第一篇：常用工資、人力成本分析公式（推薦）

常用工資計(jì)算、人力成本分析公式

制度工作時(shí)間的計(jì)算

年工作日：365天-104天(休息日)-11天(法定節(jié)假日)=250天

季工作日：250天÷4季=62.5天/季/

月工作日：250天÷12月=20.83天/月

工作小時(shí)數(shù)的計(jì)算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時(shí)

日工資、小時(shí)工資的折算

按照《勞動(dòng)法》第五十一條的規(guī)定，法定節(jié)假日用人單位應(yīng)當(dāng)依法支付工資，即折算日工資、小時(shí)工資時(shí)不剔除國(guó)家規(guī)定的11天法定節(jié)假日。關(guān)注學(xué)法網(wǎng)微信號(hào)（xuefa5）讓在司考及法律職業(yè)路上的您少走更多彎路！據(jù)此，日工資、小時(shí)工資的折算為：

日工資：月工資收入÷月計(jì)薪天數(shù)

小時(shí)工資：月工資收入÷(月計(jì)薪天數(shù)×8小時(shí))。

月計(jì)薪天數(shù)=(365天-104天)÷12月=21.75天

1、月薪工資：月工資額÷21.75天×當(dāng)月考勤天數(shù)

2、月計(jì)件工資：計(jì)件單價(jià)×當(dāng)月所做件數(shù)

3、平時(shí)加班費(fèi)：月工資額÷21.75天÷8小時(shí)×1.5倍×平時(shí)加班時(shí)數(shù)

4、假日加班費(fèi)：月工資額÷21.75天÷8小時(shí)×2倍×假日加班時(shí)數(shù)

5、法定假日加班費(fèi)：月工資額÷21.75天÷8小時(shí)×3倍×法定假日加班時(shí)數(shù)

6、直接生產(chǎn)人員工資比率：直接生產(chǎn)人員工資總額÷企業(yè)工資總額×100%

7、非生產(chǎn)人員工資比率：非生產(chǎn)人員工資總額÷企業(yè)工資總額×100%

8、人力資源費(fèi)用率：一定時(shí)期內(nèi)人工成本總額÷同期銷(xiāo)售收入總額×100%

9、人力成本占企業(yè)總成本的比重：一定時(shí)期內(nèi)人工成本總額÷同期成本費(fèi)用總額×100%

10、人均人工成本：一定時(shí)期內(nèi)人工成本總額÷同期同口徑職工人數(shù)頭

11、人工成本利潤(rùn)率：一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)利潤(rùn)總額÷同期企業(yè)人工成本總額×100%

第二篇：人力成本分析

人力成本分析

員工流失率就是辭職員工占總員工數(shù)的比例。

員工流失率的計(jì)算公式主要有兩種：

公式一 流失的員工人數(shù)/內(nèi)的平均員工人數(shù)(內(nèi)的平均員工人數(shù)＝年初員工人數(shù)＋年末員工人數(shù)/2)

公式二 流失的員工人數(shù)/(1月份員工人數(shù)＋2月份員工人數(shù)＋……＋12月份員工人數(shù))/12

公式一是比較容易操作并常用的計(jì)算公式，流失人數(shù)是一個(gè)考核周期內(nèi)流失人數(shù)的總計(jì)，分母中平均人數(shù)是兩個(gè)時(shí)點(diǎn)指標(biāo)的平均數(shù)，只代表了年初與年末的情況，采用這個(gè)公式計(jì)算流失率，結(jié)果容易失真，而公式二則可避免這一問(wèn)題。

①招聘成本

招聘成本主要包括招募人員的直接勞務(wù)費(fèi)用、直接業(yè)務(wù)費(fèi)用，如招聘洽談會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)、代理費(fèi)、廣告費(fèi)、宣傳材料費(fèi)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)等。還有間接費(fèi)用，包括行政管理費(fèi)、臨時(shí)場(chǎng)地及設(shè)備使用費(fèi)等。其計(jì)算公式如下：

招募成本=直接勞務(wù)費(fèi)+直接業(yè)務(wù)費(fèi)+間接管理費(fèi)+預(yù)付費(fèi)用

②選拔成本

選拔成本包括各個(gè)環(huán)節(jié)如初試、面試、心理測(cè)試、評(píng)論、體檢等過(guò)程發(fā)生的一切與決定錄用或不錄用有關(guān)的費(fèi)用。其計(jì)算公式如下：

選拔面談的時(shí)間費(fèi)用=（每人面談前的準(zhǔn)備時(shí)間+每人面談所需時(shí)間）×選拔者工資率×候選人數(shù)

匯總申請(qǐng)資料費(fèi)用=（印發(fā)每份申請(qǐng)表資料費(fèi)+每人資料匯總費(fèi)）×候選人數(shù)

考試費(fèi)用=（平均每人的材料費(fèi)+平均每人的評(píng)分成本）×參加考試人數(shù)×考試次數(shù) 測(cè)試評(píng)審費(fèi)用=測(cè)試所需時(shí)間×（人事部門(mén)人員的工資率+各部門(mén)代表的工資率）×次數(shù)（本企業(yè)）體檢費(fèi)=[（檢查所需時(shí)間×檢查者工資率）+檢查所需器材、藥劑費(fèi)]×檢查人數(shù) ③錄用成本

錄用成本包括錄取手續(xù)費(fèi)、調(diào)動(dòng)補(bǔ)償費(fèi)、搬遷費(fèi)和旅途補(bǔ)助費(fèi)等由錄用引起的有關(guān)費(fèi)用。這些費(fèi)用一般都是直接費(fèi)用。其計(jì)算公式如下：

錄用成本=錄用手續(xù)費(fèi)+調(diào)動(dòng)補(bǔ)償費(fèi)+搬遷費(fèi)+旅途補(bǔ)助費(fèi)

④安置成本

安置成本是企業(yè)將被錄取的員工安排在確定工作崗位上的各種行政管理費(fèi)用；錄用部門(mén)為安置人員損失的時(shí)間費(fèi)用；錄用部門(mén)安排人員的勞務(wù)費(fèi)、咨詢費(fèi)等。

安置成本=各種安置行政管理費(fèi)用+必要裝備費(fèi)+安置人員時(shí)間損失成本

（2）培訓(xùn)和學(xué)習(xí)成本

①上崗前教育成本

上崗前教育成本包括教育與受教育者的工資、教育與受教育者離崗的人工損失費(fèi)用、教育管理費(fèi)、資料費(fèi)用和教育設(shè)備折舊費(fèi)用等。計(jì)算公式如下：

上崗前教育成本=（負(fù)責(zé)指導(dǎo)工作者平均工資率×培訓(xùn)引起的生產(chǎn)率降低率+新職工的工資率×職工人數(shù)）×受訓(xùn)天數(shù)+教育管理費(fèi)+資料費(fèi)用+教育設(shè)備折舊費(fèi)用

②崗位培訓(xùn)成本

崗位培訓(xùn)成本是企業(yè)為使員工達(dá)到崗位要求而對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)所發(fā)生的費(fèi)用，包括上崗培訓(xùn)成本和崗位再培訓(xùn)成本。上崗培訓(xùn)主要通過(guò)以老帶新的形式完成。其計(jì)算公式如下：

崗位培訓(xùn)直接成本=∑指導(dǎo)小組時(shí)工資×指導(dǎo)小時(shí)I×每月指導(dǎo)次數(shù)I+∑（被指導(dǎo)者小時(shí)工資K×指導(dǎo)小時(shí)K×月被指導(dǎo)次數(shù)K）

崗位培訓(xùn)間接成本=培訓(xùn)人員離崗損失費(fèi)用+被培訓(xùn)人員不熟練造成損失+培訓(xùn)材料費(fèi)+各種管理費(fèi) 崗位再培訓(xùn)成本計(jì)算與崗位培訓(xùn)成本計(jì)算類(lèi)似，只是再培訓(xùn)成本比崗位培訓(xùn)成本損失費(fèi)用要小些，時(shí)間可能短一些。其計(jì)算公式為：

崗位再培訓(xùn)間接成本=培訓(xùn)再培訓(xùn)人工費(fèi)用+材料費(fèi)用+管理費(fèi)用+各種培訓(xùn)造成的損失費(fèi)

（3）離職成本

①離職補(bǔ)償成本

離職補(bǔ)償成本是指企業(yè)辭退員工，或是員工自動(dòng)辭職時(shí)，企業(yè)所應(yīng)補(bǔ)償給員工的費(fèi)用，包括至離職時(shí)間為止應(yīng)付員工的工資、一次性付給員工的離職金、必要的離職人員安置費(fèi)等支出。②離職管理費(fèi)用

離職管理費(fèi)用是企業(yè)管理人員因處理離職人員有關(guān)事項(xiàng)而發(fā)生的管理費(fèi)用。

面談時(shí)間成本費(fèi)=（與每人面談前的準(zhǔn)備時(shí)間+與每人面談所需時(shí)間）×面談?wù)吖べY率×企業(yè)離職人數(shù)離職員工的時(shí)間費(fèi)用=每人面談所需時(shí)間×離職員工的加權(quán)平均工資率×企業(yè)離職人數(shù)

與離職有關(guān)的管理活動(dòng)費(fèi)用=各部門(mén)對(duì)每位離職者的管理活動(dòng)所需時(shí)間的平均工資率×有關(guān)部門(mén)職工的平均工資率×離職人數(shù)

離職前效率損失=正常情況平均業(yè)績(jī)-離職前期間內(nèi)平均業(yè)績(jī)

③空職成本

空職成本是指員工離職后職位空缺的損失費(fèi)用，由于某職位空缺可能會(huì)使某項(xiàng)工作或任務(wù)的完成受到不利的影響，從而會(huì)造成企業(yè)的損失。

第三篇：人力成本分析報(bào)告

2012年人力成本分析報(bào)告（非專(zhuān)業(yè)）

一、人力成本構(gòu)成：

人力成本主要包括：公司員工工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用（公司部分）、住房公積金費(fèi)用，員工福利費(fèi)用、新員工介紹費(fèi)和路費(fèi)補(bǔ)貼、員工造成的質(zhì)量損失、員工培訓(xùn)費(fèi)用、和招聘廣告費(fèi)用等。

表一

表二

表三

表四

表五

表六

表七

備注：公司福利、培訓(xùn)費(fèi)、勞保費(fèi)、招聘費(fèi)、廣告費(fèi)等由于發(fā)生月份不定，金額較小，因此簡(jiǎn)單分?jǐn)偟礁髟隆?/p>

1、人力成本率

人力成本率=人力成本總額÷銷(xiāo)售額×100%。根據(jù)以上表格數(shù)據(jù)可得出表八：人力成本率

表六

由表六可知：2012年1月公司人力成本率較高，其原因?yàn)殇N(xiāo)售額過(guò)低，相對(duì)人力成本偏低，自2月起，公司人力成本率大幅降低，接近制造業(yè)人力成本率的正常范圍內(nèi)（10%±3%），公司正常運(yùn)營(yíng)。計(jì)算可知，2012年，公司平均人力成本率為12.42%。建議公司13年在正常運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，盡量保證人力成本率在正常范圍內(nèi)浮動(dòng)。

2、人均人力成本

人均人力成本=人力成本總額÷報(bào)告期內(nèi)平均人數(shù)。根據(jù)表

一、表

三、表

四、表五可得出表七：人均人力成本

表七

由表七可知：2012年1月公司人均人力成本很低，其原因?yàn)榭側(cè)肆Τ杀据^低，公司在職員工總數(shù)較多；自2月起，公司人均人力成本大幅上升，達(dá)到制造業(yè)目前人均人力成本的正常范圍（2800——3500），在3000元/月/人上下浮動(dòng)。計(jì)算可知，2012年，公司人均人力成本為3060.02，在行業(yè)薪資福利水平中偏低。建議公司2013年在降低人力成本率的同時(shí)，提高人均人力成本。

3、近三年勞動(dòng)生產(chǎn)率

（1）、2010年、2011年、2012年全員勞動(dòng)生產(chǎn)率

全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=工業(yè)增加值（報(bào)告期內(nèi)企業(yè)銷(xiāo)售額）÷報(bào)告期內(nèi)平均在職人數(shù)，即：人力資源效率。一線勞動(dòng)生產(chǎn)率=工業(yè)增加值（報(bào)告期內(nèi)企業(yè)銷(xiāo)售額）÷報(bào)告期內(nèi)平均在職一線員工人數(shù)，即一線生產(chǎn)效率。

表八

由表八可知：2010年至2012年，公司規(guī)模在逐步擴(kuò)大，年平均人數(shù)呈上升趨勢(shì)；由于社會(huì)宏觀經(jīng)濟(jì)因素影響，2012年，公司非一線員工比上年增加62人，一線員工數(shù)量減少124人，導(dǎo)致公司全員勞動(dòng)生產(chǎn)率降低，一線勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)提高。建議公司13年在突破銷(xiāo)售額的情況下，精簡(jiǎn)非一線員工人數(shù)，一方面可以提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，也可以提高人均人力成本。

人力資源部 2013年1月15日

第四篇：如何做好人力成本分析

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如何做好人力成本分析

課程描述：

人力成本是人力資源管理的核心與最終控制目標(biāo)，在人資工作中，可以激發(fā)勞動(dòng)效率、提升工作質(zhì)量的工具與方式千差萬(wàn)別，但最終都需要體現(xiàn)在人力成本這一量化指標(biāo)中。科學(xué)客觀的人力成本分析，既是優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營(yíng)特征之一，更是檢驗(yàn)人力資源部門(mén)工作結(jié)果的重要衡量依據(jù)。

通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，您將了解到人力成本分析的重要性；同時(shí)，我們將結(jié)合實(shí)戰(zhàn)案例，為您講解人力成本分析的具體操作技巧。

解決方案：

他山之石，可以攻玉。

雖然各行各業(yè)在進(jìn)行人力成本分析時(shí)，所選取的指標(biāo)和數(shù)據(jù)內(nèi)容有所不同，但萬(wàn)變不離其宗。下面我們從實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中給大家總結(jié)一些方法流程，以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達(dá)成功。

要做好對(duì)人力成本分析，我們就要注意做好四個(gè)階段的工作：

1.做好前期準(zhǔn)備工作；

2.做好人力效率成本的分析；

3.做好人力費(fèi)用成本的分析；

4.做好分析結(jié)果的運(yùn)用。

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在分析人力成本前，我們必須做好相關(guān)的前期準(zhǔn)備工作。

在此之后，對(duì)人力效率成本的分析是人力成本分析的的重要內(nèi)容。

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除人力效率成本分析外，人力費(fèi)用成本分析與效率成本分析具有同樣重要的作用。

當(dāng)然，再好的分析都是以改善與修正為目的的，如何將人力成本

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分析的結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用是一份分析報(bào)告的真正價(jià)值所在。通常人力成本分析會(huì)對(duì)以下三個(gè)方面的工作提供參考。

首先，我們可以將人力成本分析結(jié)果在費(fèi)用控制領(lǐng)域中加以運(yùn)用。人力成本分析在對(duì)于人力成本控制方面起到的作用是不言而喻的，我們可以依據(jù)分析結(jié)果，對(duì)公司編制人數(shù)進(jìn)行調(diào)整以控制人力成本，同時(shí)，還可以通過(guò)勞動(dòng)效率的分析對(duì)崗位勝任力情況進(jìn)行調(diào)節(jié)，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用分析的結(jié)果，對(duì)生產(chǎn)設(shè)備等受人員因素制約的生產(chǎn)要素進(jìn)行淘汰、升級(jí)等評(píng)估，還可以根據(jù)勞動(dòng)力成本的上漲情況對(duì)產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

其次，人力成本分析的結(jié)果在效率提升方面具有很高的指導(dǎo)作用。通過(guò)對(duì)效率成本的分析，可以幫助我們做到勞動(dòng)效率的改善提升，可以有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)與設(shè)備改進(jìn)，以提高勞動(dòng)效率。效率提升的考慮，對(duì)人員編制調(diào)整也有幫助，我們可以通過(guò)對(duì)不勝任、無(wú)效崗位的調(diào)整，以及編制合并與擴(kuò)充，對(duì)人員編制進(jìn)行調(diào)整，以改善公司整體的效率狀況。

除以上兩方面外，人力成本分析還在公司戰(zhàn)略調(diào)整方面起到重要參考作用。人力成本作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要成本項(xiàng)目，在企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的啟動(dòng)論證中起到重要作用，很多項(xiàng)目會(huì)因?yàn)槿肆Τ杀締?wèn)題而出現(xiàn)變化，近年來(lái)很多跨國(guó)公司甚至是中國(guó)公司選擇在越南建廠，就是受越南人力成本較低的吸引；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也是人力成本運(yùn)用的結(jié)果，當(dāng)人力成本的效率或者費(fèi)用成本出現(xiàn)較大幅度的增加，企業(yè)可以通過(guò)管理跨度的增加以減少管理人員數(shù)量與支出，以及管理層次的縮

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減以降低工作信息傳遞損耗的方式進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整；在對(duì)流程再造的影響方面，因?yàn)槿肆Τ杀镜淖兓瑫?huì)造成企業(yè)被迫縮減工作流程以調(diào)高效率或者跨部門(mén)設(shè)置兼職崗位等手段以控制人力成本。

最后，我們把這幾個(gè)步驟串起來(lái)，就形成了“人力成本分析”的完整流程。相關(guān)課程：

如何推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè) 如何做好管理培訓(xùn)生的績(jī)效管理 如何設(shè)計(jì)儲(chǔ)備人才職業(yè)通道 如何做好人力成本控制 如何確保企業(yè)文化體系有效運(yùn)作

想學(xué)習(xí)以上課程可以掃描下面的二維碼，里面有詳細(xì)內(nèi)容及海量課程

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第五篇：人力成本分析與控制方法

第一講 人力成本概念

人力成本主要包括薪酬和人事費(fèi)用。關(guān)于薪酬的定義和解釋可以做以下描述：一個(gè)雇主對(duì)雇員完成或?qū)⒁瓿傻娜蝿?wù)，通過(guò)貨幣結(jié)算支付給他的報(bào)酬。

包括：

直接以貨幣支付的有：工資、獎(jiǎng)金、津貼、紅利； 間接以貨幣支付的有：保險(xiǎn)、醫(yī)療、休假。

通常情況下，薪酬包括兩個(gè)部分：一個(gè)部分是直接用貨幣支付的，另一部分是不一定支付給本人的，但企業(yè)里面的確發(fā)生了相關(guān)的費(fèi)用，主要包括開(kāi)發(fā)費(fèi)用，對(duì)內(nèi)開(kāi)發(fā)的費(fèi)用主要指培訓(xùn)費(fèi)用，對(duì)外開(kāi)發(fā)的費(fèi)用主要指招聘費(fèi)用。

一、人力成本的概念

人力成本是薪酬和人事費(fèi)用的總和。

（一）人力成本的范圍

人力成本的范圍可以列為三個(gè)部分：

表1-1 人力成本的范圍

1．第一部分指雇員在標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間里面的標(biāo)準(zhǔn)所得，就是員工上班為企業(yè)創(chuàng)造效益，企業(yè)所付的報(bào)酬；

2．第二部分指企業(yè)付出了而員工沒(méi)有實(shí)際拿到手的貨幣，如企業(yè)為職工買(mǎi)的社會(huì)保險(xiǎn)等，只有等到員工退休時(shí)才可以拿到，當(dāng)下是拿不到的。

3．第三部分主要是指開(kāi)發(fā)費(fèi)用，包括對(duì)內(nèi)開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)費(fèi)用和對(duì)外開(kāi)發(fā)的招聘費(fèi)用。這三個(gè)部分在不同的行業(yè)中會(huì)有不同的比例標(biāo)準(zhǔn)。

直接成本指員工的直接所得：包括工資、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、紅利、職務(wù)津貼、遣散補(bǔ)償?shù)取ｉg接成本指企業(yè)付出但員工未必能夠直接所得：如社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金等。開(kāi)發(fā)成本指為增加員工數(shù)量或能力而支出的成本，包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用（不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施費(fèi)用）。

（二）人力成本的固定成本 在整個(gè)人力成本當(dāng)中，有一部分叫固定的人力成本，因?yàn)樗旧喜粫?huì)因?yàn)樵黾恿水a(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加，所以也稱(chēng)間接人力成本。如：某公司有1000人，總經(jīng)理是50萬(wàn)的年薪，不會(huì)因?yàn)閱T工增加到了1500人，總經(jīng)理的工資就一定乘以1.5或者乘以1.2系數(shù)。

1．基本固定：高管人員、主要職能負(fù)責(zé)人、固定崗位等，如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管、門(mén)衛(wèi)、綠化工等，發(fā)生在他們身上的人力成本，稱(chēng)之為固定人力成本。

如企業(yè)有幾個(gè)門(mén)，一個(gè)門(mén)一個(gè)人或者三班倒，不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)量的變動(dòng)增加或減少一個(gè)保安和門(mén)衛(wèi)，綠化工的多少取決于綠化面積的多少，也不取決于產(chǎn)品產(chǎn)量和服務(wù)。

2．相對(duì)固定：是指加強(qiáng)內(nèi)部職能或者內(nèi)部服務(wù)而增加的人員，如市場(chǎng)調(diào)研專(zhuān)員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析員、ISO專(zhuān)員。公司規(guī)模小的時(shí)候，可能有多個(gè)崗位或多項(xiàng)職責(zé)集中在一個(gè)人身上，公司規(guī)模大了，就可能會(huì)增加相應(yīng)的專(zhuān)門(mén)人員。

【案例1】

招聘專(zhuān)員和培訓(xùn)專(zhuān)員，很多人說(shuō)這是兩個(gè)崗位，當(dāng)公司的招聘工作量不是特別大，內(nèi)部培訓(xùn)也主要是限于新進(jìn)員工入職培訓(xùn)時(shí)，此時(shí)就可以把這兩個(gè)職位合并成為一個(gè)崗位的職責(zé)。崗位與職責(zé)之間是一個(gè)辯證關(guān)系，沒(méi)有說(shuō)崗位和職責(zé)是固定不變的。但是隨著培訓(xùn)次數(shù)的增加、質(zhì)量要求的提高以及課程的增加，為了改善內(nèi)部的管理和內(nèi)部的服務(wù)，原來(lái)合二為一的又可能要分開(kāi)，增加一些新的崗位和職責(zé)，但基本上它們不會(huì)隨著產(chǎn)量或者服務(wù)的增加而同步增加。像為了強(qiáng)化內(nèi)部職能，提升內(nèi)部管理水平而增加的一些人員，如市場(chǎng)調(diào)研人員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析師、ISO專(zhuān)員都屬于相對(duì)固定的人員。

（三）人力成本的變動(dòng)成本

變動(dòng)成本也分為直接變動(dòng)和間接變動(dòng)。

1．直接變動(dòng)

直接變動(dòng)主要是以工時(shí)或者是以工作量計(jì)量為主的崗位人員，會(huì)直接因?yàn)楫a(chǎn)品或者是服務(wù)增加而增加。比如有些五星級(jí)酒店的大客戶經(jīng)理，一個(gè)大客戶經(jīng)理同時(shí)可能跟進(jìn)的大客戶有若干個(gè)，隨著大客戶人數(shù)的增加，就不得不增加相應(yīng)的客戶經(jīng)理人員。

這類(lèi)人員是變動(dòng)的，是以工作量或者工作時(shí)間為計(jì)量單位的，主要包括直接的生產(chǎn)操作人員，可以直接通過(guò)計(jì)量或者計(jì)時(shí)來(lái)計(jì)算他的業(yè)績(jī)，像餐廳的服務(wù)員，一個(gè)服務(wù)員負(fù)責(zé)幾張臺(tái)、負(fù)責(zé)幾個(gè)包廂是定量的，一般一個(gè)服務(wù)員負(fù)責(zé)五個(gè)包廂，如有十個(gè)包廂的時(shí)候，就要增加一個(gè)人員。

還有建筑工人、礦工、導(dǎo)購(gòu)員，都是管特定的某一個(gè)區(qū)域，不可能一個(gè)一萬(wàn)平方米的商場(chǎng)，就兩個(gè)導(dǎo)購(gòu)員跑來(lái)跑去，他們都屬于直接變動(dòng)的人員。

2．間接變動(dòng)

隨著直接變動(dòng)而必須增加的人員，如三班制的班長(zhǎng)、制程檢驗(yàn)員等。以前是兩班倒，現(xiàn)在是三班倒，晚上也得增加一個(gè)班長(zhǎng)、增加一個(gè)主管，增加人員就會(huì)增加相對(duì)應(yīng)的崗位。

以前制程檢驗(yàn)是兩個(gè)人，為了加強(qiáng)過(guò)程的質(zhì)量控制，現(xiàn)在增加到了五個(gè)，如此就會(huì)增加一個(gè)班長(zhǎng)，它就屬于間接變動(dòng)，不會(huì)在計(jì)算人員的時(shí)候直接計(jì)算出來(lái)。

二、人力成本的有效性

是指人力成本的投入是否能夠直接產(chǎn)生增值的效果，在一個(gè)企業(yè)里，有效人力成本和無(wú)效人力成本是同時(shí)存在的。

（一）無(wú)效人力成本

無(wú)效人力成本，是指不能為產(chǎn)品或者服務(wù)增值的人力成本。就是花了錢(qián)，也不會(huì)提高產(chǎn)量，也不會(huì)提高服務(wù)質(zhì)量，至少不會(huì)直接體現(xiàn)出來(lái)，也很難找到兩者必然的關(guān)聯(lián)性。

包括：

1．不需要的職能或工作程序重復(fù)的人員

某些職能實(shí)際上對(duì)企業(yè)的績(jī)效而言甚至有副作用，但是因?yàn)樯霞?jí)單位要求一定要增設(shè)這個(gè)部門(mén)，如果沒(méi)這個(gè)部門(mén)，檢查就通不過(guò)，所以不得不設(shè)。

2．需要但工作量不飽和的富余人員

有很多崗位的工作量是不飽和的，像以前有的專(zhuān)職打字員的崗位，只有打字的工作，后來(lái)，隨著電腦的普及，大家都會(huì)打字了，有些打字員就沒(méi)活干了，閑得很，就屬于這種情況。

3．人力成本的投入與績(jī)效比較低的人員

一個(gè)人的固有價(jià)值取決于學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、職務(wù)經(jīng)歷。崗位價(jià)值就是你在這個(gè)崗位上能夠做出什么，另外是績(jī)效價(jià)值，就是企業(yè)有沒(méi)有必要非得要請(qǐng)一個(gè)博士來(lái)當(dāng)秘書(shū)。

【案例2】

某企業(yè)招聘，寫(xiě)了一份招聘啟示：

招聘秘書(shū)一名，要求英文六級(jí)，口語(yǔ)流利。過(guò)了一段時(shí)間，招進(jìn)來(lái)的這位秘書(shū)開(kāi)始納悶：為什么要求英文六級(jí)？為什么要求口語(yǔ)流利？自打我進(jìn)公司就沒(méi)有用過(guò)一天英文。她就去問(wèn)老板，老板說(shuō)：誰(shuí)說(shuō)沒(méi)英文，公司名稱(chēng)不就是英文嗎？DA HAO。

如此看來(lái)，像這種企業(yè)的固定成本增加太大了，因?yàn)榇蟛男∮茫べY肯定會(huì)增加，并非非增加不可。老板的解釋很有道理：我寫(xiě)招秘書(shū)一名，如不要求英文六級(jí)，嫌我企業(yè)的門(mén)檻低，結(jié)果沒(méi)有人來(lái)應(yīng)聘，寫(xiě)了要求英文六級(jí)，有100個(gè)人來(lái)應(yīng)聘。我寧可多付一點(diǎn)工資，也不能招不到人啊。

這也是中國(guó)人力資源現(xiàn)狀與需求的一種背離，招工人招不到，招經(jīng)理一大把，這說(shuō)明我國(guó)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要大大優(yōu)化。

4．遣散費(fèi)用、招聘費(fèi)用、工傷費(fèi)用 無(wú)效成本是企業(yè)花冤枉錢(qián)，但是對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)增值沒(méi)有任何作用。無(wú)效成本在企業(yè)中是很?chē)?yán)重的，像遣散費(fèi)用，員工做了幾年，企業(yè)要解雇他或者他要離職，就可能要給他補(bǔ)償，這無(wú)疑是無(wú)效成本。招聘費(fèi)用也是無(wú)效成本，工傷費(fèi)用也是無(wú)效成本，所以應(yīng)該盡量不發(fā)生或者少發(fā)生。

結(jié)論是：任何企業(yè)不可能消除無(wú)效成本，只能最大限度地控制它。

（二）有效成本

有效成本是與無(wú)效成本對(duì)立的人力成本。把人力成本放在有效的方面，它就會(huì)為產(chǎn)品或者服務(wù)增值，有人說(shuō)加班費(fèi)也是無(wú)效的，但正常加班費(fèi)的產(chǎn)生，就意味著員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)了，應(yīng)該是有效成本。

（三）人力成本率

整個(gè)產(chǎn)品的成本包括四個(gè)部分：

? 制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造費(fèi)用。? 管理費(fèi)用，包括管理成本和管理費(fèi)用。? 銷(xiāo)售費(fèi)用。? 財(cái)務(wù)費(fèi)用。

做人力成本分析與做財(cái)務(wù)部門(mén)的分析還是有區(qū)別的，人力成本當(dāng)然也包括一線的直接人工，但在財(cái)務(wù)計(jì)算方式中，就會(huì)把它直接劃分到制造成本里。

人力成本率=人力成本總額÷銷(xiāo)售額×100% 什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企業(yè)全部成本的比例。這個(gè)比例對(duì)于分析判斷是非常有用的。如果企業(yè)的人力成本花了一百萬(wàn)，有效成本不可能是一百萬(wàn)，也不可能是零，可以通過(guò)逐年跟同行業(yè)數(shù)據(jù)的比較，得出一個(gè)結(jié)論。假如某人在任五年，可將五年來(lái)的人力成本進(jìn)行計(jì)算，就知道有效率是增加了還是降低了。

第二講、為什么要做人力成本分析

影響人力成本的關(guān)鍵因素主要是兩個(gè)：一個(gè)是外部因素，一個(gè)是內(nèi)部因素，（一）外部因素影響人力成本

1．物價(jià)上漲了，產(chǎn)品的附加值沒(méi)漲，但要給員工加工資。像保安員，盡管崗位沒(méi)有發(fā)生變化，但因?yàn)槲飪r(jià)的上漲，還是要給他加工資，否則他的生活都成問(wèn)題了。

2．人力資源的供給狀況發(fā)生變化。現(xiàn)在想招到與前幾年同樣崗位的人工，只有提高工資才能招到。在十年前，外出務(wù)工的人，特別是一般的操作人員，基本上是以廣東的珠三角為主要的聚集地，因?yàn)閺V東的工資相對(duì)高一點(diǎn)，大家都往那邊跑。但現(xiàn)在招不到人了，出現(xiàn)了兩百多萬(wàn)人的勞動(dòng)力缺口，怎么辦？只有兩種結(jié)果：

?企業(yè)關(guān)門(mén)。

如果企業(yè)的產(chǎn)品本身不能增加附加值，或者產(chǎn)品沒(méi)有轉(zhuǎn)型，就無(wú)法承受現(xiàn)在高漲的勞動(dòng)力成本，那就只有倒閉關(guān)門(mén)。十年前做一雙鞋子賣(mài)8美元，十年后做一雙鞋子賣(mài)7美元，十年前的一般操作人員工資800元/月，十年后要付出1200元/月，但是鞋子并沒(méi)有增值，企業(yè)肯定會(huì)關(guān)門(mén)。

?企業(yè)搬家。

像候鳥(niǎo)那樣，搬離珠三角地區(qū)。3．企業(yè)所在地的差異

當(dāng)然，像北京這樣的城市的人力成本，相對(duì)比較偏遠(yuǎn)的中小城市當(dāng)然要高一些，人力成本的絕對(duì)值也會(huì)高一點(diǎn)，也許北京的人口素質(zhì)比較高，工作效率比較高，而且所發(fā)揮的職能會(huì)比內(nèi)地高一點(diǎn)，所以，人力成本率的絕對(duì)成本會(huì)上升。

【案例3】

有一次，一位中國(guó)專(zhuān)家跟一位日本先生一起算人力成本，發(fā)現(xiàn)中國(guó)的人力成本比日本的人力成本要高出13%。人人都知道，日本一個(gè)勞動(dòng)力的工資相當(dāng)于中國(guó)差不多50個(gè)勞動(dòng)力的工資，怎么我們可能比日本還高13%呢？日本先生是這樣算的：就某一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分而言，日本的人力成本的確高很多，但中國(guó)工人五個(gè)人干的活，他一個(gè)人就干完了，勞動(dòng)的生產(chǎn)效率很高，當(dāng)然這中間還有設(shè)備現(xiàn)代化的因素。

很多公司的架構(gòu)很有意思，上面是董事長(zhǎng)，一根線下來(lái)是副董事長(zhǎng)，再一根線下來(lái)是總經(jīng)理，再一根線下來(lái)是副總經(jīng)理，再一根線下來(lái)可能有兩個(gè)總監(jiān)，有時(shí)一根線下來(lái)其實(shí)就管一個(gè)人。

在日本，像總經(jīng)理這樣一個(gè)管理者，大概可以管到10個(gè)到13個(gè)人，而管理學(xué)理論上都是七到八個(gè)人，平均一個(gè)班長(zhǎng)管工人的數(shù)量，大概是在50人到80人，而在中國(guó)企業(yè)，平均是23人到35人，這樣的話，管理人員的成本當(dāng)然是相當(dāng)高的。

（二）內(nèi)部因素影響人力成本

1．企業(yè)規(guī)模

是不是企業(yè)規(guī)模越大，人力成本就會(huì)越高，或者是企業(yè)規(guī)模越大，人力成本就會(huì)越小呢？這個(gè)要做邊際人力成本分析，不能一概而論。但有一點(diǎn)是肯定的，企業(yè)規(guī)模越大，它的無(wú)效人力成本肯定是大的。

2．銷(xiāo)售額

銷(xiāo)售額也會(huì)影響到人力成本。因?yàn)樵谌肆Τ杀纠铮泻艽蟛糠质枪潭ㄈ肆Τ杀荆俣ㄤN(xiāo)售額1000萬(wàn)，總經(jīng)理年薪是50萬(wàn)，銷(xiāo)售額達(dá)到2000萬(wàn)，總經(jīng)理的年薪大不了55萬(wàn)，如果銷(xiāo)售額翻了一倍，總經(jīng)理的年薪增加了10%，翻了三倍，相當(dāng)于增長(zhǎng)20%。

相對(duì)來(lái)講，銷(xiāo)售額的增大，對(duì)人力成本率的降低是有幫助作用的。

3．利潤(rùn)狀況

在講人力成本的時(shí)候，盡量避免利潤(rùn)的概念，因?yàn)槿肆Τ杀颈旧砀麧?rùn)關(guān)聯(lián)不大。如果企業(yè)家從利潤(rùn)里拿出一部分和員工來(lái)分享，發(fā)獎(jiǎng)金或是分紅，如果把這一部分也列入人力成本，那就跟利潤(rùn)狀況有關(guān)了。

4．無(wú)效成本增加

有些當(dāng)老板的人，喜歡身邊總圍著一群人，也不知有無(wú)必要擺這個(gè)譜，其中有一部分成本肯定是屬于無(wú)效成本。

（三）要做好人力成本分析 如果企業(yè)是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，老板基本上不管事的話，對(duì)人力成本的分析就顯得更重要了，如果是老板直接來(lái)打理，企業(yè)多賺一點(diǎn)少賺一點(diǎn)，他也不會(huì)太斤斤計(jì)較。

1．站在企業(yè)的角度

作為總經(jīng)理就不能不算人力成本，因?yàn)槔习尻P(guān)心今年你的銷(xiāo)售計(jì)劃是多少？利潤(rùn)計(jì)劃是多少？剩下來(lái)倒減一下，算出人力成本，知道年終可以發(fā)獎(jiǎng)金多少。

老板可以隨便支配它的資金，總經(jīng)理是不能的，他會(huì)做好人力成本分析，站在企業(yè)的角度來(lái)考慮，考慮到要支出多少錢(qián)，或者按一個(gè)什么樣的比例來(lái)給員工發(fā)工資。

作為人力資源負(fù)責(zé)人，也要跟老板算一算：老板，我覺(jué)得還可以拿多少錢(qián)出來(lái)發(fā)工資，讓數(shù)據(jù)來(lái)支持。如我們通過(guò)數(shù)據(jù)算一下，老板，你還可以增長(zhǎng)1.3%的工資。老板你放心，增加了這個(gè)額度，也不會(huì)讓你虧本，也不會(huì)減少正常的企業(yè)利潤(rùn)。

所以，HR要站在企業(yè)的角度來(lái)考慮，通過(guò)合理控制有效成本來(lái)最大限度地降低無(wú)效成本。在做薪酬方案設(shè)計(jì)的時(shí)候，要為企業(yè)考慮，盡量在利潤(rùn)總量不變的前提下，去增加員工的工資。

【案例4】

某企業(yè)員工工資的增長(zhǎng)速度大大超過(guò)了企業(yè)的產(chǎn)值增長(zhǎng)速度，以前工資總額是100萬(wàn)，現(xiàn)在是140萬(wàn)，人力成本一下增長(zhǎng)了40%，但是員工們還在抱怨：進(jìn)公司好幾年了，就加過(guò)一次工資，為什么呢？

經(jīng)查，是因?yàn)檠邪l(fā)部的經(jīng)理管不了項(xiàng)目經(jīng)理，結(jié)果研發(fā)部一分為六，有個(gè)六個(gè)打樣部，一個(gè)部長(zhǎng)還要配一個(gè)文員，結(jié)果造成了很多無(wú)效的人力成本。

2．站在員工的角度

HR要做好成本分析，可以通過(guò)調(diào)查社會(huì)的薪酬水平，增強(qiáng)企業(yè)薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，要了解企業(yè)薪酬調(diào)整的空間還有多大，為員工盡量去爭(zhēng)取。在不增加企業(yè)負(fù)擔(dān)的前提下，盡量讓員工分享企業(yè)的收益。

四、怎樣做人力成本分析

做人力成本分析要注意幾個(gè)非常重要的數(shù)據(jù)： ?人力資源的效率 ?人力資源開(kāi)發(fā)空間 ?人力成本分析

也就是說(shuō)，人力資源開(kāi)發(fā)要能夠算到每一個(gè)人的人力成本的開(kāi)發(fā)空間有多大。

（一）人力成本與人力成本率的關(guān)系

圖1-1 人力成本與人力資源效率的關(guān)系

這張表的縱軸是人力資本的比例，是人力成本占整個(gè)銷(xiāo)售額的比例，橫軸是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的時(shí)間。如果企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)沒(méi)有做非常大的調(diào)整，比如十年前做真皮運(yùn)動(dòng)鞋，十年后還是做真皮運(yùn)動(dòng)鞋，產(chǎn)業(yè)沒(méi)有大的變化，那么這個(gè)企業(yè)的人力成本率隨著時(shí)間的推移絕對(duì)要降低，2006年十個(gè)點(diǎn)，2007年九個(gè)點(diǎn)，2008年八個(gè)點(diǎn)，一定要有所下降，要不然搞什么人力資源開(kāi)發(fā)呢？

如果新員工一天做50件，老員工一天可以做60或80件，但老員工的合格率只有80%，就沒(méi)有什么人力資源的開(kāi)發(fā)價(jià)值。但如果新員工合格率只有80%，老員工做的產(chǎn)品合格率有90%、95%，企業(yè)就要用心留住他，是人力資源中有價(jià)值的員工。

（二）人力資源效率

如果企業(yè)遇到經(jīng)濟(jì)蕭條，有可能會(huì)遲發(fā)工資或分段發(fā)放工資，很少有企業(yè)會(huì)不發(fā)的，這樣人員就全跑光了。所以，就個(gè)人而言，隨著就業(yè)年數(shù)的增長(zhǎng)，工資的絕對(duì)值肯定是要增加的。除了有物價(jià)上漲的原因，還有勞動(dòng)熟練程度、對(duì)企業(yè)認(rèn)知度的增加等，都是加工資的因素。

人力資源一切行為的結(jié)果，如果非要用一個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)，就是人力成本的效率。就像企業(yè)家的一切行為的結(jié)果是通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)損益表、現(xiàn)金流量表反映出來(lái)的一樣，是否經(jīng)營(yíng)有效，表上一看便知。

人力成本的效率是不是意味著個(gè)人的收入增加了，企業(yè)的成本率降低了，人力資源的效率就一定提高了呢？不一定。有可能是因?yàn)橘?gòu)進(jìn)了自動(dòng)化的設(shè)備，一條流水線以前300個(gè)人，現(xiàn)在，買(mǎi)了一套新設(shè)備只需要30個(gè)人，固定資產(chǎn)增加了，人力資源的成本降低了，但并不一定代表人力資源的效率提高了。

人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)÷當(dāng)期總產(chǎn)出 這是計(jì)算人力資源開(kāi)發(fā)空間很重要的概念。所謂當(dāng)期的長(zhǎng)度，一年可以，一個(gè)季度也可以，除以當(dāng)期的總產(chǎn)出，就是人力資源效率。一年365天，每個(gè)月有月平均在職人數(shù)，這樣一年平均的在職人數(shù)就很好計(jì)算。

雖然每個(gè)企業(yè)、每個(gè)管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而術(shù)精的，他一定能夠打仗，一定也有策略，一定能夠安撫后方，第二代、第三代的老板就不一定需要這樣了，因?yàn)槠髽I(yè)品牌做強(qiáng)大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。所謂落地扎根就是靠管理技術(shù)去提升管理水平。

第三講 如何進(jìn)行人力成本分析

之所以要進(jìn)行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是為了提升人力資源的效率，在相同的人數(shù)、相同的人力成本的前提下，把產(chǎn)出擴(kuò)大。如果僅僅是考核一個(gè)指標(biāo)，像員工在職平均工齡等，是沒(méi)什么意義的。

做事一定要圍繞著一個(gè)目的進(jìn)行，人力資源的工作要通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)反映，把數(shù)據(jù)延伸開(kāi)來(lái)，才會(huì)形成人力資源效率的整體概念。

一、人力資源效率的計(jì)算

人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)÷當(dāng)期總產(chǎn)出 在這里，如何界定總產(chǎn)出的內(nèi)涵？

（一）總產(chǎn)出等于銷(xiāo)售額嗎

如果總產(chǎn)出等于銷(xiāo)售額，將得出什么結(jié)果？

表2-1 2007-2008年總銷(xiāo)售額

如表2-1，2007年的時(shí)候有30個(gè)員工，銷(xiāo)售A設(shè)備50套，每套10萬(wàn)元；銷(xiāo)售B設(shè)備80套，每套是12萬(wàn)元。2007年一年的銷(xiāo)售額是1460萬(wàn)元，如果除以30人的話，每個(gè)人的人均銷(xiāo)售額是48.67萬(wàn)元。

2008年，同樣是30個(gè)人，銷(xiāo)售A設(shè)備52套，每套8萬(wàn)元；銷(xiāo)售B設(shè)備85套，每套9萬(wàn)元。2008年一年的銷(xiāo)售額是1181萬(wàn)元。除以30個(gè)人，人均銷(xiāo)售額是39.37萬(wàn)元。如果僅以銷(xiāo)售額作為總產(chǎn)出指標(biāo)，那么就會(huì)得出2008年的人力資源效率比2007年低了的結(jié)論。

這就是說(shuō)，總產(chǎn)出如果以銷(xiāo)售額這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)做分析的話，就會(huì)得到一個(gè)悖論：?jiǎn)T工越來(lái)越忙，工作越來(lái)越辛苦，管理人員工作越來(lái)越主動(dòng)、積極，從員工到管理人員到老板都是越來(lái)越忙，做的事情越來(lái)越多了，結(jié)果人力資源效率卻降低了。

所以，在很多時(shí)候，公司當(dāng)期的總產(chǎn)出不能以銷(xiāo)售額作為基數(shù)來(lái)判斷人力資源的效率是不是提高了。

那么，總產(chǎn)出和銷(xiāo)售額這兩個(gè)數(shù)據(jù)怎樣平衡，才能找到它們的交匯點(diǎn)呢？

從上表數(shù)據(jù)來(lái)看，2007年和2008年的銷(xiāo)售量比較，2008年更多，但是從總產(chǎn)出的角度看，卻比2007年少，那么，如何保證2008年的人力資源效率不低于2007年呢？

可以反過(guò)來(lái)算一下，按照這種算法，2008年平均的人力資源效率是39.37，2007年是48.67，如果要保持人力資源效率相等的話，就一定要增加2008年的銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)，這樣才能與2007年獲得同等的銷(xiāo)售額。

這就是人力資源開(kāi)發(fā)空間的一個(gè)假設(shè)前提，如果企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)本身沒(méi)有增加更多附加值的時(shí)候，單位銷(xiāo)售額是在下降的。如果要保證企業(yè)正常的人力資源效率，必須比上一年做得更多，多多少很容易算出來(lái)。這是人力資源開(kāi)發(fā)的空間之一。

如果想使2008年的人力資源效率起碼達(dá)到2007年的48.67，那么銷(xiāo)售A設(shè)備52套、B設(shè)備85套肯定是不夠的，怎樣才能做得到呢？粗看增加人員是一種選擇，由2007年的30個(gè)人增加到2008年的60個(gè)人，雖然銷(xiāo)售額上升了，但人力資源效率還是沒(méi)有提高。

（二）人力資源效率的提高比較

人力資源效率的提高可以從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩方面進(jìn)行比較：

1．從靜態(tài)來(lái)比

沒(méi)有做到去年的數(shù)額，就是人力資源效率的降低，但是銷(xiāo)售額不是人力資源部可以控制的，產(chǎn)品的附加值也不是人力資源部可以影響的。人力資源的管理者要成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴，就應(yīng)該找到能夠開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)的人員，為企業(yè)提供相關(guān)的服務(wù)，否則，在現(xiàn)有人員、現(xiàn)有產(chǎn)品的前提下，就只能大大地提升產(chǎn)量，否則人力資源效率就會(huì)降低。

2．從動(dòng)態(tài)來(lái)比

【案例1】

在珠三角最早的三來(lái)一補(bǔ)企業(yè)里，就存在這樣的情況：去年人均做鞋子1000雙，今年做1200雙，工人的勞動(dòng)熟練程度當(dāng)然是提高了，但是由于材料成本的上漲，產(chǎn)品單價(jià)的降低，即便多做20%的產(chǎn)量，總的銷(xiāo)售額還是降低的。

怪誰(shuí)呢？怪老板沒(méi)有找到好的產(chǎn)品和服務(wù)？老板怪人力資源部沒(méi)有找到能夠開(kāi)發(fā)出更好產(chǎn)品的人員……

以前是幫人家加工（OEM）的，現(xiàn)在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是說(shuō)說(shuō)那么容易的。

這就是動(dòng)態(tài)的人力資源開(kāi)發(fā)。要提升人力資源效率，人力資源部門(mén)就必須成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，甚至要比老板還要先想到需要什么樣的戰(zhàn)略人才。

反過(guò)來(lái)，如果在銷(xiāo)售額下降的情形下，企業(yè)能做出一個(gè)新產(chǎn)品，如C產(chǎn)品，C產(chǎn)品的單價(jià)比較高，那就可以找到盈虧的平衡點(diǎn)。如果A套價(jià)格從10萬(wàn)降到8萬(wàn)，再做52套基本不產(chǎn)生新增價(jià)值，沒(méi)什么意義？就可以只做30套。抽出力量來(lái)做C產(chǎn)品，由于它是一個(gè)附加值比較高的產(chǎn)品，銷(xiāo)售額就可以提上去了。

【案例2】

Windows系統(tǒng)的發(fā)展過(guò)程很說(shuō)明道理。Win95在全世界同一天上市，使用者用了沒(méi)多久，發(fā)現(xiàn)有很多的漏洞，就產(chǎn)生了若干的補(bǔ)丁，補(bǔ)了兩年，顧客就埋怨補(bǔ)丁比Win95的程序還多，結(jié)果微軟公司就升級(jí)成Win97。既然是新的產(chǎn)品，銷(xiāo)售肯定是加價(jià)的，如果你不愿加價(jià)購(gòu)買(mǎi)，就繼續(xù)用Win95打補(bǔ)丁。如此不斷升級(jí)成Win98，一直到2000，到XP……

正因?yàn)槿绱耍葼枴ㄉw茨可以退休了，微軟可以拿出錢(qián)來(lái)去搶占新的市場(chǎng)。

一個(gè)產(chǎn)品怎么升級(jí)？就是還沒(méi)等人用夠就趕快淘汰。可是鞋子這種產(chǎn)品，10年前是鞋子，10年后還是鞋子，10年前是服裝，10年后還是這個(gè)服裝，是舊藥換新瓶呢？還是老瓶子裝老藥？如果是后者，那銷(xiāo)售額肯定是降低的，所以，以銷(xiāo)售額作為分析人力資源效率的基數(shù)是有失偏頗的。

（三）人均總產(chǎn)出等于利潤(rùn)嗎

利潤(rùn)跟人力成本效率最好不要掛鉤，一掛鉤就會(huì)得出更多的悖論。

就如同我們上面分析的，以銷(xiāo)售額為考核指標(biāo)，得出悖論：人員越來(lái)越忙，但人力資源效率卻越來(lái)越低。

如果認(rèn)為總產(chǎn)值等于利潤(rùn)，那就更是悖論了，分母是產(chǎn)值，也就是利潤(rùn)是分母。從數(shù)學(xué)的意義上說(shuō)，分母不可能為零，但利潤(rùn)很有可能出現(xiàn)負(fù)數(shù)，而產(chǎn)值一般不會(huì)是負(fù)數(shù)。不管老板賺錢(qián)還是虧本，員工的工資，該發(fā)的還是要發(fā)。是銷(xiāo)售額去掉成本之后才得出利潤(rùn)，所以，企業(yè)利潤(rùn)的高低與人力成本效率無(wú)關(guān)。

從人力成本和銷(xiāo)售額關(guān)系上來(lái)講，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的和靜態(tài)比，不管做什么產(chǎn)品，該發(fā)生的人力成本總是要發(fā)生的，該加的工資總是要加的，老板也未必會(huì)把工資增長(zhǎng)的比例和銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)去同比。

【案例3】

有一個(gè)做營(yíng)銷(xiāo)的職業(yè)經(jīng)理人鬧著要辭職，因?yàn)樗J(rèn)為老板應(yīng)該給他加薪，而老板沒(méi)有給他加。剛來(lái)公司時(shí)，公司年銷(xiāo)售額2個(gè)多億，他入職兩年來(lái)做了8個(gè)多億，他入職的時(shí)候是20多萬(wàn)的年薪，現(xiàn)在是30多萬(wàn)的年薪，他為老板帶來(lái)了翻了4倍的銷(xiāo)售額，而工資只漲了50%，心里感到很不公平。

專(zhuān)家分析：公司2個(gè)億銷(xiāo)售額的時(shí)候，這位經(jīng)理人的年薪是20萬(wàn)，但公司以后幾年萬(wàn)一做到1.8個(gè)億，公司也不會(huì)給他18萬(wàn)的年薪，所以，他的要求是沒(méi)有根據(jù)的。

有人認(rèn)為，企業(yè)家、企業(yè)是強(qiáng)勢(shì)群體，員工是弱勢(shì)群體，所以勞動(dòng)法是傾向于保護(hù)弱勢(shì)群體的，這是天底下最大的冤枉。對(duì)員工和企業(yè)而言，在契約方面、在法律方面，企業(yè)才是最大的弱勢(shì)群體，跟員工簽了協(xié)議，老板不能少發(fā)工資，不能隨便辭掉他的工作。是否應(yīng)在勞動(dòng)合同里面再加上這一條：?jiǎn)T工必須做到什么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，否則就不給什么標(biāo)準(zhǔn)工資。

現(xiàn)實(shí)情況是，企業(yè)必須對(duì)員工做出付出的承諾，員工卻不一定要對(duì)企業(yè)做出付出的承諾。少發(fā)了工資，員工還可以告企業(yè)，而員工績(jī)效低，企業(yè)是不能到法庭上告的。

所以，有一個(gè)概念叫績(jī)效協(xié)議（績(jī)效契約），是在簽勞動(dòng)合同的時(shí)候，同時(shí)簽績(jī)效協(xié)議，做到什么標(biāo)準(zhǔn)，拿多少工資，寫(xiě)得清清楚楚，這才是法律上的真正平等。

（四）如何衡量總產(chǎn)出 怎樣才能衡量總產(chǎn)出？

總產(chǎn)出=單位的數(shù)量×衡量的標(biāo)準(zhǔn)

衡量標(biāo)準(zhǔn)要對(duì)照該企業(yè)所在行業(yè)的核心基數(shù)找出來(lái)。

表2-2 不同行業(yè)的核心基數(shù) 比如組裝業(yè)，包括成衣制造、五金加工、電器組裝，它的核心基數(shù)――總產(chǎn)出最好是以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為單位。空調(diào)行業(yè)也是，一臺(tái)空調(diào)，不管內(nèi)部的結(jié)構(gòu)如何復(fù)雜，都能把做一臺(tái)空調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)算出來(lái)。這樣，不管銷(xiāo)售額增加還是降低，人力資源效率就可以算出來(lái)。

如表2-1，從做A設(shè)備50套到做52套，做這一套設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)沒(méi)有變化，一套需要50個(gè)工作日，52套就比50套證明人均產(chǎn)出比以前大。

佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞紙板、布，基本上都有固定的寬幅，以米作為單位長(zhǎng)度，以米這個(gè)基數(shù)來(lái)衡量人力資源效率是否提升了。

房地產(chǎn)行業(yè)就以單位面積來(lái)計(jì)算，2007年全國(guó)房?jī)r(jià)漲得那么厲害，如果僅以銷(xiāo)售額來(lái)證明員工的工作效率提高，是有失偏頗的。

建材行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)板材以單位面積來(lái)算，如果家具的板材是1.22×2.44米的話，可以用單位面積來(lái)計(jì)算，或者按單位面積來(lái)計(jì)算做了多少?gòu)垺?/p>

總之，人力資源產(chǎn)出的計(jì)算，要找到一個(gè)計(jì)算人力資源效率的核心計(jì)量單位。簡(jiǎn)單的與銷(xiāo)售額、利潤(rùn)或者單位件數(shù)掛鉤，都是不正確的，不同的行業(yè)有不同的計(jì)量單位。

二、如何分析人力資源的開(kāi)發(fā)空間

沒(méi)有預(yù)算的控制，不叫控制，叫擠壓。

每一張單都讓老板來(lái)簽名，老板簽還是不簽?zāi)兀夸N(xiāo)售經(jīng)理花了5000元錢(qián)請(qǐng)客戶吃飯，讓銷(xiāo)售部經(jīng)理自己掏錢(qián)，也是說(shuō)不過(guò)去的事情，這種情況只有通過(guò)預(yù)算才能控制。

分析人力資源的開(kāi)發(fā)空間，同樣要未雨綢繆。就是要知道到底還有多少空間可以開(kāi)發(fā)，現(xiàn)有的人員必須做到什么程度才能滿足公司的需要，才能保證人力資源效率不降低。

以前面生產(chǎn)A、B設(shè)備的企業(yè)為例，今年如果產(chǎn)品附加值沒(méi)有增加，又想達(dá)到去年的人力資源效率，那么，僅從50臺(tái)做到52臺(tái)，從80臺(tái)做到85臺(tái)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，靠這種方式想實(shí)現(xiàn)等量的人力資源效率是不夠的。

那么，怎樣正確分析呢？有以下幾種方法：

（一）效率分析方法 效率分析法：（當(dāng)期人力資源效率－上期人力資源效率）﹥0

表2-3 2007-2008年合計(jì)與人均標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)列表

以上述案例為例，企業(yè)平均在職人數(shù)2007年30個(gè)人，2008年30個(gè)人，設(shè)備也是一樣，以標(biāo)準(zhǔn)工作天數(shù)做A產(chǎn)品，需要多少個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工作天？如果從人力資源效率數(shù)據(jù)來(lái)分析，2008年比2007年做的事多，但人員又沒(méi)有增加，從人力資源的效率角度來(lái)看，一定是提升了，就不會(huì)得出悖論。

如果今年的人力資源效率還不如去年，那么相減的數(shù)就是可以提升的空間。如果去年做了50臺(tái)，今年做了49臺(tái)，那肯定空間是降低了。那么，到底要提高多少呢？每個(gè)行業(yè)的差距就比較大了。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)每年的人力成本的增長(zhǎng)幅度平均在5%～8%，那么人力資源效率的提升至少應(yīng)該大于5%或8%，因?yàn)槿肆Τ杀镜脑鲩L(zhǎng)不應(yīng)該和人力資源效率的增長(zhǎng)同步。

（二）成本分析法 成本分析法：（當(dāng)期人力成本率－上期人力成本率）﹤0

表2-4 2007-2008年銷(xiāo)售額、人力成本率列表

從成本的角度進(jìn)行分析，2007年30個(gè)人，銷(xiāo)售A設(shè)備50臺(tái)，2008年銷(xiāo)售52臺(tái)，同期售價(jià)一樣，2007年是10萬(wàn)元，2008年是8萬(wàn)元，以此來(lái)看，總銷(xiāo)售額是降低的，但是人均人力成本，2007年是3萬(wàn)，2008年是3.2萬(wàn)，那么從人力成本的角度來(lái)分析，2008年的人力成本占銷(xiāo)售額的比重是8.13%，2007年是6.16%，從成本角度來(lái)考慮，這個(gè)企業(yè)的人力資源效率的開(kāi)發(fā)空間有多大？要用8.13%減去6.16%，這是起碼要做到的。也就是說(shuō)，人力成本的效率至少要提升8.13%減掉6.16%這個(gè)區(qū)間，成本才不至于增加。所以，人力資源的開(kāi)發(fā)空間是可以算出來(lái)的。

其實(shí)，計(jì)算的方法有很多種，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的基數(shù)來(lái)算，每個(gè)企業(yè)都可以找到一個(gè)核心的關(guān)鍵計(jì)算點(diǎn)，從效率分析的角度來(lái)考慮，2008年人均是138天，2007年是133天，那么從標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的角度來(lái)看，那就是提升了。

去年的有效工時(shí)平均是133天，今年是138天，但是空間還不足以來(lái)降低成本，也就是說(shuō)，在365天里面，等于比上一多做了5天有效的工作，增加了有效工時(shí)，但是，如果成本上升的更快，這兩個(gè)數(shù)值屬于重選，多做的這5天還遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵不上成本增加的快

第四講

如何進(jìn)行人力成本分析

（二）（三）內(nèi)部比較法一 這種方法，主要用來(lái)做內(nèi)部的不同崗位類(lèi)別、不同職務(wù)等級(jí)之間的人力資源效率的開(kāi)發(fā)空間計(jì)算。

比如，很多公司寫(xiě)年終報(bào)告的時(shí)候，寫(xiě)到“通過(guò)今年對(duì)員工培訓(xùn)的大量投入，員工的綜合素質(zhì)大大提高”，但這太虛。如果生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整不能及時(shí)地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，那么，這種生產(chǎn)關(guān)系是需要去改變的。管理效率的計(jì)算有一個(gè)很重要的指標(biāo)，是指管理人員的工資占工資總額的比例。

表2-5 管理人員占工資總額比例變化表

從這張圖里可以看出來(lái)，以前一個(gè)人管兩個(gè)人，現(xiàn)在一個(gè)人管五個(gè)人，當(dāng)然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要經(jīng)過(guò)8個(gè)程序，現(xiàn)在只要3道程序就完成了，當(dāng)然效率提高了。

從人力成本的角度來(lái)看也是提高了，因?yàn)楣芾砣藛T的工資占全部工資的比例越低越好，當(dāng)然，這些是相對(duì)數(shù)，而不是絕對(duì)量。也可以去分析銷(xiāo)售效率、研發(fā)效率，都可以通過(guò)比較來(lái)進(jìn)行。

如果去年開(kāi)發(fā)了8個(gè)新產(chǎn)品，每一個(gè)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)難度系數(shù)乘以它的開(kāi)發(fā)工時(shí)，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，開(kāi)發(fā)了多少新產(chǎn)品。還有一個(gè)新產(chǎn)品難度系數(shù)評(píng)估，從總成本上去分析，也是可以算得出來(lái)的。

以前銷(xiāo)售人員的工資可以占到工資總額的3%，如果今年占到整個(gè)工資總額的10%，肯定是銷(xiāo)售效率降低了。所以，這個(gè)內(nèi)部比較法適合分析內(nèi)部不同崗位類(lèi)別和不同管理層次的人員效率。

【案例4】

人力資源部的管理效率提高了沒(méi)有？

以前企業(yè)有1000個(gè)人的時(shí)候，人力資源部有8個(gè)人，現(xiàn)在企業(yè)有2000個(gè)人，人力資源部有20個(gè)人，HR人員的增長(zhǎng)超過(guò)了企業(yè)產(chǎn)值的增長(zhǎng)，這是明顯的不合理。

以前一個(gè)招聘主管一年新招聘的員工有100個(gè)，現(xiàn)在1個(gè)招聘主管新招聘的員工為150個(gè)，這證明招聘效率提高了。

（四）內(nèi)部比較法二

（本期的間接工時(shí)率－上一期的間接工時(shí)率）﹤0 以工時(shí)來(lái)計(jì)算的話，一線操作人員的工時(shí)是以他的產(chǎn)品或者服務(wù)的工時(shí)為標(biāo)準(zhǔn)的，如A產(chǎn)品做了500套，每一套工時(shí)50天，一算就知，總共用了25000天。

管理人員全年工時(shí)÷產(chǎn)品總工時(shí)

=（平均在職管理人員人數(shù)×8+加班工時(shí)）÷∑（產(chǎn)品×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）

內(nèi)部管理人員的工時(shí)不會(huì)隨著產(chǎn)品的增加而增加，去年有80個(gè)管理人員，1天工作8小時(shí)，一個(gè)月工作21.75天，再乘以12個(gè)月，加上加班工時(shí)，可以得出管理人員的總工時(shí)。用這個(gè)總工時(shí)除以產(chǎn)品總工時(shí)，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年產(chǎn)品的工時(shí)是10000天，管理工時(shí)是800天，今年產(chǎn)品工時(shí)是15000天，管理工時(shí)是1200天，都是1.5倍，那就證明管理效率沒(méi)有提高。

所以，有很多指標(biāo)和數(shù)據(jù)可以作為內(nèi)部比較的依據(jù)，可以把每個(gè)部門(mén)的效率做一定的分析，別看有的部門(mén)看上去很忙，但效率不一定高。

間接工時(shí)率就是間接工時(shí)占總工時(shí)的比例，這一比例要降低。管理人員工資比例在工資總額中適當(dāng)增加，并不完全可怕，需要同時(shí)查看間接工時(shí)率是不是降低了，如果降低了就踏實(shí)了。

通過(guò)間接工時(shí)率的了解，我們知道，多加錢(qián)不怕，只要效率提高了就沒(méi)關(guān)系，而且效率的提高和成本增加的比例一減，就知道多加的工資是值還是不值，這些都能夠算得出來(lái)。

【案例5】

武漢有一個(gè)老板，以前不太懂管理，現(xiàn)在業(yè)務(wù)做大了，要加強(qiáng)管理，計(jì)劃招聘一位人力資源負(fù)責(zé)人。招聘廣告上寫(xiě)招聘人力資源總監(jiān)一名、經(jīng)理一名。總監(jiān)有單獨(dú)辦公室，月薪5000元，經(jīng)理與其他員工集中辦公，月薪6000元。有一個(gè)人來(lái)應(yīng)聘，最后選擇了總監(jiān)的職位，理由是總監(jiān)的名字好聽(tīng)，每天走路神采飛揚(yáng)。其實(shí)這個(gè)總監(jiān)的部屬只有一個(gè)人。

公司的職務(wù)是可以多“賣(mài)”一點(diǎn)的，不要太過(guò)分就好。

（五）從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來(lái)做分析 管理跨度就是管幾個(gè)人，以前一個(gè)總經(jīng)理下面有八個(gè)部門(mén)經(jīng)理，就是總經(jīng)理管到八個(gè)人。現(xiàn)在總經(jīng)理下面有兩個(gè)副總，一個(gè)副總分管四個(gè)，是否能說(shuō)整個(gè)跨度不夠呢？未必。

因?yàn)榭缍仁莻€(gè)相對(duì)值，以前總經(jīng)理主要是在管公司總部，現(xiàn)在總經(jīng)理有了第二家工廠，兼任總經(jīng)理，所以他下面加兩個(gè)副總也無(wú)可厚非。一個(gè)副總經(jīng)理就管人力資源部。這個(gè)管理的跨度、管理的層次，都是可以通過(guò)比較法來(lái)證明是不是提高了效率的。

以前就一個(gè)人事主管，要管招聘，管培訓(xùn)，管工資，管考核，一個(gè)主管帶四個(gè)專(zhuān)員。現(xiàn)在這個(gè)主管上面有一個(gè)人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理上面有一個(gè)人力資源總監(jiān)，人力資源總監(jiān)上面有一個(gè)副總。架構(gòu)是否臃腫，也不能一概而論。

【案例6】

某企業(yè)人力資源總監(jiān)做了3年，把組織架構(gòu)、部門(mén)職能、流程優(yōu)化、崗位職責(zé)、崗位設(shè)置、人員編制、績(jī)效考核、培訓(xùn)體系全都建立起來(lái)了，接下來(lái)就把行政部“收購(gòu)”過(guò)來(lái)，行政部經(jīng)理就不需要了，讓他去做點(diǎn)有意義的其他事情。

人力資源部一定要造成內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員的經(jīng)常性兼并行為，誰(shuí)有能力兼并他人，那他的崗位價(jià)值就提升了，工資就增加了。

流程也是一樣。公司越大，流程越復(fù)雜，但一個(gè)科學(xué)的流程設(shè)計(jì)基于兩點(diǎn)：一個(gè)是效率的提升，一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)的降低。

例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。很多公司規(guī)定，當(dāng)月遲到時(shí)間累計(jì)少于60分鐘的不扣工資，從61分鐘開(kāi)始，每分鐘扣5塊，這是需要人統(tǒng)計(jì)的。如果花1000元錢(qián)請(qǐng)一個(gè)文員專(zhuān)門(mén)來(lái)算員工的考勤，這個(gè)文員除了算考勤外沒(méi)有其他事做，工作輕松快樂(lè)。支付這樣的人力成本，還不如員工不打卡。

人力資源從業(yè)者應(yīng)使用流程分析法對(duì)公司的流程進(jìn)行梳理，凡是不能降低風(fēng)險(xiǎn)的流程都應(yīng)該去掉。僅這一項(xiàng)工作，人力資源效率的開(kāi)發(fā)空間就會(huì)挖掘出很多。

從管理跨度來(lái)講，去年一級(jí)管理人員平均管幾個(gè)人，二級(jí)管理人員平均管幾個(gè)人，今年管幾個(gè)人，明年一定要管到幾個(gè)人，要有規(guī)劃。有了規(guī)劃，扁平化的組織架構(gòu)就出來(lái)了。

當(dāng)然，如果企業(yè)規(guī)模做大了，流程分析還可以從現(xiàn)有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就會(huì)得到提高，人力資源成本分析的優(yōu)勢(shì)才會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。

第五講 如何進(jìn)行人力成本分析

（三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基礎(chǔ)性工作，有以下幾種分析方法：

一、歷史數(shù)據(jù)法一

關(guān)于人力成本，有這樣一個(gè)常用的公式：工資率=工資總額÷銷(xiāo)售額。

這里只是把工資列為人力成本的一個(gè)部分，但實(shí)際做薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，工資率分析很重要。薪酬設(shè)計(jì)基本上不用考慮招聘費(fèi)用，不用考慮培訓(xùn)費(fèi)用，但是做人力成本分析和控制的時(shí)候，就要考慮到這些問(wèn)題。所以，人力成本分析和薪酬設(shè)計(jì)，既有聯(lián)系，又有區(qū)別。

要有效地降低人力成本，是從工資下手還是從費(fèi)用入手？這要具體情況具體分析，看它們的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工資，那么把培訓(xùn)費(fèi)用砍掉也無(wú)關(guān)大局。在企業(yè)里面，有三個(gè)開(kāi)發(fā)費(fèi)用是不能降的，而且還要不斷地增加，其中一個(gè)就是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用。如果把這個(gè)抹掉為零，那新產(chǎn)品永遠(yuǎn)都不用開(kāi)發(fā)了，永遠(yuǎn)不需要研發(fā)了。

【案例1】

以廣東的東莞最為典型，經(jīng)常是：昨天還是一萬(wàn)多人的公司，今天就突然不見(jiàn)了，因?yàn)榻裉鞗](méi)訂單了。而且老板說(shuō)，他的客戶也倒閉了。做玩具的、做服裝的、做鞋子的工廠，不知關(guān)了多少家。以至于當(dāng)?shù)卣坏貌恢贫ㄕ撸迅挥嗟膭趧?dòng)力清理出東莞，所以到東莞可以搶到大把的人才，尤其是制造業(yè)人才。中國(guó)最優(yōu)秀的制造人才大部分集中在東莞，做服裝的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。

工資率可以從歷史數(shù)據(jù)中得出來(lái)，這個(gè)數(shù)據(jù)很重要。從任何一個(gè)行業(yè)的工資率來(lái)說(shuō)，在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期里幾乎是接近一個(gè)常數(shù)，除非企業(yè)不斷進(jìn)入新的行業(yè)、有新的產(chǎn)品出來(lái)，才可以看得見(jiàn)這一數(shù)值的變化。

【案例2】

福建有一家企業(yè)以前是做服裝的，做了很多年，偶然的機(jī)會(huì)到銀行里面去進(jìn)行金融投資。在銀行買(mǎi)賣(mài)股票，可能只需要五個(gè)人來(lái)操作、幾個(gè)人來(lái)分析就夠了，也許五個(gè)人所獲得的收益可能相當(dāng)于工廠里的兩千人，這個(gè)完全有可能。

如果把五個(gè)人的人均收益與工廠里兩千人的人均收益比較，那當(dāng)然比例會(huì)失調(diào)，這個(gè)比例當(dāng)然不反映真實(shí)情況了。

服裝企業(yè)如果以服裝行業(yè)去做工資率分析，得出來(lái)的應(yīng)該是一個(gè)常數(shù)，就是每一年的工資和整個(gè)銷(xiāo)售額來(lái)比，數(shù)據(jù)應(yīng)該八、九不離十，是逐漸呈下降的趨勢(shì)。如果通過(guò)數(shù)學(xué)的線性回歸，或者二次二元線性回歸法，就可以得出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的常數(shù)，再以這個(gè)常數(shù)來(lái)判斷任何一年的工資率是上漲了還是下降了。

例如電子行業(yè)的工資率大概也就是9%到11%左右，服裝加工行業(yè)如果是品牌的話，大概8%左右，如果單純OEM的話，就2%多；做化工、做涂料4%左右??所以，每一個(gè)行業(yè)，每一個(gè)企業(yè)，可以通過(guò)若干數(shù)據(jù)得出一個(gè)概率，這個(gè)概率對(duì)后面的薪酬預(yù)算很重要。

表3-1 ×電子公司銷(xiāo)售額、工資率列表

通過(guò)這個(gè)電子廠的實(shí)際案例可以看出，這幾年數(shù)據(jù)最高的也就是10%多一點(diǎn)，最低的在8%多一點(diǎn)，這么多年平均是9.21%或9.55%，趨于常數(shù)，變化不大。

二、歷史數(shù)據(jù)法二

工資率對(duì)于薪酬設(shè)計(jì)來(lái)講，是很好用的指標(biāo)，但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本總額÷銷(xiāo)售額×100%。我們來(lái)看看表3-2 ×電子公司工資人事費(fèi)用列表。

表3－2 ×電子公司工資人事費(fèi)用列表

上表中的這家公司的人力成本包括工資，含直接人員和間接人員的工資，同時(shí)包括招聘的費(fèi)用、出差費(fèi)用、面試費(fèi)用，還有員工的福利、一些其他的文體活動(dòng)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等。把這些數(shù)據(jù)加起來(lái)，就得到了一個(gè)人力成本。我們可以看到工資占了將近78.72%，也就是工資占約人力成本的80%。

當(dāng)然，不同性質(zhì)的企業(yè)在這個(gè)比例上會(huì)有所差別，有些福利待遇比較好的企業(yè)，培訓(xùn)機(jī)會(huì)比較多，培訓(xùn)費(fèi)用就比較大，那么，該比例就會(huì)發(fā)生變化，但通常工資占整個(gè)費(fèi)用的比例都是在70%到80%之間。

如果我們要做今年的人力成本的總控制，就要先做工資總量，然后根據(jù)往年比例的數(shù)據(jù)乘以它的系數(shù)，就可以算出人力總成本。例如，工資是80萬(wàn)，1.3的費(fèi)用系數(shù)，那么人力資源總成本就是100多萬(wàn)。當(dāng)然，有時(shí)候費(fèi)用算的也沒(méi)那么準(zhǔn)，所以也可以從人力成本占銷(xiāo)售額的比例來(lái)計(jì)算得出。總之，工資占銷(xiāo)售額的比例和人事費(fèi)用占工資的比基本上都是一個(gè)常數(shù)，除非有了突然的變化，如企業(yè)以前都沒(méi)買(mǎi)保險(xiǎn)，今年開(kāi)始買(mǎi)保險(xiǎn)，當(dāng)然費(fèi)用一下會(huì)增加很大。

有了一個(gè)基本不變的常數(shù)，做后面的預(yù)算和控制就好辦了。如果今年工資不增加，準(zhǔn)備增加培訓(xùn)費(fèi)用，那么，假設(shè)以前的費(fèi)用是工資乘以1.3，今年就可以改成工資乘以1.35，培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算就出來(lái)了。

三、倒推法一：從成本的角度

人力成本占總成本的比例=人力成本÷總成本，這是做成本分析的另一種方法，目的是先預(yù)留下利潤(rùn)空間。

表3-3 2004-2005年某公司成本、費(fèi)用列表

銷(xiāo)售額里面產(chǎn)生的成本費(fèi)用包括三大塊，一個(gè)是必須要購(gòu)買(mǎi)的原材料，咨詢公司里的原材料就是人的庫(kù)存，再把工資和其他費(fèi)用減下來(lái)，就等于企業(yè)的利潤(rùn)。

【案例3】

經(jīng)理人要熟悉制定成本的游戲規(guī)則。老板說(shuō)：你今年大概能完成多少銷(xiāo)售額？你所需要的成本是多少？經(jīng)理人說(shuō)：銷(xiāo)售額8個(gè)億，稅后凈利達(dá)到5個(gè)百分點(diǎn)，約四千萬(wàn)。老板說(shuō)：反正這兩個(gè)指標(biāo)我都要考核你，當(dāng)然還有一個(gè)指標(biāo)叫資產(chǎn)保值。

這個(gè)總經(jīng)理就會(huì)用倒推法。8個(gè)億完成了，考核權(quán)重占20%，而利潤(rùn)4000萬(wàn)完成了，考核的權(quán)重分?jǐn)?shù)占50%。這里總經(jīng)理當(dāng)然會(huì)去考慮成本的問(wèn)題。即使沒(méi)做到8個(gè)億的銷(xiāo)售額，也要盡力完成4千萬(wàn)的利潤(rùn)。不然的話，50%的權(quán)重相對(duì)應(yīng)的收入就要扣得很多。這種時(shí)候，一般都會(huì)采用倒推法。

像財(cái)務(wù)部等部門(mén)報(bào)預(yù)算，8個(gè)億銷(xiāo)售目標(biāo)，固定成本多少，變動(dòng)成本多少，人力成本多少，都要仔細(xì)算清楚。同時(shí)告訴人力資源總監(jiān)，現(xiàn)在要做8個(gè)億的銷(xiāo)售額，把人力成本的比例給你，當(dāng)做到6個(gè)億的時(shí)候，固定的人力成本比是10個(gè)點(diǎn)；做到7個(gè)億的時(shí)候，是9個(gè)點(diǎn)；做到8個(gè)億的時(shí)候是7個(gè)點(diǎn)，如果沒(méi)完成這個(gè)點(diǎn)數(shù)，你就下臺(tái)。于是，任務(wù)指標(biāo)就一級(jí)一級(jí)分解下去了，部門(mén)經(jīng)理也有憂患意識(shí)了。人力資源總監(jiān)開(kāi)始思考企業(yè)人員是不是富余了？架構(gòu)是不是可以扁平一些？流程是不是可以優(yōu)化一下？為了我不至于被炒掉，我先必須炒掉那些應(yīng)該炒掉的人。

“總經(jīng)理，我保證完成任務(wù)。但我只有一個(gè)要求，所有人的工資我說(shuō)了算，加多少工資，定多少工資，我說(shuō)了算。”

“當(dāng)然你說(shuō)了算，你要對(duì)這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)任。”在很多大的外企，人力資源總監(jiān)權(quán)力比較大，同時(shí)他的責(zé)任也很大。人的智慧和潛力是可以逼出來(lái)的，他一定會(huì)分析到了6個(gè)億的時(shí)候，固定的人力成本是多少，變動(dòng)的人力成本是多少，需要多少服務(wù)人員，需要多少一線工人。要達(dá)到7個(gè)億、8個(gè)億，他同樣要做上述的分析。然后，再把變動(dòng)人力成本指標(biāo)交給生產(chǎn)部經(jīng)理，告訴他：

“你現(xiàn)在的人力成本總額是這么多，比例是這個(gè)數(shù)，你招不招人我不管。你要做到了這個(gè)銷(xiāo)售額，做到了這個(gè)產(chǎn)出，你的工資就這么多。”

層層負(fù)責(zé)，一級(jí)一級(jí)往下壓，這就是人力成本控制的開(kāi)始。

【案例4】

有一門(mén)課程叫《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》，其中概括了人力資源管理的幾個(gè)核心內(nèi)容：一個(gè)中心，二個(gè)基本點(diǎn)，三大工具，四項(xiàng)應(yīng)用。

一個(gè)中心，就是所有的管理者都是他所管轄范圍內(nèi)的人力資源管理者； 兩個(gè)基本點(diǎn)，一是帶領(lǐng)部屬完成任務(wù)；二是培養(yǎng)部屬；

三大工具是崗位說(shuō)明書(shū)、績(jī)效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，讓考核跟工資掛鉤； 四項(xiàng)應(yīng)用，就是招人、用人、育人、留人。

生產(chǎn)經(jīng)理需要具體了解這些嗎？不一定。但可以和他算算賬。如看月產(chǎn)量。就是查看三個(gè)月的新進(jìn)員工平均每個(gè)月每人的產(chǎn)量是多少，比如是100；六個(gè)月工齡的員工產(chǎn)量比如是130；一年到兩年間工齡的員工產(chǎn)量比如是150。然后再看質(zhì)量合格率，看是老員工生產(chǎn)的產(chǎn)品合格率高，還是新員工的產(chǎn)品合格率高。

除了看產(chǎn)量和產(chǎn)品合格率這兩個(gè)指標(biāo)，再考核材料成本的浪費(fèi)情況，就是材料利用率指標(biāo)。把浪費(fèi)的各種材料都折算為錢(qián)，再逐一比較。如果新進(jìn)員工浪費(fèi)了800元，六個(gè)月的員工浪費(fèi)了700元，一年以上的員工浪費(fèi)了500元。把這些數(shù)據(jù)講給生產(chǎn)部經(jīng)理聽(tīng)，就可以讓他去做育人、留人的選擇。

人力資源經(jīng)理不僅要提供數(shù)據(jù)，還可以用數(shù)據(jù)來(lái)輔導(dǎo)、來(lái)要求，告訴生產(chǎn)部經(jīng)理如何來(lái)留人、育人，一定要把合適的人放在合適的位置，發(fā)揮他的強(qiáng)項(xiàng)和特長(zhǎng)。

作為人力資源經(jīng)理，要知道每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，要了解各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)運(yùn)作程序，量才適用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，不要取長(zhǎng)補(bǔ)短，度其功勞，論功行賞，建立績(jī)效考核制度和獎(jiǎng)勵(lì)處罰機(jī)制。到了年末歲終，把每一個(gè)人的工作結(jié)果報(bào)告給總經(jīng)理，“當(dāng)則可，不當(dāng)則廢”，做得好的繼續(xù)干，做得差的就換人。

【案例5】

如果把要達(dá)到140的產(chǎn)量當(dāng)成考核指標(biāo)，這時(shí)，工齡僅有三個(gè)月的員工就達(dá)不到了，經(jīng)理就要想到去留住人，在員工不會(huì)做以前就要去培訓(xùn)他；如果把材料浪費(fèi)當(dāng)成考核指標(biāo)，浪費(fèi)多了扣廠長(zhǎng)的錢(qián)，扣生產(chǎn)部經(jīng)理的錢(qián)，工資跟這個(gè)指標(biāo)掛鉤，如果現(xiàn)在的工資標(biāo)準(zhǔn)是“基本工資3000元+績(jī)效工資4000元”，其中還有一個(gè)績(jī)效系數(shù)，最高是2，最低的是0.5,業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，績(jī)效工資就可能變成2000元了。這種壓力直接會(huì)使經(jīng)理有意識(shí)地去培訓(xùn)員工，提高員工的素質(zhì)和技能。

如果只是單純講理論，生產(chǎn)部經(jīng)理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿數(shù)據(jù)說(shuō)話，才有說(shuō)服力。

四、倒推法二：從利潤(rùn)的角度

利潤(rùn)=銷(xiāo)售額（銷(xiāo)售收入）-材料成本-費(fèi)用-人力成本。

表3-4 某公司1997-2007年成本和費(fèi)用列表

如果公司要求做到8個(gè)億的銷(xiāo)售額，5%的凈利，也就是4000萬(wàn)，那么用8億減去X等于4000萬(wàn)，X是總成本，那么總成本就是7.6億，7.6億再去分，像稅收、固定資產(chǎn)的分?jǐn)偂o(wú)形資產(chǎn)的分?jǐn)偂㈩A(yù)測(cè)材料的漲價(jià)??最后算下來(lái)，看4000萬(wàn)利潤(rùn)指標(biāo)能不能完成，如果不能完成還要再往下壓成本，找到采購(gòu)總監(jiān)幫忙降低材料成本，再把人力資源經(jīng)理請(qǐng)來(lái)幫忙降低人力成本。

從這個(gè)數(shù)據(jù)一直往下分解，7.6億的成本里，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一塊比較大的是人工成本，估計(jì)8%左右，這已經(jīng)占了88%了。所以，首先要考慮降低材料成本，因?yàn)樗嫉?0%，降低的空間比較大，這里降低一個(gè)點(diǎn)，相當(dāng)于其他部分的好幾個(gè)點(diǎn)。

在人工成本中，工資占了八成，費(fèi)用占了兩成，砍費(fèi)用不能砍培訓(xùn)費(fèi)，這是斷老板后路，但那些旅行費(fèi)用可以大大削減。

第六講

如何進(jìn)行人力成本分析

（四）五、外部比較法

這是將本公司的人力成本數(shù)據(jù)和同行業(yè)或者標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)照比較，看成本是高還是低。

表3-5 某地區(qū)服裝行業(yè)人力資本比較表

這是某一個(gè)地區(qū)服裝行業(yè)的人力成本數(shù)據(jù)調(diào)查，有四個(gè)公司，A公司的總?cè)藬?shù)是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工資最高的是A公司，為17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。

記住關(guān)鍵的行業(yè)平均數(shù)據(jù)，從這四個(gè)公司里可以得到當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)年平均工資是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工資是高于同行業(yè)的，C公司和D公司是低于同行業(yè)平均數(shù)的。

這四個(gè)公司的費(fèi)用、銷(xiāo)售額也都不相同，人力成本占銷(xiāo)售額的比例也不一樣。如果費(fèi)用工資比只有10%左右，就證明這些行業(yè)的福利不是非常好。福利比較好的，這一比例會(huì)高一些，可以達(dá)到12.37%。

1.A公司

A公司的年人均工資最高，是17800多元，相對(duì)同行而言，有降低的空間，不過(guò)是不是真的要去降呢？也未必。因?yàn)樗娜肆Τ杀韭适?2.66，而同行業(yè)平均水平是12.37，人力成本率只是略微高一點(diǎn)。這說(shuō)明A公司的整個(gè)人力資源的效率還是比較高的。

是不是工資絕對(duì)值高就證明人力資源效率比較高呢？也要具體分析。就A公司來(lái)說(shuō)，如果為了保持人才的競(jìng)爭(zhēng)力，可以不降工資，繼續(xù)高工資高產(chǎn)出，這樣的人力資源效率也很高。不過(guò)，也可以適當(dāng)降低工資，把調(diào)下來(lái)的費(fèi)用加到福利和培訓(xùn)里面去，因?yàn)锳公司的費(fèi)用占工資的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，說(shuō)明它的費(fèi)用比例相對(duì)同行而言有調(diào)升的余地。

2.B公司

B公司的年人均工資和人力成本均高于同行業(yè)水平，人力成本率是14.93%，B公司的人力成本率比同行業(yè)高，人均工資也比同行高，所以與同行相比，就有降低的空間了，別人的工資占到10%，它的工資占到12%，就有兩個(gè)點(diǎn)的調(diào)減空間。別人的工資占比10%，只相當(dāng)于一個(gè)月800元錢(qián)，而B(niǎo)公司工資占比12%，相當(dāng)于一個(gè)月1000元錢(qián)。是為了調(diào)減這200元，還是用比同行業(yè)高出的200元去吸引人才，留住人才，這需要企業(yè)認(rèn)真比較研究。

怕就怕要價(jià)挺高，做事情又做不來(lái)，這個(gè)成本是最高的。

3.C公司

C公司的年人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)的平均水平，年平均工資只有14800元，同行業(yè)是花16000多元請(qǐng)人，如果C公司能請(qǐng)得到人，并且能把這個(gè)產(chǎn)品做得也不錯(cuò)，保持這個(gè)水平當(dāng)然可以，因?yàn)樗恼麄€(gè)成本率比行業(yè)要低，卻還能做得這么好。所以從這個(gè)角度來(lái)分析，做得最好的當(dāng)然就是C公司了。別人發(fā)1000元，它發(fā)800元，人家占10個(gè)點(diǎn)，它只占9個(gè)點(diǎn)，C公司做得比較成功。

如果這個(gè)企業(yè)有戰(zhàn)略眼光，這個(gè)時(shí)候最好進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略投資，從行業(yè)看，平均人力成本率是12.37%，C公司只有11%，說(shuō)明還調(diào)升工資的空間，不論是從內(nèi)部的占比，還是從外部的比較看，都處于較低的水平。所以，C公司在人力資源戰(zhàn)略方面最有潛力。發(fā)達(dá)國(guó)家的人力成本高是很正常的，因?yàn)樗强咳嗽诓粩嘣鲋担挥羞@種價(jià)值才是核心價(jià)值，才是競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容。廣東省特別是東莞市，以前都是勞動(dòng)密集型的加工企業(yè)，現(xiàn)在提出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整，要升級(jí)，他們已經(jīng)意識(shí)到如果不調(diào)整，就會(huì)被經(jīng)濟(jì)浪潮淘汰掉。

4.D公司

D公司的年人均工資是15833元，工資率9.87%，其人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)水平，可以適當(dāng)增加工資。但是要看到它的費(fèi)用是同行當(dāng)中最高的，費(fèi)用占到工資的10%，所以應(yīng)該適當(dāng)減少費(fèi)用，加到工資里頭去。

總而言之，工資和費(fèi)用要找到一個(gè)黃金平衡點(diǎn)，工資是激勵(lì)性、福利是保健性的說(shuō)法未必準(zhǔn)確，“薪酬總額本身已經(jīng)具有保健作用，而真正具有激勵(lì)作用的是薪酬的結(jié)構(gòu)以及比例”這種說(shuō)法才是比較科學(xué)貼切的。

第七講 如何有效控制人力成本

做人力成本的分析和預(yù)算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，這里有一個(gè)觀念轉(zhuǎn)變的問(wèn)題。比如，某跨國(guó)公司要求中國(guó)的分公司把一些非核心崗位，如保安、清潔、后勤等外包出去，當(dāng)時(shí)很多人思想不開(kāi)竅，認(rèn)為洋老板欺負(fù)人，后來(lái)認(rèn)識(shí)到其實(shí)這是個(gè)很有效益的好辦法。

從理論上講，人力資源總監(jiān)的崗位也可以包出去，只需安排人事部文員就可以了，做做諸如調(diào)解勞動(dòng)爭(zhēng)議、招聘等具體事宜。其實(shí)，對(duì)于一個(gè)1000人的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源總監(jiān)把整個(gè)人力資源的體系建立起來(lái)，用軟件去固化，頂多也就需要一年到一年半的時(shí)間。

一、人力成本預(yù)算方法

控制是建立在預(yù)算的前提下，只有控制好了，逃不脫“如來(lái)佛”的手心，然后再來(lái)說(shuō)降低。那么如何來(lái)控制？又可分為兩個(gè)部分：一個(gè)是做好預(yù)算，另一個(gè)是控制方法，沒(méi)有預(yù)算的控制是擠壓，是瞎控制。

預(yù)算的方法有很多種：

（一）歷史“常數(shù)”推算法

我們?cè)谇皫字v已說(shuō)過(guò)，人力成本控制有兩個(gè)數(shù)據(jù)是很重要的，一個(gè)是工資率，一個(gè)是人力成本率。工資率就是工資占銷(xiāo)售額的比例，人力成本率是人力成本占銷(xiāo)售額的比例，這兩個(gè)都是相對(duì)數(shù)，不是絕對(duì)數(shù)。

在一個(gè)企業(yè)、一個(gè)行業(yè)里，如果它的發(fā)展沒(méi)有很大的波動(dòng)變化，我們發(fā)現(xiàn)獲取數(shù)據(jù)的時(shí)間跨度越長(zhǎng)，就越接近一個(gè)常數(shù)。如工資占整個(gè)人力成本的比例差不多在70%～80%，這個(gè)相對(duì)不變的常數(shù)還可以進(jìn)一步細(xì)分。

如果企業(yè)一直做的是服裝，那就要把服裝行業(yè)的人力成本作為一根主線，如果后來(lái)企業(yè)做經(jīng)營(yíng)投資了，就要把這一部分同樣做一根主線；繼而做房地產(chǎn)，再把房地產(chǎn)做成另一根線。不能籠統(tǒng)地把這三個(gè)行業(yè)的人數(shù)和工資總額加起來(lái)算比率，而是要細(xì)分下去，甚至包括對(duì)同一產(chǎn)品的新舊產(chǎn)品都要進(jìn)行細(xì)分。如果今年一個(gè)新產(chǎn)品上市，就可以把從事新產(chǎn)品的人員單獨(dú)剝離出來(lái)。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要節(jié)約，哪些要鼓勵(lì)放開(kāi)，都要根據(jù)實(shí)際情況做周密的分析。

在得到了人力成本的常數(shù)之后，就可以預(yù)測(cè)某一的整個(gè)人力成本的預(yù)算，即人力成本率（常數(shù)）乘以銷(xiāo)售額。

人力成本預(yù)算總額=人力成本率×銷(xiāo)售額

【案例1】

表4-1 廣東順德xx公司的人力成本預(yù)算

2003年到2007年，某企業(yè)的銷(xiāo)售額逐步增長(zhǎng)，每一年的人力成本也在增長(zhǎng)，但是增長(zhǎng)并不是平緩的而是呈波動(dòng)性的。

該公司的人力成本率，2003年是8.14，2004年是8.74，2005年是8.36%，總是在8點(diǎn)多來(lái)回波動(dòng)，在電器行業(yè)里，它算是比較低的。因?yàn)樗钠放菩蜗筝^好，否則的話，就要達(dá)到9點(diǎn)多甚至10點(diǎn)。

這家公司前面4年平均的人力成本是8.49%，如果加進(jìn)權(quán)重系數(shù)，比較準(zhǔn)確就是8.53%，可以用這個(gè)數(shù)來(lái)做第二年的人力成本的總額預(yù)測(cè)。前4年平均人力成本率的計(jì)算，既可以用加權(quán)平均數(shù)，也可以用線性回歸法。如果數(shù)據(jù)足夠多，時(shí)間足夠長(zhǎng)，一般都是通過(guò)線性回歸的數(shù)學(xué)方法，來(lái)求得這個(gè)常數(shù)。

同樣，根據(jù)前幾年的數(shù)據(jù)可以算出2008年大概應(yīng)該是多少，這種方法操作比較簡(jiǎn)單，就是用若干年以前的歷史數(shù)據(jù)，得出一個(gè)比率常數(shù)，然后用第二年銷(xiāo)售額乘以這個(gè)常數(shù)進(jìn)行薪酬總額的預(yù)算。但不足是，由于只是參考了歷史數(shù)據(jù)得出的常數(shù)，而沒(méi)有考慮未來(lái)可能發(fā)生的變化，因此對(duì)反映未來(lái)的敏感度較差。如果若干年都是這個(gè)數(shù)，可能會(huì)比較準(zhǔn)。

（二）損益臨界推算法

表4-2 企業(yè)人力成本2003-2007年列表

企業(yè)在盈虧臨界點(diǎn)的時(shí)候，人力成本率到底是多少？通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以算出來(lái)。

臨界點(diǎn)的人力成本=臨界點(diǎn)的銷(xiāo)售額×人力成本率 損益臨界點(diǎn)的銷(xiāo)售額=固定成本÷臨界利潤(rùn)率

臨界利潤(rùn)率=臨界利潤(rùn)÷銷(xiāo)售額 臨界利潤(rùn)=銷(xiāo)售額－變動(dòng)成本

怎么算出損益的臨界點(diǎn)？方法比較復(fù)雜一點(diǎn)，往往需要借助財(cái)務(wù)力量，涉及變動(dòng)成本、臨界利潤(rùn)、固定成本等概念。

固定人力成本是指不會(huì)因?yàn)樵黾赢a(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加的人力成本，而固定成本包括設(shè)備折舊的分?jǐn)偂S房折舊的分?jǐn)偂o(wú)形資產(chǎn)比如廣告費(fèi)的分?jǐn)偟龋际潜容^固定的，做一個(gè)也分?jǐn)傔@么多，做一萬(wàn)個(gè)也分?jǐn)傔@么多。

但這種方法同樣有個(gè)缺點(diǎn)，就是算到臨界點(diǎn)的時(shí)候，可以算清楚，但過(guò)了臨界點(diǎn)，人力成本率就不太好算，因?yàn)閺脑鲩L(zhǎng)率來(lái)講，已經(jīng)不是呈線性的變化，而是呈規(guī)模效應(yīng)遞減規(guī)律，人力成本率也在遞減，很難確定一個(gè)相對(duì)不變的常數(shù)了。

（三）勞動(dòng)分配率推算法

這一方法相對(duì)簡(jiǎn)單，只要套入相應(yīng)的數(shù)據(jù)，就可以看出結(jié)果。

勞動(dòng)分配率=人力成本÷附加值

附加值=銷(xiāo)售額－購(gòu)入值（材料+外加工費(fèi)）附加值率=附加值÷（銷(xiāo)售額－附加值）人力成本率=附加價(jià)值率×勞動(dòng)分配率

勞動(dòng)分配率同樣需要較多的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也是用歷史數(shù)據(jù)法，計(jì)算出一個(gè)常數(shù)，得出一個(gè)總量，但這個(gè)總量不很準(zhǔn)確。

（四）定員定編的方法 在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預(yù)算方法。用定員定編的方法來(lái)推算，是先把人員分成不同的職務(wù)等級(jí)和職務(wù)類(lèi)別，如管理人員、研發(fā)人員、銷(xiāo)售人員各有多少，各自所占的比例是多少。做好定員定編推算法，就要用到前面講過(guò)的相關(guān)知識(shí)，比如要做組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，看某個(gè)崗位的管理寬度是不是越來(lái)越寬了？還是越來(lái)越窄了？理論上講，人力資源開(kāi)發(fā)可以把一個(gè)人干一件事情開(kāi)發(fā)成兩件事情，以前兩個(gè)人干的活，現(xiàn)在一個(gè)人來(lái)干還游刃有余。如果真正做到了，那就證明能力提升了，效率提高了。

組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會(huì)有定崗，定了崗才會(huì)定編，定了編才會(huì)定員。

【案例2】

表4-3 某企業(yè)定崗定編數(shù)據(jù)列表

從上表數(shù)據(jù)可以看出，2007年副總級(jí)以上的人數(shù)是7個(gè)，平均工資是25.6萬(wàn)多。2008年，組織架構(gòu)要反過(guò)來(lái)看，不是看需不需要增加副總，而是看銷(xiāo)售額能增加多少。部門(mén)經(jīng)理以前有33個(gè)，通過(guò)組織架構(gòu)的扁平化，有幾個(gè)部門(mén)合并了，部門(mén)經(jīng)理就沒(méi)有那么多了。

所以，人力資源部門(mén)經(jīng)常會(huì)拿一些部門(mén)出來(lái)“拍賣(mài)”，人力資源總監(jiān)要“沒(méi)事找事”，精兵簡(jiǎn)政，重在提高效率。今年20個(gè)部門(mén)，明年剩下18個(gè)，并掉兩個(gè)。把33個(gè)部門(mén)縮減成31個(gè)，部門(mén)經(jīng)理可以少兩個(gè)。研發(fā)人員也一樣，2007年13個(gè)，根據(jù)公司的研發(fā)任務(wù)，需要從原來(lái)4個(gè)高工增加到17個(gè)，去年高工的年薪是21萬(wàn)多，如果今年工資暫時(shí)不變，而人員變化了，如此就可以得出高工崗位的工資總額。其他部門(mén)和崗位的工資總額都可以依此方法類(lèi)推。

總而言之，算出該加人、減人之后，在崗位工資絕對(duì)值不變情況下，大概的工資總額就可以算出來(lái)了。

定崗、定編、定員之后，再要調(diào)升或調(diào)減工資就有依據(jù)了。如一家企業(yè)明年準(zhǔn)備加工資，需要確定調(diào)薪的幅度。這時(shí)既可以實(shí)行內(nèi)部測(cè)算法，也可以根據(jù)市場(chǎng)招聘的競(jìng)爭(zhēng)力薪酬水平來(lái)進(jìn)行，一般情況下，平均每年上漲5%到8%都是比較正常的，但如果碰到物價(jià)指數(shù)上漲很快的情況，增長(zhǎng)的比例也可能達(dá)到10%。

還有的公司工資增長(zhǎng)走在物價(jià)指數(shù)上漲的前面，物價(jià)指數(shù)漲8%，工資增加8%～10%。還可以實(shí)行工資普調(diào)不搞一刀切的辦法，把加工資的點(diǎn)數(shù)有側(cè)重地分配到不同的人身上，如副總只調(diào)3個(gè)點(diǎn)，部門(mén)經(jīng)理調(diào)6個(gè)點(diǎn)，工程師加的可以多一點(diǎn)，加到14%。因?yàn)槠髽I(yè)要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，要增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，工程師是中堅(jiān)力量。如此：

調(diào)薪后的總額＝調(diào)薪的幅度×調(diào)薪前的總額 這種方法的基礎(chǔ)比較扎實(shí)，整體性較好。

那又怎么來(lái)算出一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門(mén)或一個(gè)崗位到底需要多少人呢？人力資源的管理者要比用人單位的經(jīng)理更會(huì)算，要算得部門(mén)經(jīng)理說(shuō)不出話來(lái)。如果某經(jīng)理申請(qǐng)要加150個(gè)人，人力資源經(jīng)理一算，說(shuō)98個(gè)人足夠，用數(shù)據(jù)和事實(shí)來(lái)說(shuō)服他，他就會(huì)很服氣。接下來(lái)人力資源部的工作就要根據(jù)企業(yè)的合理需求去招人。招人，不是單憑老板簽名批準(zhǔn)的用人需求申請(qǐng)表，而是根據(jù)各部門(mén)需要匯總得出的數(shù)據(jù)去招人，人力資源部有義務(wù)可以對(duì)即使經(jīng)過(guò)老板批準(zhǔn)的用人需求申請(qǐng)表上的用人申請(qǐng)?zhí)岢鲆庖?jiàn)，用自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)使老板心服口服，信任支持人力資源部的工作。

（五）綜合推算法

自上而下的綜合推算，是以歷史數(shù)據(jù)為推算基礎(chǔ)，得出的是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值。

1.倒推法

這種方法就是以過(guò)去若干年的人力成本率，假設(shè)8個(gè)點(diǎn)，上下波動(dòng)不大，通過(guò)加權(quán)平均法和線性回歸法，得出一個(gè)相對(duì)比較穩(wěn)定的常數(shù)，再用該常數(shù)乘以銷(xiāo)售額，就等于第二年人力成本的預(yù)算總額。

2.順推法

以定員定編的方法推算出來(lái)，順推法比較準(zhǔn)。

通常情況下，由于人力成本包括了費(fèi)用和工資等，以工資來(lái)推算的時(shí)候，就是根據(jù)現(xiàn)有多少人，按照比率，算出工資總額。

? 以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗(yàn)值（倒推法）； ? 以定員定編推算法得出預(yù)估值（順推法）；

? 當(dāng)?shù)雇品?順推法的時(shí)候，說(shuō)明還有調(diào)薪的空間，或人力資源效率高了； ? 但倒推法往往包括無(wú)效人力成本，因此，倒推法>順推法屬于正常； ? 當(dāng)?shù)雇品?順推法時(shí)，說(shuō)明人員要做一定的縮減，或需要增加銷(xiāo)售額； ? 我們往往用倒推法作為最高值，順推法作為最低值來(lái)核算。

也就是說(shuō)，用常數(shù)來(lái)做的預(yù)算會(huì)大過(guò)實(shí)際發(fā)的工資，說(shuō)明還有開(kāi)發(fā)的空間，所以正常情況下，倒推法算出的預(yù)算會(huì)大一點(diǎn)。

表4-4 人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表

這是一張人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表，幾乎包括了人力成本涉及的所有會(huì)計(jì)科目，有工薪部分、福利部分、招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用，等等。

拿出其中的一個(gè)科目，還可以進(jìn)一步細(xì)分，如工資可以細(xì)分為崗位工資、績(jī)效工資、職務(wù)津貼，獎(jiǎng)金、加班工資、福利等。

【案例3】

1994年，胡先生從松下公司跳槽到杜邦公司的經(jīng)歷，對(duì)中國(guó)企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該說(shuō)很有啟發(fā)。第一階段：電話溝通

當(dāng)時(shí)胡先生正在原單位上班，接到一個(gè)杜邦公司的電話：

杜邦：你好，請(qǐng)問(wèn)你是胡先生嗎？我是杜邦中國(guó)，請(qǐng)問(wèn)你現(xiàn)在說(shuō)話方便嗎？ 胡：正在上班，不便。

杜邦：請(qǐng)問(wèn)你什么時(shí)候方便，把你一個(gè)方便的電話號(hào)碼告訴我。胡：我打給你吧。

杜邦：不用，因?yàn)槲覀円剬⒔鼉蓚€(gè)小時(shí)，電話費(fèi)是非常高的。什么時(shí)候你方便我打過(guò)來(lái)。第二階段：電話約見(jiàn)

（到了約定的時(shí)間，杜邦的電話準(zhǔn)時(shí)打過(guò)來(lái)）……

杜邦：今天談得很開(kāi)心，不過(guò)我們希望你來(lái)深圳看一看，進(jìn)行一次面談。胡：面談？那是要發(fā)生火車(chē)票款的。

杜邦：有從廈門(mén)到深圳的飛機(jī)，大概是幾點(diǎn)鐘有幾班，請(qǐng)問(wèn)你坐哪一班方便？你的票拿過(guò)來(lái)我們報(bào)銷(xiāo)。……

第三階段：面談

面談的時(shí)候，從早上十點(diǎn)鐘談到下午六點(diǎn)鐘，有兩個(gè)美國(guó)人、一個(gè)香港人坐在胡先生身邊，跟他聊天，從美國(guó)的獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)談到南北戰(zhàn)爭(zhēng)，再到美國(guó)的現(xiàn)在，然后又談中國(guó)的歷史和現(xiàn)在。談到下午6點(diǎn)鐘，就讓他回去了，根本沒(méi)有問(wèn)到與人力資源有關(guān)的事情。

第四階段：錄用

后來(lái)胡先生被杜邦錄取了，他很疑惑：這叫什么面試？根本沒(méi)有談到與人事有關(guān)的事情，就被錄用了？ 回答：怎么做的方式并不重要，關(guān)鍵是你的價(jià)值觀要跟杜邦能夠吻合。因?yàn)槟阍窃谌毡舅上伦龅模绻愕淖黠L(fēng)完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能會(huì)有一些沖突。為什么跟你聊了半天，就是看你的價(jià)值觀、文化是不是跟杜邦吻合。我們發(fā)現(xiàn)你雖然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那種文化，不是那么拘謹(jǐn)，還是挺open（開(kāi)放）的。

離開(kāi)的時(shí)候，對(duì)方人員說(shuō)：“這是你回去的機(jī)票，已經(jīng)給你訂好了。因?yàn)闄C(jī)票要報(bào)銷(xiāo)的，你到達(dá)后要把機(jī)票寄給我。”同時(shí)給了胡先生一個(gè)已經(jīng)寫(xiě)好了收信地址的信封，連郵票都貼好了。信的封口是不干膠的，寄回機(jī)票時(shí)，撕開(kāi)不干膠表面就能封口，處處體現(xiàn)了“無(wú)縫管理”理念。

無(wú)縫管理，就是指企業(yè)的機(jī)制好，員工就像在高速公路開(kāi)車(chē)一樣，想開(kāi)錯(cuò)方向都不容易。人力資源經(jīng)理其實(shí)要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例證。

二、人力成本控制原理：蓄水池

人力成本的總控制比較復(fù)雜，總控制是什么概念呢？

倒推也好，順推也罷，都會(huì)得到一個(gè)預(yù)算的總額。怎么才能保證總額不超標(biāo)呢？這就需要引進(jìn)一個(gè)概念：管理的蓄水池。總額中如果能留一部分到年底來(lái)發(fā)，這樣就有蓄水池調(diào)劑余缺的功能了。如果平常發(fā)的少一些，就證明有結(jié)余進(jìn)入蓄水池；平常發(fā)的多了，進(jìn)入蓄水池的就少了。

年終獎(jiǎng)到底怎么發(fā)呢？大多數(shù)公司都是簡(jiǎn)單的以基本工資乘以系數(shù)來(lái)確定。如果我們把每個(gè)月的工資一分為二，一部分是固定的基本工資，一部分是變動(dòng)的績(jī)效工資。固定的基本工資，肯定會(huì)因?yàn)槿藬?shù)的增加而增加，800個(gè)人的固定工資和1000個(gè)人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。但是如果800個(gè)人所創(chuàng)造的績(jī)效等于1000個(gè)人所創(chuàng)造的績(jī)效的話，就多了很多績(jī)效獎(jiǎng)金。如果800個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值只相當(dāng)于600個(gè)人的價(jià)值，那么800個(gè)人的績(jī)效工資就很低了，這就相當(dāng)于一個(gè)蓄水池，先儲(chǔ)蓄進(jìn)去，到年底再來(lái)做總的核算。

人力成本控制方法

全中國(guó)乃至全球的制造業(yè)都存在一種現(xiàn)象，什么現(xiàn)象呢？

【案例1】

有一個(gè)很出名的電器公司老板到香港開(kāi)會(huì)。開(kāi)會(huì)過(guò)程中，老板往大陸公司打電話找計(jì)劃部經(jīng)理：“張經(jīng)理，我在香港，等著你出這批貨過(guò)來(lái)，客戶現(xiàn)在就坐在我的辦公室里，請(qǐng)問(wèn)這批貨什么時(shí)候出貨？”

“老板，不好意思，可能出不了，因?yàn)樯a(chǎn)部已經(jīng)放假了。” 老板一聽(tīng)，“還有這樣的事？你把電話轉(zhuǎn)給生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部要放假也不是這個(gè)時(shí)候放，怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”

生產(chǎn)部經(jīng)理一聽(tīng)：“老板，我對(duì)公司絕對(duì)忠誠(chéng)，我對(duì)我的職業(yè)絕對(duì)有良心。我放假的目的就是為了不放假。因?yàn)闆](méi)有原材料，我現(xiàn)在給員工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干。”

“那你把電話轉(zhuǎn)給采購(gòu)部經(jīng)理。”

“采購(gòu)部，你是公司的咽喉啊，你不進(jìn)貨，怎么會(huì)有產(chǎn)出呢？這個(gè)時(shí)候怎么不把東西采購(gòu)進(jìn)來(lái)呢？” 采購(gòu)部經(jīng)理：“老板你放心，我已盡了我的職責(zé)，絕對(duì)盡到了，我已和所有的供應(yīng)商都商量好了，但是人家就是不進(jìn)貨給我們，因?yàn)樨?cái)務(wù)部沒(méi)給錢(qián)，該給錢(qián)的時(shí)候不給錢(qián)，拖欠。”

“財(cái)務(wù)不給錢(qián)？你把電話轉(zhuǎn)給財(cái)務(wù)部。”

“財(cái)務(wù)部經(jīng)理啊，你都跟了我18年了，從小姑娘跟到大姑娘，怎么在這個(gè)時(shí)候掉鏈子呢？財(cái)務(wù)部是我最信任的。我來(lái)香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬(wàn)給采購(gòu)部，然后再根據(jù)我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應(yīng)商，你先支付10萬(wàn)給供應(yīng)商，供應(yīng)商就會(huì)給你30萬(wàn)的材料，你怎么不配合我的工作呢？”

財(cái)務(wù)部經(jīng)理：“老板，我是跟著你18年了，我還準(zhǔn)備繼續(xù)跟你一輩子，但是現(xiàn)在確實(shí)沒(méi)錢(qián)，庫(kù)存現(xiàn)金只有5萬(wàn)，吃飯都不夠，沒(méi)錢(qián)怎么去給采購(gòu)部啊？”

“那就奇怪了，錢(qián)去哪里了？”

“你去香港之前是說(shuō)了，山西的會(huì)打100萬(wàn)，江西的會(huì)打50萬(wàn)，廣西的會(huì)打多少萬(wàn)……加起來(lái)有500多萬(wàn)，如果我有這個(gè)數(shù)，拿出100萬(wàn)給供應(yīng)商，當(dāng)然沒(méi)問(wèn)題呀，但關(guān)鍵是到現(xiàn)在錢(qián)都沒(méi)到賬。”

“那就奇怪了，錢(qián)沒(méi)到賬！那你把電話轉(zhuǎn)給銷(xiāo)售部。” “銷(xiāo)售部，你把產(chǎn)品賣(mài)出去，怎么不把錢(qián)收回來(lái)？”

“老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發(fā)出去的前一批貨，客戶打開(kāi)箱子一驗(yàn)，不合格率18%，別說(shuō)付錢(qián)給我們，不但不付錢(qián)還準(zhǔn)備退貨，全部都退。”

老板一聽(tīng)傻了：“你把電話轉(zhuǎn)給品管部。” “品管部啊，如果說(shuō)采購(gòu)部是進(jìn)來(lái)的咽喉，那你是出氣的那個(gè)孔啊，你應(yīng)該把質(zhì)量搞好一點(diǎn)，好不好？質(zhì)量問(wèn)題怎么不在內(nèi)部消化，還流出去了呢？品管部不管質(zhì)量，那要品管部干什么？”

品管部說(shuō)：“老板吶，我冤枉。我早就說(shuō)過(guò)了，我們進(jìn)來(lái)的原材料有質(zhì)量問(wèn)題，出貨也有質(zhì)量問(wèn)題，你說(shuō)特材要特別使用，你簽名要出貨，你簽名要接收這個(gè)材料，那我能怎么辦？”

老板也沒(méi)辦法，就問(wèn)品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？” “你問(wèn)我？你去問(wèn)采購(gòu)部啊，采購(gòu)部為什么買(mǎi)來(lái)的材料都是不良品呢？” “好，你把電話轉(zhuǎn)給采購(gòu)部。”

“采購(gòu)部，你為什么買(mǎi)的材料都是不良品呢？拜托你買(mǎi)好一點(diǎn)的好不好？”

“買(mǎi)好的沒(méi)問(wèn)題，一分錢(qián)一分貨啊，你又壓價(jià)格又拖錢(qián)，人家就只有這種貨給你了。” ……

踢皮球似的案例，在我們的許多制造企業(yè)里，天天在開(kāi)會(huì)解決，天天又都在發(fā)生著。這里先不說(shuō)其他的浪費(fèi)，光是人力成本的浪費(fèi)就非常大。看上去各部門(mén)都有自己的職責(zé)，但大家又都在做著重復(fù)的事情，這才是人力資源最大的浪費(fèi)。

第八講

如何有效控制人力成本（下）

一、總成本控制法

表5-1 某公司人力成本計(jì)算表

某公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，無(wú)效成本是0.2%。今年定的銷(xiāo)售目標(biāo)最低要完成6億，8.5億是最高的的銷(xiāo)售目標(biāo)。這是根據(jù)順?biāo)惴ㄋ愠龅臄?shù)字。

如果用倒算法的話，總的成本就是一個(gè)常數(shù)，做到6億的時(shí)候，總的人力成本是4800萬(wàn)，7億的時(shí)候是5600萬(wàn)，是用銷(xiāo)售額直接乘以8%，得到這個(gè)數(shù)字，這是從歷史數(shù)據(jù)法算出來(lái)的。

用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會(huì)因?yàn)殇N(xiāo)售額增加而增加的人力成本。當(dāng)做到6億的時(shí)候，固定人力成本是1200萬(wàn)，做到7億的時(shí)候，固定人力成本也是1200萬(wàn)，但是要做到8.5億時(shí)，人力成本就開(kāi)始增加了，如增加一個(gè)副總類(lèi)的崗位，就要增加80萬(wàn)元的支出，變動(dòng)的幅度還是比較大的。

做到6個(gè)億的時(shí)候，變動(dòng)人力成本是3480萬(wàn)，加上固定人力成本1200萬(wàn)，那么從定員定編法得到的總的人力成本是4680萬(wàn)，而按歷史數(shù)據(jù)法推算的是4800萬(wàn)，同樣，做7個(gè)億的時(shí)候總的人力成本是5400萬(wàn)，歷史數(shù)據(jù)法推算的是5600萬(wàn)。

由于在用歷史數(shù)據(jù)推算出來(lái)的人力成本中，包含著一定比例的無(wú)效成本，既是無(wú)效的，就要相應(yīng)的有其他的做補(bǔ)償，所以這樣算出來(lái)的工資才會(huì)比預(yù)算的低。

用這兩種方法來(lái)比較實(shí)發(fā)的和預(yù)算的數(shù)字，可以看到，人力成本率從7.8%降到7.71%，如果銷(xiāo)售額再增加，就是7.69%了。所以，隨著銷(xiāo)售規(guī)模的上升，如果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化不大的話，它的整個(gè)人力成本率是在下降的。

二、工資總額控制

通過(guò)預(yù)算工資來(lái)控制成本，就會(huì)用到上一講的“蓄水池”理論。當(dāng)月預(yù)算工資=當(dāng)月的實(shí)際銷(xiāo)售額×有效的人力成本率

（一）七種情形

表5-2 某公司工資總額預(yù)算表

實(shí)發(fā)時(shí)要根據(jù)員工的總數(shù)，把員工的工資分成兩部分，一個(gè)是固定的基本工資，一個(gè)是當(dāng)月變動(dòng)的績(jī)效工資，然后根據(jù)預(yù)算和實(shí)發(fā)進(jìn)行比較：

1.情形一，假設(shè)實(shí)發(fā)工資=預(yù)算工資，且基本工資：績(jī)效工資=3：1。

假設(shè)這個(gè)月是5000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，那么預(yù)算工資就是390萬(wàn)，員工總?cè)藬?shù)2500人，基本工資292.5，績(jī)效工資97.5，這是按照直接比例算出來(lái)的。如果銷(xiāo)售額達(dá)到了這個(gè)數(shù)字，就直接把績(jī)效工資和固定工資發(fā)下去，而且績(jī)效工資就是固定和變動(dòng)的之比為3：1，即變動(dòng)工資占工資總額的25%。這是就全部而言的，而不是具體指某一個(gè)個(gè)人。

2.情形二，在銷(xiāo)售額固定的前提下，若增加人員，則基本工資一定增加，績(jī)效工資就減少了。

如果固定的基本工資增加到300萬(wàn)，表明了人員的增加，人力成本的提高，而績(jī)效工資并沒(méi)有增加。

通過(guò)上面兩種情況來(lái)比較一下，情形一假設(shè)實(shí)發(fā)工資等于預(yù)算工資，預(yù)算了多少就準(zhǔn)備全部發(fā)下去多少，預(yù)算就是銷(xiāo)售額乘以常數(shù)。它是以預(yù)算的工資和實(shí)發(fā)的工資是相等的作為假設(shè)的前提，但這種情形是比較少的。情形二是在銷(xiāo)售額固定的前提下，若人員從2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工資從292.5萬(wàn)增加到300萬(wàn)，那么績(jī)效工資總額就減少了，因?yàn)殇N(xiāo)售額沒(méi)有增長(zhǎng)。也就是說(shuō)，增人沒(méi)有增效。增人沒(méi)有增效的控制方法就是工資也不增長(zhǎng)，績(jī)效工資本身就是彈性的。由于人員增加了，績(jī)效沒(méi)有增加，固定工資一定增長(zhǎng)了，績(jī)效工資的總額肯定是降低了。增人不增效，就不增加工資，這是一種很好的控制方法。

3.情形三，在銷(xiāo)售額固定的前提下，若減少人員，則基本工資一定減少，那么績(jī)效工資總額便增加了。

在銷(xiāo)售額固定的前提下，假設(shè)還是5000萬(wàn)，而人員由2500人減少到2480人，基本工資肯定會(huì)減少，從292.5萬(wàn)減到280萬(wàn)，那么績(jī)效工資總額就會(huì)增加。盡管沒(méi)有增效，但是減人了，所以績(jī)效工資是增加的。這種方法，從總體上看，公司沒(méi)有多出錢(qián)，個(gè)人卻多得了。預(yù)算為零，表明預(yù)算了多少，拿走了多少。

4.情形四，在銷(xiāo)售額固定的前提下，若堅(jiān)持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，增加人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的透支。

5.情形五，在銷(xiāo)售額固定的前提下，若堅(jiān)持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，減少人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的節(jié)余。

情形四和情形五的道理相同，結(jié)果相反，增人，工資支出增加，就會(huì)透支；減人，工資支出減少，就會(huì)結(jié)余。

6.情形六，在人員、工資結(jié)構(gòu)和總額不變的前提下，若銷(xiāo)售額未能達(dá)標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資透支。

人員沒(méi)發(fā)生變化，工資結(jié)構(gòu)也沒(méi)有發(fā)生變化，如果銷(xiāo)售額低了，沒(méi)能達(dá)標(biāo)，當(dāng)月工資就要透支。因?yàn)闆](méi)有實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)，但人員的固定工資部分還要照發(fā)，那就只有公司虧了。

7.情形七，在人員、工資結(jié)構(gòu)不變的前提下，銷(xiāo)售額若超額完成，工資就會(huì)有結(jié)余。銷(xiāo)售額從5000萬(wàn)做到5500萬(wàn)，工資結(jié)構(gòu)沒(méi)變，還是3：1，此時(shí)工資就會(huì)出現(xiàn)結(jié)余，這就表明增效了。

那么，績(jī)效工資和固定工資的比例定多少比較合理呢？各個(gè)企業(yè)的情況不一樣，文化不一樣，發(fā)展階段不一樣，比例會(huì)有很大的差別。即使同一企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)，工資結(jié)構(gòu)比例也有很大的差異，不能一概而論。

以上七種情況，不同的企業(yè)有不同的做法，有的企業(yè)很干脆，反正當(dāng)月正負(fù)為零，公司也不賺，員工該虧的則虧。有的是公司先虧一點(diǎn)，先擔(dān)著點(diǎn)，畢竟還有一個(gè)年底部分??不同的企業(yè)，采用的方法是不一樣的，需要根據(jù)情況來(lái)確定，這七種方法都可以有效地控制人力成本。

（二）七種情形分析

再通過(guò)表格的形式來(lái)看一下這七種情形：

表5-3 某公司工資總額預(yù)算七種情形分析

對(duì)于情形一到情形三，由于通過(guò)績(jī)效工資總額調(diào)節(jié)，使得各個(gè)月的預(yù)算工資就等于實(shí)發(fā)工資，當(dāng)月工資盈虧為零，那么用于年終調(diào)節(jié)的年終獎(jiǎng)金總額就等于預(yù)留下來(lái)的工資總額。

每個(gè)月都需要清算的情況適合于那些波動(dòng)比較大的崗位和人員。他們的在職工齡，平均來(lái)看，不是很長(zhǎng)，大都是干一天算一天，干一個(gè)月算一個(gè)月，這個(gè)月業(yè)績(jī)好，獎(jiǎng)金可以得1萬(wàn)，下個(gè)月業(yè)績(jī)不好，獎(jiǎng)金全無(wú)。很多保險(xiǎn)公司做營(yíng)銷(xiāo)的員工就屬于這種情況，這個(gè)月簽單中彩了，一個(gè)月收入1萬(wàn)，而這之前連續(xù)兩個(gè)月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，針對(duì)不同的行業(yè)和企業(yè)，方法都是不一樣的。

對(duì)于情形四至情形七，由于各個(gè)月的工資或透支或結(jié)余，那么在年終調(diào)節(jié)時(shí)，就是在以前的基礎(chǔ)上減掉每個(gè)月實(shí)發(fā)的，剩下的就是年終應(yīng)得的。

再回到表5-1的案例上，如果銷(xiāo)售額做到6個(gè)億的時(shí)候，人力成本率是7.8%；做到7個(gè)億的時(shí)候，人力成本率是7.71%，再往上做的時(shí)候是7.69%，那預(yù)算的工資總額就是6個(gè)億乘以7.8%，7個(gè)億乘以7.71%，再往上做，則乘以7.69%。這是全年預(yù)算下來(lái)的工資總額，然后再減去12個(gè)月實(shí)發(fā)工資的和，剩余的就是年終獎(jiǎng)。所以，年終獎(jiǎng)是能算出來(lái)的。

如果預(yù)先就把這個(gè)預(yù)算告訴員工，平常如果大家多干了，該發(fā)的工資都發(fā)給你，剩下的在年終一次性發(fā)給你，就可以使公司上下充滿信心，調(diào)動(dòng)積極性。同樣的道理，如果做得好，績(jī)效考核是A等，你的工資將是多少，B等將是多少，一年下來(lái)考核都是A等，將會(huì)加兩級(jí)、三級(jí)工資，是B等的加幾級(jí)，把這些條條事先貼出來(lái)，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生許多是非。

三、細(xì)分成本中心，將責(zé)任下移

這種方法是將人力成本預(yù)算分到各個(gè)部門(mén)或下屬單位，并將控制權(quán)下移，同時(shí)對(duì)各單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行人力成本考核，將節(jié)余或超支部分列入獎(jiǎng)勵(lì)或處罰中。

【案例2】

如果老板要求總經(jīng)理完成8個(gè)億的銷(xiāo)售額，增長(zhǎng)5個(gè)點(diǎn)的凈利就是4000萬(wàn)的利潤(rùn)，那么總經(jīng)理就要倒推材料成本要花多少錢(qián)，固定成本要多少錢(qián)，人工要多少錢(qián)，算出來(lái)人工成本比例比如是8個(gè)點(diǎn)，他就會(huì)告訴人力資源總監(jiān)，我給你7.8個(gè)點(diǎn)。給下屬的目標(biāo)是“跳一跳夠得著”的目標(biāo)。然后人力資源總監(jiān)把目標(biāo)再分配下去，本來(lái)應(yīng)該是3.0的，就給2.9、2.8，也是施加壓力，留有余地。

以此類(lèi)推，逐級(jí)將責(zé)任下移。

將成本中心下移，將人力成本預(yù)算分解到各個(gè)部門(mén)和下屬單位，公司總經(jīng)理只考核人力資源部經(jīng)理一個(gè)指標(biāo)，叫人員離職率，人力資源部經(jīng)理再拿著這個(gè)指標(biāo)去考核生產(chǎn)部經(jīng)理，如果不把指標(biāo)分解下去，一個(gè)人去背，去扛著，累死了也完成不了。所以，控制權(quán)下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死數(shù)，是剛性的。也就是說(shuō)，如果你招了人而沒(méi)有增產(chǎn)，對(duì)不起，只有基本工資，而無(wú)績(jī)效工資。

管理者就是服務(wù)者，把管理者的利益與員工的利益緊緊捆在一起，管理者就會(huì)主動(dòng)地去關(guān)心員工。如生產(chǎn)部經(jīng)理的工資是以一線工人的平均工資乘以一個(gè)系數(shù)而得，這樣，工人的工資拿得越多，經(jīng)理也拿得越多。如此生產(chǎn)部經(jīng)理就會(huì)努力地讓工人去多做，產(chǎn)量做好一點(diǎn)，質(zhì)量做高一點(diǎn)，這叫做水漲船高。

四、人員控制法

人員增長(zhǎng)一定會(huì)帶來(lái)人力成本上升，除非業(yè)績(jī)上升而沖掉上升的人力成本。控制人員的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少個(gè)人的時(shí)候，就用成本控制法，其中定員定編的控制法是最常用的。

比如做創(chuàng)意性的工作，表面上看，也許一個(gè)人三個(gè)小時(shí)趴著沒(méi)干活，但其實(shí)他在思考。思考三個(gè)小時(shí)之后，用兩分鐘就“唰唰唰”做完了。

所以，我們只要把成本定下來(lái)，到時(shí)候把活保質(zhì)保量干出來(lái)就行了，經(jīng)理不要總是時(shí)時(shí)盯著別人。

五、如何降低人力成本

降低人力成本的方法有很多種，大致分為三大部分： ? 第一個(gè)是正向降低； ? 第二個(gè)是反向降低； ? 第三個(gè)是比較降低。

最好的控制方法就是主動(dòng)降低。

【案例3】

一家廣東順德的企業(yè)在廣州招聘，順德距廣州有一個(gè)小時(shí)的車(chē)程。有一個(gè)人和老板談得很好，這個(gè)老板很激動(dòng)，馬上就站起來(lái)，“小伙子不錯(cuò)，我準(zhǔn)備錄用你，請(qǐng)問(wèn)你要求工資多少？”

小伙子還年少，臉稍微一紅：“你們這么大的公司，應(yīng)該都有工資制度的，我就根據(jù)工資制度走。” “當(dāng)然有工資制度了，沒(méi)有制度怎么行？但是工資制度歸制度，你要求多少歸要求多少嘛。”

“我在廣州是7000塊錢(qián)一個(gè)月，到順德去又沒(méi)有交通費(fèi)，我每個(gè)禮拜還要回來(lái)，又沒(méi)有電話費(fèi)補(bǔ)貼，我打給女朋友的電話是漫游加長(zhǎng)途，所以我的要求也不高，到你那邊去做這個(gè)工程師，8500元一月。

“那太高了，8500元太高了。” “那你們公司想給多少呢？”

“這樣吧，小伙子，試用期7000元∕月。”

“7000元？我就虧大了，老板，既然你誠(chéng)心想請(qǐng)我，我也看好你這個(gè)公司，我也不要8500元了，8300元總可以了吧。”

“8300元，不行，太高了，小伙子，7500元。”

“7500元，我算了一下，刨掉各項(xiàng)原在廣州不會(huì)發(fā)生的開(kāi)支，實(shí)際比我在廣州拿7000元的還少。老板，我也讓一下，8100元。”

“小伙子啊，我是真心想錄用你啊。” “老板吶，我也是真心想去。”

“好，既然這樣的話，不要再談了，7888.88元，大家一起發(fā)，不要說(shuō)了，不要說(shuō)了。” 小伙子一蒙，既然老板說(shuō)了“不要說(shuō)了，不要說(shuō)了”，那只有兩種選擇了，要么就答應(yīng)，要么就不去。“好，7888，大家一起發(fā)。” “行吧，一起發(fā)吧。”

“老板，我還要問(wèn)一下，試用期之后我能拿多少？”

“試用期之后，就看你的表現(xiàn)，表現(xiàn)的好就多加一些了，表現(xiàn)一般就少加一點(diǎn)了，表現(xiàn)不好就不加，再不好就不要。”

那小伙子是做技術(shù)出身的，不懂得太多話里有話的技巧，只懂得阿拉伯?dāng)?shù)字，就問(wèn)“假如我是你說(shuō)的那個(gè)很好的話，那到底能加多少？我是那個(gè)最好的話，能加多少？”

“小伙子，工作、人生，只有更好，沒(méi)有最好，你怎么能說(shuō)你是最好的？” “好好，那我不是最好，但是是你認(rèn)可當(dāng)中的那個(gè)好，那我最高可加多少？” “這很難講的，表現(xiàn)好又分為表現(xiàn)得很好，表現(xiàn)得比較好，表現(xiàn)得非常好。” “這還不一樣啊”。然后他又問(wèn)：“如果我表現(xiàn)得極差，那你是不是一分都不加了？” “那是當(dāng)然了。”

“好，這我就有底線了，如果做不好我辭職，不需要你炒我，給我個(gè)面子。我還想問(wèn)一下，我表現(xiàn)得最好最好，你到底給我加多少？”

“這個(gè)很難講的，不是講了嗎？很難講，看情況，不一定嘛。” ……

其實(shí)，這兩個(gè)人是完全可以定量下來(lái)的，把工作目標(biāo)通過(guò)定性、定量的方法很清楚地寫(xiě)出來(lái)：做到A指標(biāo)，7888元加300元；做到B指標(biāo)，7888元加500元；做到C指標(biāo)，7888元加800元；做不到某個(gè)數(shù)或低于某一個(gè)數(shù)，就不要你。事先知道得明明白白，這樣員工進(jìn)到公司里面，心胸就開(kāi)闊了，不至于進(jìn)來(lái)之后戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、不知所措了。

中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的人員離職率曲線挺怪的。前面三個(gè)月、半年，員工很難適應(yīng)，跳槽的人較多，曲線呈陡直的上升直線，因?yàn)楦悴磺宄撓蛘l(shuí)匯報(bào)，該聽(tīng)誰(shuí)的話，有時(shí)還有老板娘角色的人指手畫(huà)腳的。等他堅(jiān)持做下來(lái)之后，適應(yīng)那個(gè)環(huán)境了，卻穩(wěn)穩(wěn)地待下去了，曲線也平緩了。

第九講 如何有效降低人力成本（上）

談到以降低來(lái)保控制，首先有一個(gè)觀念導(dǎo)入的問(wèn)題，因?yàn)槲覀冎袊?guó)人的思想比較被動(dòng)，不太主動(dòng)。國(guó)學(xué)大師梁漱溟在比較人類(lèi)的三大文明時(shí)，有一個(gè)比喻很恰當(dāng)。他說(shuō)，如果住的房子漏雨，西方人、中國(guó)人和印度人的做法是不一樣的：

西方人首先想到的是冒著雨把漏雨的部分補(bǔ)一補(bǔ)，然后等天晴之后再去修，實(shí)在不行重蓋，絕對(duì)不會(huì)讓房子繼續(xù)漏雨，所以，西方人比較積極主動(dòng)，喜歡革命。

中國(guó)人碰到這個(gè)問(wèn)題，會(huì)想房子漏雨沒(méi)關(guān)系，一棟房子這么大，總有不漏雨的地方，我就躲到那個(gè)不漏雨的地方，讓雨淋不到我，氣死你。

印度人會(huì)怎樣做呢？印度人就把漏雨當(dāng)做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧，我當(dāng)作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的觀念。

我們提倡還是要主動(dòng)一點(diǎn)，有些事情像人力成本，還是要主動(dòng)去降低。

一、正向降低法

正向降低法主要是從節(jié)流上入手，如怎么從800萬(wàn)降低到700萬(wàn)，就是從這個(gè)角度來(lái)考慮。從正向降低，有哪些方法呢？

（一）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

人力資源效率的提升和人力成本的降低，是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是做一點(diǎn)事情就能起到很好效果的，但起碼我們要樹(shù)立一個(gè)概念：從細(xì)節(jié)入手，從分析入手，從數(shù)據(jù)調(diào)查入手，才好去做。

【案例1】

某電子產(chǎn)品公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是把企業(yè)打造成具有低總成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，然后再采用精品戰(zhàn)略搶占市場(chǎng)。

所謂精品戰(zhàn)略，實(shí)際上就是最優(yōu)性價(jià)比。它的產(chǎn)品主要是在二、三線市場(chǎng)銷(xiāo)售的，很難進(jìn)軍到一線市場(chǎng)，因而價(jià)格相對(duì)便宜，自認(rèn)為性價(jià)比高，稱(chēng)之為精品戰(zhàn)略。

圖6-1 某集團(tuán)組織架構(gòu)變化圖

以前，該公司完全采用的是事業(yè)部制的組織架構(gòu)，分成中央空調(diào)事業(yè)部、家用空調(diào)事業(yè)部，還有安裝工程公司等，每一個(gè)事業(yè)部都是“麻雀雖小，五臟俱全”，有人事部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、采購(gòu)部、研發(fā)部等。從總成本來(lái)講，沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)。后來(lái)，經(jīng)專(zhuān)家診斷，進(jìn)行了職能的分割，把人力部、財(cái)務(wù)部集中起來(lái)，直接放到職能本部，然后再進(jìn)行事業(yè)部的重新架構(gòu)。

重點(diǎn)就是把制造集中起來(lái)，考慮到為了做細(xì)市場(chǎng)，同時(shí)中央空調(diào)和家用空調(diào)的銷(xiāo)售渠道也不一樣，品牌的影響力也不一樣的緣故，銷(xiāo)售還是分開(kāi)，所以，實(shí)際上是把整個(gè)制造集中起來(lái)，生產(chǎn)、采購(gòu)全部集中，以形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

采用事業(yè)部制的架構(gòu)，是以各個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向來(lái)做細(xì)產(chǎn)品，而不是以成本為導(dǎo)向。這時(shí)就要承受犧牲成本的代價(jià)，這個(gè)成本不僅僅是指人力成本，還包括制造成本、銷(xiāo)售成本都會(huì)增加，好處就是能把每一個(gè)產(chǎn)品都做細(xì)。

現(xiàn)在的組織架構(gòu)調(diào)整，也不妨礙把每一個(gè)產(chǎn)品做細(xì)的戰(zhàn)略實(shí)施，事業(yè)部的銷(xiāo)售職能并沒(méi)有合并。如果銷(xiāo)售部也合并了，就不能實(shí)現(xiàn)公司把每一個(gè)產(chǎn)品做細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo)了。所以，要把不同產(chǎn)品的銷(xiāo)售繼續(xù)分開(kāi)，而把研發(fā)與銷(xiāo)售放在一起，因?yàn)檠邪l(fā)的定位來(lái)源于市場(chǎng)，客戶的需要就是產(chǎn)品研發(fā)的依據(jù)，尤其是在這個(gè)差異化、個(gè)性化的時(shí)代。

人力成本的降低要從系統(tǒng)和架構(gòu)上去思考，減人首先是減崗位，要減崗位首先是減不必要的職能，減掉不必要的流程和部門(mén)，而不能把人力成本的降低僅僅看作是某個(gè)人的工資減少。

組織架構(gòu)上的改革可以使人力資本一下子降低很多，效果非常明顯。原有的47個(gè)左右相當(dāng)于主任級(jí)的中層干部現(xiàn)在取消了，職能合并了，成本當(dāng)然會(huì)下降。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的考慮因素

在做組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，要考慮以下幾個(gè)因素：

第一個(gè)，跨度是不是可以稍微加大一點(diǎn)，管的人是不是足夠多，一個(gè)全職的管理者管專(zhuān)員的話，管多少個(gè)合適呢？我們認(rèn)為可以適當(dāng)擴(kuò)大管理跨度，保持在7～8人，不低于5人便可。

表6-1 各級(jí)別職務(wù)管理跨度

這張表可以供大家參考，當(dāng)然，這個(gè)數(shù)字只是一個(gè)概數(shù)。

【案例2】

胡先生自己投資了一個(gè)燈具制造廠，同時(shí)還管理了一個(gè)咨詢公司，他有時(shí)還需要出去講課。這樣，他的管理職責(zé)主要就是管理項(xiàng)目經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理和副總。

現(xiàn)在，他安排經(jīng)營(yíng)副總?cè)ソ⑹酆蠓?wù)體系，并做為他第二季度的工作考核指標(biāo)，考核的標(biāo)準(zhǔn)，第一要有體系文件、運(yùn)作流程、崗位設(shè)置、人員編制的文檔；第二還要有典型的事例來(lái)證明售后服務(wù)體系已經(jīng)建立；第三要收集近五年的客戶數(shù)據(jù)，去證明售后服務(wù)體系很好用。

這就說(shuō)明，如果一個(gè)人只是管五個(gè)人的話，他個(gè)人還有大量的時(shí)間可以做自己的事情；如果一個(gè)研發(fā)部的經(jīng)理管五個(gè)工程師，除管理以外，自己還可以有時(shí)間來(lái)做研發(fā)；一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理如果只管理二三個(gè)人的話，可以兼一個(gè)區(qū)域經(jīng)理。

? 如果管理的人數(shù)不夠，可由上級(jí)同時(shí)兼任一個(gè)下屬單位的職務(wù)； ? 務(wù)必令副職兼任至少一個(gè)具體的崗位； ? 盡量少設(shè)助理、秘書(shū)一類(lèi)的職務(wù)。總經(jīng)理的主要職責(zé)是管理的謀劃和督導(dǎo)，至少可以管到五到八個(gè)人。總經(jīng)理有很多事情要去做，如果這個(gè)總經(jīng)理又是老板的話，他作為企業(yè)形象大使的時(shí)間起碼要占到四分之一。部門(mén)經(jīng)理除了管理下屬外，還得要有四分之一的時(shí)間干自己的事情。

（三）流程重組與優(yōu)化

【案例3】

圖6-2 改革之前的某制藥企業(yè)流程

某制藥企業(yè)有生產(chǎn)部、維修部?jī)蓚€(gè)部，按傳統(tǒng)的流程，經(jīng)常會(huì)發(fā)生這樣的怪事：生產(chǎn)部設(shè)備出了故障，由操作工寫(xiě)報(bào)告給班長(zhǎng)，班長(zhǎng)了解屬實(shí)，再報(bào)請(qǐng)主任批準(zhǔn)，主任了解情況屬實(shí)，再請(qǐng)經(jīng)理批準(zhǔn)。主任不能直接見(jiàn)經(jīng)理，經(jīng)理還有個(gè)秘書(shū)文員，所以主任就把這張申請(qǐng)單交給經(jīng)理的文員，文員再交給生產(chǎn)部經(jīng)理簽批請(qǐng)維修部幫助維修，然后又把這張單子返回到文員那兒，文員再找到維修部的文員，維修部的文員把這張單子交給維修部經(jīng)理，說(shuō)生產(chǎn)部的設(shè)備壞了，打了一份維修申請(qǐng)報(bào)告，維修部的經(jīng)理再簽批下來(lái)，安排人員進(jìn)行維修，單子再返回給維修經(jīng)理的文員，維修經(jīng)理文員拿了這張單子找到維修主任，維修主任請(qǐng)維修班長(zhǎng)安排技術(shù)人員維修……

這個(gè)流程真的是非常漫長(zhǎng)的“萬(wàn)里長(zhǎng)征”。后來(lái)流程做了改革：

圖6-3 改革后的某制藥企業(yè)流程

生產(chǎn)部設(shè)備出了故障，由操作人員直接發(fā)出命令，中間各個(gè)環(huán)節(jié)的審批部門(mén)全部去掉，騰出人員，提高設(shè)備生產(chǎn)能力和維護(hù)能力。再把生產(chǎn)設(shè)備一一分配對(duì)應(yīng)到某個(gè)具體的維修員身上，甲員工負(fù)責(zé)A車(chē)間三臺(tái)，乙員工負(fù)責(zé)B車(chē)間幾臺(tái)，就不需要去層層申請(qǐng)報(bào)批了。

管理者只需考核機(jī)修人員所管轄的設(shè)備故障時(shí)臺(tái)數(shù)和維修的及時(shí)性便可以了，考核還能促使維修員加強(qiáng)機(jī)器平常的保養(yǎng)，及對(duì)操作工人進(jìn)行日常的操作培訓(xùn)，使設(shè)備的完好性建立在經(jīng)常性保養(yǎng)的基礎(chǔ)之上。

由于縮短了流程，大大減少了工作量，維修主任就可以騰出更多的時(shí)間去管理高、精、尖、貴的設(shè)備，去系統(tǒng)地思考問(wèn)題，而不再到處去當(dāng)“救火隊(duì)長(zhǎng)”，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳了。

所以說(shuō)流程優(yōu)化的方法，是從系統(tǒng)的角度來(lái)考慮人力成本的降低方法，是治本之策。

（四）減少間接成本和無(wú)效的人力成本

表6-2 試用期離職的無(wú)效成本基準(zhǔn)

每一個(gè)公司都應(yīng)該建立這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，哪些人員在什么情況下會(huì)制造無(wú)效成本。這里規(guī)定了試用期人員離職的無(wú)效成本標(biāo)準(zhǔn)。試用期來(lái)了三天就走的員工，不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值；來(lái)了一個(gè)月就走的副總經(jīng)理，不能創(chuàng)造價(jià)值；來(lái)了兩個(gè)月就走的總裁，也不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，來(lái)了兩個(gè)月還在調(diào)查、了解、摸索、醞釀的人，也是不可能創(chuàng)造價(jià)值的。

做人力資源管理的人，要把若干個(gè)無(wú)效人力成本的基準(zhǔn)建立起來(lái)，如副總級(jí)、總監(jiān)級(jí)、經(jīng)理級(jí)，一直到操作工，層層都要建立。如果一個(gè)副總，三個(gè)月之內(nèi)離職了，他所造成的損失至少相當(dāng)于6萬(wàn)，因?yàn)槟忝吭赂端墓べY就是2萬(wàn)元，還不算其他的損失。而總監(jiān)是1.5萬(wàn)的工資，兩個(gè)月試用后離職，無(wú)效成本是3萬(wàn)。

如果一個(gè)企業(yè)里面接連出現(xiàn)副總、總監(jiān)、兩個(gè)經(jīng)理、6個(gè)主管、15個(gè)專(zhuān)員、20個(gè)文員、100個(gè)工人都沒(méi)有通過(guò)試用期，如此的損失就很大了。所以人力資源部要制定離職率的基準(zhǔn)。

【案例4】

表6-3 某五金加工廠無(wú)效人力成本統(tǒng)計(jì)表

這是一個(gè)做花園工具出口的五金加工廠的無(wú)效人力成本統(tǒng)計(jì)。這里的離職補(bǔ)償毫無(wú)疑問(wèn)是無(wú)效的，工傷花費(fèi)肯定是無(wú)效人力成本。

所以，每一個(gè)人力資源負(fù)責(zé)人都要去做減少間接成本和無(wú)效成本的工作。

第十講

如何有效降低人力成本（下）

二、反向降低法

這種思維方法，西方人用得比較多。就是在不能降低現(xiàn)有人力成本的前提下從開(kāi)源的方向來(lái)降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本。

【案例5】

廣東惠州有一家港資企業(yè)的總經(jīng)理，是從美國(guó)留學(xué)回來(lái)的，她通過(guò)調(diào)查研究，知道采購(gòu)部有問(wèn)題，外發(fā)加工部有問(wèn)題，連飯?zhí)谩⑿姓俊⑷肆Y源部也有問(wèn)題。遇到這么多的問(wèn)題，一般的老板就會(huì)想“我整死你們，把你們?nèi)妨恕薄６@位總經(jīng)理說(shuō)：“如果機(jī)制不建立，總量不上升，你把這個(gè)人整死了，換了另外一個(gè)人，還是一模一樣，有什么區(qū)別呢？只是錢(qián)進(jìn)你的口袋還是進(jìn)他的口袋。”她認(rèn)為，解決問(wèn)題要抓關(guān)鍵，建立機(jī)制，規(guī)范制度，提升產(chǎn)能，如此做了，人力成本可以不升反降，那些扯不清楚的關(guān)系就沒(méi)有生存的土壤了。

這是“中醫(yī)治療”的思想，從根子上治療，而不是疼哪兒治哪兒。

（一）工作質(zhì)量上升一個(gè)臺(tái)階

圖6-4 附加值與人力成本對(duì)比

從這張表可以看到，每一個(gè)人的工作質(zhì)量都可以上升一個(gè)臺(tái)階。工作質(zhì)量上臺(tái)階與人力成本的降低存在什么關(guān)系，需要我們從人力資源戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮。

附加值高的產(chǎn)品或者服務(wù)一定是通過(guò)高質(zhì)量的工作來(lái)取得的，而決定工作高質(zhì)量的重要因素就是人的素質(zhì)，因此正確的順序是從提升員工素質(zhì)進(jìn)而提升工作質(zhì)量，再到提升附加值。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，高附加值的產(chǎn)品被大量高素質(zhì)的員工創(chuàng)造出來(lái)，而在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)國(guó)家，只能靠賣(mài)初級(jí)產(chǎn)品、賣(mài)原油、賣(mài)土地、賣(mài)原煤來(lái)獲得資源價(jià)值。如果煤能深加工，成為附加值高的化工產(chǎn)品，那就不是賣(mài)原煤的價(jià)錢(qián)了。賣(mài)布和做一件服裝，幫人加工服裝和打上一個(gè)著名商標(biāo)LOGO，價(jià)值是完全不一樣的，這就是附加值的體現(xiàn)。所以，提升工作質(zhì)量，本質(zhì)上講，是在增加產(chǎn)品的附加值。

【案例6】

有個(gè)老板，企業(yè)總部在香港，偶爾來(lái)一次大陸聽(tīng)聽(tīng)匯報(bào)，總會(huì)聽(tīng)到一些這不好那不好的報(bào)告，弄得他心里很煩，于是從香港請(qǐng)了四個(gè)人過(guò)來(lái)，來(lái)了之后也不干活，一天到晚四處看，隨時(shí)通過(guò)短信、E—mail向老板匯報(bào)，把問(wèn)題全部列出來(lái)。幾天以后，再見(jiàn)到老板，老板一下子看上去瘦了10斤，看來(lái)都是看問(wèn)題看多了累的。原來(lái)是這些人光提問(wèn)題，沒(méi)有解決的辦法，使得老板看到這東西更揪心，更焦慮。

1.首先，我們要把原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成一個(gè)圖。

這可以讓人一目了然，知道哪里問(wèn)題比較集中，像上圖中的餅圖，一眼就可看出工資成本比較高，占到61%。

2.其次，人力資源部分析原始數(shù)據(jù)。

圖6-5 1996-2007年人力成本分析

把1996年到2007年這十幾年的數(shù)據(jù)匯集起來(lái)做人力成本分析，看工資總額是多少，工資率是多少，然后再看工資總額變化曲線，趨勢(shì)是總額稍有上升，工資率稍有下降，證明人力資源效率是在提升的。把這樣的數(shù)據(jù)和分析結(jié)果給老板看，老板自然也明白了。

【案例7】

某位做化工涂料的老板在外面吃飯聊天，突然打電話給他的秘書(shū)：“小張，把報(bào)紙給我拿過(guò)來(lái)。”小張拿了十幾份報(bào)紙過(guò)來(lái)。老板一看，“我叫你拿報(bào)紙，也沒(méi)叫你拿這么多，叫我怎么看？”

如果換一種方法，秘書(shū)問(wèn)老板：“您想看哪方面的內(nèi)容？”老板就會(huì)講：“廢話，我們是做油漆的，當(dāng)然關(guān)心石油的問(wèn)題了。”秘書(shū)就可以把那些無(wú)關(guān)石油的報(bào)紙去掉，把與石油有關(guān)的財(cái)經(jīng)新聞拿過(guò)去。如果能再繼續(xù)追問(wèn)下去：“老板，你的目的是想干什么呢？”老板說(shuō)：“我想了解一下整個(gè)石油市場(chǎng)的走勢(shì)，要不要預(yù)先大量采購(gòu)原材料囤著。如果看漲，我就先大量采購(gòu)。”

“老板，你要的這個(gè)信息，我從網(wǎng)上搜索的信息比你分析的還要強(qiáng)。”

最后，在報(bào)紙上面放一張紙，寫(xiě)上幾個(gè)字：未來(lái)石油的漲價(jià)趨勢(shì)將會(huì)是這根曲線，從多少錢(qián)一桶漲成多少錢(qián)一桶，我們的上游、下游產(chǎn)品相應(yīng)會(huì)延伸到多少錢(qián)一噸，結(jié)論是：建議盡量多買(mǎi)，后面再附上附件。

這才叫做是優(yōu)秀的工作質(zhì)量。

（二）提升組織與個(gè)人績(jī)效

表6-4 與人力成本直接有關(guān)聯(lián)的績(jī)效指標(biāo)

以下是與人力成本直接有關(guān)聯(lián)的績(jī)效指標(biāo)：

1.人力資源部

?招聘合格率＝過(guò)了試用期的人數(shù)÷入職的人數(shù)。

如果招聘合格率從60%上升到80%，毫無(wú)疑問(wèn)，無(wú)效人力成本是降低的。

?人員流失率，該走的就讓他走，有用的留下來(lái)。

如果制造部門(mén)的老員工平均產(chǎn)能高，合格率高，材料浪費(fèi)又少，當(dāng)然要把他留下來(lái)。即便統(tǒng)計(jì)人力成本，肯定也是降低了的。

?出勤率。

出勤率當(dāng)然是越高越好，因?yàn)槿肆Y源成本中固定的部分是不動(dòng)的，像房租補(bǔ)貼1000元，不能說(shuō)出勤了20天就會(huì)降下來(lái)。出勤率高，攤到每個(gè)單位的成本當(dāng)然就低了。

2.銷(xiāo)售部

?人均銷(xiāo)售額。

銷(xiāo)售額越高，提成越高，固定工資部分差額不會(huì)太大，所以人均銷(xiāo)售額越高，固定成本就相對(duì)降低。

?銷(xiāo)售費(fèi)用。

從4500降到3800元，當(dāng)然是降低了。

3.生產(chǎn)部

人均加班工時(shí)從86個(gè)小時(shí)降到72個(gè)小時(shí)，因?yàn)榧影嗍且都影噘M(fèi)的，當(dāng)然低了好。

4.產(chǎn)量

做十件產(chǎn)品和做一百件產(chǎn)品培訓(xùn)一次，其分?jǐn)偟馁M(fèi)用是不一樣的。

5.采購(gòu)

考核人均采購(gòu)的批次，越多越好。

6.倉(cāng)儲(chǔ)

7.運(yùn)輸 ??

這些都是跟人力成本有關(guān)系的指標(biāo)。把這些效率提高了，績(jī)效提高了，人力成本就降低了。所以要將與人力成本有關(guān)的績(jī)效指標(biāo)列為各級(jí)管理者的考核指標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)“人均”數(shù)據(jù)來(lái)催促管理者注意減人增效或增人增效，通過(guò)提升人均產(chǎn)出或降低人均浪費(fèi)來(lái)降低人力成本。

（三）突破關(guān)鍵瓶頸 在任何一個(gè)企業(yè)里，總是存在一個(gè)關(guān)鍵的瓶頸在制約企業(yè)的發(fā)展，這一瓶頸一旦獲得有效突破，很多問(wèn)題便迎刃而解。

制造業(yè)里面，很多傳統(tǒng)的生產(chǎn)是以訂單為紐帶、以工序?yàn)榫€索的，可以在不增加人員、不增加設(shè)備的前提下，通過(guò)適當(dāng)改變組織管理模式和作業(yè)方式，就可以大大提升人均產(chǎn)出水平。

開(kāi)動(dòng)腦筋想一想，哪怕是異想天開(kāi)，都有可能獲得極好的點(diǎn)子： 生產(chǎn)計(jì)劃：訂單線索——工序線索； 作業(yè)方式：物動(dòng)人不動(dòng)——人動(dòng)物動(dòng)；

旺季加人：旺季加人——非生產(chǎn)人員輪流上線作業(yè)； 區(qū)域經(jīng)理：區(qū)域管理——集中開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)與促銷(xiāo)。??

很多制造企業(yè)的現(xiàn)狀是物動(dòng)人不動(dòng)，跟著流水線做下來(lái)，一天到晚坐在這里不動(dòng)。如何能讓人動(dòng)起來(lái)，進(jìn)行更優(yōu)的人員組合配置，這就是人力資源部門(mén)要做的工作。

（四）人員組合

【案例8】

表6-5 某公司的人員組合優(yōu)化

某公司有三個(gè)制造部，幾乎是生產(chǎn)相同的產(chǎn)品，現(xiàn)有人員數(shù)量為580、350、270人，現(xiàn)需要增加人員各450、200、150人，增加之后，新手和熟手的比例達(dá)到78%、56%和57%。

為什么要做一個(gè)人員優(yōu)化組合呢？一部新人比較多，現(xiàn)準(zhǔn)備從二部、三部調(diào)部分熟手過(guò)來(lái)，減少一部78%的新手，一部接受二、三部調(diào)入的熟手共55名，如圖所示，達(dá)到了一個(gè)恰當(dāng)?shù)谋壤@個(gè)很重要。因?yàn)橐徊?8%的新手，會(huì)降低生產(chǎn)效率。而調(diào)整后各部門(mén)效率都沒(méi)有受影響。

【案例9】

表6-6 廣東某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

廣東某企業(yè)有三個(gè)研發(fā)部，每個(gè)研發(fā)部對(duì)應(yīng)一個(gè)打樣組，共三個(gè)打樣組。后來(lái)通過(guò)改革，繼續(xù)保留三個(gè)研發(fā)部，但每個(gè)研發(fā)部都有打樣組則是不必要的，就合并起來(lái)，節(jié)省了5個(gè)人的成本。

（五）產(chǎn)品升級(jí)和服務(wù)

盡管這更多的是老板應(yīng)該考慮的，但人力資源負(fù)責(zé)人也應(yīng)幫助老板思考。

圖6－6 廣東某電子企業(yè)的銷(xiāo)售額、利潤(rùn)變化曲線

如上圖圖左，銷(xiāo)售額變化曲線是往上升的，但利潤(rùn)（圖右）在往下跌。為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況？人力資源專(zhuān)家拿來(lái)近十年來(lái)的數(shù)據(jù)，試圖了解工作效果差的原因是什么？

經(jīng)過(guò)分析才知道，最近這十年來(lái)，企業(yè)的原材料占銷(xiāo)售額的比例一直在上升，直至升到最高80%多。也就是說(shuō)，賣(mài)得多，虧得多，賣(mài)出的錢(qián)還不足以沖抵材料成本的上漲，更別說(shuō)消化人力成本的上漲因素了。

利潤(rùn)率的降低，提示我們必須進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)，再不升級(jí)，這個(gè)企業(yè)肯定倒閉。

三、比較法

就是將用于降低人力成本的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，從而確定是否采納該方法。

（一）可以業(yè)務(wù)外包的工種

? 工作量不飽和又無(wú)法與其他崗位合并的，如清潔、綠化、司機(jī)、法律顧問(wèn)、售后服務(wù)人員等；

? 需高薪聘請(qǐng)但又不能用盡其才的，如HR總監(jiān)、財(cái)務(wù)審計(jì)、廣告策劃、上市公司董事會(huì)秘書(shū)等；

? 專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)且一時(shí)培養(yǎng)困難的，如前瞻性研發(fā)人員、課題研發(fā)人員、地礦勘探、建筑設(shè)計(jì)人員等。

? 人員需求量大但季節(jié)性特征很明顯，如促銷(xiāo)員、部分生產(chǎn)工作者、旅游服務(wù)生、假期培訓(xùn)師等。

（二）設(shè)備投資與人力比較

【案例10】

一個(gè)20萬(wàn)的設(shè)備，需支付的年利率是2%，每年維修費(fèi)用是一萬(wàn)元，用1/3個(gè)維修工維護(hù)，按6年使用年限分?jǐn)偂Ｖ劣谶@臺(tái)機(jī)器每個(gè)月耗用的電費(fèi)是多少，都有具體的數(shù)據(jù)，算下來(lái)，每個(gè)月平均成本5000元。

投資20萬(wàn)的設(shè)備，能省下5個(gè)人的人力資源成本。這五個(gè)人平均每個(gè)月成本9800元，而20萬(wàn)投資的設(shè)備，實(shí)際上攤到每個(gè)月只有5000多元，兩項(xiàng)一比較，就知道為什么有些西方國(guó)家“能自動(dòng)化的絕對(duì)不請(qǐng)人”的道理了。

表6-7 設(shè)備投資余節(jié)約人力的比較

（三）產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝改進(jìn) 成立專(zhuān)門(mén)的工藝改進(jìn)小組，將工藝改進(jìn)后節(jié)余的成本列入該組的獎(jiǎng)金。類(lèi)似的工作小組還可以包括自動(dòng)化改良小組、作業(yè)方式改善提案組等。這其中需算一下人工花多少錢(qián)，工藝改進(jìn)花多少錢(qián)，因?yàn)楦倪M(jìn)都是需要成本的，然后進(jìn)行比較后取舍。

（四）吸納員工資金

【案例11】

一個(gè)做化工設(shè)備的公司，有一臺(tái)工程機(jī)械要向外面租賃，3000元一個(gè)月，每年租80天，這樣算下來(lái)，每年要付出的租金是20多萬(wàn)，后來(lái)采用了員工集資40萬(wàn)的方式購(gòu)買(mǎi)這臺(tái)機(jī)器，租給企業(yè)用，每月的租金降了500元，還可以對(duì)外出租，至少20個(gè)人可以受益，員工也能夠富裕起來(lái)。更重要的是，按照投資回報(bào)率計(jì)算，1.17年就可以賺回本錢(qián)。

這跟人力成本降低有什么關(guān)系呢？有關(guān)系。因?yàn)閱T工對(duì)在公司里面服務(wù)的收益總是有期待的，工資也好，獎(jiǎng)金也好，紅包也好，都有一個(gè)大的概念，如果每年能夠分到17000元的話，第二年再加不加工資就無(wú)所謂了，這樣，人力資源成本不就降下來(lái)了。

總之，吸納員工閑散資金進(jìn)行集中投資，讓員工分享投資收益，這有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。同時(shí)，因?yàn)閱T工有了其他收益，對(duì)調(diào)薪的期望也就沒(méi)那么高了。而且，從公司來(lái)說(shuō)，也比對(duì)外租用機(jī)器更加合算。

（五）年薪制

表6-8 北京xx貿(mào)易公司薪酬案例

年薪制的目的，在于企業(yè)和員工能夠雙贏，員工多拿，企業(yè)多得。如果員工只是一個(gè)固定工資，不容易激發(fā)他創(chuàng)造更高的效率和績(jī)效。當(dāng)員工創(chuàng)造更高績(jī)效的時(shí)候，他的收入提高了，而公司的成本卻降低了。

通過(guò)績(jī)效來(lái)鼓勵(lì)員工的發(fā)展，年薪與績(jī)效是掛鉤的，做好做壞不一樣。像案例所示，如果做得不好，未必能夠拿到13萬(wàn)。這樣可以激勵(lì)員工為更好的可能性搏一搏。

（六）股票期權(quán)

股票期權(quán)的實(shí)質(zhì)，是企業(yè)以市值的股權(quán)來(lái)支付員工工資。可以這樣認(rèn)為，企業(yè)要請(qǐng)一位員工，員工要價(jià)每年100萬(wàn)元，但是企業(yè)只能給20萬(wàn)，企業(yè)準(zhǔn)備三年后上市，現(xiàn)在給予員工股份，上市之后就不止是100萬(wàn)的概念了。

這也是一搏，跟著這個(gè)老板有沒(méi)有前途？企業(yè)能不能上市？員工都要掂量清楚。實(shí)際上這個(gè)工資不是老板給的，而是市場(chǎng)投資者給的。老板可以說(shuō)：100萬(wàn)年薪我給

不了，可以給你50萬(wàn)年薪，每年給你50萬(wàn)股，至少是一元錢(qián)一股，三年就是150萬(wàn)股了。

假如通過(guò)資產(chǎn)評(píng)估一上市，翻了20倍，150萬(wàn)乘以20倍就是3000萬(wàn)。即使公司不上市，也可以去做內(nèi)部虛擬股份。由于市值對(duì)資產(chǎn)有個(gè)較大的放大效應(yīng)，因此，很多員工還是愿意拿低薪而獲取期權(quán)，如此，人力成本的降低空間是比較大的。

表6-9 薪酬與股票期權(quán)