第一篇：會計審計雜項07-中小企業(yè)財務(wù)管理與診斷

會計審計雜項07-中小企業(yè)財務(wù)管理與診斷.txt會計說：“你晚點來領(lǐng)工資吧，我這沒零錢。”你看得出我擦了粉嗎？雖然你身上噴了古龍水，但我還是能隱約聞到一股人渣味兒。既宅又腐，前途未卜。既宅又腐，前途未卜。你被打胎后是怎么從垃圾桶里逃出來的?史上最神秘的部門：有關(guān)部門。不可否認，馬賽克是這個世紀阻礙人類裸體藝術(shù)進步最大的障礙！會計審計全書

會計審計雜項

中小企業(yè)財務(wù)管理與財務(wù)診斷 目 錄

一、典型問題及分析5.作業(yè)分析

二、解決方案6.價值鏈分析

三、分析工具

四、財務(wù)診斷實施

1.企業(yè)發(fā)展階段模型分析1.企業(yè)財務(wù)診斷的內(nèi)容 2.核心資源分析2.財務(wù)診斷的基本思路和方法 3.盈利區(qū)間分析3.財務(wù)診斷的步驟

4.價值驅(qū)動因素分析4.企業(yè)診斷應(yīng)注意的問題

企業(yè)的財務(wù)需求是一個有機的系統(tǒng)。各方面、各層次的需求是相互關(guān)聯(lián)的。而企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員通常難以非常全面、客觀地分析這一系統(tǒng)。要想揭示企業(yè)財務(wù)管理問題的實質(zhì)，清晰地界定需求，找到提升財務(wù)管理平臺的方向，就需要對問題進行全面的、深入的、系統(tǒng)的了解和分析，我們把這個過程稱之為財務(wù)診斷。

一、典型問題及分析

1、財務(wù)數(shù)據(jù)組織不暢，尚未建立起支持公司決策所需的財務(wù)信息系統(tǒng)。

主要表現(xiàn)在：

（1）崗位之間數(shù)據(jù)聯(lián)接不流暢，阻礙了建立有機的財務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)。如成本崗位在日常工作很難及時準確得到費用管理崗位、材料管理崗位、資產(chǎn)管理崗位的數(shù)據(jù)信息，只能月末匯總處理，很難對成本信息做到及時準確掌握。

（2）財務(wù)信息化程度低。很多中小企業(yè)財務(wù)尚未引入集成式財務(wù)信息系統(tǒng)，即使已經(jīng)采用財務(wù)軟件進行帳務(wù)處理，但也是簡單的擺脫手工帳模式，很難時時掌握資產(chǎn)使用狀況、材料庫存狀態(tài)及質(zhì)量性態(tài)等，難以提供決策所需的關(guān)鍵信息。

（3）財務(wù)及時匯總能力低。很多財務(wù)數(shù)據(jù)需要可以時時匯總，可以時時得到最新的財務(wù)數(shù)據(jù)資料，以支撐企業(yè)的管理決策，如：企業(yè)安排下周的生產(chǎn)計劃，就需要對上周或某一時段的銷售數(shù)據(jù)及資金數(shù)據(jù)、企業(yè)材料庫存數(shù)據(jù)及材料質(zhì)量狀態(tài)數(shù)據(jù)及采購計劃數(shù)據(jù)、企業(yè)固定資產(chǎn)分布和性能數(shù)據(jù)、人工費用數(shù)據(jù)等財務(wù)數(shù)據(jù)能夠以數(shù)據(jù)報表的形式反映到?jīng)Q策層。但我們現(xiàn)在很多中小企業(yè)還是粗線條管理，決策僅僅依靠拍腦袋或少量的數(shù)據(jù)信息。

2、財務(wù)分析缺乏深度和廣度。

財務(wù)管理者囿于自身經(jīng)驗和職責，往往只能通過直觀的感受可以了解到一些具體問題的表象，但缺乏全面分析問題實質(zhì)的條件和能力，從而無法建立進一步改善財務(wù)系統(tǒng)的措施。

突出表現(xiàn)在：財務(wù)部門只是數(shù)據(jù)部門，對數(shù)據(jù)的整理分析形成制度性的財務(wù)分析報告形式還未建立。及時分析，也只是簡單的數(shù)據(jù)對比，難以提出對決策有支持意義的對策。

如：對每月費用分析，只是簡單對比，羅列費用降低或增加的比例，但對一些關(guān)鍵費用如何降低、如何建立實質(zhì)性的改善措施并形成制度來實施則明顯關(guān)注不夠。

3、財務(wù)部門與其他部門溝通不暢，在公司整體范圍內(nèi)很難對問題形成一致的、公正的理解。突出表現(xiàn)在：公司其他部門總認為財務(wù)部門是“扣錢部門”，工作難以得到其他部門的理解和支持。使得公司各部門之間的數(shù)據(jù)信息缺乏關(guān)聯(lián)性和一致性。如：采購計劃與財務(wù)的資金數(shù)據(jù)和資金計劃及庫存數(shù)據(jù)的相互傳遞機制，人事部門的人事計劃與財務(wù)部門的人工費用及人工費用預算數(shù)據(jù)傳遞機制，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)作業(yè)數(shù)據(jù)與生產(chǎn)計劃與財務(wù)部門的成本數(shù)據(jù)傳遞機制，銷售部門的銷售業(yè)績與銷售計劃與財務(wù)部門的銷售商品數(shù)據(jù)與銷售資金回籠數(shù)據(jù)傳遞機制等。如何在保證公司財務(wù)數(shù)據(jù)信息安全的前提下，做到公司各個部門數(shù)據(jù)共享，數(shù)據(jù)傳遞與銜接機制有序，建立起財務(wù)數(shù)據(jù)也是支撐其他職能部門工作的信息機制，在很多中小企業(yè)還未形成。

4、財務(wù)內(nèi)控不健全或無法執(zhí)行。

在中小企業(yè)尤其存在人情大于制度，人員崗位設(shè)置少，往往忽視必要的內(nèi)部牽制和制衡機制，從而導致基本的管理工具如預算管理、成本控制無法實施，隨意性大。

中小企業(yè)領(lǐng)導者集權(quán)現(xiàn)象嚴重,并且對于財務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認識和研究,致使其職責不分,越權(quán)行事,造成財務(wù)管理混亂,財務(wù)監(jiān)控不嚴,會計信息失真等。

如：在很多中小企業(yè)，只要是領(lǐng)導審批同意報銷的費用，明知道是超標，也照樣報銷，使得費用報銷制度流于形式。

企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計部門,即使有,也很難保證內(nèi)部審計的獨立性。另一方面,企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)不高,管理思想落后。有些企業(yè)管理者基于其自身的原因,沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機制中,缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理觀念,使財務(wù)管理失去了在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。5.財務(wù)具體癥狀

頭重腳輕癥（如：資產(chǎn)負債率過大）

貧血癥（如：流動比率過小）

消化不良癥（如：周轉(zhuǎn)速度過慢）饑餓消渴癥（如：企業(yè)虧損）等

二、解決方案

財務(wù)診斷是一個系統(tǒng)的過程，一般可以分為以下幾部分內(nèi)容： 分析公司增值能力，找到提升財務(wù)管理水平需求點

判斷提升財務(wù)管理水平需求的有效性、重要性與緊迫性

找出關(guān)鍵問題所在，即“管理瓶頸”

與管理層就問題與需求取得共識

根據(jù)企業(yè)要求，提出有針對性的解決方向，或框架性方案

三、分析工具

根據(jù)財務(wù)診斷的目的、范圍和側(cè)重點的不同，會有針對性地選取相應(yīng)的分析工具組合。其中應(yīng)用較為廣泛的分析工具有： 1.企業(yè)發(fā)展階段模型分析

任何財務(wù)工作必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，其財務(wù)管理與分析的職能側(cè)重點不同。

中小企業(yè)發(fā)展階段與財務(wù)管理

1、作坊式階段：指的是在企業(yè)的孕育、求存期，創(chuàng)業(yè)者事事親力親為、部門界線模糊和以任務(wù)為中心的管理。這時期的管理以節(jié)約管理成本和保持靈活性為目標。由于在經(jīng)營初期，企業(yè)的資本有限，經(jīng)營業(yè)務(wù)和市場也在探索階段，所以節(jié)約成本和保持經(jīng)營的靈活性尤為重要。首先，創(chuàng)業(yè)者以所有者和經(jīng)營者的雙重身份來管理企業(yè)，這樣不僅可以節(jié)約人力成本，更重要的是它是早期激勵的重要手段。創(chuàng)業(yè)者通過自己的創(chuàng)業(yè)激情和對未來的承諾來凝聚員工共同創(chuàng)業(yè)。這時也是企業(yè)文化形成的重要時期。其次，部門界限模糊，專業(yè)化程度不強，這有利于企業(yè)以業(yè)務(wù)為中心，群策群力。這樣不僅可以節(jié)約成本而且也可以保持企業(yè)的靈活性，降低經(jīng)營風險。這階段財務(wù)工作的重點是配合創(chuàng)業(yè)者節(jié)約成本和擴大市場，財務(wù)信息支撐決策的職能不太突出。

2、制度化階段：指的是在企業(yè)的高速發(fā)展期和成熟期，企業(yè)家和經(jīng)理層分離、部門專業(yè)化和以規(guī)范化管理為中心的管理。這一時期企業(yè)已經(jīng)基本確定主營業(yè)務(wù)和目標市場。企業(yè)處在擴張階段，所以規(guī)范化是防止企業(yè)經(jīng)營隱患的必要手段。企業(yè)欲從混亂的管理走向規(guī)范的管理首先應(yīng)該引入職業(yè)經(jīng)理人，因為企業(yè)的管理跨度過大會影響管理的有效性。同時由于業(yè)務(wù)的擴大，更需要專業(yè)的人才。在一些家族企業(yè)，家族成員要么退出公司，要么建立規(guī)范制度防止家族成員擁有特權(quán)。合伙人也必須建立相互約束的制度，而不能僅僅將經(jīng)營建立在相互信任上。其次，企業(yè)必須使部門專業(yè)化，實行分工合作。這時必須建立起各種企業(yè)制度，例如人事制度、財務(wù)制度等等，同時這時也應(yīng)是企業(yè)文化形成的時期。這階段財務(wù)部門的工作重點是財務(wù)制度的建設(shè)與完善。

3、成熟階段：指的是在企業(yè)的成熟期和蛻變期，以人為本的管理。這一時期的管理是以激勵員工的第二次創(chuàng)業(yè)激情為目標的。以上兩個階段的管理都是以事為中心的管理，而這一階段的管理則是以人為中心的管理。這時由于已經(jīng)確立市場定位，企業(yè)也已進入成熟期，保持企業(yè)的創(chuàng)造性是企業(yè)生命力旺盛的體現(xiàn)。這時企業(yè)應(yīng)使組織保持柔性，組織的扁平化和充分的授權(quán)是管理的重要特征。這一階段財務(wù)管理的重點是財務(wù)控制監(jiān)督職能。

4.產(chǎn)權(quán)管理階段：由于資本運營的方式多種多樣，所以對于產(chǎn)權(quán)模式只是一個粗略地概括，但是可以反映產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大體方向：自然人企業(yè)、法人企業(yè)、聯(lián)合人企業(yè)。企業(yè)由自然人企業(yè)轉(zhuǎn)向法人企業(yè)可以使其突破業(yè)主生命周期的影響，經(jīng)營更靈活。同時這樣可以增加融資渠道，分散經(jīng)營風險，這也是一個企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模的渠道。聯(lián)合人企業(yè)是指利益相關(guān)者聯(lián)合起來擁有企業(yè)的股權(quán)，共同經(jīng)營。民營企業(yè)可以在保證其所有權(quán)的前提下，通過“全員持股計劃”等手段來實現(xiàn)對員工的激勵，特別是對關(guān)鍵員工的激勵。同時企業(yè)也可以通過上市來改變企業(yè)單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)。當然，在一定條件下有些企業(yè)沒有走聯(lián)合企業(yè)的道路，同樣也能夠取得優(yōu)異成績。但是，隨著規(guī)模的擴大，股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化成為一種必然。企業(yè)家一般很難做出改變股權(quán)結(jié)構(gòu)決定，因為這涉及到所有權(quán)和利益問題。同時，這種做法也會遭到家族成員或是合伙人的反對。盡管如此，如果企業(yè)要進一步走向成功就必須有所放棄。這一階段的財務(wù)管理重點是財務(wù)信息如何支撐高層決策。

價值轉(zhuǎn)移模型

“價值轉(zhuǎn)移”是指當某一產(chǎn)業(yè)的價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)隨著產(chǎn)業(yè)技術(shù)的進步和消費需視結(jié)構(gòu)的變化而變化時，美國學者A.J.Slywotzky 把這種現(xiàn)象稱為“價值轉(zhuǎn)移”。

企業(yè)競爭優(yōu)勢固然取決于其內(nèi)部的資源配置方式、成本與質(zhì)量、研發(fā)和營銷等內(nèi)部管理行為，但如果忽視對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)演化規(guī)律的監(jiān)測和研究，即使內(nèi)部管理行為和結(jié)果再優(yōu)秀也難以在競爭中獲得收益。

傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略思考模式還忽略了企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的取向進行競爭。換言之，制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，在分析企業(yè)所處行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移規(guī)律后，接著就應(yīng)該確立競爭取向。所謂競爭取向，是指采取“同質(zhì)化”競爭還是“差異化”競爭；這兩種競爭取向會帶來不同的競爭結(jié)果。

同質(zhì)化競爭的理念是比競爭對手做得更好，如成本更低、質(zhì)量更好、服務(wù)更優(yōu)等等。根據(jù)這種取向制定的競爭戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略的著眼點建立在營運效率提高的基礎(chǔ)上，競爭優(yōu)勢的培育集中在作業(yè)的運營體系上，以提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，進而提高管理績效和競爭優(yōu)勢。這種模型注重基礎(chǔ)管理，通常通過全面質(zhì)量管理、流程再造、及時管理、零庫存管理、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理優(yōu)化和管理變革等方式來實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略目標。這種競爭取向類似于波特所提出的營運效率競爭，它可以在一定時期內(nèi)使企業(yè)獲得優(yōu)勢，但不能持續(xù)。因為運營環(huán)節(jié)的管理是最容易模仿和學習的，競爭對手很快就會趕上來，如日本企業(yè)就屬于這種模型，結(jié)果其競爭優(yōu)勢只保持了10年左右。因此，同質(zhì)化競爭是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，但它不能持續(xù)保持企業(yè)在營運和管理上的差異化，隨著競爭者的學習、模仿和創(chuàng)新，會使營運管理方式趨同，形成“競爭合流(CompetitiveConvergence)”，差異消失，從而競爭優(yōu)勢及由此獲得高績效隨之消失。

同質(zhì)化競爭是同競爭者在同樣的業(yè)務(wù)平臺或運營環(huán)節(jié)上，開展競爭，比競爭者做得更好，實質(zhì)是與競爭對手朝同一個方向競爭。而差異化競爭正好相反，不與競爭對手朝同一個方向競爭，是和自己競爭，朝差異化方向發(fā)展，建立自己獨特、持久的優(yōu)勢，所遵循的理念是與競爭對手不同，即“超越競爭”的理念。

這種競爭戰(zhàn)略著眼于建立企業(yè)運營和管理的獨特性和差異性，不宜被競爭對手模仿和學習，能夠使企業(yè)保持持久的競爭優(yōu)勢。如Dell公司的獨特管理模式，即使康柏公司想模仿但也事與愿違；中國的海爾公司也如此。世界商業(yè)史上最成功地采取差異化競爭戰(zhàn)略之一的公司是佳能公司，使它成功地進入了復印機市場并保持了持久的競爭優(yōu)勢。施樂公司是復印機的先驅(qū)，佳能公司在進入之前，充分地分析了施樂的戰(zhàn)略競爭模式：大型復印機、客戶群是大公司、銷售方式是直銷。佳能公司確立了正好與施樂相反的差異化競爭戰(zhàn)略：小型復印機、個人和小公司、分銷，結(jié)果成功地進入了這個市場。而同時在財力上遠比佳能雄厚的IBM和科達公司，卻退出了復印機市場，原因在于兩家公司競爭取向與施樂公司完全一樣。

綜上所述，企業(yè)在做財務(wù)分析與診斷工作時，必須首先分析企業(yè)所處行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移和確立競爭取向，否則很難實現(xiàn)將企業(yè)的財務(wù)工作與企業(yè)戰(zhàn)略目標以及獲得持久的競爭優(yōu)勢協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

2.核心資源分析

企業(yè)核心資源主要表現(xiàn)形式有：

1、企業(yè)的研究開發(fā)能力。企業(yè)所需要的一些關(guān)鍵的、先進的技術(shù)很難從市場上買到，特別是在企業(yè)競爭異常激烈的今天，具有最先進技術(shù)的企業(yè)不會在別人具有模仿能力之前輕易放棄豐厚利潤的回報。一些常用的技術(shù)即使能買到，其交易費用也是很高的，尤其是隨著科技的發(fā)展和企業(yè)競爭的需要，企業(yè)所需要的技術(shù)也越來越先進和復雜，其價格也就高，企業(yè)要獲得技術(shù)，企業(yè)要付出更大的代價，還有引進來的技術(shù)也不是馬上就用得上，需要企業(yè)通過內(nèi)部消化吸收，與本企業(yè)生產(chǎn)管理融洽后，才能取得實效，企業(yè)需要把觸角伸向外部，不斷獲取所需要的信息和知識，在理解和消化的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。所以，技術(shù)知識是企業(yè)核心能力的重要構(gòu)成因素之一，只有形成自己與眾不同的技術(shù)，知識積累，才能使別人難以模仿和超越，保持長久不衰的競爭優(yōu)勢。

2、不斷創(chuàng)新的能力。以技術(shù)變化迅速和產(chǎn)品周期不斷縮短為特色的商業(yè)競爭中，創(chuàng)新是保持長久競爭優(yōu)勢的動力源泉，企業(yè)要取得核心競爭力，必須準確把握世界科技和市場發(fā)展動態(tài)，制定相應(yīng)創(chuàng)新戰(zhàn)略，使技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新等協(xié)調(diào)展開，要求企業(yè)的決策層、技術(shù)層、管理層要有敏銳的觀察捕捉新事物的能力，根據(jù)市場和社會變化提出大膽新穎的推測和設(shè)想，進行認真周密的論證，拿出切實可行的方案付諸實施，在原來的基礎(chǔ)上，重新整合人才、資本等資源，進行新產(chǎn)品、新工藝研發(fā)和有效的組織生產(chǎn)，不斷地創(chuàng)新和適應(yīng)市場，實現(xiàn)企業(yè)既定目標。

3、將技術(shù)和發(fā)明創(chuàng)造成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或生產(chǎn)力的能力。轉(zhuǎn)化能力與企業(yè)的技術(shù)能力，管理能力有很大的關(guān)系，轉(zhuǎn)化的過程也即創(chuàng)新過程，轉(zhuǎn)化不僅需要進一步的創(chuàng)新，還需要切實可行的方法步驟，創(chuàng)新只有轉(zhuǎn)化為實際效益，才是真正意義上的創(chuàng)新。

4、組織協(xié)調(diào)企業(yè)各生產(chǎn)要素，進行有效生產(chǎn)的能力。面對激烈變化的市場，企業(yè)要有優(yōu)勢，必須始終保持生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)、各部門，運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效，特別是在改革創(chuàng)新方案、新產(chǎn)品方案、新工藝方案以及生產(chǎn)目標形成之后，要及時調(diào)動、組織企業(yè)所有資源，進行有效、有序運作。這種組織協(xié)調(diào)能力涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)戰(zhàn)略目標運行機制、企業(yè)文化等多方面。突出表現(xiàn)在企業(yè)有堅強的團隊精神和強大的凝聚力，即個人服從組織，局部服從全局，齊心協(xié)力，積極主動，密切配合，爭取成功的精神；表現(xiàn)在能根據(jù)生產(chǎn)中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉(zhuǎn)。

5、應(yīng)變能力。客觀環(huán)境時刻都在發(fā)生變化，企業(yè)決策者必須具有對客觀環(huán)境敏銳的感應(yīng)能力，與此同時，還必須保持經(jīng)營戰(zhàn)略隨客觀環(huán)境的變化而變化。即因時、因地，因競爭對手、因顧客消費心理的變化，尤其是今天的競爭環(huán)境會經(jīng)常出現(xiàn)無法預料的事件。如某個國家或某一地區(qū)發(fā)生金融危機，某項技術(shù)的發(fā)明，政府政策的調(diào)整等。為把這種變化的條件對企業(yè)自身的影響減少到最低程度，企業(yè)就必須迅速、準確的拿出一套應(yīng)變的措施和辦法。應(yīng)變能力表現(xiàn)在能在變化中產(chǎn)生應(yīng)對的策略，隨機應(yīng)變，能在變化中把握方向和機遇，加快發(fā)展自己。

企業(yè)財務(wù)分析與診斷必須將注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心資源的分析上，建立起核心資源成本費用收益跟蹤變動表，掌握核心資源盈利能力。3.盈利區(qū)間分析

“不關(guān)注盈利的企業(yè)，死亡只是時間的問題”。這絕非聳人聽聞！在診斷企業(yè)盈利能力時，我們按照由重到輕的順序進行價值診斷，對這些價值及屬性進行校正，就能大大提升企業(yè)在盈利區(qū)間里的排列位置。

行業(yè)不同決定盈利能力的價值及其屬性也不同，同樣其利潤區(qū)的區(qū)隔指標也不同。通過研究發(fā)現(xiàn)每個行業(yè)的利潤是分區(qū)間的：高利潤區(qū)、平均利潤區(qū)、低利潤區(qū)和無利潤區(qū)。價格戰(zhàn)頻繁發(fā)生的深層原因是：企業(yè)不懂利潤分區(qū)。知道利潤分區(qū)的決定因素的是價值的匹配度，通過尋找自己企業(yè)價值匹配情況就可以知道企業(yè)的盈利能力所在區(qū)間，從而為走出價格戰(zhàn)快速提升盈利能力找到出路。全價值優(yōu)化（VOM）盈利模式之盈利模式就是通過對企業(yè)價值及其屬性的檢測和優(yōu)化過程對企業(yè)的盈利能力進行檢測，幫助企業(yè)進行經(jīng)營價值的優(yōu)化。

從財務(wù)診斷的角度講就是將企業(yè)盈利狀況作為財務(wù)管理的一個重要工作來抓，通過財務(wù)診斷，找出企業(yè)真正的贏利區(qū)間，企業(yè)哪些產(chǎn)品或服務(wù)是盈利性高的，為什么它們的利潤高于其他產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)哪個階段是盈利性最好的階段，為什么哪個階段贏利性最好，什么是企業(yè)的盈虧平衡點，財務(wù)如何把握。財務(wù)部門應(yīng)建立起企業(yè)的贏利管理動態(tài)數(shù)據(jù)和分析庫。4.價值驅(qū)動因素分析

在中國，很多中小企業(yè)的經(jīng)營并沒有以價值為導向，企業(yè)的日常經(jīng)營活動非但沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值，反而有可能在破壞企業(yè)的價值。價值驅(qū)動因素分析對企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在三個方面：優(yōu)化企業(yè)的投資組合、增強企業(yè)的營運管理、以及建立價值導向的管理控制體系。其中建立價值導向的管理控制體系尤為重要，因為對一個沒有清晰強調(diào)股東價值的公司而言，以價值為導向的管理控制體系能夠幫助他們重新明確目標，找到關(guān)鍵的控制點，實施有效的戰(zhàn)略方案，為公司的股東創(chuàng)造更多的價值。

誰是最重要的價值驅(qū)動因素？

細分公司的業(yè)務(wù)。僅僅細分到業(yè)務(wù)部門是不夠的，還需要沿著客戶、產(chǎn)品、市場等維度將業(yè)務(wù)部門進一步細分。例如，旅游營運這項業(yè)務(wù)就可以根據(jù)區(qū)域市場進一步細分成德國旅游營運、比、荷、盧三國旅游營運。

定義細分部門的協(xié)同關(guān)系。接下來要定義公司的細分部門之間，以及細分部門和公司的服務(wù)性部門（例如：客戶關(guān)系管理部門）之間的聯(lián)系。這種聯(lián)系需要量化，因為這是確定公司在旅游行業(yè)價值鏈上縱向整合的關(guān)鍵。通過量化分析行動小組發(fā)現(xiàn)，旅行運營業(yè)務(wù)是整個價值鏈的中心環(huán)節(jié)，因為其他細分單位的大部分業(yè)務(wù)都取決于這項業(yè)務(wù)。

評估集團的權(quán)益。價值行動小組開始著手建立集團的財務(wù)模型，即一張能夠揭示集團所有業(yè)務(wù)的收入、成本、資產(chǎn)構(gòu)成的圖表。例如：根據(jù)每年的客流量和人均客人收入來計算細分部門的整體收入，除了主營業(yè)務(wù)，還有其他業(yè)務(wù)收入、財務(wù)收益等。這是一項復雜的工作，必須考慮許多固定成本、管理費用等在不同業(yè)務(wù)部門之間的分攤。

形成可控的管理要素。具體業(yè)務(wù)單元承擔的股東價值創(chuàng)造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小組成員將這些因素稱為價值驅(qū)動因素(valuedriver)。一般公司的做法是量化到具體的財務(wù)價值驅(qū)動因素，這是遠遠不夠的。

更適宜的做法是具體到可控的經(jīng)營管理驅(qū)動因素和戰(zhàn)略驅(qū)動因素。經(jīng)營管理驅(qū)動因素一般可以量化，是每個細分單元市場獨有的。戰(zhàn)略驅(qū)動因素和財務(wù)及營運驅(qū)動因素有著因果關(guān)系，但是它們通常是定性的指標，不可量化，例如：品牌、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、市場反應(yīng)速度等，這些指標通常是行業(yè)成功關(guān)鍵因素。

評估管理要素。因為并非所有的指標對公司而言都同等重要，管理者精力有限，他只能優(yōu)先關(guān)注重要問題。是控制成本還是提高市場占有率呢？或者改善客戶關(guān)系更為重要？這些問題通常困擾著管理者。集團的管理者畫了一張矩陣圖，橫軸代表指標的可管理性，縱軸代表該項指標的價值創(chuàng)造潛力。可管理性由公司的管理層對指標的量化評價而成，而價值創(chuàng)造潛力則是利用敏感性分析得到的每項指標對公司價值變動（+/-1%變化）的量化影響。在這張矩陣圖上，價值創(chuàng)造潛力高，同時可管理性強的公司，就是企業(yè)要優(yōu)先關(guān)注的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素。

5.作業(yè)分析

著企業(yè)生產(chǎn)的日益復雜，生產(chǎn)的間接費用呈急劇上升的趨勢。作業(yè)成本法(ABC)正是以成本動因為基礎(chǔ)，利用財務(wù)方法和IT工具，大大提高了成本分配的準確性和可追溯性，從而在許多先進的制造業(yè)企業(yè)信息化過程中得到追捧。

開展作業(yè)成本管理，不僅可以提供相對準確的成本信息，還可依據(jù)作業(yè)鏈和價值鏈的分析，滿足經(jīng)營控制的需要。就于企業(yè)的應(yīng)用過程來講，理解傳統(tǒng)成本計算方法和作業(yè)成本法的差別，掌握成本動因理論和進行作業(yè)分析，是成功實施ABC的關(guān)鍵。

傳統(tǒng)的成本計算是采用分批法歸集產(chǎn)品的制造成本。每件產(chǎn)品的成本，是直接材料實際的成本、間接成本的總和。這里影響成本的一個重要因素，是按一定比例“分配”間接費用。如計算某公司A、B、C三種產(chǎn)品的成本，簡單地說，傳統(tǒng)的“分批歸集”中，除了算入消耗的直接材料成本之外，就是將間接費用平均分攤，即盡管A、B、C三種產(chǎn)品的復雜程度、制造工藝都不相同，卻仍然是生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品消耗的整體生產(chǎn)能力平均分配，而不是按照三種產(chǎn)品的區(qū)分，單獨計算每種產(chǎn)品的間接費用比例。

傳統(tǒng)成本法割裂了成本與其產(chǎn)生原因之間的關(guān)系，導致了成本分析和控制的失效。

作業(yè)成本法運用關(guān)鍵：作業(yè)分析

作業(yè)成本法是以與傳統(tǒng)成本計算方法不同的觀點看待產(chǎn)品的制造成本，特別對于間接費用的分攤，作業(yè)成本法是基于“作業(yè)”，而不是基于“產(chǎn)品”。也就是說，將工廠或生產(chǎn)線上典型的作業(yè)單元進行劃分，然后按照每種作業(yè)所消耗資源的比例，分配間接費用。這樣的話，歸集到每種產(chǎn)品的成本，就取決于它所包含的“成本動因”（成本動因理論和概念見文后資料），即直接構(gòu)成產(chǎn)品的、若干個消耗成本的作業(yè)單元的組合。

作業(yè)是指在一個組織內(nèi)為了某一目的而進行的耗費資源的工作。作業(yè)分析是通過對作業(yè)的識別與計量，資源費用的歸集與確認，成本對象消耗作業(yè)的確認與計量，成本費用的歸集等步驟和方法，分析評價作業(yè)的有效性和增值性，以提高作業(yè)效率、減少資源消耗、增加產(chǎn)出價值的一種分析方法。作業(yè)分析從分析層次上可以分為資源動因分析、作業(yè)動因分析和作業(yè)綜合分析三部分。

資源動因分析:評價作業(yè)有效性

資源動因是指資源被消耗的方式和原因，它是把資源成本分配到作業(yè)的基本依據(jù)。資源動因分析的程序可以分為: ①調(diào)查產(chǎn)品從設(shè)計、試制、生產(chǎn)、儲備、銷售、運輸?shù)接脩羰褂玫娜^程，在熟悉產(chǎn)品生命周期流程的基礎(chǔ)上識別、計量作業(yè)，并將作業(yè)適當合并，建立作業(yè)中心；

②歸集資源費用到各相應(yīng)的作業(yè)；

③分析執(zhí)行作業(yè)消耗資源的情況，確定作業(yè)的有效性。

由于作業(yè)成本庫是根據(jù)資源動因一項一項分配匯集而成的，所以對資源動因進行分析首先可以揭示作業(yè)成本的資源項目，即作業(yè)成本要素；再通過作業(yè)成本要素和作業(yè)相應(yīng)關(guān)系的分析，揭示哪些資源是必需的，哪些需要減少，哪些資源需要重新配置，最終確定如何降低作業(yè)消耗資源的數(shù)量，進一步降低作業(yè)成本，提高作業(yè)效率。

資源動因分析的過程正是判斷作業(yè)消耗資源必要性、合理性的過程，即評價作業(yè)有效性的過程。

作業(yè)動因分析:判斷作業(yè)增值性

將資源費用歸集到相應(yīng)的作業(yè)上形成作業(yè)成本庫后，如何準確地把第一步歸集到作業(yè)成本庫中的資源費用進一步分配到各成本對象中去？這需要引入作業(yè)動因的概念。作業(yè)動因是指作業(yè)被消耗的直接原因，成本對象是進一步分配作業(yè)成本庫中費用的標的，其分配依據(jù)是成本對象消耗各作業(yè)成本庫中的代表作業(yè)的數(shù)量。例如產(chǎn)品設(shè)計作業(yè)中心作業(yè)動因的計量可以選擇為產(chǎn)品種類、零部件種類、設(shè)計工時等，銷售作業(yè)中心作業(yè)動因的計量可以選擇為廣告次數(shù)、銷售員工人數(shù)、銷售合同數(shù)等。

作業(yè)動因分析的程序可以分為: ①從構(gòu)成作業(yè)成本庫的各項作業(yè)中，選擇代表作業(yè)并計量作業(yè)成本庫分配率，計算、歸集各產(chǎn)出的作業(yè)成本；

②分析各作業(yè)對產(chǎn)出的貢獻，確認作業(yè)的增值性。

作業(yè)動因分析重在揭示動態(tài)的成本驅(qū)動因素，它的主要目的是為了揭示哪些作業(yè)是必需的，哪些作業(yè)是多余的，應(yīng)該減少，最終確定如何減少產(chǎn)品消耗作業(yè)的數(shù)量，從整體上降低作業(yè)成本和產(chǎn)品成本。

作業(yè)綜合分析

對每項作業(yè)進行了資源動因分析和作業(yè)動因分析后，還應(yīng)分析各項作業(yè)之間的聯(lián)系，這就是作業(yè)的綜合分析。企業(yè)的各種作業(yè)相互聯(lián)系，形成作業(yè)鏈。

每完成一項作業(yè)要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值，轉(zhuǎn)移到下一項作業(yè)，按此逐步推移，直到最終把產(chǎn)出提供給企業(yè)外部的顧客。因此，作業(yè)鏈同時也表現(xiàn)為價值鏈。作業(yè)鏈上各個作業(yè)好比是鏈環(huán)，作業(yè)之間的聯(lián)系好比是鏈結(jié)。無環(huán)就無法形成結(jié)，無結(jié)也形不成鏈。所以不但要分析鏈上的各個作業(yè)，還要分析各作業(yè)之間的聯(lián)系。即使鏈上的每個環(huán)都是增值高效作業(yè)，也可能由于結(jié)的問題，影響整個作業(yè)鏈的效率和價值。

理想的作業(yè)鏈應(yīng)是作業(yè)與作業(yè)之間環(huán)環(huán)相連，無開斷和重疊，作業(yè)之間的等待、延誤應(yīng)最小。現(xiàn)實企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，作業(yè)與作業(yè)之間一般都存在重疊，也就是說不可避免一定程度地存在等待、延誤等。理想的作業(yè)鏈并不可能立即達到，不斷地改進作業(yè)，不斷地向理想作業(yè)鏈靠近是企業(yè)成本管理的目標。

資料

成本動因理論

成本動因理論是作業(yè)成本法的理論基礎(chǔ)：成本的分配應(yīng)著眼于成本的來源，把成本的分配與促使成本產(chǎn)生的原因聯(lián)系起來，按成本產(chǎn)生的原因進行成本匯總和分配，并在此基礎(chǔ)上進行管理分析和決策。

資源 資源動因 作業(yè) 作業(yè)動因 成本對象

資源 消耗 作業(yè) 消耗 成本對象 成本動因概念

成本動因就是導致生產(chǎn)中成本發(fā)生變化的因素，只要能導致成本發(fā)生變化，就是成本動因。圖1是作業(yè)成本概念模型，在該模型中，作業(yè)成本法是一個二階段分配過程。分別是資源向作業(yè)分配和作業(yè)向成本對象分配。成本動因分類

成本動因可分為三類：交易性成本動因、延續(xù)性成本動因和精確性成本動因。

交易性成本動因計量作業(yè)發(fā)生的頻率，例如設(shè)備調(diào)整次數(shù)、定單數(shù)目等。

當所有的產(chǎn)出物對作業(yè)的要求基本一致時，可選擇交易性成本動因。

延續(xù)性成本動因反映完成某一作業(yè)所需要的時間。如果不同數(shù)量的產(chǎn)品所要求的作業(yè)消耗的資源顯著不同時，則應(yīng)采用更為準確的計量標準。例如，工藝流程簡單的產(chǎn)品每次所進行的設(shè)備調(diào)整時間較短，而工藝流程復雜的產(chǎn)品所需要的設(shè)備調(diào)整時間較長，如果以設(shè)備調(diào)整次數(shù)為成本動因的話，則可能導致作業(yè)成本計算的不實，此時以設(shè)備調(diào)整所需要的時間為成本動因更為合適。

精確性成本動因直接計算每次執(zhí)行每項作業(yè)所消耗資源的成本。在每單位時間里進行設(shè)備調(diào)整消耗的人力、技術(shù)、資源等存在顯著差異的情況下，則可能需要采用精確性成本動因。6.價值鏈分析

價值鏈思想認為企業(yè)的價值增值過程，按照經(jīng)濟和技術(shù)的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的各項活動，不同企業(yè)的價值活動劃分與構(gòu)成不同，價值鏈也不同。對制造業(yè)來說，價值鏈的基本活動包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷、服務(wù)；輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（企業(yè)運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。每一活動都包括直接創(chuàng)造價值的活動、間接創(chuàng)造價值的活動。質(zhì)量保證活動三部分。企業(yè)內(nèi)部某一個活動是否創(chuàng)造價值，看它是否提供了后續(xù)活動所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動的成本、是否改善了后續(xù)活動的質(zhì)量。每項活動對企業(yè)創(chuàng)造價值的貢獻大小不同，對企業(yè)降低成本的貢獻也不同，每一個價值活動的成本是由各種不同的驅(qū)動因素決定的。價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。

價值流是指企業(yè)運轉(zhuǎn)從開始到結(jié)束的多組連續(xù)活動，這些活動共同為顧客創(chuàng)造價值，顧客可能是外部的顧客，也可能是價值流內(nèi)部的最終使用者。如定單從開始到履行組成定單履行的價值流，定單接收是組成定單履行價值流活動中的一項。

價值鏈涉及整個企業(yè)，計算成本和價差是價值鏈作為競爭性比較的基礎(chǔ)，企業(yè)的業(yè)務(wù)要求推動了價值鏈的發(fā)展；價值流涉及滿足特定類型顧客（內(nèi)部或外部）的一系列活動，為特定類型的顧客或用戶提供特定的工作活動是價值流發(fā)展的基礎(chǔ)。

基于價值鏈價值流活動的成本控制方法

基于價值鏈價值流活動的成本控制方法的第一步是描述企業(yè)的價值鏈，確定價值鏈由那些具體的價值活動構(gòu)成。在確定了企業(yè)的價值鏈后，通過價值鏈分析，可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，以及創(chuàng)造利潤的新增長點，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價值活動，列出各價值活動的成本驅(qū)動因素及相互關(guān)系。同時，通過價值鏈的分析，確定各價值活動間的相互關(guān)系，在價值鏈系統(tǒng)中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法。據(jù)美國企業(yè)統(tǒng)計，價值鏈中物流成本約占銷售額的21％，通過對價值鏈中物流的管理，可以節(jié)約成本；通過可靠的采購質(zhì)量控制還可降低后續(xù)價值活動的質(zhì)量檢驗成本；人力資源的管理可以提高各項價值活動的效率，尤其在新項目計劃階段，可以充分發(fā)揮成本節(jié)約和質(zhì)量保證的作用。再以每一個價值活動為中心，描繪其具體的價值流流程，在價值活動內(nèi)部建立以價值流為基礎(chǔ)的成本控制體系，對成本進行實時監(jiān)控和信息反饋。通過價值鏈分析，可以獲得價值鏈的整體情況及環(huán)與環(huán)之間的連結(jié)情況，再利用價值流分析各環(huán)節(jié)的情況。這種基于價值活動的成本分析是控制成本的一種有效方式，能為改善成本提供信息。試舉采購活動的價值流圖。

對采購活動來說，采購價值可以說是基于時間和質(zhì)量的一種競爭，顧客滿意的標準是以最低的成本及時供應(yīng)以滿足其要求。對價值流中不能增加價值的環(huán)節(jié)，要通過減少浪費來節(jié)約成本，包括時間、人力和物力的浪費。真正創(chuàng)造采購活動價值的是選擇供應(yīng)商和收貨入庫。因此控制采購成本的焦點問題之一是來源管理，即發(fā)展新的可靠的供應(yīng)商；之二是供給管理和物料管理系統(tǒng)。對這些重要環(huán)節(jié)的管理應(yīng)體現(xiàn)在日常的采購活動中，而不是等采購計劃下來以后才開始這一步。與供應(yīng)商的關(guān)系是采購工作的核心，集中體現(xiàn)在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商的發(fā)展和評價、談判策略和能力、因供應(yīng)商而異的采購技術(shù)、與供應(yīng)商的合作及相互參與共同開發(fā)等，這一部分應(yīng)是采購活動的重點。物料管理系統(tǒng)，要解決經(jīng)濟庫存與訂貨提前期的關(guān)系、倉庫的合理布點、物品的合理放置和保管等問題，為提高采購活動質(zhì)量和效率提供需要的準確數(shù)據(jù)信息。采購部門在每一次采購活動進行時應(yīng)描繪出實際的價值流，并記錄下整個價值流的總成本及成本變化分配情況，找出變化的原因，提出改進意見。

從上面的分析中，可以較科學地獲得采購成本產(chǎn)生的根源，找出控制成本的方案。在這一過程中，信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫、信息的傳遞和共享、從事價值活動人員的素質(zhì)問題，都能為節(jié)約成本提供機會。同理，其他價值活動可以根據(jù)自身的實際業(yè)務(wù)，進行分析，最后可以得到整個價值鏈的實際成本信息。

價值鏈價值流分析方法對成本控制的作用

通過對價值鏈價值流活動成本情況的綜合分析，管理人員能夠?qū)唧w產(chǎn)品或服務(wù)，從宏觀和微觀上了解企業(yè)的成本狀況和相應(yīng)的競爭優(yōu)勢．并在這種基礎(chǔ)上決策。與財務(wù)會計相比，基于價值活動分析的成本數(shù)據(jù)代表了產(chǎn)品或服務(wù)的實際成本，能對實際產(chǎn)生的成本提供一種合理的估計，并由此可對獲利情況作出決策。

為提供有用的基于價值活動的數(shù)據(jù)，需要根據(jù)新的計算依據(jù)（價值流）分析財務(wù)數(shù)據(jù)．有些系統(tǒng)較容易適應(yīng)這種成本控制方案，但很多系統(tǒng)需要一些估計和判斷。確定價值活動及其價值流，可充分理解各活動和成本間的關(guān)系以及活動和產(chǎn)品間的關(guān)系，提供有價值的信息，能夠通過分析，暴露企業(yè)潛在的一些問題。對所有的價值活動提供成本和效益的測量，并通過某種提高效率的方式來幫助縮減、增強或取消某些價值活動。這種成本控制方式比傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)更有助于管理和戰(zhàn)略決策。

四、財務(wù)診斷實施

1.企業(yè)財務(wù)診斷的內(nèi)容 １、財務(wù)基礎(chǔ)工作診斷

對企業(yè)建立的財務(wù)管理制度、財務(wù)管理組織機構(gòu)、定額管理制度、原始記錄及計量等一系列財務(wù)基礎(chǔ)工作進行調(diào)查分析，作出合理評估，提出改進建議；

２、財務(wù)狀況綜合診斷

對企業(yè)的財務(wù)狀況進行的綜合診斷與分析，包括：變現(xiàn)能力分析、資產(chǎn)管理效率分析、資本結(jié)構(gòu)分析、獲利能力分析及綜合性財務(wù)指標分析等；

３、籌資管理診斷

對企業(yè)籌資的結(jié)構(gòu)、效果、工作過程等的分析，包括：籌資環(huán)境診斷、籌資原則及執(zhí)行情況診斷、資本結(jié)構(gòu)診斷等；

４、投資管理診斷

通過對企業(yè)投資方向和投資效果的分析，從財務(wù)角度對企業(yè)的投資項目做出評估；

５、營運資金管理診斷

通過對企業(yè)流動資產(chǎn)、流動負債及其相互關(guān)系的分析診斷，增強企業(yè)抗拒財務(wù)風險的實力，提高企業(yè)的獲利能力；

６、成本管理診斷

通過對企業(yè)成本管理工作現(xiàn)狀的分析，進一步完善成本管理工作，以達到降低成本和損耗，提高經(jīng)濟效益的目的。包括：成本管理制度診斷；執(zhí)行成本管理診斷及期間費用管理診斷等；

７、財務(wù)人員的培訓（方案實施的人員準備）

針對財務(wù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對相關(guān)人員進行培訓，提高企業(yè)經(jīng)營管理人員的素質(zhì)，使診斷后的改善方案得以順利實施，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要。2.財務(wù)診斷的基本思路和方法

1、財務(wù)管理活動框架

在實際工作中，具體的財務(wù)管理方式因組織而異。因此，該模型的第一步就是正確定義財務(wù)管理的關(guān)鍵活動，以構(gòu)成財務(wù)管理活動的框架。此框架分為三個部分：

(1)財務(wù)信息，即需要組織去收集和保存、確保它的公正性和及時提供性、可用來支持業(yè)務(wù)正常運行的財務(wù)信息。

(2)財務(wù)控制，即需要組織去適當關(guān)注或執(zhí)行的財務(wù)事務(wù)。(3)財務(wù)分析，即需要組織使用系統(tǒng)的方法分析財務(wù)和經(jīng)營信息，用以支持決策制訂過程的能力。另外，該框架也包括一些對整個管理框架來說是不正規(guī)的控制或慣例，但對特定組織的財務(wù)管理卻有關(guān)鍵性影響的控制或慣例。

由于財務(wù)管理是一個組織的財務(wù)管理者在傳達組織程序時所做工作的一個重要組成部分。所以，財務(wù)管理應(yīng)該扮演以下角色：(1)確認和管理財務(wù)風險；

(2)能及時獲取相關(guān)的、準確的和可靠的信息，以便決策時理解它潛在的財務(wù)含意；(3)提供有關(guān)財務(wù)和經(jīng)營報告；

(4)防止舞弊、過失、違反財務(wù)規(guī)章制度及公款丟失等行為的發(fā)生；(5)幫助組織管理好財務(wù)風險的同時，完成計量核算任務(wù)；(6)支持戰(zhàn)略目標和經(jīng)營決策的制訂。

2、具體內(nèi)容

使用新的財務(wù)管理能力模型時，應(yīng)體現(xiàn)四個原則：

(1)財務(wù)管理是與組織整個有效管理框架的其它組成部門一起工作的，它應(yīng)該用來支持組織完成它的目標及完成目標所費成本的計算；

(2)管理當局應(yīng)對財務(wù)管理能力的建立與保持負責；(3)并不是每一組織都要求同樣的財務(wù)管理能力，某一組織的財務(wù)管理能力應(yīng)當與組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)、復雜性及可能出現(xiàn)的風險相適應(yīng)；

(4)財務(wù)管理活動必須符合成本——效益原則。

根據(jù)逐步加強財務(wù)管理能力的需要建立模型圖，將整個財務(wù)管理過程劃分為五個漸近能力階段，每一個能力階段由一系列相關(guān)行為組成，某一行為又由許多目標構(gòu)成，只有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時，才可以認為達到了該階段的財務(wù)管理能力。此模型中每一階段的能力標準，就是那些將要評估的決定一個組織是否要達到的能力水平。達到某一特定階段的能力，組織必須符合每一階段上的所有要求。即使我們認為一個組織可能或非常可能達到與某一階段相聯(lián)系的能力，也不能認定它達到這一能力，除非所有的標準都符合。該模型的五個能力階段為：開始、控制、整合、管理、優(yōu)化。

(1)開始(階段1)。在這一階段，一個組織的財務(wù)管理特征表現(xiàn)為：還沒有制定它的關(guān)鍵政策、實務(wù)或控制框架。由于所需實務(wù)的減少，組織目標的完成，經(jīng)常依靠特殊個人的獨立作用，決定了他所取得的成績具有不確定性。相應(yīng)地，這個階段具有不同于其它階段的特點：一個組織或一種模式所希望維持的環(huán)境是不穩(wěn)定的。

(2)控制(階段2)。該階段組織的重點在于：制定一個控制框架，提供一個穩(wěn)定的環(huán)境，確保控制活動是重復的和持續(xù)的。控制框架包括財務(wù)、經(jīng)營和管理控制。當這些基本內(nèi)控如預想的那樣運行時，他們將會降低風險，產(chǎn)生完整的、準確的財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)。

通過適當?shù)臅嫼徒?jīng)營系統(tǒng)，組織能實施它的基本保管責任和完成它的出具報告義務(wù)；有公正的財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)支持計劃的監(jiān)督活動，確保有足夠的款項來滿足預算和現(xiàn)金流量的要求；滿足法定報告和內(nèi)部經(jīng)營報告的要求。

在這個階段，組織的財務(wù)部門的首要任務(wù)是確保財務(wù)系統(tǒng)有足夠的控制，能提供準確的、完整的和及時的財務(wù)數(shù)據(jù)，且對非財務(wù)部門提供有效的指導。

所以，經(jīng)營管理者要扮演這樣一個角色：達到基本財務(wù)管理能力。要做到這一點，需要考慮兩個方面，一是在預期結(jié)果的基礎(chǔ)上制定有現(xiàn)實意義的財務(wù)計劃；二是估計與經(jīng)營要求相聯(lián)系時達到這個結(jié)果所花費的成本。

因此，這一階段的能力標準具有以下特征：組織應(yīng)當圍繞財務(wù)系統(tǒng)管理控制；準備經(jīng)營財務(wù)計劃；監(jiān)督或控制經(jīng)營財務(wù)計劃；準備預算報告；籌集款項；根據(jù)法定要求出具報告；保證活動如預期那樣運行。

(3)整合(階段3)。該階段的重點在于財務(wù)的角色轉(zhuǎn)換。財務(wù)的角色從傳統(tǒng)的記分員轉(zhuǎn)化為支持經(jīng)營管理者，并與經(jīng)營管理者一起的財務(wù)工作任務(wù)是發(fā)展一種既能提供數(shù)據(jù)又能提供成本——效益控制，以滿足對經(jīng)營管理者有用需求的財務(wù)結(jié)構(gòu)，如產(chǎn)品成本信息。在這一階段，經(jīng)營管理者必須對他們的財務(wù)管理責任有一個深刻的認識，即該階段的財務(wù)管理應(yīng)是由組織所有成員共同分擔的一種責任。

在此階段能幫助組織的關(guān)鍵財務(wù)管理活動是：制訂活動和行為的組織標準，在同類組織或單位之間進行評價和比較，且能在財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系；連接和整合財務(wù)、經(jīng)營、人力資源和信息系統(tǒng)等；對財務(wù)人員和非財務(wù)人員提供培訓；在生產(chǎn)的不同階段收集評價數(shù)據(jù)；協(xié)調(diào)各職能部門的活動，以支持經(jīng)營的需要。而在此階段組織應(yīng)做的工作有：整合財務(wù)、經(jīng)營系統(tǒng)和數(shù)據(jù)；分擔和管理風險；提供關(guān)于成本、進度及傳達的可靠執(zhí)行報告；評價產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。

(4)管理(階段4)。該階段的能力水平由組織管理財務(wù)行為的能力決定，這種能力能使組織根據(jù)擁有和使用的數(shù)量化信息去確定財務(wù)和經(jīng)營因素之間的聯(lián)系，從而影響既定目標的實現(xiàn)。獲取這些信息的所需知識來自于評價和管理組織行為的方法，這些方法有：定義影響成本、質(zhì)量和傳達行為等因素之間的關(guān)系；詳細評價組織執(zhí)行情況；評價計劃與實際結(jié)果之間的差異(如成本、進度和質(zhì)量等)，并利用這些數(shù)量化信息管理有關(guān)活動和產(chǎn)品；管理組織的信息資源，利用所需要獲取的信息制訂正式?jīng)Q策。

在此階段，能幫助組織的關(guān)鍵財務(wù)管理活動有：確定投入與產(chǎn)出質(zhì)量之間的關(guān)系和運用數(shù)量化方法表達組織行為的平均水平；運用數(shù)量化信息管理和控制經(jīng)營過程；管理信息資源支持決策制定者。提供技術(shù)分析支持。監(jiān)督與預期的決策和行為相反的結(jié)果；提供足夠信息支持決策，以便預先理解潛在的財務(wù)含意。

(5)優(yōu)化(階段5)。該階段組織的重點在于不斷地改進。管理的作用集中體現(xiàn)在對歷史經(jīng)驗的學習上，且對未來要改進提高的領(lǐng)域有一個明確的認識，這里涉及的活動有：利用技術(shù)更新和程序改進，找到使成本最小化、產(chǎn)出或收入最大化的方法；尋找最好的實務(wù)，向別的組織學習；放眼外界，確定改進的時機；針對其他同類組織評價組織執(zhí)行情況并制定戰(zhàn)略性的目標；利用技術(shù)創(chuàng)新和程序改進提高效率并鞏固產(chǎn)出質(zhì)量；發(fā)展可以影響組織行為的內(nèi)外部參與性變化的預期信息，且為管理這些因素制訂戰(zhàn)略性的對策。在此階段，幫助組織的財務(wù)管理活動有：制訂戰(zhàn)略性的改進目標；提供戰(zhàn)略性的預期信息；分析和預防質(zhì)量問題；通過程序改進和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化財務(wù)管理。

3、模型的運用

一般情況下，對該模型的運用可分以下三步進行：首先，制定組織所需要的財務(wù)管理能力；然后，評估它的適當能力水平；最后，為解決要求的財務(wù)管理能力與實際的財務(wù)管理能力之間的差異提供指導。

為了與管理者應(yīng)對財務(wù)管理負責這一原則保持一致，對該模型的運用可進一步發(fā)展豐富，具體分為以下三大步：

第一步，組織應(yīng)分析如何制定財務(wù)管理要求，這些要求應(yīng)與組織的中層管理者相聯(lián)系，因為中層管理者對確定組織的目的和方向，以及評估組織的財務(wù)及非財務(wù)風險起著關(guān)鍵性的作用。分析的目的在于解決以下3個問題：

(1)組織面臨的哪些財務(wù)風險，哪一種必須被控制?(2)組織需要的哪些財務(wù)信息滿足內(nèi)控核算要求?(3)所需要的哪些財務(wù)信息支持它的經(jīng)營政策? 第二步，為組織制定一個完整的管理控制框架，其中包括決定組織所需要的且與財務(wù)部門的責任相稱的財務(wù)管理能力。

一旦已制定的財務(wù)管理要求在整個管理控制框架內(nèi)，組織的管理將明確可能存在的剩余風險且評估這些風險的可接受性。當認為這些風險不能接受時，應(yīng)重新考慮它的財務(wù)管理要求和能力。

第三步，制定組織執(zhí)行財務(wù)管理的框架。這一步涉及到監(jiān)督活動和行為，這些活動須確保已制定的財務(wù)管理要求和財務(wù)管理能力處于平衡狀態(tài)，適應(yīng)組織的風險控制需要。關(guān)鍵在于：任何從監(jiān)督中明確的差異必須得到解決。如根據(jù)組織的要求修正風險分析或財務(wù)管理框架等。

3.財務(wù)診斷的步驟

財務(wù)管理診斷依據(jù)財務(wù)及財務(wù)管理活動的內(nèi)在邏輯展開，其基本思路是從綜合反映企業(yè)財務(wù)狀況的經(jīng)濟指標的分析入手，尋找薄弱環(huán)節(jié)，深入分析影響這些指標的資金業(yè)務(wù)因素和管理因素，并從中找出主要的影響因素。然后，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對財務(wù)管理的要求和企業(yè)所具備的可能條件，提出改革方案，并幫助企業(yè)實施改革方案。可見，財務(wù)診斷的主要步驟可以歸納為：根據(jù)診斷要求查報表；對照設(shè)定標準找問題；依據(jù)內(nèi)在聯(lián)系找原因；按照戰(zhàn)略目標提改進方案。在這些步驟中，對企業(yè)現(xiàn)有的各種財務(wù)報表、統(tǒng)計報表進行核算和數(shù)據(jù)比較是主要的方法。財務(wù)診斷中的計算不是以帳面平衡為目的，而是發(fā)現(xiàn)問題、分析原因的手段。由三部分組成。

1.戰(zhàn)略性分析。側(cè)重對企業(yè)的外部環(huán)境展開，目的是掌握以下情況：(1)企業(yè)所處行業(yè)的特征；(2)企業(yè)的特征；

(3)企業(yè)所從事和可能從事的各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的成功關(guān)鍵是什么，發(fā)展速度如何，資金利潤率是多少，為建立戰(zhàn)略優(yōu)勢所需要的最佳經(jīng)濟規(guī)模是多少，平均投資額是多少；(4)企業(yè)所從事和可能從事的各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域中，成本居于何戰(zhàn)略地位，行業(yè)的平均和先進水平是什么；

(5)企業(yè)的籌資環(huán)境特征，包括供求形勢、籌資條件、行業(yè)與融資機構(gòu)的一般關(guān)系以及同行業(yè)競爭者的籌資能力和財政實力；

(6)同行業(yè)競爭者資金籌措與運用效果，包括資金效益性、資金流動性、資金安全性。

戰(zhàn)略性分析的任務(wù)是把握企業(yè)一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和金融環(huán)境的風險度，成功關(guān)鍵因素，機遇和威脅為企業(yè)的財務(wù)管理體系提供籌資、投資和成本管理方面客觀的參照標準。2.執(zhí)行性分析。它側(cè)重對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)展開，目的是掌握以下情況：(1)企業(yè)財務(wù)管理體制的現(xiàn)狀；(2)企業(yè)資金流動運行及其功能現(xiàn)狀(效益性、流動性、安全性)；(3)企業(yè)籌資和投資工作及其管理的現(xiàn)狀；(4)企業(yè)成本及成本管理的現(xiàn)狀；(5)改進企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的條件。

執(zhí)行性分析的任務(wù)是把握企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的特點、成熟程度、優(yōu)勢和劣勢、在資金管理和成本管理方面的關(guān)鍵問題，并把握改善財務(wù)系統(tǒng)功能的可行因素。

3.設(shè)計改善方案。這里所述的改善方案是對企業(yè)整個財務(wù)系統(tǒng)提出的綜合改善方案。

改善方案包括兩部分：財務(wù)的戰(zhàn)略方針和財務(wù)的戰(zhàn)術(shù)管理體系。

企業(yè)的財務(wù)方針屬于企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分。它要明確以下問題：(1)戰(zhàn)略期內(nèi)，對企業(yè)資金流的總功能要求是什么?側(cè)重點是什么?(2)各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)，資金流的功能要求是什么?側(cè)重點是什么?(3)企業(yè)的籌資方針是什么，即籌資的主要來源、籌資的基本條件，以及改善籌資關(guān)系和位勢的基本對策。

(4)企業(yè)的投資方針是什么，即戰(zhàn)略投資的重點、強度、速度；投資效益的最低限和投資風險的最高限。

(5)企業(yè)成本管理的重點經(jīng)營領(lǐng)域、重點成本項目、重點產(chǎn)品，以及大致的成本目標。

財務(wù)的管理體系則要解決以下問題：

(1)建立與企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域復雜程度、經(jīng)營和金融風險度相適應(yīng)的財務(wù)管理體制(包括組織機構(gòu)、規(guī)章制度等)。

(2)從關(guān)鍵的問題入手、強化資金籌措與使用的業(yè)務(wù)能力和計劃控制能力的具體改進建議。

(3)從關(guān)鍵問題入手，強化成本管理能力的具體改進建議。

下面列示日本中小企業(yè)廳用的財務(wù)診斷調(diào)查單，以供參考。

中小企業(yè)廳財務(wù)診斷調(diào)查單（參考用）1.會計組織、帳簿組織、事務(wù)處理：(1)會計組織符合會計原理嗎

(2)帳簿組織適合企業(yè)的實際情況嗎?(3)每月都做試算表嗎?及時性和適用性如何? 2.資本結(jié)構(gòu)：

(1)資本結(jié)構(gòu)(相對于經(jīng)營資本、自有資本和借入資本的比例)合適嗎?(2)與自有資本相比，借入資本是否過多?(3)從流動資產(chǎn)來看，短期負債是否過多?(4)與銷售額相比，應(yīng)收貨款是否過多?(5)固定資產(chǎn)是否超過自有資本和長期負債的總和?(6)應(yīng)收貨款、庫存(原材料、在制品、成品)、固定資產(chǎn)投資的狀況，是否對籌措資金和經(jīng)濟核算帶來不良影響? 3.資本運用：

(1)應(yīng)收貨款總額的限度及庫存量是否確定得合理?資本運用是否有效率?(2)應(yīng)收貨款的回收、管理做得是否適當?(3)資金的固定投資狀況，以及以此為基礎(chǔ)的資本運用狀況是否有問題?(4)對固定資產(chǎn)的投資是否過大?(5)經(jīng)營資本的內(nèi)部運用效率是否惡化?(6)是否按要求進行庫存物資管理?(7)安全性和資本運用效率之間的關(guān)系有無問題?(8)材料、在制品、成品各自的周轉(zhuǎn)時間能否保持平衡? 4.利潤及費用收益管理：

(1)能達到目標資金利潤率嗎?(包括總資金利潤率、經(jīng)營資金利潤率和自有資金利潤率)。(2)銷售利潤率能保持一般的水平嗎?(包括總利潤率、營業(yè)利潤率)。(3)銷售費用每年都在提高嗎?(4)管理費用率是否有增長的趨勢?管理費和銷售費用的構(gòu)成比例是否適當?(5)把實際和預算作過對比了嗎?(6)搞過成本核算了嗎?(7)是否采用標準成本?(8)是否采用以部門劃分的計算方式? 5.會計資料的利用：(1)資金籌措表制作了嗎?(2)是否掌握固定費用、變動費用?更重要的是是否了解盈虧平衡點，是否進行核算管理?(3)進行財務(wù)分析嗎? 4.企業(yè)診斷應(yīng)注意的問題

1、既要注意經(jīng)濟效益，更要注意財務(wù)狀況；

2、既要注意經(jīng)營業(yè)績，更要注意資產(chǎn)質(zhì)量；

3、既要注意凈利潤，更要注意現(xiàn)金流量；

4、既要注意利潤總額，更要注意利潤總額構(gòu)成；

5、既要注意經(jīng)營結(jié)果，更要注意經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的環(huán)境；

6、既要注意當前經(jīng)營業(yè)績，更要注意未來發(fā)展趨勢；

7、既要注意資本保值增值，更要進行企業(yè)效績評價；

8、既要注意財務(wù)指標的穩(wěn)健性、良好性，更要注意財務(wù)管理體制的健全性、有效性；

9、財務(wù)診斷應(yīng)與企業(yè)的經(jīng)營、投資、籌資活動相結(jié)合。

老土制作

一杯好茶，一本好書，一個安靜的夜晚......

第二篇：中小企業(yè)財務(wù)管理

財務(wù)管理制度

總則

1、依據(jù)《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)會計準則》制定本制度；

2、為規(guī)范公司日常財務(wù)行為，發(fā)揮財務(wù)在公司經(jīng)營管理和提高經(jīng)濟效益中的作用，便于公司各部門及員工對公司財務(wù)部工作進行有效地監(jiān)督，同時進一步完善公司財務(wù)管理制度，維護公司及員工相關(guān)的合法權(quán)益，制定本制度；

財務(wù)管理細則

一、總原則

1、公司財務(wù)實行“計劃”為特征的總經(jīng)理負責制：屬已經(jīng)總經(jīng)理審批的計劃內(nèi)的支付，由相關(guān)事業(yè)部總經(jīng)理的書面授權(quán)，財務(wù)負責人監(jiān)核即可辦理；屬計劃外的，必須有公司總經(jīng)理的書面授權(quán)。

2、嚴格執(zhí)行《會計法》和相關(guān)的財務(wù)會計制度，接受財政、稅務(wù)、審計等部門的檢查、監(jiān)督，保證會計資料合法、真實、及時、準確、完整。二、財務(wù)工作崗位職責

（一）財務(wù)經(jīng)理職責

1、對崗位設(shè)置、人員配備、核算組織程序等提出方案。同時負責選拔、培訓和考核財會人員。

2、貫徹國家財稅政策、法規(guī)，并結(jié)合公司具體情況建立規(guī)范的財務(wù)模式，指導建立健全相關(guān)財務(wù)核算制度同時負責對公司內(nèi)部財務(wù)管理制度的執(zhí)行情況進行檢查和考核。

3、進行成本費用預測、計劃、控制、核算、分析和考核，監(jiān)督各部門降低消耗、節(jié)約費用、提高經(jīng)濟效益。

4、其他相關(guān)工作。

（二）財務(wù)主管職責

1、負責管理公司的日常財務(wù)工作。

2、負責對本部門內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置、人員配備、選調(diào)聘用、晉升辭退等提出方案和意見。

3、負責對本部門財務(wù)人員的管理、教育、培訓和考核。

4、負責公司會計核算和財務(wù)管理制度的制定，推行會計電算化管理方式等。

5、嚴格執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和公司各項制度，加強財務(wù)管理。

6、參與公司各項資本經(jīng)營活動的預測、計劃、核算、分析決策和管理，做好對本部門工作 的指導、監(jiān)督、檢查。

7、組織指導編制財務(wù)收支計劃、財務(wù)預決算，并監(jiān)督貫徹執(zhí)行；協(xié)助財務(wù)經(jīng)理對成本費用進行控制、分析及考核。

10、負責監(jiān)管財務(wù)歷史資料、文件、憑證、報表的整理、收集和立卷歸檔工作，并按規(guī)定手續(xù)報請銷毀。

11、參與價格及工資、獎金、福利政策的制定。

12、完成領(lǐng)導交辦的其他工作。

（三）會計職責

1、按照國家會計制度的規(guī)定記賬、復帳、報賬，做到手續(xù)齊備、數(shù)字準確、賬目清楚、處理及時；

2、發(fā)票開具和審核，各項業(yè)務(wù)款項發(fā)生、回收的監(jiān)督，業(yè)務(wù)報表的整理、審核、匯總，業(yè)務(wù)合同執(zhí)行情況的監(jiān)督、保管及統(tǒng)計報表的填報；

3、會計業(yè)務(wù)的核算，財務(wù)制度的監(jiān)督，會計檔案的保存和管理工作；

4、完成部門主管或相關(guān)領(lǐng)導交辦的其他工作。

（四）出納職責

1、建立健全現(xiàn)金出納各種賬冊，嚴格審核現(xiàn)金收付憑證。

2、嚴格執(zhí)行現(xiàn)金管理制度，不得坐支現(xiàn)金，不得白條抵庫。

3、對每天發(fā)生的銀行和現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)作到日清月結(jié)，及時核對，保證帳實相符。

三、現(xiàn)金管理制度

1、所有現(xiàn)金收支由公司出納負責。

2、建立和健全《現(xiàn)金日記帳》簿，出納應(yīng)根據(jù)審批無誤的收支憑單逐筆順序登記現(xiàn)金流水收支帳目，并每天結(jié)出余額核對庫存。作到日清月結(jié)，帳實相符。

3、庫存現(xiàn)金超過一定金額時必須存入銀行。

4、出納收取現(xiàn)金時，應(yīng)仔細審核收款單據(jù)的各項內(nèi)容，收款時堅持唱收唱付，當面點清；應(yīng)認真鑒別鈔票的真?zhèn)危乐辜賻藕湾e收。現(xiàn)金收訖無誤后，出納員要在收款憑證上加蓋現(xiàn)金收訖章和出納員個人章，并及時編制會計憑證。企業(yè)每天的現(xiàn)金收入應(yīng)及時足額送存銀行，不得坐支，不得用于直接支付本企業(yè)自身的支出；應(yīng)及時入賬，不得私設(shè)小金庫，不得賬外設(shè)賬，嚴禁收款不入賬。

5、任何現(xiàn)金支出必須按相關(guān)程序報批。對于需支付現(xiàn)金的業(yè)務(wù)，會計人員必須審查現(xiàn)金支付的合法性與合理性，對于不符合規(guī)定或超出現(xiàn)金使用范圍的支付業(yè)務(wù)，會計人員不得辦理。

辦理現(xiàn)金付款手續(xù)時，會計人員應(yīng)認真審查原始憑證的真實性與正確性，審查是否符合企業(yè)規(guī)定的簽批手續(xù)，審核無誤后填制現(xiàn)金付款憑證。出納員必須根據(jù)審核無誤、審批手續(xù)齊全的付款憑證支付現(xiàn)金，并要求經(jīng)辦人員在付款憑證上簽上自己的名字。支付現(xiàn)金后，出納員要在付款憑證上加蓋現(xiàn)金付訖章和出納員個人章，并及時辦理相關(guān)賬務(wù)手續(xù)。因出差或其他原因必須預支現(xiàn)金的，須填寫借款單，經(jīng)總經(jīng)理簽字批準，方可支出現(xiàn)金。借款人要在出差回來或借款后三天內(nèi)向出納還款或報銷

6、收支單據(jù)辦理完畢后出納須在審核無誤的收支憑單上簽章，并在原始單據(jù)上加蓋現(xiàn)金收、付訖章，防止重復報銷。

四、支票管理

1、支票的購買、填寫和保存由出納負責。

2、建立和健全《銀行存款日記帳》簿，出納應(yīng)根據(jù)審批無誤的收支憑單，逐筆順序登記銀行流水收支帳目，并每天結(jié)出余額；每工作日結(jié)束后。

3、出納收取支票時，須立即開具一式四聯(lián)的《支票回收登記表》，由繳款人在右下角簽名后，交繳款人、繳款部門、出納、會計各留存一聯(lián)。

4、支票的使用必須填寫“支票領(lǐng)用單”，由經(jīng)辦人、部門經(jīng)理、財務(wù)主管（經(jīng)理）、總經(jīng)理（計劃外部分）簽字后出納方可開出。

5、所開出支票必須封填收款單位名稱。

6、所開支票必須由收取支票方在支票頭上簽收或蓋章。

五、印鑒的保管

1、銀行印鑒必須分人保管。

2、財務(wù)專用章和總經(jīng)理印鑒分別由財務(wù)經(jīng)理和出納負責保管。

六、現(xiàn)金、銀行存款的盤查

1、出納人員在每周完成出納工作后，應(yīng)將庫存現(xiàn)金、銀行存款的上存、收入、支出、結(jié)存情況，編制“出納報告表”，并對由出納保管的庫存現(xiàn)金，由會計或總經(jīng)理指定人員于每星期五下午及每月終了進行定期對帳盤查，其他時間進行抽查。

2、出納應(yīng)根據(jù)銀行存款日記帳的帳面余額與開戶銀行轉(zhuǎn)來的對帳單的余額進行核對，對未達帳項應(yīng)由會計編制“銀行存款余額調(diào)節(jié)表”進行檢查核對。

3、其它依據(jù)相關(guān)會計制度及法規(guī)執(zhí)行。

七、審批程序

（一）、計劃內(nèi)報銷：

經(jīng)手人、證明人（持原始憑證）、分管經(jīng)理（部門負責人）、財務(wù)部

（二）、超計劃報銷：

經(jīng)手人、證明人（持原始憑證和超支報告）、分管經(jīng)理（部門負責人）、財務(wù)

（三）、計劃審批內(nèi)容

1、購買日常辦公用品、計算機的外設(shè)配件和耗材之支出計劃，由運營中心收齊匯總，報公司總經(jīng)理審批。原則上由運營管理中心統(tǒng)一購買并庫存，各部門登記領(lǐng)用，并進入各部門的費用。每月底由運營管理中心向財務(wù)部提供有關(guān)方面的明細表（經(jīng)各部門簽字確認）。

2、固定資產(chǎn)與辦公家具：其購買由各部門報申請計劃，經(jīng)部門負責人簽字，公司總經(jīng)理批準，對協(xié)調(diào)或購買情況寫出需求報告，報公司總經(jīng)理批準統(tǒng)一購買。

3、參展/會費：由經(jīng)辦人隨借款單附上邀請函與蓋章完全的參展申請表復印件，由部門經(jīng)理審批，財務(wù)部審核付款。本地展會原則上不得支付會務(wù)費；外地展會如在參展費中包含會務(wù)費用的，必須注明人數(shù)與明細并履行上述審批手續(xù)。凡批準住會，予以報銷往返車票與會務(wù)費；不住會的，報銷車票與差旅補助。

4、差旅費：各部門根據(jù)工作需要，制定出差計劃，應(yīng)注明出差地點、事由、時間、人數(shù)、由部門經(jīng)理審核出差的必要性和借款的合理性、經(jīng)理簽字后交財務(wù)付款。各部門經(jīng)理憑出差報告先由公司總經(jīng)理審批后方可借款。(所有境外出差必須提前書面請示總經(jīng)理經(jīng)批準后方可執(zhí)行)。

5、工資、獎金的支出：由公司人事部核準每月考勤，財務(wù)部編制發(fā)放表，經(jīng)理簽字確認，并報公司總經(jīng)理批準后財務(wù)發(fā)放。

6、業(yè)務(wù)費用：業(yè)務(wù)費用包括業(yè)務(wù)交通費（含油費、保養(yǎng)費、過路費、搬運費）、快遞費、禮品費及業(yè)務(wù)招待費。經(jīng)總經(jīng)理批準的計劃內(nèi)業(yè)務(wù)費用由部門經(jīng)理審批；計劃外業(yè)務(wù)費用報公司總經(jīng)理審批。

報銷審核制度

一、原則

1、嚴格財務(wù)收支審批制度，公司發(fā)生的各項開支都必須由經(jīng)手人填寫費用報銷單，注明支出事由、項目、發(fā)票張數(shù)、報銷金額、和經(jīng)辦人簽名、部門經(jīng)理簽字、財務(wù)經(jīng)理審核（按照有關(guān)規(guī)定辦理）、分計劃內(nèi)和計劃外相關(guān)程序?qū)徟螅黾{方可付款。

2、加強報銷管理，當月帳，當月了，25日以后帳最遲不得超過下月3 日。

3、為了分清責任，進行部門核算，不同人員支出的業(yè)務(wù)費用不得混淆在一張報銷單上。

二、支出相關(guān)部門審核

對所有報銷內(nèi)容，相關(guān)部門經(jīng)理必須就其合理性及必要性進行審核。

三、財務(wù)部門審核

財務(wù)部門對所有報銷票據(jù)，依據(jù)相關(guān)財經(jīng)法規(guī)及內(nèi)部財務(wù)制度對其合法性進行審核。

四、報銷手續(xù)

嚴格執(zhí)行財務(wù)報銷制度，款項支出時填寫支出憑單并將發(fā)票（所有票據(jù)須開明細發(fā)票，經(jīng)手人須在票據(jù)背面簽字）交給財務(wù)。由客戶或分公司報銷的要向財務(wù)注明并留復印件，原件給客戶。計劃內(nèi)報銷必須提供的原始憑證：

1、版面費、廣告代理費：由部門憑發(fā)票填寫費用（成本）報銷單，財務(wù)部對票具進行核實（附上媒體刊登的詳細清單），核對無誤后付款。

2、印刷費（出片費）：部門憑發(fā)票，附印刷品結(jié)算單，進行核實無誤后，填寫費用（成本）報銷單，財務(wù)審核無誤后付款。

3、辦公用品、低值易耗品：由運營管理中心統(tǒng)一購買的，運營管理中心保管人員根據(jù)發(fā)票同實物核對無誤后，填寫驗收單后（低值易耗品還需有出庫單），憑發(fā)票（附上驗收單及分攤明細）填寫費用報銷單。各單位自行購買的憑發(fā)票填寫費用報銷單經(jīng)相應(yīng)級別的領(lǐng)導審批后報銷。

4、資料費：各單位購書及其它資料，首先將書、資料和發(fā)票拿到資料管理部門（運營管理中心）進行登記驗收，并在書、資料上蓋章、編號。經(jīng)手人憑發(fā)票（附上驗收單）填寫費用報銷單。

5、差旅費：于返回3天內(nèi)必須報銷，由部門經(jīng)理審核票據(jù)的合理性并在報銷單上隨同差旅者簽字認證，后至財務(wù)核銷借款。各單位經(jīng)理報差旅費憑報銷單經(jīng)大區(qū)總裁審批后到財務(wù)核銷借款。對3天內(nèi)無故不及時報銷的，財務(wù)部應(yīng)催辦一次，仍不辦理者，財務(wù)部有責任從其當月工資和獎金中扣除。試用人員出差借款須由經(jīng)理擔保，視同經(jīng)理借款。

6、業(yè)務(wù)費用：所有業(yè)務(wù)費用票據(jù)須開明細發(fā)票，經(jīng)手人須在票據(jù)背面簽字。各單位應(yīng)本著勤儉節(jié)約的原則使用業(yè)務(wù)費用，任何人不得用于除業(yè)務(wù)需要以外的個人消費。業(yè)務(wù)招待費須有兩人以上簽字并注明時間及招待客戶名稱；加班用餐費須有全體用餐人簽字；交通費須注明起始、地點及原因；禮品費須注明所送人名及禮品名稱、數(shù)量；快遞費單據(jù)上請注明客戶名稱。所有費用均計入部門成本。未按規(guī)定填寫說明或簽字的，財務(wù)人員應(yīng)將報銷憑證退回并說明原因。、超計劃報銷手續(xù)必須有審批報告，其它同計劃內(nèi)報銷手續(xù)一樣。

五、差旅費報銷管理規(guī)定

為保證公司差旅費的合理使用，規(guī)范差旅費的開支標準，特制定此規(guī)定，具體如下：

1、出差人員是指經(jīng)公司總經(jīng)理批準離開本市一天以上進行各項公務(wù)活動的員工。

2、出差人員出差需持有經(jīng)部門經(jīng)理、運營中心、公司總經(jīng)理簽字的《出差申請表》。申請表中需注明部門名稱、出差人姓名、出差時間、出差地點、出差事由、出差來回乘坐交通工具、預計差旅費金額，報總經(jīng)理審批，憑申請單辦理借款和報銷手續(xù)后將申請單交運營管理中心存檔。

往來帳務(wù)管理制度

一、應(yīng)收帳款管理

（一）收款方針

1、業(yè)務(wù)人員在公司為其客戶提供了相應(yīng)的服務(wù)或勞務(wù)后，應(yīng)及時把廣告認定單交由客戶確認，并及時催收款項。

2、收款時間：次月5日前。

3、回款方式：轉(zhuǎn)帳支票，非遠期、空頭或錯誤支票；現(xiàn)金；抵實物，（所抵實物必須為公司需要或?qū)Ψ狡髽I(yè)瀕臨破產(chǎn)無法收回所欠款項，并且要有公司總經(jīng)理的批示）。嚴禁市場員墊付業(yè)務(wù)款，否則公司除追收客戶款，沒收市場員所墊款項，并通報批評。

4、部門人員調(diào)動或離職等，部門經(jīng)理必須監(jiān)督其業(yè)務(wù)款項的回收及移交，必須填寫移交清單一式四份（一 份交財務(wù)、一份部門留存、移交人接受人各執(zhí)一份），移交人、接受人、監(jiān)交人及財務(wù)部相關(guān)統(tǒng)計人員均應(yīng)簽字，并報財務(wù)備案。接受人應(yīng)核對帳單金額及是否經(jīng)過客戶確認。

（三）可疑客戶及可疑帳款的處理

1、業(yè)務(wù)員在接洽客戶時，如發(fā)現(xiàn)客戶有異常情況，應(yīng)填寫“可疑客戶報告單”，并建議采取措施。

2、業(yè)務(wù)人員對在兩個月內(nèi)催收無效且金額較大的票款，應(yīng)填寫“可疑客戶報告書”，并收集有關(guān)證據(jù)、資料等，報請公司領(lǐng)導批準后移送法律部門依法追訴。

3、催收或經(jīng)訴訟案件，有部分或全部款項未能收回的，業(yè)務(wù)人員應(yīng)取得相關(guān)法律機關(guān)證明、債權(quán)證明、破產(chǎn)宣告裁定等中的任何一種憑證，送財務(wù)部作沖帳準備。

4、對收款不報或積壓收款的業(yè)務(wù)員，一旦發(fā)現(xiàn)，公司將從重處罰。

二、應(yīng)付帳款管理

（一）付款時間：

1、業(yè)務(wù)款項由部門申請，經(jīng)過審批后執(zhí)行；

2、印刷費、版面費等次月20日左右支付

3、購置固定資產(chǎn)款項于固定資產(chǎn)驗收入庫后支付。

（二）付款方式：

1、轉(zhuǎn)帳支票；

2、現(xiàn)金；

3、實物或廣告，要有公司總經(jīng)理的批示。

（三）其他：非本公司人員領(lǐng)款時，必須由我公司相關(guān)人員帶領(lǐng)。

票據(jù)管理制度

一、發(fā)票管理

（一）申領(lǐng)

1、由申請人在《開票申請單》中詳細填寫部門名稱、申請日期、合同號（右上角填寫）、企業(yè)全稱、業(yè)務(wù)發(fā)生具體日期、開票金額、業(yè)務(wù)性質(zhì)、申請人姓名等，交部門經(jīng)理審批、會計審核后開具。

2、若開票申請單中企業(yè)名稱與合同中的企業(yè)名稱不相符，業(yè)務(wù)員需持有雙方企業(yè)蓋章認可的證明（特殊情況可由部門經(jīng)理簽字認可），財務(wù)方可開具發(fā)票。

3、杜絕開無企業(yè)名稱發(fā)票。

4、杜絕開企業(yè)名稱不全發(fā)票：任何人無權(quán)把企業(yè)名稱縮減 至2-3個字。

5、若業(yè)務(wù)實際發(fā)生與合同不符，業(yè)務(wù)員需持有企業(yè)的附加合同或加蓋公章的證明方可開票。

6、丟失發(fā)票一切后果由業(yè)務(wù)人員自負，在對方企業(yè)提供相關(guān)證明文件（標明發(fā)票號及金額并加蓋公章）后，我公司可提供加蓋公司發(fā)票專用章的發(fā)票存根聯(lián)復印件，業(yè)務(wù)人員因丟失發(fā)票或其他原因需要借出發(fā)票時，需有書面申請并由各部門經(jīng)理人員簽字，財務(wù)人員對于借出發(fā)票應(yīng)進行登記，并及時取回。

7、發(fā)票復印件蓋章需由部門經(jīng)理人員、公司總經(jīng)理批準，財務(wù)人員應(yīng)進行登記并由當事人簽字。

8、開發(fā)票時遇到的其他特殊情況，財務(wù)人員均應(yīng)取得公司領(lǐng)導的批準后，才能開具發(fā)票。

（三）回收

1、當天領(lǐng)出發(fā)票，已收款項的，當天必須將款項交到公司出納處，否則作挪用公款處理；當天未能收回款項的，當天必須將所領(lǐng)發(fā)票交還公司財務(wù)統(tǒng)一保管；客戶因特殊原因需先將發(fā)票留下后再結(jié)款項的，所開發(fā)票金額在2000元以下的領(lǐng)票人必須要求客戶簽收條經(jīng)本部門經(jīng)理簽字后交回公司財務(wù)。所開發(fā)票金額在2000元以上的領(lǐng)票人必須持客戶簽收并加蓋客戶公司公章的收條經(jīng)部門經(jīng)理簽字后交回公司財務(wù)。違反此項，每次扣款200元直至開除。

2、若是抵貨業(yè)務(wù)，當天領(lǐng)出發(fā)票，必須要求客戶開具同樣金額的銷售發(fā)票交還財務(wù)，否則必須將公司發(fā)票退回。違反此項，每次扣款100元。

3、凡將所開發(fā)票重新更改、退票（換名稱或換金額），必須寫明原因并經(jīng)部門經(jīng)理簽字確認后方可退換。

（四）填寫

公司統(tǒng)計（或會計）應(yīng)根據(jù)審核無誤的《開票申請單》按照發(fā)票順序認真填寫，保證真實、準確、完整，并加蓋公司發(fā)票專用章。不得涂改、挖補或撕毀，如有填錯，應(yīng)整套（存根聯(lián)、發(fā)票聯(lián)、記帳聯(lián)）保存，并注明“作廢”字樣，以備查驗。

（五）監(jiān)督

會計（統(tǒng)計、業(yè)務(wù)部門）應(yīng)根據(jù)當天的 “支票回收單”核對每張發(fā)票（每筆業(yè)務(wù)發(fā)生額）的回款情況，對所開出發(fā)票（所發(fā)生業(yè)務(wù)）進行監(jiān)督。

（六）內(nèi)容不符時的處理

支票回收的付款公司名稱與市場員所報客戶名稱或所申請發(fā)票名稱不符時，市場員必須同時上交由付款方加蓋財務(wù)章的付款說明交財務(wù)備案。如無說明，財務(wù)先扣留支票，要求業(yè)務(wù)人員補交說明，如到截止日期仍無說明，按未回款處理。

二、收據(jù)管理

1、收據(jù)視同發(fā)票管理。

2、收據(jù)、發(fā)票不得重復開具，若已開出收據(jù)需換開發(fā)票，必須要求客戶先將收據(jù)退回后再補開發(fā)票。

3、以上規(guī)定財務(wù)部門應(yīng)嚴格按規(guī)定執(zhí)行，如不按規(guī)定執(zhí)行出現(xiàn)問題由財務(wù)部負全責。

三、票據(jù)管理原則

1、加強票據(jù)管理，杜絕單據(jù)遺失現(xiàn)象。誰遺失誰負責，罰遺失者每張單據(jù)金額的10%，直接從報銷金額中扣除（即實報金額為應(yīng)報金額的90%）。

2、財務(wù)有權(quán)拒絕持非正式票據(jù)報銷。

工資及相應(yīng)級別報銷管理制度

一、基本原則

（一）一般程序

1、以出勤日計算每月應(yīng)發(fā)工資；

2、每月10日發(fā)放上月基本工資，20日發(fā)放提成或績效，由公司財務(wù)部統(tǒng)一存入員工個人帳戶（遇節(jié)假日順延）；

3、自動離職人員工資待辦理完移交手續(xù)后于次月10日到財務(wù)部結(jié)算；

4、每月2日前由人事部統(tǒng)一上報公司人員考勤、人員崗位及相應(yīng)社保異動表、獎罰等情況到財務(wù)部，部門人員獎金由各部門經(jīng)理上報。

5、按照勞動合同的約定及公司的福利待遇制度，根據(jù)當月考勤統(tǒng)計情況及公司有關(guān)規(guī)定由財務(wù)部門審核人事部門計算的工資，統(tǒng)一制工資表，執(zhí)行公司有關(guān)制度、規(guī)定； 6 工資單經(jīng)財務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理、總經(jīng)理簽字方可發(fā)放；

（二）保密原則

工資報酬實行保密管理，任何管理人員及相關(guān)工作人員非因履行工作職責之需要，不得向第三方泄露所獲悉的公司薪酬結(jié)構(gòu)；任何員工不允許以任何方式詢問、議論他人的薪資報酬，并不得向他人泄露自己的薪資報酬。凡違反者公司將做為嚴重違反勞動紀律者處理。

（三）收入掛鉤原則

1、為適應(yīng)激烈的市場競爭及各事業(yè)部－利潤中心的經(jīng)營管理需要，各利潤中心的人員收入、福利與所在利潤中心的總體效益相結(jié)合，具體工資等級由各利潤中心按本工資管理制定擬定。其中：業(yè)務(wù)人員的收入水平與其本人的業(yè)務(wù)完成額直接掛鉤；非業(yè)務(wù)人員的收入水平與其所在利潤中心的利潤指標完成情況相關(guān)聯(lián)；根據(jù)不同利潤中心的實際情況，條件具備部門的主管（含）以上人員可實行年薪制。

2、職能部門人員的收入水平與公司的整體利潤及個人績效考評的實際情況掛鉤，實行月薪制。各職能部門按照本工資管理制度，根據(jù)本部員工崗位職責、員工個人工作資歷等情況確

定本部員工的工資等級。

工程成本管理制度

1.公司所有工程經(jīng)濟合同以及涉及工程成本的一切指標、保證、承諾及其他經(jīng)濟簽證均需由總經(jīng)理簽署或授權(quán)委托簽署。

2.公司工程部主要負責工程造價的預測及審核、工程招投標文件的編制、工程決算的審定。

3.工程部還負責組織工程用設(shè)備材料的采購供應(yīng)及經(jīng)濟合同的談判工作，對已經(jīng)選擇定型的設(shè)備、材料進行采購，確保設(shè)備材料及時供應(yīng)，積極進行市場詢價工作，建立市場價格詢價登記薄，記錄材料價格變動的歷史資料。

4.財務(wù)部主要負責工程成本的總體控制工作。

⑴ 參與有關(guān)工程經(jīng)濟合同的談判工作，及時準確地了解公司各項工程成本的構(gòu)成及用款計劃；

⑵ 負責工程進度款的復核工作，參與工程造價的確定和最后決算的審定工作。

5.工程中間結(jié)算程序。

⑴ 施工單位于每月25日之前，將工程進度結(jié)算報送工程部審核，工程部結(jié)合工程施工圖紙、施工進度計劃以及其他文件資料提出審核意見，并在5日內(nèi)送財務(wù)部會簽；

⑵ 財務(wù)部根據(jù)有關(guān)文件資料、施工單位領(lǐng)用的供應(yīng)材料數(shù)額，以及與施工單位其他經(jīng)濟往來等情況，并參考公司財務(wù)狀況提出付款意見，報送公司主管領(lǐng)導審批。

6.工程決算程序。

⑴ 施工單位應(yīng)將工程決算書以及各項經(jīng)濟簽證資料按工程中間結(jié)算同樣的程序報工程部復核，財務(wù)部會簽；

⑵ 財務(wù)部根據(jù)各種經(jīng)濟簽證、合同以及經(jīng)審定的工程決算數(shù)和材料結(jié)算數(shù)，扣除已付工程數(shù)及墊付的各項費用，結(jié)算應(yīng)付工程尾數(shù)，提出付款方案，報公司主管領(lǐng)導批準；

⑶ 大工程辦理決算時，應(yīng)由公司主管工程領(lǐng)導牽頭，由工程部、設(shè)計部、財務(wù)部及其他有關(guān)部門人員組成工程決算小組，按照上述本制度規(guī)定的職責范圍聯(lián)合進行專項工程決算；

⑷ 房屋工程全部竣工驗收合格交付使用時，商品房由工程部、銷售部辦理竣工房交接驗收入庫手續(xù)，財務(wù)部憑交樓入庫手續(xù)辦理竣工房成本結(jié)算。

財產(chǎn)管理制度

1.公司財產(chǎn)的范圍

⑴ 公司財產(chǎn)包括固定資產(chǎn)和低值易耗品；

⑵ 凡公司購入或自制的機器設(shè)備、動力設(shè)備、運輸設(shè)備、工具儀器、管理用具、房屋建筑物等，同時具備單項價值在2000元以上和耐用年限在一年以上的列為固定資產(chǎn)；

⑶ 凡單項價值在2000元以下或價值在2000元以上但耐用年限不足一年的用品用具均屬低值易耗品。

2.公司財務(wù)部負責公司所有財產(chǎn)的會計核算

⑴ 公司本部使用的所有固定資產(chǎn)及公司所有辦公用品用具由辦公室歸口管理；

⑵ 公司各施工工地使用機器設(shè)備、動力設(shè)備、工具儀器等由工程部歸口管理；

⑶ 辦公室和工程部應(yīng)指定專人負責公司財產(chǎn)的業(yè)務(wù)核算，應(yīng)設(shè)立臺賬，登記公司財產(chǎn)的購入、使用及庫存情況，負責組織公司財產(chǎn)的保管、維修并制定相應(yīng)的措施、辦法。

3.財產(chǎn)的購置與調(diào)撥

⑴ 辦公室根據(jù)公司發(fā)展需要編制財產(chǎn)采購計劃及進行市場詢價工作，經(jīng)財務(wù)部會簽，報公司主管領(lǐng)導批準后方可采購；

⑵ 財產(chǎn)購回后，應(yīng)填寫財產(chǎn)收入驗收單。財產(chǎn)收入驗收單一式兩聯(lián)，財務(wù)部憑財產(chǎn)收入驗收單、財物發(fā)票及采購計劃辦理報銷手續(xù)。財產(chǎn)歸口管理部門憑驗收單登記臺賬；

⑶ 各部門需領(lǐng)用固定資產(chǎn)時，應(yīng)填寫領(lǐng)用單，領(lǐng)用單需經(jīng)部門經(jīng)理同意，報辦公室審批，公司主管領(lǐng)導批準；

⑷ 固定資產(chǎn)的領(lǐng)用單由使用部門開具，領(lǐng)用單一式三聯(lián)。一聯(lián)由領(lǐng)用部門存查，一聯(lián)送財產(chǎn)歸口管理部門作為財產(chǎn)發(fā)出憑據(jù)，一聯(lián)由財產(chǎn)歸口管理部門定期匯總后向財務(wù)部報賬；

⑸ 財產(chǎn)在公司內(nèi)部之間轉(zhuǎn)移使用應(yīng)辦理移交手續(xù)，移交手續(xù)由財產(chǎn)歸口管理部門辦理，送財務(wù)部備案。

4.財產(chǎn)的清查、盤點

⑴ 公司財產(chǎn)歸口管理部門應(yīng)定期進行財產(chǎn)清查盤點工作，年終必須進行一次全面的盤點清查；

⑵ 各部門的年終財產(chǎn)盤點必須有財務(wù)人員參加；

⑶ 財產(chǎn)盤點清查后發(fā)現(xiàn)盤盈、盤虧和毀損的，均應(yīng)填報損益報告表，書面說明虧、損原因。對因個人失職造成財產(chǎn)損失的，必須追究主管人員和經(jīng)辦人員的責任；

⑷ 凡已達到自然報廢條件的固定資產(chǎn)，財產(chǎn)歸口管理部門應(yīng)會同財務(wù)部組織評估，評估情況上報公司主管領(lǐng)導，由公司主管領(lǐng)導決定處理意見；

⑸ 凡尚未達到自然報廢條件，但已不能正常使用的固定資產(chǎn)，使用部門應(yīng)查明原因，如實上報；屬個人責任事故的應(yīng)由有關(guān)責任人員負責賠償損失；屬自然災(zāi)害或其他不可抗力原因造成損失的，應(yīng)上報總經(jīng)理，決定處理意見。

目 錄

一、財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)（1）財務(wù)部職責（2）財務(wù)人員職位說明書

二、會計核算體系（1）項目核算的管理制度

（2）房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品收入及成本核算

三、財務(wù)管理體系（1）財務(wù)管理制度（2）資金管理制度（3）費用管理制度

（4）固定資產(chǎn)管理制度（5）發(fā)票管理制度（6）會計檔案管理制度（7）銷售收入管理制度（8）存貨管理制度

四、財務(wù)分析的規(guī)定（1）財務(wù)分析的內(nèi)容（2）財務(wù)分析的方法

李燁

年4月6號

2011

第三篇：如何加強中小企業(yè)財務(wù)管理

如何加強中小企業(yè)財務(wù)管理

隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，私營企業(yè)已成為市場經(jīng)濟的重要組成部分。他在增加就業(yè)、促進市場競爭、技術(shù)創(chuàng)新等方面發(fā)揮了重要部分。但是在私營企業(yè)的發(fā)展中只有少量的企業(yè)可能完成原始積累而發(fā)展成有實力的大企業(yè)，造成這用現(xiàn)象的因素有多種，其中財務(wù)管理是其中的一個重要因素。

在中小私營企業(yè)里其決策的方式是以經(jīng)驗為依據(jù)，經(jīng)驗和管理體制不夠科學，信息收集不夠完善，財務(wù)人員基本被排除在決策之外。在中小企業(yè)里面沒有配置專門的財務(wù)管理人員，公司的財務(wù)人員只是被當做記賬的，主要負責提供財務(wù)和納稅褒貶而且財務(wù)處理相對簡單。中小企業(yè)的建立是基于血緣或者地緣，作為核心的財務(wù)更要求的是忠誠，而這要的財務(wù)人員更是缺乏專業(yè)的財務(wù)管理知識和法律意識，同時，因為沒有收官專業(yè)的培訓或者學習，他們的管理也是不正規(guī)的，甚至是混亂的。

一個企業(yè)要想發(fā)展壯大，科學的財務(wù)管理是頭等大事，只有把財務(wù)能科學的管理，資金能科學的使用，才能為公司的發(fā)展提供強大的財務(wù)保障。那么怎么改善這種不合理的財務(wù)管理呢？

首先，我們要有一套科學完善的財務(wù)知識培訓，不管是血緣關(guān)系還是外聘人員，都要對其進行相關(guān)的法律知識、財務(wù)知識等培訓，讓其拋棄落后思想，做到規(guī)范經(jīng)營這樣才能為做大企業(yè)打好基礎(chǔ)。其次對財務(wù)人員要做培訓。針對財務(wù)管理人員的不足，在工作中為其提供查漏補缺的培訓機會，完善財務(wù)人員的專業(yè)性。做后還要加強外部的監(jiān)管。靠企業(yè)自身的約束只是部分，作為國家財政、稅務(wù)、公司等支付部門也要時刻對企業(yè)單位進行審計等，對于違反行為要嚴肅處理。

第四篇：中小企業(yè)財務(wù)管理

淺析我國中小企業(yè)財務(wù)管理催在的問題及對策

摘要：近年來，中小企業(yè)逐漸成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展中一個重要的推動力，是解決我國就業(yè)問題的重要力量，為促進國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展做出了很大的貢獻。企業(yè)的財務(wù)管理是中小企業(yè)維持生存的關(guān)鍵，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中小企業(yè)的數(shù)量越來越多，競爭越來越激烈，很多中小企業(yè)在財務(wù)管理方面出現(xiàn)了很多問題，如融資困難、投資、籌資能力較弱以及不能滿足中小企業(yè)快速發(fā)展的要求等。本文旨在分析其產(chǎn)生的原因，以及進一步提出解決問題的對策建議我國必須對重視解決中小企業(yè)發(fā)展過程中的各種資金和財務(wù)問題，確保中小企業(yè)的健康穩(wěn)步地發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 財務(wù)管理 現(xiàn)狀 問題 對策

一、中小企業(yè)的地位和財務(wù)管理的現(xiàn)狀

目前，我國工商注冊的中小企業(yè)共有800萬家，占全部企業(yè)總數(shù)的99%它所提供的工業(yè)總產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅分別占全國總數(shù)的60％和50％，并提供了大約75％的就業(yè)機會，成為縣及縣以下財政收入的主要來源。中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，有著比較大的經(jīng)營優(yōu)勢，對促進我國國名經(jīng)濟的發(fā)展和社會就業(yè)、穩(wěn)定起了很大的促進作用。但由于中小企業(yè)規(guī)模小，資金不足，技術(shù)水平不高，受傳統(tǒng)體制和外部宏觀經(jīng)濟影響大等因素，使得中小企業(yè)在財務(wù)管理方面面臨很多問題。根據(jù)一些官方資料和中小企業(yè)公布的財務(wù)報表得知：有很多中小企業(yè)管理者對其企業(yè)財務(wù)管理不夠重視，管理思想僵化落后，使企業(yè)管理局限于生產(chǎn)經(jīng)營型管理格局之中，企業(yè)財務(wù)管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。為此，找出中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題并提出相關(guān)對策及建議，以促進中小企業(yè)的改革與發(fā)展，是當前迫切需要思考和解決的問題。

二、中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

（一）資信程度較差，信用觀念淡薄

有些中小企業(yè)管理不規(guī)范、自身信譽較差、信用觀念淡薄、經(jīng)營行為缺乏誠信，只重視舉債經(jīng)營而忽視負債的償還，只注重眼前利益而忽略長遠利益，致使到期的貸款不能償還；還有些中小企業(yè)在其改制的過程中行為不規(guī)范, 借轉(zhuǎn)制之機逃廢銀行及其它債務(wù)情況也相當嚴重，最后導致金融機構(gòu)不再放貸，其結(jié)果是資金緊張，生產(chǎn)難以維系，嚴重損害了中小企業(yè)的信用形象。

（二）政府支持不夠，融資非常困難

我國中小企業(yè)初步建立了較為獨立、渠道多元化的融資體系，但是，融資難、擔保難仍然是制約中小企業(yè)發(fā)展的最突出的問題。主要原因有：

1、國家對中小企業(yè)的優(yōu)惠政策不多，扶持力度不夠。國家的優(yōu)惠政策長期向國有大中型企業(yè)傾斜，沒有向中小企業(yè)傾斜，使之長期處于不利地位。大多數(shù)中小企業(yè)是非國有企業(yè)，有些銀行受傳統(tǒng)觀念和行政干預的影響，對其貸款不予理睬。

2、中小企業(yè)規(guī)模較信度低、資信相對較差，透明度小，造成金融機構(gòu)放貸謹慎。

3、無奈向民間機構(gòu)融資，使融資成本過高，經(jīng)營風險增大，導致企業(yè)資金不足，嚴重阻礙

了中小企業(yè)的發(fā)展。

4、中介機構(gòu)不健全，缺乏專門為中小企業(yè)貸款服務(wù)的金融中介機構(gòu)和貸款擔保機構(gòu)。

（三）管理模式僵化，管理觀念陳舊，財務(wù)管理水平低下

一是企業(yè)所有者和經(jīng)營者財務(wù)管理觀念陳舊，過分追求短期利益最大化，管理中一味地注重控制成本的絕對額，靠減少短期投人來提高企業(yè)利潤。二是財務(wù)管理內(nèi)部人控制，財會人員任用“家族化”、“親緣化”。中小企業(yè)財務(wù)會計職位多由家族成員或有血緣關(guān)系的人員出任，缺乏健全有效的財務(wù)管理機制，缺乏相互約束與相互制衡的內(nèi)部控制機制。三是財務(wù)管理職能無法發(fā)揮，重會計核算，輕財務(wù)管理。中小企業(yè)限于生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境或產(chǎn)品的制約，經(jīng)營活動涉及的時空范圍相對狹窄，資金流轉(zhuǎn)簡單、資金流動量和結(jié)存量小，導致其會計業(yè)務(wù)相對單一，并使企業(yè)會計職能僅限于日常的記賬、算賬和報賬上，而組織、控制、監(jiān)督、預測、預算、檢查和分析等財務(wù)管理職能作用很難得到發(fā)揮。四是會計信息失真，會計造假、違規(guī)現(xiàn)象嚴重。許多中小企業(yè)為達到融資、避稅、轉(zhuǎn)移或隱匿資產(chǎn)等目的，往往虛造數(shù)據(jù)，少列收人、多列支出、設(shè)置賬外賬和小金庫，編制多套會計報表，應(yīng)付銀行、工商、稅務(wù)等各種不同的會計信息需求。

（四）財務(wù)制度欠缺，財務(wù)控制薄弱

中小企業(yè)相當部分屬于私營性質(zhì)，企業(yè)的投資者同時也是經(jīng)營者，這種模式給企業(yè)的財務(wù)管理帶來了負面影響。具體表現(xiàn)在對現(xiàn)金管理不嚴，造成資金閑置或不足，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難；存貨控制薄弱，造成資金呆滯；重錢不重物，資產(chǎn)流失嚴重。

中小企業(yè)內(nèi)部控制制度總的來說殘缺不全，財務(wù)清查制度、成本核算制度、財務(wù)收支審批制度等基本制度不健全。中小企業(yè)大多數(shù)仍是家長式管理，財務(wù)是由老板單線控制，但是往往又控制不住，于是出現(xiàn)了財務(wù)整體管理混亂、會計基礎(chǔ)工作薄弱、缺乏風險控制系統(tǒng)等情況。有些中小企業(yè)雖然有公司管理規(guī)定和相應(yīng)的財務(wù)制度，但是在具體操作中卻因難以嚴格把關(guān)而導致制度和規(guī)定名存實亡。

（五）中小企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小，實力較差

（1）中小企業(yè)由于利用財務(wù)杠桿而帶來的到期不能償還債務(wù)，使其喪失償債能力。陷入財務(wù)危機甚至破產(chǎn)的可能性，表現(xiàn)在特定的時間點上，資金的流出量超過流入量而產(chǎn)生的不能償還本息的收支行財務(wù)風險。

（2）借貸的增加導致中小企業(yè)所有者權(quán)益的波動性，表現(xiàn)在中下企業(yè)息稅前資金利潤率下降或借貸利率超過息稅前資金利潤率時，由于負債可能使企業(yè)經(jīng)濟效益下降，企業(yè)只有資金率會以更快的速度下降，甚至可能導致企業(yè)虧損的風

險。

（3）中小企業(yè)的財務(wù)風險貫穿于企業(yè)整個系統(tǒng)，與企業(yè)技術(shù)開發(fā)，生產(chǎn)經(jīng)營等各方面有關(guān)，受社會經(jīng)濟活動中各種不確定因素的影響，具有很強的不確定性。而且中小企業(yè)的財務(wù)風險與企業(yè)的負債經(jīng)營高度有關(guān)，因此，小企業(yè)的負債規(guī)模應(yīng)與其流動資產(chǎn)相匹配。

三、加強中小企業(yè)財務(wù)管理的對策

（一）強化信用觀念，提高信用等級，拓寬融資渠道

資金作為現(xiàn)代經(jīng)濟運行的“血液”，成為企業(yè)生存和發(fā)展的必備要素。若不盡快解決融資難問題，中小企業(yè)就缺乏發(fā)展的后勁和活力，很容易被市場淘汰出局。中小企業(yè)要想擺脫目前融資難的困境，一方面必須強化信用觀念，主動提高自身信用等級，做到誠實守信，規(guī)范經(jīng)營；另一方面要積極拓寬融資渠道，可以加強與大企業(yè)的聯(lián)系，借助大企業(yè)的信用為其擔保，獲得銀行貸款。還可以加強與金融機構(gòu)的聯(lián)系，不斷向銀行通報企業(yè)經(jīng)營情況，讓銀行能夠把握住企業(yè)資金的流向，取得金融機構(gòu)的信任，并按銀行信用等級評定標準規(guī)范企業(yè)的各項制度，積極爭取銀行的信用等級評定。

（二）加大政府支持力度，解決企業(yè)融資困難

長期以來，我國的貸款資金重心集中在國有大中型企業(yè)，對中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)注不多，政府應(yīng)該出臺一些優(yōu)惠資助政策，以促進中小企業(yè)的發(fā)展。例如，可設(shè)立一些專項基金如：擔保基金、風險投資基金、互助基金等。同時政府也要針對中小企業(yè)制定一些法律法規(guī)，盡快建立健全有利于中小企業(yè)發(fā)展的政策體系。另外，還要完善金融服務(wù)體系、建立健全信用擔保體系，發(fā)展中小金融機構(gòu)、規(guī)范民間金融，拓寬中小企業(yè)的融資渠道降低融資成本和風險，從而提高中小企業(yè)的融資效率。

（三）科學投資，降低投資風險

以對內(nèi)投資方式為主。對內(nèi)投資主要有以下幾個方面：

1.加強對新產(chǎn)品試制的投資。

2.對技術(shù)設(shè)備更新改造的投資。

3.注重人力資源的投資。

從某種角度說，加強人力資源的投資，擁有一定的高素質(zhì)的管理及技術(shù)型人才，是企業(yè)制勝的法寶。規(guī)范項目投資程序。當企業(yè)在資金、技術(shù)操作、管理能力等方面具備一定的實力之后，應(yīng)規(guī)范項目的投資程序，實行投資監(jiān)理，對投資活動的各個階段做到精心設(shè)計和實施，規(guī)避投資風險。

（四）優(yōu)化財務(wù)管理模式，確定財務(wù)管理目標

中小企業(yè)應(yīng)當將企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的進行分離，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理模式，加強財務(wù)管理意識。尤其是企業(yè)領(lǐng)導者要具有創(chuàng)新精神，積極轉(zhuǎn)變觀念，不能墨守成規(guī)，要勇于突破“家庭式”的傳統(tǒng)管理理念和

管理方法，敢于接受先進的、科學的管理理念，結(jié)合企業(yè)實際，制定更 合理的完善的管理制度。同時，企業(yè)的管理人員需要改善傳統(tǒng)的管理模式，將高度集中的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)進行分離，充分重視提高經(jīng)營管理人員的素質(zhì)，避免在中小企業(yè)的發(fā)展過程中出現(xiàn)過度的領(lǐng)導者集權(quán)，建立科學合理、職責分明的管理模式，在企業(yè)管理核心中樹立起模式化的企業(yè)財務(wù)管理理念。同時，要在企業(yè)的組合管理和治理機構(gòu)上建立全方位的財務(wù)監(jiān)控體系。

1、重視流動資金管理，提高資金使用效率

2、加強應(yīng)收賬款管理，加快資金周轉(zhuǎn)速度

3、加強存貨管理，減少存貨積壓

4、加強實物資產(chǎn)管理，減少資產(chǎn)流失浪費

5、加強成本費用核算，降低各項費用虛長

6、營造良好控制環(huán)境，加強企業(yè)內(nèi)部控制

（五）強化財務(wù)管理意識，提高財務(wù)工作人員素質(zhì)

長期以來，我國民營企業(yè)的“財務(wù)”與“會計”不分，財務(wù)管理從屬于會計工作，財務(wù)管理的內(nèi)容也往往僅限于營運資金管理。在財務(wù)管理已取代生產(chǎn)管理成為企業(yè)管理核心的今天，這種狀況必須改變。為此，中小企業(yè)應(yīng)重視財務(wù)預算和營運資金管理、財務(wù)控制等工作，從大局把握企業(yè)經(jīng)營，提升企業(yè)財務(wù)管理層次，并要在思想上提高對新形勢下財務(wù)管理重要性和必要性的再認識，確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位。同時，要提高財務(wù)管理水平，中小企業(yè)還應(yīng)聘請和培養(yǎng)具有較高素質(zhì)的財務(wù)管理人員。這些財務(wù)人員的責任不僅限于對企業(yè)資金、資產(chǎn)的記錄，其工作重點應(yīng)放在對已有資金的控制、對各項資產(chǎn)的管理、對企業(yè)的投資、籌資進行合理的管理上，應(yīng)能從較高的理論角度進行經(jīng)濟活動分析，從數(shù)字變化的表面分析人與人之間的經(jīng)濟關(guān)系和活動，為改善經(jīng)營管理提出合理化的意見和建議。

四、結(jié)束語

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中企業(yè)的競爭中，實質(zhì)上就是企業(yè)綜合管理能力的競爭，而財務(wù)管理水平的高低是決定企業(yè)綜合管理的重要評價標準。同時我國的中小企業(yè)由于市場經(jīng)濟不成熟和自身先天發(fā)展條件不利造成的這些問題是客觀存在的，隨著我國市場經(jīng)濟的高速發(fā)展和改革不斷的深入，以及經(jīng)濟全球化的形成，中小企業(yè)將面臨更加激烈的競爭環(huán)境，中小企業(yè)的財務(wù)管理問題也將會更加突出。因此，中小企業(yè)的管理者應(yīng)當充分認識到目前在財務(wù)管理中所存在的不足，從提高企業(yè)財務(wù)管理水平出發(fā)，逐漸完善財務(wù)管理體制，提高資金使用效率，提高財務(wù)管理人員素質(zhì)，從多方面共同促進財務(wù)管理工作的開展，進而提高中小企業(yè)的綜合競爭力。

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第五篇：中小企業(yè)財務(wù)管理

我國中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及對策

中小企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，對經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定起著舉足輕重的促進作用。但由于其產(chǎn)出規(guī)模小、資本和技術(shù)構(gòu)成較低、受傳統(tǒng)體制和外部宏觀經(jīng)濟影響大等因素，使得中小企業(yè)在財務(wù)管理方面存在著與自身發(fā)展和市場經(jīng)濟均不適應(yīng)的情況。須引起各方注意，研究對策，以促進我國中小企業(yè)的改革與發(fā)展。

一、中小企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

目前，我國中小企業(yè)中，有相當一部分忽視了財務(wù)管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企業(yè)管理局限于生產(chǎn)經(jīng)營型管理格局之中，企業(yè)財務(wù)管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。另一方面，由于受宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化和體制的影響，中小企業(yè)在加強財務(wù)管理方面遇到了阻礙。例如，政策的“歧視”使中小企業(yè)和大型企業(yè)不能公平競爭；地方政府行業(yè)管理部門大量的干預，使中小企業(yè)的財務(wù)管理目標短期化；財務(wù)管理受企業(yè)領(lǐng)導的影響過大；等等。

二、中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

（一）融資困難，資金嚴重不足

目前我國中小企業(yè)初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系，但是，融資難、擔保難仍然是制約中小企業(yè)發(fā)展的最突出的問題。其主要原因：第一，負債過多，融資成本高，風險大，造成中小企業(yè)信用等級低，資信相對較差。第二，國家沒有專設(shè)中小企業(yè)管理扶持機構(gòu)，國家的優(yōu)惠政策未向中小企業(yè)傾斜，使之長期處于不利地位。第三，大多數(shù)中小企業(yè)是非國有企業(yè)，有些銀行受傳統(tǒng)觀念和行政干預的影響，對其貸款不夠熱心。第四，中介機構(gòu)不健全，缺乏專門為中小企業(yè)貸款服務(wù)的金融中介機構(gòu)和貸款擔保機構(gòu)。

（二）投資能力較弱，且缺乏科學性

一是中小企業(yè)投資所需資金短缺。銀行和其它金融機構(gòu)是中小企業(yè)資金的主要來源，但中小企業(yè)吸引金融機構(gòu)的投資或借款比較困難。銀行即使同意向中小企業(yè)貸款，也因高風險而提高貸款利率，從而增加了中小企業(yè)融資的成本。二是追求短期目標。由于自身規(guī)模較小，貸款投資所占的比例比大企業(yè)多得多，所面臨的風險也更大，所以它們總是盡快收回投資，很少考慮擴展自身規(guī)模。三是投資盲目性，投資方向難以把握。

（三）財務(wù)控制薄弱

一是對現(xiàn)金管理不嚴，造成資金閑置或不足。有些中小企業(yè)認為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金閑置，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；有些企業(yè)的資金使用缺少計劃安排，過量購置不動產(chǎn)，無法應(yīng)付經(jīng)營急需的資金，陷入財務(wù)困境。二是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難。原因是沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應(yīng)收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬。三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯。很多中小企業(yè)月末存貨占用資金往往超過其營業(yè)額的兩倍以上，造成資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈。四是重錢不重物，資產(chǎn)流失浪費嚴重。不少中小企業(yè)的管理者，對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，出了問題無人追究，資產(chǎn)浪費嚴重。

（四）管理模式僵化，管理觀念陳舊

一方面，中小企業(yè)典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)的投資者同時就是經(jīng)營者，這種模式勢必給企業(yè)的財務(wù)管理帶來負面影響。中小企業(yè)中相當一部分屬于個體、私營性質(zhì)，在這些企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導者集權(quán)現(xiàn)象嚴重，并且對于財務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認識和研究，致使其職責不分，越權(quán)行事，造成財務(wù)管理混亂，財務(wù)監(jiān)控不嚴，會計信息失真等。企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計部門，即使有，也很難保證內(nèi)部審計的獨立性。另一方面，企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)差，管理思想落后。有些企業(yè)管理者基于其自身的原因，沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機制中，缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理觀念，使財務(wù)管理失去了它在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。

三、解決中小企業(yè)財務(wù)管理中存在問題的對策

我國中小企業(yè)在財務(wù)管理方面存在的問題是由宏觀經(jīng)濟環(huán)境和自身雙重因素造成的。所以，為了更好

地解決問題，須從政府、市場和企業(yè)自身三方面入手。

（一）政府要加強相關(guān)法律法規(guī)建設(shè)，盡快制定或完善有利于中小企業(yè)發(fā)展的政策。

1、中小企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模小、抵御市場風險的能力差、資金經(jīng)營的能力差等決定了它通過市場融資資信很低的特點。這從客觀上要求國家通過穩(wěn)定的融資機制給予適當?shù)姆龀帧Ｊ澜缟显S多國家都制定了針對中小企業(yè)發(fā)展的法律、法規(guī)及優(yōu)惠政策，如日本的《中小企業(yè)基本法》和《中小企業(yè)現(xiàn)代化促進法》、美國的《中小企業(yè)法》和《公平執(zhí)行中小企業(yè)法案（1996）》等。在這方面我們應(yīng)該借鑒國際經(jīng)驗。值得欣慰的是，我國已開始著手這方面的工作。比如，不久前我國出臺了《關(guān)于鼓勵和促進中小企業(yè)發(fā)展的若干政策意見》，據(jù)悉，由九屆全國人大財經(jīng)委員會起草的《中小企業(yè)促進法》不久將出臺。

2、成立中小企業(yè)基金。包括特定用途基金、擔保基金、風險投資基金、互助基金等，其資金來源可以是各級政府金融機構(gòu)及中小企業(yè)的入會費，管理上實行基金封閉運行，集中支持中小企業(yè)的發(fā)展。

3、加快建立中小企業(yè)信用擔保體系。中小企業(yè)信用擔保機構(gòu)是以服務(wù)為宗旨的中介組織，不能以盈利為主要目的，擔保費的收取，不能以增加中小企業(yè)的融資成本為代價。國家經(jīng)貿(mào)委、國家工商總局、財政部等10部委不久前聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于加強中小企業(yè)信用管理工作的若干意見》，就引導中小企業(yè)增強信用觀念，改善其信用狀況以創(chuàng)造良好的信用環(huán)境，以及加快我國社會化信用體系的建設(shè)步伐。這標志著我國以中小企業(yè)為主體的社會化信用體系建設(shè)開始啟動。值得注意的是，在建立中小企業(yè)信用擔保體系過程中，要把建立信用擔保制度和建立其它社會化服務(wù)體系（如中小企業(yè)資信評估機構(gòu)，中小企業(yè)投資及融資信息服務(wù)機構(gòu)，中小企業(yè)聯(lián)合會等）結(jié)合起來，為中小企業(yè)融資提供形式多樣的服務(wù)。

（二）中小企業(yè)投資要面向市場，對投資項目進行可行性研究，正確進行投資決策，努力降低投資風險

1、應(yīng)以對內(nèi)投資方式為主。對內(nèi)投資主要有以下幾個方面：一是對新產(chǎn)品試制的投資。二是對技術(shù)設(shè)備更新改造的投資。三是人力資源的投資。目前應(yīng)特別注意人力資源的投資，從某種角度說，加強人力資源的投資，擁有一定的高素質(zhì)的管理及技術(shù)型人才，是企業(yè)制勝的法寶。

2、分散資金投向，降低投資風險。中小企業(yè)在積累的資本達到了一定的規(guī)模之后，可以搞多元化經(jīng)營，把雞蛋放在不同的籃子里，從而分散投資風險。

3、應(yīng)規(guī)范項目投資程序。當中小企業(yè)在資金、技術(shù)操作、管理能力等方面具備一定的實力之后，可以借鑒大型企業(yè)的普遍做法，規(guī)范項目的投資程序，實行投資監(jiān)理，對投資活動的各個階段做到精心設(shè)計和實施。另外，要注意實施跟進戰(zhàn)略，規(guī)避投資風險。

（三）企業(yè)要苦練內(nèi)功，強化資金管理，加強財務(wù)控制

1、提高認識，把強化資金管理作為推行現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，貫徹落實到企業(yè)內(nèi)部各個職能部門。由于資金的使用周轉(zhuǎn)牽涉到企業(yè)內(nèi)部的方方面面，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，認識到管好、用好、控制好資金不單是財務(wù)部門的職責，而是關(guān)系到企業(yè)的各個部門、各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的大事。所以要層層落實，共同為企業(yè)資金的管理做出貢獻。

2、努力提高資金的使用效率，使資金運用產(chǎn)生最佳的效果。為此，首先要使資金的來源和動用得到有效配合。比如決不能用短期借款來購買固定資產(chǎn)，以免導致資金周轉(zhuǎn)困難。其次，準確預測資金收回和支付的時間。比如應(yīng)收賬款什么時候可收回，什么時候可進貨等，都要做到心中有數(shù)，否則，易造成收支失衡，資金桔據(jù)。最后，合理地進行資金分配，流動資金和固定資金的占用應(yīng)有效配合。

3、加強財產(chǎn)控制。建立健全財產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度，在物資采購、領(lǐng)用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護安全。對財產(chǎn)的管理與記錄必須分開，以形成有力的內(nèi)部牽制，決不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查核對等交由一個人來做。定期檢查盤點財產(chǎn)，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。

4、加強對存貨和應(yīng)收賬款的管理。近年來，很多中小型企業(yè)陷入經(jīng)營流動資金緊缺的困境，加強存貨及應(yīng)收賬款管理是重要的解困措施。加強存貨管理，盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。加強應(yīng)收賬款管理，對賒銷客戶的信用進行調(diào)研評定，定期核對應(yīng)收賬款，制定完善的收款管理辦法，嚴格控制賬齡。對死賬、呆賬，要在取得確鑿證據(jù)后，進行妥善的會

計處理。

（四）加強財會隊伍建設(shè)，提高企業(yè)全員的管理素質(zhì)

目前，不少中小企業(yè)會計賬目不清，信息失真，財務(wù)管理混亂；企業(yè)領(lǐng)導營私舞弊、行賄受賄的現(xiàn)象時有發(fā)生；企業(yè)設(shè)置賬外賬，弄虛作假，造成虛盈實虧或虛虧實盈的假象；等等。究其原因，一是企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)薄弱，會計人員素質(zhì)不高，又受制于領(lǐng)導，無法行使自己的監(jiān)督權(quán)；二是企業(yè)領(lǐng)導的法制觀念淡薄，忽視財務(wù)制度、財經(jīng)紀律的嚴肅性和強制性。為要解決好上述問題，必須加強財會隊伍建設(shè)，對財會人員進行專業(yè)培訓和政治思想教育，增強財會人員的監(jiān)督意識。加強全員素質(zhì)教育，首先從企業(yè)領(lǐng)導做起，不斷提高全員法律意識，增強法制觀念。只有依靠企業(yè)全員上下的共同努力，才有可能改善企業(yè)管理狀況，搞好財務(wù)管理，提高企業(yè)的競爭實力。

一、中小企業(yè)財務(wù)管理失效的表征

1.中小企業(yè)往往重生產(chǎn)與銷售，忽視財務(wù)管理。由于缺乏專業(yè)管理人才，中小型企業(yè)往往重生產(chǎn)與銷售，輕理財與內(nèi)部管理。特別是在經(jīng)濟景氣時期，中小企業(yè)面對大量可選擇的市場機會，更容易忽視財務(wù)管理。一旦經(jīng)濟景氣狀況發(fā)生變化，市場競爭激烈，中小企業(yè)忽視財務(wù)管理所導致的后果就會充分暴露。因為，經(jīng)濟不景氣時期中小企業(yè)一方面會受存貨積壓和應(yīng)收賬款膨脹的困擾，另一方面卻有會面臨籌措短期資金的困難。

2.會計核算工作能力薄弱。受到組織成本、生產(chǎn)規(guī)模和人才資源等方面的限制，中小企業(yè)的財務(wù)管理機構(gòu)非常簡單，專業(yè)性很不強，內(nèi)部控制較弱。中小企業(yè)的會計核算工作力量薄弱，會計制度通常不能健全。由于對優(yōu)秀財務(wù)管理人員的吸引力不大，財會人員業(yè)務(wù)素質(zhì)欠佳，導致最高決策者難于進行正確認識財務(wù)管理和財務(wù)分析的作用，忽略生產(chǎn)、管理與效益的關(guān)系。

3.缺乏內(nèi)部控制制度，隨意性較大。與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)管理水平和與此相關(guān)的資金周轉(zhuǎn)率較低，中小型企業(yè)往往缺乏嚴密的資金使用計劃、與庫存管理和交易結(jié)算等方面缺乏必要的內(nèi)部控制制度，隨意性較大。加之中小型企業(yè)由于規(guī)模有限，結(jié)構(gòu)單一，不具備大型企業(yè)那種內(nèi)部資金調(diào)度的能力。另外，會計核算質(zhì)量不高，經(jīng)營歷史不長，財務(wù)資料不夠充分；財務(wù)報表未經(jīng)審計，會計核算易受不健康因素的干擾。

4.難于應(yīng)用科學而又有效的分析工具。中小企業(yè)由于內(nèi)部和外部的各種限制而難于采用科學有效的分析工具進行財務(wù)管理，如被公認為科學而有效的分析工具———現(xiàn)金流量貼現(xiàn)分析在中小企業(yè)中難于采用，原因有：其一，中小企業(yè)的管理資源匱乏，經(jīng)營者未受過良好的專業(yè)訓練不能使用科學的決策分析工具；其二，由于中小企業(yè)的組織機構(gòu)簡單和管理行為分界不清，經(jīng)營者窮于應(yīng)付日常事務(wù)而沒有充足的時間運用貼現(xiàn)分析技術(shù)，企業(yè)采用簡單的分析被認為是理性的經(jīng)濟行為；其三，貼現(xiàn)技術(shù)的分析成本過高；其四，中小企業(yè)關(guān)心的首要問題是生存，重視近期而不是中長期現(xiàn)金流動。

二、影響中小企業(yè)財務(wù)管理失效的因素分析

1.支持要素。支持要素主要是指各級政府的政策扶持、國家法律支持、資金支持。（1）缺乏政策和法律支持。多年來，我國政府在政策體系上主要是重點扶持大企業(yè)，特別是國有企業(yè)或上市公司，對中小企業(yè)沒有形成系統(tǒng)的中小企業(yè)扶持政策體系。另外，我國至今沒有一部專門的中小企業(yè)扶持法，有關(guān)中小企業(yè)的法律規(guī)定散見于一些法律規(guī)范中，且主要側(cè)重于政府對企業(yè)的管理，很少有對中小企業(yè)弱者地位保護的規(guī)定。（2）融資、稅收、土地使用優(yōu)惠政策傾向于大型企業(yè)。大企業(yè)在融資、稅收、土地使用有政策優(yōu)惠，同等條件下，大型企業(yè)可以比中小企業(yè)優(yōu)先得到貸款。相反，中小企業(yè)融資困難，中小企業(yè)的總數(shù)和工業(yè)總產(chǎn)值都占全國的絕大多數(shù)，但貸款規(guī)模卻占全國信貸總額很小的份額。中小企業(yè)的稅費較多，重復收費和收稅的隨意性較大，一些政府部門把中小企業(yè)作為攤派各種費用的對象。

2.企業(yè)內(nèi)部管理要素。企業(yè)內(nèi)部要素主要包括企業(yè)管理機制、人才要素、對財務(wù)管理的重視程度等。（1）整體管理水平有待提升。中小企業(yè)的整體管理水平不高，會計管理不是孤立的，它必須與其他管理部門進行配合和協(xié)調(diào)，有較科學嚴密的管理制度，才會提高企業(yè)的會計管理水平。（2）缺乏專業(yè)管理人才。中小企業(yè)受其規(guī)模之限，管理分工較粗，管理人員專業(yè)化程度較低。特別是中小企業(yè)大部分是家族經(jīng)營，很難吸引人才，所以中小企業(yè)經(jīng)營者往往就是企業(yè)主自己，即使不這樣，聘請的職業(yè)經(jīng)理也很難達到與大型企業(yè)經(jīng)歷相當?shù)乃疁省＃?）對會計工作的重視程度不夠，使得中小企業(yè)會計管理制度混亂。

3.財務(wù)內(nèi)部組織要素。財務(wù)內(nèi)部組織要素包括會計管理制度的制定及執(zhí)行情況、會計組織機構(gòu)的設(shè)置、會計人員的管理等因素。（1）會計管理制度不健全。中小企業(yè)雖然設(shè)有會計管理制度，但因為所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，企業(yè)領(lǐng)導者集權(quán)現(xiàn)象嚴重，致使會計管理職責不分，越權(quán)行事，會計執(zhí)行的隨意性較大。（2）會計機構(gòu)設(shè)置不規(guī)范，分工職責不明確。大中企業(yè)機構(gòu)設(shè)置比較科學、規(guī)范，人員的分工職責明確，普遍地實行總會計師下的財務(wù)會計處，確立了財務(wù)會計在企業(yè)管理中的重要地位。中小企業(yè)因為大多是家族式的管理組織形式，會計組織通常采用垂直管理模式，管理跨度小、幅度窄。由于受規(guī)模、財力、人力的限制，中小企業(yè)會計機構(gòu)中的崗位設(shè)置容易產(chǎn)生交叉重疊現(xiàn)象，影響會計人員職能的發(fā)揮，特別是不利于企業(yè)的內(nèi)部控制。（3）會計人員操作不規(guī)范，人員流動大，素質(zhì)有待提高。由于大企業(yè)工作環(huán)境、工資待遇、提拔機會優(yōu)于中小企業(yè)，大企業(yè)的會計人員比較穩(wěn)定，工作的積極性和熱情較高，同時大企業(yè)對員工的要求也比較嚴格。中小企業(yè)由于吸引優(yōu)秀人員比較困難，同時又由于人員流動頻繁，普遍存在會計工作不規(guī)范的問題，會計人員受領(lǐng)導干涉較多，工作熱情不高等問題。因而，中小企業(yè)的財會人員的素質(zhì)和待遇都有待提升。

4.會計核算、監(jiān)控要素。會計核算、監(jiān)控要素包括會計確認、記錄、報告、監(jiān)控等要素。（1）會計核算不規(guī)范。相比于大企業(yè)，中小企業(yè)的會計核算不規(guī)范，特別是小型企業(yè)諸如鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和私營企業(yè)會計核算的主觀隨意性較大。（2）內(nèi)部會計監(jiān)控不力。大型企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控機構(gòu)、人員配備比較齊全，諸如設(shè)置了內(nèi)審

部門，設(shè)有財務(wù)總監(jiān)，執(zhí)行總會計師制度，會計人員之間相互牽制。但中小型企業(yè)則不盡然，中小型企業(yè)內(nèi)控機構(gòu)不健全，認為沒有必要。另外，中小企業(yè)人員精簡，一個人兼任幾種工作，分工不明確，導致其自我監(jiān)控能力差，這與中小型企業(yè)的性質(zhì)和組織形式有直接關(guān)系。（3）外部監(jiān)控隨意。由于國家監(jiān)督的重點放在大型企業(yè)，大型企業(yè)的外部監(jiān)控比中小型企業(yè)的監(jiān)督力度大，對中小型企業(yè)的外部監(jiān)督就顯得比較軟性化，沒有法規(guī)、條例支持。所以，對中小型企業(yè)的外部監(jiān)督主觀多于客觀，隨意多于規(guī)范。監(jiān)管力量主要來自于注冊會計師和地方政府及工商、稅務(wù)、銀行等部門，但監(jiān)管力度不大，大部分監(jiān)督部門只是站在各自的立場各行其是。

三、結(jié)語

相比于大型企業(yè)，中小企業(yè)的財務(wù)管理明顯處于劣勢，其失效的影響因子主要包括四大類，即支持要素、企業(yè)內(nèi)部管理要素、財務(wù)內(nèi)部組織要素、會計核算和監(jiān)控要素。環(huán)境要素對其他幾個要素起著決定作用，該要素位于財務(wù)管理的起點地位；企業(yè)內(nèi)部管理要素是財務(wù)管理的重要保障；財務(wù)內(nèi)部組織要素是財務(wù)管理運行的組織保證；會計核算體系要素位于整個財務(wù)管理的核心地位；會計監(jiān)控要素是會計正常運行的保證。