單位的活力和提高社會生產力，都具有重要的意義：

（1）有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力，促進社會的和諧發展

（4）有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系

（5）有助于組織變革和組織發展

2、什么是氣質？氣質差異有何作用？

答：氣質，被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我們日常生活中提到的“脾氣”、“秉性”有很相似的內容。對個體的行為類型進行分析的工作，在人類社會早期就有記載。根據神經類型特點與心理動力性特點的結合，人們確定典型的氣質的類型包括以下四種：多血質；膽汁質；粘液質；抑郁質。氣質差異的應用的范圍：人機關系；人際關系；思想教育，此外，要選拔和培訓某些特殊專業的人員，也必須運用氣質差異，以提高培訓效果。應用的原則：氣質絕對原則；氣質互補原則；氣質發展原則。

3、群體決策的有哪些方法？

答：群體決策的方法有：頭腦風暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術。

4、人際交往應遵循哪些原則？如何改善人際交往？

答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關系的途徑：在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。

5、什么是工作壓力？怎樣正確認識和正確對待工作壓力？

答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上和身體上的異常反應。它是人和環境的相互作用的結果，是機體內部狀態，是焦慮、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應。壓力在心理上產生的作用就是緊張。壓力狀態由兩方面的因素構成：一個是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反應。

組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。

壓力所引起的情感反應因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環境和對付壓力的方法等各種因素的制約。

人們體驗到壓力之后，就會有反應。這種反應可以是畏縮或者奮爭。這種反應影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發出指令，該指令迅速得到辨認，人體便開始分泌腎上腺素。

一般來說，壓力來源于環境因素、組織因素和個人因素三個方面。

壓力產生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現在消極方面。在美國研究人員發現，每年由于與壓力有關的疾病所導致的勞動生產率下降的損失高達600 億美元。壓力的消極作用表現在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒的影響包括：發怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經過敏、激動、對領導的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。

低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個人可以積極參加體育活動，從而增強抵消壓力的本領。

五、論述題：試述如何評價組織行為的有效性？

答：現代社會的發展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應歷史潮流迎接挑戰，不斷調整與完善自身的結構和功能，提高自身的靈活性和適應能力，才能求得生存和發展。組織變革與發展的目標就是要實現組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應社會發展的進程中，如何使自身的結構和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應性，創造出更和諧的組織環境和更高的社會經濟效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標準，它是對組織活動全過程的反映，所以其評價準則和尺度不是單一的，而是一個綜合的、多層次的指標體系。通常一個組織公道正派的行為準則包括明確的長遠理念、開創新的事業、興和諧之道、立誠信之本。結合組織對員工行為規范、員工行為準則、組織對內行為規范和對外行為規范構成一個有機的評價體系。這個體系包括組織的靜態、動態和心理要素等方面的評價準則和尺度。具體來講它包括組織結構的合理化、組織運行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績效等方面。

六、案例分析

答：（1）因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制與管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：他包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩定性的優點。

原先的組織結構具有多頭領導、權責不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

（2）唐文改革組織結構可能遇到以下問題：

① 來自公司上下員工觀念上的阻力；

② 因地位變化產生的阻力；

③ 來自人們的生活習慣方面的阻力；

④ 來自社會環境方面的阻力，如人們的職責或批評等。

（3）他應該分以下步驟予以實施：

① 要開展宣傳教育活動；

② 要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革；

③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；

④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。

第五篇：《組織行為學》第一次作業答案

首頁《組織行為學》第一次作業答案

歡迎你，竇建華(VC114158002)你的得分： 100.0

完成日期：2015年01月23日 02點43分

說明： 每道小題括號里的答案是您最高分那次所選的答案，標準答案將在本次作業結束(即2015年03月12日)后顯示在題目旁邊。

一、單項選擇題。本大題共20個小題，每小題 2.0 分，共40.0分。在每小題給出的選項中，只有一項是符合題目要求的。

1.工作比較單純，不需要復雜的知識和技能，完成一項工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，()可能達到最高的工作績效。

(A)A.同質群體

B.異質群體

C.混合群體 D.簡單群體？

2.完成復雜工作，需要有創造力的工作，或在作出決策太快可能產生不利后果時，()將會達到最高的工作績效。？

(B)A.同質群體 B.異質群本

C.混合群體 ？ D.簡單群體？

3.任務角色和維護角色多的群體屬于()。？

(B)A.人際群體 B.團隊集體

C.無序群體 D.任務群體

4.任務角色多而維護角色少的群體屬于()。？

(D)A.人際群體 B.團隊集體

C.無序群體 D.任務群體？

5.在緊急情況下或與公司利益關系重大的問題上，沖突的處理方式是()。？

(A)A.強制 B.開誠合作 C.妥協 D.回避？

6.目標很重要，但不值得和對方鬧翻或當對方權力與自己相當時，處理沖突的方式是()。？

(C)A.強制？ B.開誠合作 C.妥協 D.回避

7.“途徑—目標”理論是()提出的。？

(B)A.菲德勒 B.豪斯 C.布萊克？

D.耶頓 E.沙特爾？

8.管理系統理論是由()提出的。？

(C)A.菲德勒 B.豪斯 C.利克特？

D.布萊克 ？

E.沙特爾

9.大型組織擁有的成員一般在多少人左右?()。？

(C)A.3—30人

B.30—1000人

C.1000—45000人 D.45000人以上

10.帕森斯是從哪個角度來劃分組織類型的?()。？

(A)A.社會功能 ？

B.成員受益程度

C.對成員的控制方式 D.成員人數

11.要幫助領導者對組織的一切“變化”做出有效管理的設計理論是（(D)A.分化—整合組織結構 B.項目組織設計？

C.距陣式組織設計 D.自由型組織結構？

12.下面哪一個不是組織的基本要素?()？

(A)A.人際關系 B.協作愿望

C.共同目標 D.信息溝通？

13.“熵”能測量環境的什么特性?()？

(B)A.穩定性 B.有序性 C.復雜性 D.不確定性？

14.我們平常所說的企業精神實質上是一種()。？)。？(C)A.社會觀念 B.職業道德 ？ C.組織信念 D.組織情感

15.一個造紙廠的商業環境最能反應組織環境的哪一特性?()？

(A)A.穩定性 B.有序性 C.復雜性 D.不確定性？

16.不能用現成的規范和程序解決所遇到的問題，而需要專業管理人員對環境有深入的洞察力和豐富的知識。這類環境是()。？

(D)A.簡單—靜態環境 B.復雜—靜態環境

C.簡單—動態環境 D.復雜—動態環境？

17.以組織結構為中心的變革措施主要是：()。？

(D)A.調查反饋 B.群體建議？

C.咨詢活動

D.完善信息溝通系統？

18.管理方格圖中，最有效的領導方式有()。

(D)A.貧乏型 B.任務第一型

C.俱樂部型 D.團隊式

19.某公司年終進行獎勵時，發給受獎員工每人一臺電風扇，結果許多員工很不滿意，認為公司花錢給他們買了個沒用又占地方的東西。造成這種現象的原因是()。

(C)A.公司沒有做到獎罰分明 B.獎勵不夠及時

C.公司沒有做到獎人所需、形式多變 D.員工太挑剔

20.當某種行為出現后，給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現的可能性或消除該行為，這種強化方式是()。

(A)A.懲罰 B.正強化

C.自然消退 D.消極強化

二、多項選擇題。本大題共20個小題，每小題 2.0 分，共40.0分。在每小題給出的選項中，有一項或多項是符合題目要求的。

1.當出現認知不協調時，認知主體消除不協調的方法有：()。？

(ABC)A.改變行為 B.改變態度

C.引進新的知元素？

D.不予理采

E.重新進行角色定位？

2.一個人在組織內的職業生涯變動，一般是向：()。？

(ABC)A.縱向變動 B.橫向變動 C.核心變動

D.水平變動？

E.外圍變動

3.需要層次論的內容有：()。？

？

(ABC)A.生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要 B.尊重需要？

C.自我實現的需要

D.工作和工作條件的需要？

E.文藝、文化娛樂生活的需要

4.根據奧德弗的ERG理論，員工的相互關系需要主要包括()。？

(ACE)A.社交需要 B.自我實現需要 C.安全需要？

D.人際關系和諧的需要 E.相互尊重的需要？

5.麥克利蘭的激勵需求理論認為人的基本需要有()。？

(ADE)A.成就需要 B.生存需要 C.安全需要？

D.權力需要 E.社交需要？

6.過程型激勵理論主要有哪幾種?()。？

(BD)A.赫茲伯格的雙因素理論 B.弗羅姆的期望理論？

C.麥克利蘭的成就需要理論 D.亞當斯的公平理論？

E.斯金納的強化理論？

7.根據赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有()。？

(ABCE)A.工作本身的特點 B.責任感 C.提升和發展？

D.工作的物理條件 E.上司的賞識？

8.激勵理論可劃分為哪幾大類()。？

？

(ABC)A.內容型激勵理論 B.過程型激勵理論？

C.改造型激勵理論 D.強化理論 E.需求層次論

9.下列制度中屬于采用固定間隔強化方法的有()。？

(BDE)A.計件工資 B.計時工資 C.計件超產獎？

D.月度獎 E.年終分紅？

10.以下做法中，屬于消退強化方法的有()。？

(BDE)A.員工出現失誤時，給以記過處分？

B.對愛打小報告者采取冷漠態度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為？ C.員工表現出色時，給他發獎金 D.對請客送禮者，關門拒之？

E.對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待？

11.在我國，員工產生不公平感的客觀原因主要有()。？

(ACDE)A.獎勵分配制度的不完善 B.情感偏向

C.領導者的管理素質較差？

D.社會上的不正之風 E.人事管理制度的不合理？ 12.具有普遍意義的激勵方式有()。？

(ABDE)A.思想政治工作 B.獎勵

C.積極強化？

D.工作內容豐富化 E.職工參加管理？

13.人們在群體中可以獲得的需要和滿足有()。？

(ABCD)A.安全需要 ？

B.情感需要？

C.尊重和認同需要 D.完成任務的需要？

E.實現組織目標的需要

14.斯托迪爾指出領導可以按()分成不同的類型。

(ABCDE)A.生理特性 B.社會背景 C.智力和個性？

D.與工作相關的特性 E.社會特性？

15.能力是()的綜合體現。？

(CD)A.性格 ？

B.知識 C.體力 D.智慧 E.見解？

16.領導連續流理論是()提出的。？

(BD)A.勒溫 B.坦南鮑母 C.利克特？

D.施密特 E.沙特爾？

17.管理方格圖中，典型的領導方式有()。？

(ABCDE)A.貧乏型？ B.任務第一型？

C.俱樂部型 D.團隊式 E.中間型

18.鮑莫爾認為企業領導人應具有的條件是)。？

(ABDE)A.合作精神 B.決策能力 C.領導能力？

？

D.敢于創新 E.尊重他人

19.概括起來，我國優秀的領導者的素質應當包括)。？

(ABDE)A.政治素質 ？ B.知識素質 C.協調素質？

D.能力素質 E.身心素質

20.勒溫認為存在著()的領導工作方式。？

？

(ACE)A.專制方式 B.協商方式 C.民主方式？

D.獨立方式 E.放任自流方式

三、判斷題。本大題共4個小題，每小題 5.0 分，共20.0分。

1.密西根模型把描述領導行為的維度歸為兩個：一個是員工取向，一個是生產取向。

(錯誤)2.工作越專門化，效率越高。

(錯誤)3.霍桑實驗表明，人不是“經濟人”，而是“復雜人”。(錯誤)4.兩個能力相當的員工，其工作的效果也是相同的。

(錯誤)

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