第一篇：新員工培訓都會存在哪些問題

新員工培訓都會存在哪些問題

--明陽天下拓展培訓

在公司，你要是干滿一年就是老員工了，要是干滿三年，那就是逆天的存在了。這是平常的月度新員工培訓，更不要說每年兩次的新大學生或研究生培訓了。企業培訓在很多公司，都放在很重要的位置上，但新員工培訓看起來簡單，實際上也容易出問題，下面就說說容易出的三個問題。

1、新員工培訓只講義務，不講權利

現在很多企業的新員工培訓，只告訴員工有什么義務，要求員工為公司奉獻，甚至要默默無聞地。而很少有人告訴新員工，他們有什么權利，如何行使權利，他們將得到怎樣的保護。我們的講師總是不厭其煩地舉例，告訴員工盡了義務以后，奉獻了以后，可能得到什么職位、金錢等等，甚至舉例來證明，張總當年就是這樣成功的。而很少有講師給學員講，某個下屬面對上司的“**”，奮起反抗，采用何種“合法”的手段，比如找“員工公平委員會”投訴，給“員工關系專員”發郵件，找“工會主席”，找“老總”反饋等，最后成功地合法地維護了自己的權益。某個漂亮女員工，面對上司的性騷擾，使用了法律武器，迫使公司賠償了她100萬。

你要是普通員工，聽了那些全是義務的課程，你會怎么想？你會發自內心地認同公司的企業文化嗎？還是會生出一些抵觸情緒呢？結論很清楚。作為講師要站在客觀的角度，全面地分析企業的狀況，好的要說，不好的也要提到。義務要說，權利更要講。我們要首先讓新員工培訓成為自己的主人，讓他在公司有獨立人格，才能真正發揮他們的主觀能動性。在馬斯洛的需求層次里，你首先要尊重員工，員工才會在工作上自我實現。

2、新員工培訓只講技巧，不講操作。

新員工或者是一張白紙，或者帶著以前的經驗來到公司。培訓他們，讓他們盡快適應崗位，學會干活，就顯得非常重要了。比如培訓他們公司郵箱的使用，培訓他們復印機的使用，培訓他們機床的使用，培訓他們財務報表的制作，培訓他們文字材料的格式等等。新員工來參加培訓，他們要學會的第一個重要技能，就是怎么能干好工作。

但你看看現在的很多新員工培訓，那些講師都講了些什么？企業文化之類的，那是必須培訓的，就不說了。很多企業給新員工上什么“溝通技巧、團隊建設、職業道德”之類的課程。這些課程是很重要，但對新員工有用嗎？新員工學會了這些，會干活嗎？這些課程都是廢話！學員想聽的不是溝通技巧，不是“要怎樣聽，怎樣說，怎樣理解”等等，而是想聽“面對上司匯報工作的5個步驟、面對4種不同典型下屬安排工作的引導技巧，和同僚合作或競爭要注意的8個要點”。

普通員工沒有強大的舉一反三能力，員工做不到學了“溝通技巧”后，就學會了使用這些原理，學會了和一切人“溝通”。員工有舉一反一的能力就不錯了，講師要按照新員工工作的步驟來講課，而不是像大學教授一樣，系統地來講課。學員聽課是要拿來用的，所以還不如教一些實用的課程，比如“給上司打報告要注意的5個關鍵點，比工作必備的swot分析法、比如向上司匯報工作的4個步驟、比如說處理客戶投訴的7個步驟、比如財務報表制作的8個陷阱等等”。這些實用性的課程，學員上午學了，下午到工作崗位上，就能用，這些課程才是新員工培訓的重點。

簡單地來說，在新員工培訓，講師要告訴學員不單單是一些技巧，更多的是結合他工作崗位上的操作。這就需要講師深入到學員的工作現場，發掘學員工作現場的共通點，或問題點，然后把這些共通點挖掘成課程。讓學員在培訓現場，就學會了這些操作，到了崗位上能迅速上手干活，這就是面向績效的培訓。

3、新員工培訓只講部門，不講企業

還有的企業，新員工入職以后，hr直接把新人，丟到各個職能部門，讓職能部門的各級領導，進行入職培訓。有的公司就專人做這個工作，甚至有的工廠，成立新員工培訓部，專門針對新員工設計課程，做得比hr還要好。

其實培訓新員工很簡單，也很復雜。說很簡單是因為新員工，尤其是新大學生，可以說是一張白紙，任憑企業圖畫。所以只要教授工作的簡單操作，比如教他車床怎么開，他就能馬上上手了，開始干活，給公司出效益了。但說復雜，是因為新員工來源自各個渠道，有不同的背景和經歷，你想把他們全部培養成企業人，可不容易。

如果把新員工培訓放到部門里去，部門的經理會培訓他們，部門的老人會帶他們。這樣新員工可能會被教育成上司的人，部門的人，而不是公司的人。經過這樣培訓的新員工眼里，可能只有上司，只有部門，而沒有公司。這樣的新員工培訓是公司管理的大害，你想想，你的老板是不是喜歡這樣的新員工培訓？

新員工培訓，應該以公司的企業文化為先導，把公司的員工手冊，企業文化，公司發展歷史等，采用各種形式，讓新員工接受。尤其中要的是，要告訴員工他的權利和義務，告訴員工哪些是天條。告訴員工公司的綱領，告訴員工他可以得到什么保護，告訴員工公司發生過什么故事。就像民國時學校教育，以憲法教育為先導一樣，那是培養公民的路子。你想讓員工成為公司的人，還是上司的人，要從新員工培訓開始。

各位培訓經理，你們要深入到企業一線，提煉企業的實踐經驗，總結成專業課程。在那些企業文化類的課程內容上，除了義務更要講權利，在那些技能類的課程上，要講操作，而不單是知識，在整個項目中，總部的培訓管理部門要承擔責任，不能扔到部門，任新員工自生自滅。

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第二篇：新員工培訓存在的問題與對策

【摘 要】及時、規范、全面的新員工入職培訓是企業人力資源管理中不可忽視的一個重要環節。但有一部分企業在新員工入職培訓實踐中，存在培訓缺乏系統性、規范性、培訓內容簡單及培訓效果缺乏反饋和評估等誤區。現代企業可通過樹立以戰略為導向的培訓理念、加強新員工入職培訓過程管理、確定針對性的新員工入職培訓內容、選擇靈活多樣的新員工培訓形式和建立完善的新員工入職培訓效果反饋及評估體系等措施來提高培訓的效果。

【關鍵詞】新員工入職培訓 誤區 策略

新員工入職培訓是企業為新進員工所專門設計并實施的培訓，它在為企業塑造合格員工、傳承企業文化、建設成功團隊、贏得競爭優勢等方面有著十分重要和獨特的作用。新員工入職培訓是一個企業錄用的員工從局外人轉變為企業人的過程，是員工從一個團體融入到另一個團體的過程，是員工逐漸熟悉、適應企業環境并開始初步規劃職業生涯、定位自己的角色、開始發揮才能的過程。及時、規范、全面的新員工入職培訓是企業人力資源管理中不可忽視的一個重要環節。日本松下電器公司的“入社教育”，聯想集團的“入模子培訓”，無不體現了對新員工入職培訓的重視。研究新員工入職培訓的誤區及改進策略，有著重要的實踐意義。

一、新員工入職培訓中存在的誤區

德隆商務咨詢公司一項針對企業培訓狀況的調查顯示在我國12個行業的百家企業中，有32%的企業根本不提供任何員工培訓，有15%的企業只為員工提供最簡單的入職培訓。而在員工培訓的滿意度調查中，員工對入職培訓的不滿意高達67%。另據有統計表明，國內有近78%的企業沒有對新進員工進行有效的培訓，往往把新員工入職培訓當作一個簡單“行政步驟”。很多企業在新員工入職培訓中存在一些誤區。

1.新員工入職培訓缺乏系統性和規范性

主要表現為：（1）很多企業在培訓的時間安排上，隨意性很大。如由于企業營業的需要，有些企業以工作忙，人手不足為借口，馬上分配新招到的員工到相關部門開始工作，而不顧及對新員工的培訓，只等有時間了再派新員工參加培訓。這種無序的培訓給培訓部門帶來了不必要的協調工作量，增加了培訓的次數與時間成本，并且新員工沒參加培訓既增加了企業用人的風險性，又不利于新員工角色的迅速轉換；（2）企業缺乏規范性的培訓文本或講義。為了維護企業培訓水平，企業都應有自己的培訓資料，對新員工入職培訓必須掌握的知識、技能和態度都必須設定目標進行考核，只有這樣才能使培訓工作有持續性，并且能避免企業的后續培訓的內容重疊和資源的浪費把新員工培訓變成新員工歡迎典禮。許多企業在培訓形式上，主要是領導發言、代表致辭、體檢聚餐。

2.新員工入職培訓內容簡單

很多企業把新員工入職培訓當作一個簡單“行政步驟”，認為新員工培訓只要了解一些企業基本情況則可，所謂的培訓也就是安排一天或兩天時間，在內容安排上主要是參觀企業、講解員工手冊與企業的一些基本規章制度等培訓內容沒有針對性。有些企業的入職培訓非常豐富，有企業文化的介紹、生產注意事項的講

解，有團隊協作，溝通技巧的指導，可是員工就是不滿意。究其原因，在于缺乏針對性。有些企業在進行培訓時，只把口號式的觀念給員工一念，大家根本不了解這些內容對自己今后開展各項工作的重要性，也無法理解這些觀念在工作中的具體體現。即使有真正的文化培訓，也是局限在行為、制度的約束上，重點突出的是不準干什么，為對企業文化的真正的核心部分進行重點展示。

3.新員工入職培訓效果缺乏反饋和評估

很多企業在新員工入職培訓過程中，缺乏培訓的互動與反饋，沒有反饋，就不知道將來培訓工作如何改進。另外，大多數企業并沒有建立完善的培訓效果培訓體系，培訓結束后，缺乏對培訓效果的評估和繼續跟蹤，或者雖然對培訓效果有評估，但測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓后的一個簡單考試，事后不再做跟蹤調查。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在員工培訓上的巨大投入并沒收到預期的回報。

二、企業完善新員工入職培訓的策略

松下曾有一句培訓格言：“培訓是要付出代價的，但沒有培訓所付出的代價卻遠遠大于要培訓所付出的代價！新員工的培訓是最好做的，也是最難做的。”現代企業如何做好新員工的入職培訓工作呢？

1.樹立以戰略為導向的培訓理念

一個科學的運作良好的培訓體系應該是緊緊圍繞企業戰略發展的要求，是為推動員工、部門和企業的績效服務的。基于以上理念，科學的培訓發展體系應該是以績效為導向、以能力為驅動的。首先，培訓的內容應該根據企業的戰略和業務發展的動態變化而確定，使企業的員工培訓不僅是作為戰略溝通和貫徹的工具，更是針對企業的核心能力的需要，為企業持續發展提供有效的支持；其次，企業應該引入“能力”的概念，將員工培訓與員工的實際工作要求，員工的績效和職業生涯發展相結合，讓新員工從被動的“要我學”的觀念轉變為“我要學”，讓員工能真正嘗到培訓帶給他們的好處。使員工通過培訓，不僅可以提高他們的技能，提升他們的績效，同時也增強他們的自信和對工作的滿意度。這時，員工才會根據工作的需要，積極主動的提出培訓需求，要求參加培訓并非常認真的學習。2.加強新員工入職培訓過程管理

首先，對培訓要有全面計劃和系統安排。企業管理者必須對培訓的內容、方法、培訓師、教材、參加人員、經費和時間等有一個系統的規劃。其次，要選擇具備扎實專業知識、較豐富實踐經驗和較高培訓技巧的培訓講師。專業知識的豐富與否直接影響培訓的內容，培訓技巧和實踐經驗的豐富與否會影響培訓的效果。國內外很多知名的企業，對培訓講師都是從這三個方面要求的。再次，要為培訓創造良好的培訓環境。確保培訓環境舒適的相關要求有:教室空間合適、培訓地點方便、設備齊全、桌椅舒適、茶點供應、溫度適中等等。最后，要在培訓活動實施前對培訓所涉及到的物品進行總體檢查，確保培訓能正常進行。

3.確定針對性的新員工入職培訓內容

新員工入職培訓是員工進入企業后接觸到企業人力資源管理的第一個環節。新員工只有逐漸熟悉、適應組織環境和文化，才能明確自身角色定位，規劃職業生涯發展，不斷發揮自己的才能，從而推動企業的發展。以聯想為例，聯想在新

員工4天的入職培訓中，共設5個講座，這些講座清楚明白地介紹聯想集團是怎樣創立發展、現有的規模建制、未來的發展目標；規定了作為一個聯想人應有的姿態與精神風貌。這些講座內涵豐富，寓意深刻，針對性強，大到聯想目標、集團結構，小到穿衣戴帽、言談舉止。所有的講座都體現出聯想與市場的關聯，在學員中引起了強烈的共鳴。

因此，企業必須確定具有針對性的、完善的培訓內容。具體包括：（1）公司基本情況及相關規章制度；（2）員工日常基本禮儀與工作職責等基礎知識；

（3）崗位知識與技能。通過對新員工崗位知識及技能的培訓，使其達到“上崗”的基本要求。這部分培訓可以由新員工所在部門實施，必要時部分內容可以外包培訓。（4）企業文化的培訓。通過對新員工企業文化的培訓，能防止新員工價值觀和企業文化的沖突。在對新員工進行企業文化的培訓過程中，企業應利用各種手段，大力宣傳企業精神和經營理念，主動促成新員工與企業其他老員工在思想和行動上保持一致，改變新員工與企業文化不相適應的個人作風、態度和價值觀。

4.選擇靈活多樣的新員工培訓形式

新員工入職培訓培訓不僅包括課堂教學，還包括角色演練、現場輔導、拓展訓練等多種形式，不同的形式適用于不同的個人、不同的問題，產生的效果、花費的成本也各不相同。例如新員工進入IBM，首先要進行為期4個月的集中培訓，培訓采用課堂授課和實地練習兩種形式，聯想公司對于新員工的培訓也采用“多層級”培訓。

總的來說，在對新員工進行培訓時，必須結合培訓內容和培訓對象等因素選擇恰當的培訓方式：（1）對于企業基本情況的介紹可采用現場參觀、講解、親身體驗等形式；（2）新員工職業基本素質培訓可以由企業內部領導、老員工與新員工座談，采取現身說法或演講的形式。海爾公司在新員工入職后通常做的第一件事是舉辦新老“畢業生”見面會，通過師兄師姐的親身感受理解海爾。新人也可以通過面對面與集團最高領導溝通的機會，了解公司的升遷機制、職業發展等問題；（3）團隊與溝通的培訓，可以采用游戲、戶外拓展等方式，讓每一個參與的人能夠有切身感受；（4）融洽新老員工的氣氛，可以采用文娛、體育等多種形式；（5）對于崗位工作職責的培訓，部門負責人可以采用講解、演示、示范操作等形式進行。新員工加入聯想后，公司為每一個新員工指定一名指導人，一般是直線經理或部門資深員工，為新員工提供個性化指導。

5.建立完善的新員工入職培訓效果反饋及評估體系

培訓重要的就是應用，如何應用、應用效果怎樣，這些都需要加強對培訓的追蹤評估。新員工入職培訓的最后一個環節是對培訓效果進行評價。培訓效果的評價通常包括四個方面的內容：學員的反應、學員的學習成效、學員的行為有沒有明顯的變化、企業的績效有沒有提高。對于新員工整個培訓效果評價可分為三個階段：第一階段，側重于對培訓課程內容是否合適進行評定，可以組織受訓者進行討論，從中了解受訓者對課程的反映；第二階段，主要評價受訓者的學習效果和學習成績，可以采用考試的形式進行；第三階段，在培訓結束后，通過考核受訓者的工作表現來評價培訓的效果。這時，可以找受訓者的上級主管了解受訓者的工作表現，從而對培訓工作的效果加以評定。

參考文獻：

[1]張偉強.新員工培訓的有效實施策略[J].中國人力資源開發，2006，（6）：49-55.[2]羅晚文.建立科學的培訓發展體系——提高企業競爭力[J].中國培訓，2008，（3）：72—73.[3]黃淵明.組織培訓困境分析[J].人才開發，2008，（5）：40—41.

第三篇：企業在執行力方面一般都會存在一些共性問題

企業在執行力方面一般都會存在一些共性問題，如干部員工對上級和本企業的規章制度、規定以及標準不能100%地有效執行，打有折扣；對自己的工作職責不清，履行職責不到位；表面接受任務，事后落實不到位；不注重細節，對待事情經常馬馬虎虎；對偏差和失誤缺乏敏感性，認為不是什么大事；喜歡為不想接受任務找借口，認為多一事不如少一事；喜歡為沒有完成的任務找借口，敬業精神和責任心較差等。

存在這些問題主要有以下幾個方面的原因：企業沒有建立好正常的管理秩序和生產秩序，達不到“令行禁止”，沒有規范好管理行為和作業行為；沒有很好地建立健全企業的規章制度、規定以及標準，在嚴格遵守上做不到“持之以恒”；各級領導有的沒有做到常抓不懈，存在“波浪型”或“季節性”現象；企業的規章制度可操作性差或不合理，執行起來有難度或無法執行；監督和考核機制不痛不癢，或流于形式；對員工的培訓教育不到位，員工的綜合素質和能力達不到“與時俱進”，不能適應企業又好又快健康發展的要求；員工沒有形成“嚴、細、實”的工作作風，心浮氣躁，務虛不務實；有的領導干部沒有以身作則，沒有真正起到模范帶頭作用，在群眾中造成負面影響；黨、政、工、團沒有真正做到“齊抓共管”，達不到較好的協調和統一；缺乏形成員工積極向上和較強凝聚力的企業文化。

那么，如何提高執行力呢？執行力有三個核心：人員、戰略和運營。人員，就是用正確的人做合適的事；戰略，就是做正確的事；運營，就是把事做正確，三者相輔相成，缺一不可。誠然，影響執行力強弱的因素有很多，在這里談談提高執行力需要特別注意的幾個方面：

——企業應組織建立好正常的管理秩序和生產秩序，這是提高執行力的基礎。一個企業必須首先建立好正常的管理秩序和生產秩序，把管理界面劃分好，把工作職責確定好，把生產管理的流程理順好，把有利于安全生產的規章制度和長效機制建立好，把日常的管理行為和作業行為規范好。這樣，企業的日常生產工作才能得以有條不紊地開展，工作效率和執行力才能得到提高。否則，整個企業的生產和管理就會顯得混亂，別說工作效率低，可能連許多工作都做不好，就更談不上執行力強的問題了。就像一團麻，首先要理好，接著才能加工成線，最后才能紡織成布。

——企業要高度重視對員工綜合素質的培養。企業要適應當今社會快速穩定發展的高要求，加強對員工心理、業務、文化等綜合素質的培養，為提高全員執行力奠定素質基礎。綜合素質包括較強的業務技術和安全意識，工作效率的高低，工作任務完成的好壞，較強的責任心和良好的心態，較高的文化素質如工作中不可缺少的藝術語言、表達和溝通等。這些在我們的學習、工作和生活當中相互聯系、相互影響，對企業執行力的影響絕對不容忽視。

——干部員工要充分認知自己所扮演的角色和應擔負的重任。我們每一位干部員工都要清楚自己到底要為企業做什么？到底要為企業負什么責？怎樣才能按企業的要求去執行工作的每一個環節？怎樣才能執行好工作的每一個環節？每一

位員工只有都清楚了這些，下一步才能更好地制定目標，制定和落實好保證目標實現的措施，到位做實，扎實做好我們的安全生產管理工作。

——要樹立“嚴、細、實”的工作作風。集團公司大力倡導大唐員工一定要樹立“嚴、細、實”的工作作風，其目的是要求我們每一位員工必須以精益求精的嚴謹態度，高標準高要求約束自己，細化管理，落實責任，精心工作，扎實做好安全生產的每一項工作，使企業得以持續、安全、健康、穩定和快速發展，這樣才能真正體現出企業較強的執行力。在電力企業中，有相當多的例子可以說明：平時對自己要求不嚴、做工粗放和工作不踏實的員工，對上級的要求、規程、規范和規章制度執行打折扣，往往出現這樣或那樣的差錯，有時會釀成較大的事故，給企業和社會造成較大的損失。

——要加強有效的溝通。溝通就是生產力，溝通是管理的靈魂，有效的溝通決定管理的效率。在我們的實際工作當中，加強溝通顯得至關重要，如果溝通不好，則往往容易產生各種各樣的不良后果，如：下級對上級的意圖沒有領會清，往往把事情做得不如人意；有時相互之間溝通不好或根本就不溝通，出點問題，則往往造成相互指責、相互猜疑的后果；平時工作中，由于溝通不暢，協作不好，則往往造成工作效率低或完成工作任務較差。我們每天都是在工作中溝通，在溝通中工作，只有加強有效的溝通，才能提高我們的工作效率，也才能把我們的工作任務完成得更好。這樣，也才能體現出較強的執行力。

——領導干部要身先士卒、率先垂范，黨員要真正起到模范帶頭作用。杜邦公司的老總平時住在生產炸藥的廠房頂上，把安全管理責任提到至關重要的位置，親自抓安全，要求員工把安全措施做到位，一點都不能馬虎，給員工樹立了典范。當前國家要求煤炭企業的領導親自下礦井，這也就強調了責任問題，要求領導干部必須身先士卒，率先垂范，帶動大家共同做好安全生產的各項工作，杜絕各類事故的發生。目前，集團公司推行全面責任管理、全員業績考核工作，意在強化員工的責任意識、對標意識、創造意識，增強執行力、履職力和創造力，以確保各項目標任務層層分解到位，崗位目標責任人人落實到位，考核激勵逐級兌現到位。其實這里面也就包含了責任和執行力的問題，責任是關鍵，是前提，沒有責任談執行力就如同空中樓閣。要牢記“領導就是責任”的含義，各級領導必須首先強化責任，落實責任，切實增強領導執行力，真正起到模范帶頭作用。同時，每一位共產黨員都要時刻不忘記黨的宗旨，不喪失黨的先進性，在執行力方面絕不能做落后者，必須真正起到模范帶頭作用。

——建立有效的監督和考核機制。一個企業的執行力強弱，需要有人去監督、評價和考核，通過評價考核來促進執行力的提高，形成一個良性循環。如果一個企業沒有建立一套有效的監督和考核機制，沒有形成閉環管理，脫節的管理就無法使執行力得到提高，光靠員工的自覺行為來提高執行力是難達其效的，正因如此，目前集團公司推行“全面責任管理，全面績效考核”，這無疑是給提高企業執行力帶來了強大的動力。

——黨、政、工、團齊抓共管。提高企業的執行力是企業員工共同面臨的問題，需要廣大員工共同關心、共同思考甚至共同抓的事情，同時也需要有組織、有措施、有步驟去抓，單靠幾個人或個別部門去抓是達不到全面提高的目的。“眾人拾柴火焰高”，這就需要黨、政、工、團齊抓共管，全面、全方位去抓去管，企業的執行力才有可能得到較大的提高。

——營造團結協作、積極向上和凝聚力較強的企業文化氛圍。某熱電廠在實施“三講一落實”班組流程化管理之前，對執行力的問題進行了調查，對部門（公司）、車間（值隊）、班組進行評估，結果發現，生產指令下達后，部門（公司）領導的執行力能達到80%左右，車間（值隊）級干部能夠達到65-70%左右，而班組的執行力不足50%。由此可見，自上而下，執行力都打了折扣，這也是很多企業存在的共性問題。這就需要廣大干部員工齊心協力去解決這個問題，需要在企業營造團結協作、積極向上和凝聚力較強的文化氛圍，這樣才能使執行力的問題得到足夠重視，也才能把提高執行力當作經常化的工作來抓好抓實，企業的發展才有希望。

總之，提高執行力的方式方法很多，如何才能有效地提高執行力，需要我們在實際工作當中不斷地去探索。

第四篇：萬都會酒店新員工第一天培訓內容

萬都會酒店新員工第一天培訓內容；

1迎新演說

向新員工致歡迎詞，對新服務員的到來表示歡迎，并鼓勵新員工在未來的工作中表現得出色。各部門經理也應分別向新員工簡單介紹本部門基本情況，使新員工認識高級管理人員，并體會到新集體對他們的重視。

2、酒店簡介、組織結構、了解本管理公司旗下分機構的人員組織構造并熟悉各部門管理人員的姓名。

本酒店名稱為《萬都會酒店》集客房、棋牌、保健、足浴、桑拿為一體的民營酒店，是《源豐會》集團旗下的分屬機構之一，本集團公司董事長—鄧董、集團總經理—羅總、本酒店副總經理—蔣總、本酒店經理—羅經理。

3、培訓期間的考勤、待遇、制度、考核、注意事項；

一、培訓期間公司免費提供食宿，并發放生活補助20元∕天。

二、培訓期間培訓期間管理制度：

1、9：00--12：0014：00--18：00在培訓簽到本上簽到。

2、遵守上課時間，不得擅自請假。

3、同時之間互相幫助，不拉幫。

4、受訓員工注意儀容儀表，不準涂指甲油，留長指甲。

5、講文明，懂禮貌，遇上司、同事問好。

6、上課時間不容許帶零食。

7、保持培訓場所衛生。

8、受訓員工做到精神飽滿、認真記筆記。

9、在受訓期間注意安全，不得隨便在樓層間走動。

10、愛護公共設施。

11、受訓期間連續請假三天，曠工兩次按除名處理。

12、請假必須經主管批準。

13、加強自身素質，嚴謹小偷，小摸。

14、絕對服從上級領導的工作安排與調派

三、培訓期間表現出色者將在職位晉升上給予加分，培訓課程的掌握將在考核中體驗，考核合格的員工酒店考慮提前轉正，優秀員工評比提名等獎勵，培訓期間表現差或考核未能合格的員工將進行處罰或勸退處理。

四、員工手冊的學習與各部門的規章制度、崗位職責；

《員工手冊》被視為“高壓線”，員工不去觸犯相關處罰條例，自然不會帶來危險而被處罰，但如有違規行為，應受到批評與警示。因此《員工守則》等規章制度是必須培訓的內容，并重視《員工手冊》等規章制度的學習。

附上<員工規章制度>

五、酒店用人標準；

“唯才是舉，擇優錄取”是我們的選人原則，“最適大于最優”是我們用人理念，我們用的不一定是最優秀的人才但一定是最合適的人才。堅持“三看三不看”的用人標準看品德、看能力、看業績、不看年齡、不看學歷、不看背景。

借用蒙牛的用人理念：

有德有才的人重用、有德無才的人培養、有才無德的人利用、無德無才的人不用

我們打破傳統用人觀念，實現所有營業部門之間的人才雙向流動，讓有志于酒店業的人才到多個部門輪崗，在提拔管理人員時優先考慮輪崗過的候選人。沒有做過某個部門沒關系，只要綜合素質高，有較強的學習能力，大多能夠勝任新的職位。這樣員工的職業生涯道路一下子豁然開朗了，你們將來工作的選擇將更多了，而酒店發現人才的機會也增加了，預防競爭對手挖角的抗風險能力增強了。幾年之后，他們當中成長起來的經理、總監、總經理都將是了解多個部門運作的復合型干部。

第五篇：培訓存在的問題

存在的問題：

（一）對于培訓缺乏正確的價值理念和指導思想

1、培訓的定位不明確

培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而某些企業的領導對培訓定位不清，并不是十分清楚公司人力資源的瓶頸所在，也沒有認真分析公司的困境是否通過培訓就可以解決，只是簡單的認為培訓就是組織理論學習教會員工基本的崗位技能和知識，無需與企業的長期發展目標聯系起來，以至于將培訓變成一種盲目的救火式、應急式工作，無法將培訓與員工的職業生涯規劃和企業長期發展戰略相結合，達不到真正激勵員工的目的，更談不上將培訓制度融入企業文化之中。同時，在這種觀念的引導下，企業往往會忽視對管理層和決策層領導的培訓。

2、忽略培訓的潛在價值

許多企業經營者對培訓投入甚少，一旦企業經濟效益不太好時，就以資金不足為由盡量減少培訓或者干脆不培訓。這主要是有些管理者錯誤地認為：培訓是一種成本，作為成本，當然應該盡量降低。事實上，對企業而言，培訓是對人力資源這一核心資源進行開發的投入，是一種間接投資，要通過人的改變來產生效果，取得的效果是潛移默化的、無形的，較之其他投入，這種投入更能給企業帶來豐厚的回報，其效益是巨大的，且具有綜合性、長遠性。據國外有關資料統計表明，對員工培訓投資1美元，可以創造50美元的收益，它們的投入產出比為1:50。

3、培訓得不到各部門的重視

目前許多企業將培訓看成是對員工的一種福利，對于員工是否參加培訓、培訓的效果如何管理層并不十分重視。與此相應，沒有感受到工作競爭壓力的員工自然有權利拒絕接受這一福利，將培訓視為離開崗位作短暫休息的難得機會。而對于培訓部門，一方面得不到高層領導的有力支持，另一方面也無法調動底下員工的積極性，再好的培訓項目也難以順利開展，久而久之必然喪失工作熱情。思想決定行動，公司高層領導必須從思想上認識到培訓的重要性，先從員工思想上抓起，將員工培訓納入績效考評之中，同時給予培訓部充分的支持和授權。另外，領導支持對培訓部也是一種監督和激勵，使培訓部更好的工作。

（二）缺乏系統、健全的培訓體系

據一份權威機構對中國企業的培訓調查報告顯示，92%的企業沒有完善的培訓體系。在企業的培訓管理機構方面，僅42%的企業有自己的培訓部門；在培訓制度方面，64%的企業聲稱有自己的培訓制度，但經座談和深訪發現，幾乎所有的企業承認自己的培訓制度流于形式；在培訓需求方面，沒有幾家企業進行過規范的培訓需求分析。很多企業一提到培訓，就是來場講座，外派學習一周等清一色的“單調品牌”，從來或者說很少考慮自身需要，更多的是流于形式，為培訓而培訓。

1、培訓沒有建立在深入的需求分析上

培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上的，培訓需求分析是培訓工作最關鍵和最基礎的一項工作，很多企業往往忽視這項工作。做培訓不進行需求分析，就不知道培訓什么內容；不能確定培訓對象，導致培訓工作盲目沒有針對性，培訓效果事倍功半。培訓計劃也是一種擺設，為計劃而計劃，為應付上級檢查而做計劃。思維方式存在問題，不是針對崗位進行分析從事者應具備的知識和技能，而是從課程入手，考慮接受這些課程的培訓能掌握什么知識，這自然就會出現跟風趕時髦現象。

2、培訓難以有效實施

我國一些企業的確重視培訓，然而卻不懂得如何科學的實施培訓，比如，許多企業的培訓項目設置就不科學。當然，這主要是因為我國的企業培訓市場目前仍處于初級階段，無論在培訓講師、課程設置還是培訓方法上都存在不足。

監督手段不力和溝通渠道不暢也造成了培訓實施事倍功半。許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，而當培訓進入實施階段時，卻忽視了對這個過程的監督和溝通。培訓實施中是需要必要的監督，以便實時掌控學員的學習信息，同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中不斷改善。而實際情況是，培訓一旦開始后就很少有人過問，直到培訓結束時才進行簡單的考試。通常的學員都是被動的學習，沒有主動地參加到培訓中去，對學員來說，培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程，有的學員學習效果很好、獲益匪淺，而有的學員卻所學甚少，就是因為溝通存在問題，在課程學習前沒有好好準備，在學習中沒有對本企業中的問題或者沒完全聽懂的問題與培訓講師或者班上其他學員進行討論。培訓過程中缺少監督手段以及缺少溝通渠道都造成了培訓項目事倍功半。

3、培訓缺少有效的評估機制

我國大部分企業較為重視培訓資金的投入問題或者如何改善培訓的方法和技術問題，許多的企業沒有將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。大多數的企業并沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調查，造成了培訓與實際生產服務脫節。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報。

4、培訓成果缺乏轉化環境

有關培訓的研究表明，一般的培訓僅產生10～20%的轉化率，即80～90%的培訓資源／成果被浪費了，這是任何一個高績效企業都無法容忍的浪費。培訓的根本目的應該是學以致用，切實提高員工的工作技能。因此，培訓后返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓成果轉化的環境，企業要激勵員工學以致用。但現實卻是員工的工作環境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺、設備匱乏等工作本身原因。培訓成果缺乏轉化的環境造成“培訓沒有太大實際用處”的觀點產生，對培訓工作又是一大阻礙。

對策：

1、在公司內部形成良好的培訓思想及觀念

領導要重視并身體力行。企業通過培訓能最大限度地激發員工的潛能，這將使公司在培養人才的投資上得到全面的回報。

樹立培訓新觀念

2、設置合理的培訓機構

成立培訓部對培訓工作進行專門管理。他們要根據員工的培訓需求制定周密的培訓計劃，按年初制定的培訓大綱設計培訓科目和課程，并根據需要隨時進行調整；認真執行培訓計劃；做好培訓的督促與監督工作，尤其是對各生產基地及市場銷售人員的監督工作；確保講師的授課質量；盡量提供受訓者親身實踐的機會，并及時強化受訓者的學習效果。

3、培訓方法多樣化

在職培訓、課堂講授法、視聽技術、遠程培訓、程序化教學、情景模擬、案例研究、計算機輔助培訓。每一方法都有其優缺點，在實際的操作中，應根據不同的需要和情況加以選擇，隨著新技術的發展，培訓和開發的新技術也會越來越多，新技術的采用給培訓和開發帶來了新的活力，并對培訓效果和方式產生了巨大的影響。

4、合理設計培訓內容

培訓內容的選擇必須要和企業的發展需要相一致，培訓的內容必須具有由學到用的可轉化性。不要讓員工接受無用的培訓

培訓要注意培養企業文化與團隊精神。在培訓時更應該注意培養員工的企業精神與觀念，將企業理念融化成大家日常行為準則

5、完善培訓體系，健全培訓制度

各層次各部門培訓要分開。對于各作業區的市場人員的培訓，如果培訓者層次不同，則必須要分開組織，可以按培訓層次分類，如經理層、區代表（點代表）層、理貨員層。不同層次的員工其培訓需求是不一樣的，培訓內容的設計不應該也不可以一樣。因此，如果受訓者層次不同，應按培訓層次分類為決策層、管理層、執行層三個層次的培訓。

對于不同部門的員工，其應掌握的知識有相同的部分，也有不同的部分，因此，在接受培訓時，也應該按知識的類別，分別進行培訓。

6、重視培訓后的評估工作

要根據每一次的實際情況采取相應的方法。提供培訓后繼續跟蹤活動和后繼資源。培訓效果評估是一次培訓的收尾工作，也是下一次培訓的開始，為以后的培訓奠定基礎，提供參考。效果評估既是對培訓部業績的評估，也是了解受訓者培訓后情況的途徑。分析評估培訓工作所帶來的最終成果，即評估企業培訓的投資回報率。