第一篇：采購管理的重要性

1、采購是企業在一定的條件下從供應商購買產品或服務作為企業資源的整個過程。采購過程包涵了制訂并實施采購方針、策略、目標及改進計劃并進行采購及供應商績效衡量，建立供應商審核及認可、考核與評估體系，開展采購系統自我審核及評估，同其它單位的采購進行行業水平比較提高整體采購水平，建立培養穩定有創造性的專業采購隊伍，與其它單位（往往是本集團的其它兄弟企業）共享采購資源、開展“杠桿采購”等。

采購工作范圍采購的基本任務是保證本單位所需物料與服務的正常供應，不斷改進采購過程及供應商管理過程以提高原材料質量，控制、減少所有與采購相關的成本包括直接采購成本和間接采購成本，管理、控制好與采購相關的文件及信息，如程序性文件、作業指導書、供應商調研報告、供應商考核及認可報告、圖紙及樣品、合同、發票等。

2、采購作為保證企業生產及經營活動正常開展的經營活動，它是企業供應鏈管理過程中的主導力量。企業的利潤是同制造及供應過程中的物流和信息流的流動速度成正比例的。從整體供應鏈的角度來看，企業為了獲取盡可能多的利潤，都會想方設法加快物料和信息的流動，這樣就必須依靠采購的力量、充分發揮供應商的作用，因為占成本 60%以上的物料以及相關的信息都發生或來自于供應商。

采購在供應鏈過程中起主導力量供應商提高其供應可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地改進生產制造企業的企劃表現，如縮短生產總周期、提高生產效率、減少庫存、加快資金周轉、增強對市場需求的應變力等等。

3、采購是企業產品質量的基本保證。產品中價值 60%是經過采購由供應商提供，毫無疑問產品“生命”的 60%應在來貨質量控制中得到確保，也就是說企業產品質量不僅要在企業內部控制好，更多的應控制是在供應商的質量管理過程中，這也是“上游質量控制”的體現。供應商上游質量控制得好，不僅可以為下游質量控制打好基礎，同時可以降低質量成本，減少企業來貨檢驗費（降低檢驗頻次甚至免檢）等。經驗表明，一個企業要是能將 1/4 到 1/3 的質量管理精力花在供應商的質量管理上，那么企業自身的質量水平至少可以提高 50%以上。

4、采購部門不是成本中心，而是企業真正的利潤中心之一。采購在絕大多數的企業里面，被視為一個花錢的部門，是企業活動中的成本中心，同時，企業也在不斷的要求采購部門降低采購成本，從而減小開支，提高企業利潤，從此可以看出，企業還是把采購作為提高企業利潤的一個重要途徑。

采購是公司能帶來利潤和公司增值的部門——杰克韋爾奇。花錢并不可怕，既然每個公司都要在采購上花錢，那么，如何通過專業能力和談判技巧，相對競爭對手少花錢，也是樹立競爭優勢的有效手段。據統計數據表明，生產制造企業外購的材料及零部件占企業采購成本的 40%-60%，而材料價格每降低 1%，在其它條件不變的前提下，企業的凈資產回報率可增加 15%。采購作為企業的生命源泉，保障了生產的順暢，同時保障了產品的質量。無論是從采購的理論角度，還是從在實際工作所扮演的角色，它對企業的利潤公司是不可估量的。

“書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。”在供應鏈管理的知識大海中，窺望采購理念的真知，自知還有許多需要學習和總結；在適當的時間，以適當的價格，在適當的地點，以適當的數量，購買適當的物料，簡單的“適當”兩個詞蘊含了多少采購管理者的不懈努力。“精益求精，不斷進取”，我始終堅持著這樣的信念。在人才激烈競爭的今天，作為一名初入職業崗位的畢業生，我相信理論只是我們走向成功的階梯，而實踐才是最終通向成功的大門。“莎士比亞在《結束得好，一切都好》中寫道：“期待是常常落空的，它一般是最確切的一面。”長期過著順利的學校生活，因此，認為自然而然地就可以進入自己所夢想的工作崗位，而且不知不覺地以為那是必然的事情，在這里應該吸取教訓，在越過人生重要的轉折點時，對任何事情都不能認為理所當然。要準備好第一、第二乃至第三階段的潰敗的時候，能夠取而代之的計劃。我對采購工作有著滿腔的熱情，同時對自己的能力也有十足的信心，相信我能同大家一起共灑汗水、努力合作，讓夢想揚帆遠航，不斷進步！

第二篇：現代企業采購成本管理的重要性

現代企業采購成本控制的重要性

專業 ：物流管理 班級 ：1003班 姓名 ：紀耀華 學號 ：2010112863

現代企業采購成本控制的重要性

摘要：

成本管理是企業日常管理工作的中心工作之一，也是實現效益的重要手段，在生產經營過程中有著相當重要的作用。企業成本的高低，不僅同企業自身和職工的利益息息相關，還決定著企業在市場中的競爭力。在市場經濟不斷發展的今天，現代企業制度也在逐漸摸索過程中不斷完善，深化成本管理制度應用日益被廣大管理者所重視。本文主要從采購成本管理中存在的一些問題入手，就這些問題產生的原因進行了思考和分析，使現代企業更加注重成本管理。

關鍵詞： 采購現狀 重要性 成本控制 對策 ABC分析

（一）采購發展現狀

經濟全球化是一個關系世界經濟全局的長期發展趨勢。它使各種經濟資源可以在全球范圍內自由流動和實現優化配置。同時也改變了采購的職能范圍，使企業采購選擇面更廣，它擴大了供應的基礎，可以獲得更大的利益。

在制造業的快速發展過程中，采購正在作為一個獨立的行業走向市場的前臺。高效的采購對于企業優化運作、控制成本、提高質量以及持續性贏利等方面至關重要。隨著全球市場一體化和信息時代的到來，專業生產能夠更加發揮其巨大的作用，導致企業采購的比重大大增加，使采購及其管理的作用提升到了一個新的高度。

采購由于直接影響到企業成本控制，一直是西方發達國家企業管理的核心內容之一。在產業競爭激烈、利潤空間日益狹小的20世紀80年代中期，采購管理開始成為幫助企業獲得競爭力的戰略問題而受到重視，戰略采購逐步成為跨國公司加強公司營運能力與市場定位的一種系統方法，相繼在歐洲和美國盛行。一些世500強公司通過運用戰略采購方法有效地改變企業財務狀況，不斷優化供貨商組合，對提高企 業的競爭力發揮了重要作用。

由此，我們不能再如以往那樣認為采購是相對獨立的面向物料的業務活動，而應將采購放入企業整個系統運作的過程中來思考。并且更進一步關心與供應商關系的發展，將供應商亦作為企業的一項戰略資源，制定采購過程新的策略，將采購過程集成于企業的各個業務過程中進行思考，獲得整體過程效益最優化。采購活動是企業降低成本、獲取利潤的“第三源泉”，采購的戰略地位己經不可忽視。

（二）供應鏈環境下采購管理的重要性

采購是將物資從資源市場的供應商手中，通過商流和物流過程轉移到用戶手中的過程。采購管理是為保障企業物資供應而對企業采購進貨活動進行的管理活動，是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動，作為供應鏈管理的重要環節尤其是始端環節，采購管理具有十分重要的作用。

1、供應鏈環境下

采購功能是供應商與企業之間至關重要的連接，特別是對于生產企業，采購管理的短期目標主要集中在增加生產率，降低庫存量和降低周轉時間上，長期戰略目標則是提升客戶滿意度、增加市場份額、提高整體供應鏈利潤。、采購供應物的質量好壞直接決定著企業產品質量的好壞 企業能不能生產出合格的產品，保證產品的質量，很大程度上取決于所采購原材料的質量。原材料質量不好必然容易導致產品質量出問題，進一步導致成品返工、退貨等種種情況，在供應鏈的環境下，這些問題導致的供應鏈不順暢和整體利益的損失的情況更為嚴重。

3、物資采購與管理直接影響到成本和利潤的升降

采購成本是產品成本的主體部分，其中包括采購費用、購買費用、進貨費用、倉儲費用、流動資金占用費用以及管 理費用等。采購成本過高，將會大大降低物資生產的經濟效益，甚至降低企業在市場上的竟爭力。因此，企業必須采用先進的采購手段，通過規范采購管理，整合供應鏈資源，在保證供應的前提下降低成本，提高企業及整體供應鏈的利益和竟爭力。

總之，在外部環境發生急劇變化的今天，企業想方設法采取一切措施以降低成本，提高利潤。企業日益認識到了采購的重要性，采購通過自身的革新，已成為影響企業競爭力及企業運作的主要因素。

（三）對采購活動的戰略地位研究

著名管理學大師德魯克認為改進生產工藝、降低原材料消耗是企業的第一利潤源;增加銷售量、提高利潤率是企業的第二利潤源。現在，隨著竟爭的逐漸加劇，同時由于客觀技術的限制，企業在這兩個方面努力的空間已經越來越小了。采購活動的戰略地位從 80 年代后期才被國內外企業充分認識，以前采購活動只被認為是補充庫存的一種途徑，低于安全庫存就采購，沒有考慮因此而增加的庫存費用、運輸費用等。而現在采購活動的戰略地位被逐漸認識，認為是企業的“第三利潤源”。因此，企業要在競爭中保持有利的位置，獲取超額利潤，就必須開發企業的第三利潤源，即加強采購管理，降低采購成本來實現利潤增加。

（四）企業采購成本控制方法

控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例往往達到 50%以上，因此控制好材料成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。

（1）建立、完善采購制度，作好采購成本控制的基礎工作 采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面:

1、建立嚴格的采購制度

建立嚴格完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度規定物料采購的申請、授權人的權限、物料采購的流程、相關部門的責任和關系、各種材料采購的規定和方法、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上；還可規定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。

2、建立供應商檔案和準入制度

對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條件、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行帳號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在己歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要指定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。

3、建立價格檔案和價格評價體系

企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能 超過檔案中價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可以一季或半年進行一次。

4、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲

財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰措施。

（2）降低采購成本的有效方法

1、集中采購——擴大采購規模優勢

通過采購量的集中來提高議價能力, 降低單位采購成本, 這是一種基本的戰略采購方式。許多國內企業紛紛建立集中采購部門或貨源事業部,對公司的生產性原料或非生產性物品進行集中采購規劃和管理,這在一定程度上減少了采購物品的差異性,提高了采購服務的標準化,減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業務部門之間的溝通和協調的難度,增加了后期調配難度，因此，集中采購需要采購部門和其他部門的通力合作。電纜是海爾集團眾多產品中都要使用的材料,為了做到集中采購,采購部門和產品設計部門大力協作,對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計,能夠標準化的標準化,能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施, 海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少,才能順理成章地實現集中采購。據透露,僅此一項改進, 就使得海爾 集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。

2、尋求替代——合理優化資源配置

當采購的批量障礙難以突破，采購代價較高，而采購元器件又是同類產品的通用元器件時，企業可以考慮向同類生產廠家尋求采購替代，從同類生產廠家購買少量的替代品。而事實上，每個生產企業正常采購的每種原材料或元器件，在數量上要想達到剛好用完的準確程度是件很難的事，所以在生產企業的原材料倉庫，各種原材料或元器件經常會有少量剩余。因此，對于那些在同類生產廠家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時可以大幅度的降低采購成本，因為你急需的東西或許正式其他同類生產廠家放在倉庫急于處理的多余材料。

3、聯合采購——中小企業聯合抵御風險項目經理圈子

集中采購基本是一個大企業把采購上的規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線，產品銷量沒有達到一定規模, 根本不可能實現集中。在采購價格問題上, 小企業便處于相對的被動地位,但這并不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。跨企業的聯合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下, 中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。

4、第三方采購——國內企業尚未接受

顧名思義,第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明,與企業自己進行采購相比,第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗,可以幫助企業更專注于核心競爭力的挖掘。現在美國各行業都有這樣的采購聯盟。美國地方政府采購聯盟是一個第三方采購組織,有7000多政府機構加入了這個采購組織, 直接采購成本降低了15%以上，Amerinet是美國最大的醫院和診所的采購組織,平均能為其客戶創造近20%的采購成本下降。然而,國內企業 對通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀因為采購外包會將公司的采購利益和經驗教給其他公司,這會損害企業的競爭優勢。而且各個企業通過第三方機構來進行聯合采購,只能構成機會型聯盟, 彼此之間的利益很難長時間維持。

（五）控制采購成本的ABC分析法研究

一般來說，企業的物資種類繁多、價格不等、數量不均，有的物資品種不多但價值很大，而有的物資品種很多但價值不高。由于企業的資源有限，因此，對所有品種均給予相同程度的重視和管理是不可能的，也是不切實際的。為了使有限的時間、資金、人力、物力等企業資源能得到更有效的利用，應對物資進行分類，將管理的重點放在重要的物資上，進行分類管理和控制，即依據庫存物資重要程度的不同，分別進行不同的管理，這就是ABC分析法的基本思想。

1、ABC分析法是20/80原理的一種應用。

20/80 原理指出存在著重要的“少數”-20 和不重要的“多數”-80。這一思想就是將管理資源集中于重要的“少數”而不是不重要的“多數”—花 80%的時間與精力在最重要的20%上，將得到 80%的回報；而在另外的80%上，只需花費20%的精力，即能得到不錯的結果。

2、ABC分析法是將手頭的庫存按貨幣占用量分為三類。為了確定ABC分析法所需要的貨幣量，將每個品種庫存的需求量與每件庫存的成本相乘。A 級是貨幣量最高的庫存，這些品種可能只占庫存總數的 15%，但用于它們的庫存成本卻占到總數的70%-80%.B 級是貨幣量中等的庫存，這些品種占全部庫存的 30%，占總價值的 15%-25%。那些貨幣量較低的為C級庫存品種，它們只占全部貨幣量的 5%，但卻占庫存總數的55%。

3、任何采購物品可區分為ABC三類不同部分:

A 類物品。高值—其價值占總采購總值70%-80%的相對 少數物品，通常為物品的15%-20%。

B 類物品。中值—其總值占采購總值的15%-20%，物品數居中，通常為物品的30%-40%。

C 類物品。低值—其采購總值幾乎可以忽略不計，占5%-10%，是物品的大多數，通常占60%-70%。

因此，利用ABC分析法可以保證確定更好的預測、現場控制、供應商的信賴度以及減少安全庫存和庫存投資。通過將物料分級，采購經理就能為每一級的物料品種制定不同的策略，實施不同的控制。

（六）結論

企業采購作為一家企業成本控制的關鍵環節，對企業的生產效益產生直接的影響。

采購中的關鍵是降低成本，尤其是當企業不斷尋找降低成本的途徑以保持市場競爭優勢的時候，這一點顯得更加重要。由過去企業普遍選擇降低價格（單方贏利）的方式，被客戶和供應商之間協作降低成本（雙贏）的方式所代替。尋找成本降低的機會，達到多贏的結果。因此企業應該轉變觀念，立足于戰略成本管理的觀點來進行相關的采購計劃和成本控制活動，充分挖掘企業的第三利潤源，使企業在激烈的市場競爭中始終保持有利的位置。

第三篇：采購工作的重要性范文

我看采購工作

題記：在傳統的采購觀念中，采購員一直被簡單地認為是執行指令的業務人員。既是在現代化的生產制造企業里面，同樣把采購理解為：“采購是為了保證生產”。誠然，保證生產的需要是采購工作的一個范疇，但也成為對整個企業運營具有決定性作用的重要職能。采購部門也不再只是一種單純的行政性供應中心，而是企業真正的利潤中心之一。“學而不思則罔，思而不學則殆。

古人云： ”只有把學習和思考結合起來，才能學到有用的真知。2009 年 12 月 7 日，我作為“新x力”正式加入成都南x玻采購部，開啟了我的職業生涯。在一個月的實習工作中，秉承南玻“求實、創新、團結、高效”的企業文化，帶著大學生對職業發展的憧憬，以“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”的探索精神，在實踐中不斷的學習和探索，努力把專業知識運用到實踐中來，用實踐來驗證專業理論，做到專業知識和實踐相結合的應用創新。在采購部實習過程中，對采購工作的重要性有了一些自己的認識。

1、采購是企業在一定的條件下從供應商購買產品或服務作為企業資源的整個過程。采購過程包涵了制訂并實施采購方針、策略、目標及改進計劃并進行采購及供應商績效衡量，建立供應商審核及認可、考核與評估體系，開展采購系統自我審核及評估，同其它單位的采購進行行業水平比較提高整體采購水平，建立培養穩定有創造性的專業采購隊伍，與其它單位（往往是本集團的其它兄弟企業）共享采購資源、開展“杠桿采購”等。

圖：采購工作范圍 采購的基本任務是保證本單位所需物料與服務的正常供應，不斷改進采購過程及供應商管理過程以提高原材料質量，控制、減少所有與采購相關的成本 包括直接采購成本和間接采購成本，管理、控制好與采購相關的文件及信息，如程序性文件、作業指導書、供應商調研報告、供應商考核及認可報告、圖紙及樣品、合同、發票等。

2、采購作為保證企業生產及經營活動正常開展的經營活動，它是企業供應鏈管理過程中的主導力量。企業的利潤是同制造及供應過程中的物流和信息流的流動速度成正比例的。從整體供應鏈的角度來看，企業為了獲取盡可能多的利潤，都會想方設法加快物料和信息的流動，這樣就必須依靠采購的力量、充分發揮供應商的作用，因為占成本 60%以上的物料以及相關的信息都發生或來自于供應商。

圖：采購在供應鏈過程中起主導力量 供應商提高其供應可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地改進生產制造企業的企劃表現，如縮短生產總周期、提高生產效率、減少庫存、加快資金周轉、增強對市場需求的應變力等等。

3、采購是企業產品質量的基本保證。產品中價值 60%是經過采購由供應商提供，毫無疑問產品“生命”的 60%應在來貨質量控制中得到確保，也就是說企業產品質量不僅要在企業內部控制好，更多的應控制是在供應商的質量管理過程中，這也是“上游質量控制”的體現。供應商上游質量控制得好，不僅可以為下游質量控制打好基礎，同時可以降低質量成本，減少企業來貨檢驗費（降低檢驗頻次甚至免檢）等。經驗表明，一個企業要是能將 1/4 到 1/3 的質量管理精力花在供應商的質量管理上，那么企業自身的質量水平至少可以提高 50%以上。

4、采購部門不是成本中心，而是企業真正的利潤中心之一。

采購在絕大多數的企業里面，被視為一個花錢的部門，是企業活動中的成本中心，同時，企業也在不斷的要求采購部門降低采購成本，從而減小開支，提高企業利潤，從此可以看出，企業還是把采購作為提高企業利潤的一個重要途徑。

采購是公司能帶來利潤和公司增值的部門——杰克韋爾奇。花錢并不可怕，既然每個公司都要在采購上花錢，那么，如何通過專業能力和談判技巧，相對競爭對手少花錢，也是樹立競爭優勢的有效手段。據統計數據表明，生產制造企業外購的材料及零部件占企業采購成本的 40%-60%，而材料價格每降低 1%，在其它條件不變的前提下，企業的凈資產回報率可增加 15%

。采購作為企業的生命源泉，保障了生產的順暢，同時保障了產品的質量。無論是從采購的理論角度，還是從在實際工作所扮演的角色，它對企業的利潤公司是不可估量的。

“書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。”在供應鏈管理的知識大海中，窺望采購理念的真知，自知還有許多需要學習和總結；在適當的時間，以適當的價格，在適當的地點，以適當的數量，購買適當的物料，簡單的“適當”兩個詞蘊含了多少采購管理者的不懈努力。

“精益求精，不斷進取”，我始終堅持著這樣的信念。在人才激烈競爭的今天，作為一名初入職業崗位的畢業生，我相信理論只是我們走向成功的階梯，而實踐才是最終通向成功的大門。“莎士比亞在《結束得好，一切都好》中寫道：“期待是常常落空的，它一般是最確切的一面。”長期過著順利的學校生活，因此，認為自然而然地就可以進入自己所夢想的工作崗位，而且不知不覺地以為那是必然的事情，在這里應該吸取教訓，在越過人生重要的轉折點時，對任何事情都不能認為理所當然。要準備好第一、第二乃至第三階段的潰敗的時候，能夠取而代之的計劃。我對采購工作有著滿腔的熱情，同時對自己的能力也有十足的信心，相信我能同大家一起共灑汗水、努力合作，讓夢想揚帆遠航，不斷進步！

采購部新生力 黃信息x榮

第四篇：總結一個案例說明采購管理的重要性

總結一個案例說明采購管理的重要性

一、沃爾瑪獨特的采購管理模式 1.“一站式”采購模式

沃爾瑪是世界上最大的商品零售企業，它銷售的熟食，新鮮蔬果，肉類海鮮冷凍品，服裝服飾圖書文具等商品的采購是企業發展的基礎，也是帶來更大利潤的

根源。對于這些商品的采購，沃爾瑪提供了“一站式”采購這種新型的采購模式。所謂“一站式”采購是指為客戶提供一全方位、多渠道的采購平臺，它集合了眾多供應商，客戶進入這個平臺后無需為采購而費心，對方為客戶提供一系列后續服務，滿足代購、配送及節約管理等要求，解決客戶所需。如果客戶采購很多種類數量的話，對方還可提供一個采購整合方案，為客戶節約成本，合理搭配資源。因此沃爾瑪把將顧客最需要的商品采購回來，給顧客提供一個一次性購足商品的平臺作為采購重點，為顧客提供“一站式購物”面包，熟食，新鮮果蔬，肉類海鮮，冷凍食品，煙酒禮品，服裝等質優價廉的大眾商品，使顧客的購物更加方便快捷。而且，沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，通過信息收集、市場調查等方式，根據顧客的期望，及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，從而營造一個舒適的購物環境。

2.集中和及時制采購早在1962年，沃爾瑪就在報紙上刊登的開業促銷廣告上說：將“每天對所有商品提供最低價”，其中，全國性品牌商品最多可打50%的折扣，即比一般商店的售價低50%。而且，廣告還列舉了沃爾瑪的商品標價，并與制造商建議的零售價進行了比較：

如：陽光牌自動咖啡壺，一般商店賣$17.95，在沃爾瑪只賣$13.47，便宜32%；陽光牌熨斗，一般商店賣$17.95，在沃爾瑪賣$11.88，便宜34%；一種通常賣$59.95的剪草機，在沃爾瑪只賣$37.77，便宜37%；威爾森牌手套，在別處賣$10.80，沃爾瑪只要$5.97。而且廣告還向顧客保證，所有商品的質量都是一流的，并有制造商提供擔保。

那么，為什么沃爾瑪能為顧客提供如此大的折扣呢？ 一是靠大量采購，使中間商把價格壓到最低；

二是多數商品直接從制造商處進貨，節省了中間費用，從源頭上降低了成本，進而實現了其“天天平價”的承諾。而且，沃爾瑪通過直接與供應商簽訂協議，與本土供應商確立長期采購關系，并積極幫助供應商改善管理，使整個供應鏈從上游開始優化，形成供應鏈管理的良性循環，保證了自身對產品質量的需求。另一方面，這種合作關系可以讓P&G更加高效的管理存貨，簡化生產程序，降低商業成本，并使沃爾瑪能夠自行調整各店的商品構成，做到價格低廉，種類豐富，從而讓顧客受益。其次，為實現“天天平價”這一承諾，沃爾瑪嚴格按照辦公費用只占營業額2%的要求，節約開支，降低成本，并本著“薄利多銷”的原則。如：1970年，它的營業收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業收入為1248億美元；1990年，它的營業收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業收入為2590億美元，利潤905億。也正因為沃爾瑪這種先進的采購管理思想，它才會從一個美國中部的偏遠地區的小商店發展成為今天這個世界上最大的商品零售企業的沃爾瑪，在整個零售業中脫穎而出。3.采購的信息化管理

沃爾瑪擁有先進的信息化管理水平，它利用信息化技術完成其對供應鏈各個環節的數據信息的整理、分析并為最終的決策，實現了采購的及時性，從而大大縮短了交貨期，降低庫存，并以最低的成本實現對商品的采購，而且其迅速的管理反應機制也使沃爾瑪的“缺貨”現象得到緩解。也正是這種信息化的管理使沃爾瑪達到了“零庫存”、“零缺貨”的要求。沃爾瑪在整個零售業中的優秀的采購管理模式，可謂是獨樹一幟，也正因為如此，它的營業收入才會逐年遞增，同時，其在市場上也有著較高的占有率，成為了世界上最大的商品零售企業。

沃爾瑪從一家普通零售企業發展成為今天連鎖店遍布全球的成功模式，被稱為“沃爾瑪現象”，無可厚非，其成功與上述的新型的采購管理模式有著不可分割的關系。

通過沃爾瑪的采購管理模式，我們可以看到，現在的采購管理在供應鏈管理乃至整個企業管理中已占據了舉足輕重的地位，采購可謂是整個經營過程中的關鍵，因此，采購管理是企業提升市場競爭力的基本條件。

所以，對于采購管理，我們應走出傳統采購的誤區，正視采購管理 的重要性。同時，我國企業可以根據企業自身情況，對于沃爾瑪的新型的采購管理模式，進行相應的借鑒和學習。

第五篇：淺談采購管理

淺談現代采購管理存在的問題及解決方案

專業班級：物管112061 學生姓名：周 歡

學生學號：14 指導教師：吳美麗

沈陽工學院 經濟與管理學院

二0一三年11月

第一章 緒論

1.1采購管理理論

所謂采購管理,是指為保障企業物資供應而對企業采購任務進行的管理活動,為了保質、保量、經濟、及時地供應生產經營所需的各種物品,對購買、儲存、供應等一系列采購活動進行計劃、組織、協調和控制,以確保企業經營目標的實現,物資采購有兩項基本職能,一是物資采購要實現對整個企業的物資供應,二是物資采購要實現企業與資源市場的連接。為了實現物資采購的基本職能,采購管理需要一系列業務模式和內容來實現,采購管理的基本內容如下: 1)構建采購管理組織機構,這是實現采購管理的基礎。為了搞好企業復雜繁多的采購管理工作,需要一個合理的管理機制和一個精悼的組織機構,另外還需要有稱職能干的管理人員和操作人員。

2)需求分析,就是要弄清企業需要采購什么(What)、采購多少(How)、什么時候需要(When)等問題,只有掌握了企業的物資需求情況,才能夠制訂出科學合理的采購訂貨計劃。

3)資源市場分析,就是根據企業的需求物資情況,分析資源市場的形勢,資源市場分析的重點是供應商分析和品種分析。

4)制訂采購計劃,就是根據需求品種的情況和供應商的情況,制定出切實可行的采購訂貨計劃,具體的訂貨策略包括選擇供應商、供貨品種、運輸方案以及交貨進度計劃等。

5)采購計劃實施,就是把上面制訂的采購訂貨計劃分配落實到人,根據既定的進度進行實施,包括聯系指定的供應商、進行商務談判、簽訂供貨合同、運輸、產品檢驗、入庫、付款以及善后處理等。

第二章 企業采購管理存在的問題及對策

2.1 傳統采購存在的問題

在傳統商業領域中，企業的原材料及服務采購成本通常占企業成本的大部分，因此，如何降低采購成本成為企業成本控制的重點，在 20 世紀 90 年代采購作為一種新興商業領域被西方高層管理人員所注意。我國為數眾多的中小企業在面臨產品生產周期縮短、消費需求多樣化等激烈的國際競爭中，為適應市場的發展，更需要通過加強企業采購環節的管理，從而降低采購成本，增強企業的市場競爭能力，提高企業的利潤水平。2.1.1 信息溝通缺乏有效性

傳統的采購工作中，采購部門是作為一個獨立的職能部門開展工作的，其只關心與自己有關的制造和供應信息，在物料計劃員和供應商之間起著橋梁的作用，而與其他部門的人員例如銷售、技術、生產和財務等很少溝通，信息流的有效流通受阻，造成由于信息不完整而作出的采購決策不準確，形成重復采購，物品積壓，資金積壓。

2.1.2 監督制約機制缺乏有效性

在采購過程中的交換媒介通常是貨幣，因而采購部門掌握著大量資金的使用權，為了保證資金的安全以及資金用途的合法合規，采購工作能夠順利進行，加強企業成本控制，需要進行有效的監督。但目前不少企業采購工作往往集中在一個部門(個人)或幾個人手中，沒有相應的制約制衡機制，缺乏有力的監督，從而影響企業正常的采購工作。2.1.3 供應商管理需加強

在傳統采購中企業認為只要和供應商搞好關系，采購工作就能順利進行，事實上這是個誤區，因為，長此以往企業就會對某些特定供應商產生依賴，在缺少

競爭的環境下，既不利于企業尋找新的供應商，也不利于企業優中選優，同時也會滋生腐敗，而且還會影響企業的技術創新，這是很危險的。2.1.4 采購人員的綜合素質有待提高

隨著商務環境的日新月異，由知識到技術再到產品的時間越來越短，結構也越來越復雜，企業面臨的競爭越來越激烈，如何降低成本尤其是采購成本在企業管理中越來越被重視，一支具有思想素質高、業務能力強的高素質采購隊伍建設成為必然。但目前，許多企業只重視效率，大多采用經濟手段作為激勵，忽視采購人員的崗位職業教育，采購人員對自己的要求降低，綜合素質有待提高。2.1.5采購監督法規制度不夠完善

目前大部分企業的采購監督還只局限于形式，缺乏健全的、具有法律約束能力的配套規章制度。由于沒有嚴格的規矩可循，監督者在實際工作中就不知道誰去監督、該怎樣監督，從而造成監督工作處于混亂狀態。尤其是價格方面的監控力度不夠,結果導致損公肥私,給企業造成了很大的經濟損失。甚至，個別項目歸口管理部門在采購活動時借口“項目緊急、時間不夠”等規避制度要求，直接指定評委，這就可能出現項目歸口管理部門在采購活動中的過度影響，弱化了項目監督的實質性效果。

2.2改善企業采購管理的途徑

2.2.1 建立統一的采購系統，實現企業的有計劃采購

建立統一的采購系統也應該按照一個完整的采購流程進行設計。首先要了解企業各部門的物料需求，并進行統計和分類，制定采購計劃，然后根據采購計劃尋找合適的供應商。確定供應商后，發出采購需求，并進行價格及相關要求的談判，經反復磋商后達成一致，簽訂采購——供應合同，并積極配合供應商做好物料輸送、驗收工作。總的來說，統一的采購系統的主體應該包括需求方、采購部門以及供應商三大主體，由需求方將物資需求信息提供給物資采購中心，再由物

資采購中心制定物資計劃，交予供應商，再由供應商進行物資配送（統一的采購系統如圖 2-1）。

圖2.1企業統一采購系統

上圖表示了統一采購系統的構成及操作流程，統一采購系統的建立能夠有效解決企業分散采購的情況，簡化企業機構設置，節約企業采購成本，提升采購效率。

2.2.2多種采購方式結合，加強企業競爭力

很多企業為更好的控制采購成本和采購管理，常采用最簡單的方法，就是只采用一種采購方式，管理方便，但這種方法的后果是采購成本居高不下，采購依賴性強，不利于企業的長期發展，因此，要改善企業的采購現狀，提高采購效率，可以運用多種采購方式，分擔采購成本控制壓力，提升企業競爭力。

1、集中采購

集中采購是指企業為統一組織所需物料采購而設立一個專一的采購部門，集中采購企業所需物料，以獲取更多采購優勢，節約采購成本。首先，設立獨立的采購部門能夠減少企業對采購的重復管理，有利于企業資源的整合，優化企業的采購資源配置。同時，集中采購具有數量規模上的優勢，在采購價格的談判上，企業可以通過數量優勢獲取規模效益，不僅可以有效降低采購成本，還加深了企業與供應商之間的合作關系；再者，集中采購整合了企業各個部門的物資需求，相對的減少了各個部門進行分批采購帶來的庫存成本；除此之外，集中采購擁有獨立的采購部門，企業通過這個獨立的采購部門就可以監管到企業的主要采購活動，可以有效控制采購人員行為以及采購績效的考核。

2、電子采購

電子采購是當今比較流行的一種采購方式，即通過 Internet 進行網絡化交易，也是我們常說的電子商務。在國外，電子采購已經較為成熟，并隨著互聯網的普及而逐漸實現全球電子采購。電子采購在很大程度上簡化了采購流程，比如供應商的選擇，只需要準確供應商的選擇條件，就能夠迅速找到符合條件的供應商，并明確顯示供應商的各項能力，便于選擇，而電子采購下的采購流程基本都是在網絡上完成的，包括發出采購需求、談判、驗貨、收獲等，信息傳達和反饋迅速，采購成本也大大的降低了。而且在網絡環境下，企業可以獲取更多的供應商信息，供應商也可以收集更多需求信息，有利于信息資源的整合與利用，交易信息也是自動生成，便于企業管理、監控。

3、采購業務外包

采購業務外包是一種較為先進的采購方式，也可以稱為第三方采購，它的主要特征就是將企業的采購業務交由第三方公司代辦，企業本身只從事自己的核心業務，有利于提升企業的核心競爭力。但我國還很少采用這種采購方式，在國外，采購業務外包十分流行，目前美國地方政府所建立的采購聯盟就是一個第三方采購組織，全國已經有 7000 多政府機構加入了這個第三方采購組織，采購成本下降低了 15%以上。由此，我們可以看出，第三方采購比企業自己進行采購能夠更好的控制采購成本，并且還可以減少采購管理所需要投入的人力和物力，降低采購管理成本，讓企業有更多精力投注于核心競爭力的營造。2.2.3 加強采購人員的素質培養，提高采購效率

企業采購效率的提高不僅依賴于采購方式的先進，最重要的還是要建立一支優質的采購隊伍，為企業采購工作的進行提供可靠的依據。首先，采購人員必須具有優秀的專業素質，在選擇供應商、價格談判、以及應變能力方面都應該達到一定水平。再者，采購人員的職業素質也是必不可少的，職業素質包括采購人員的責任意識、基本道德意識等，從前一節的分析中我們可以發現，采購人員的不良行為的發生多是經不起金錢利益的誘惑，而忽略工作責任和做人的基本要求所引發的。因此，必須加強采購人員的素質培養，提高他們的責任意識和道德意識，有效控制不良采購行為的發生。

培養采購人員的素質有許多方法，比如在上崗前期就開展有針對性職業教育培訓，培訓內容包括專業職業技能和職業道德等內容。比如企業知識、產品知識、顧客知識、市場知識和一定的法律知識等，提升他們的責任感和使命感以及解決問題的能力，并進行考核，合格后才能真正從事采購工作。在上崗后還應該針對采購績效的考核結果進行定期的專項培訓，及時發現、解決采購人員思想、行為上存在的問題，促進企業采購隊伍的建設。同時，還要注重對采購人員的激勵，滿足他們對薪酬以及個人精神目標的要求，提高他們對金錢利益的抵抗能力，以提高采購效率。

2.2.4健全企業采購監管制度，控制不正當采購行為

影響企業采購效率提高的另一個因素就是企業采購監管制度的不健全，不能有效控制采購人員的不正當采購行為，增加企業采購成本，不利于企業競爭力的提高。因此，必須完善企業采購監管制度，加強對企業采購行為的控制。

企業的采購監管制度應該包括采購計劃的制定、采購行為的實施以及采購績效的審核等各個環節，采購計劃的制定階段需要先填寫采購計劃書，主要內容包括采購商品的規格、數量、價格以及適當的浮動范圍，還包括供應商的選擇與確定，最后是采購成本預算，這個階段的監管重點是采購計劃書的真實性和可行性，特別是所報采購價格與采購成本，避免價格過高增加成本或者成本預算過低而無法保證采購質量，還應該認真核實供應商的實際能力以及其所提供的供應信息的準確、真實，盡可能的避免供應商與采購人員之間的不正當關系，防止企業受損。其次是對采購行為實施的監管，監管重點是采購人員所提供的物料信息是否合理、真實（判斷標準可以根據計劃書中所制定的價格浮動率等，如果出入較大，則應該詳細說明原因，并出示有效證明），以避免采購人員在采購過程中“暗箱操作”，私自抬高采購價格，謀取私利。最后是對采購績效審核階段的監管，監管重點主

要針對采購成本預算及采購物資的數量、質量進行核算與檢驗，確保采購任務的完成效果。

針對以上監管重點，必須建立完整的監管制度，從采購計劃的制定到實施完成，都應該受到嚴格的監管，合理劃分采購人員的決策權力，對各部門組織和個人的執行情況進行縱向檢查形成一個相互牽制的監管系統，對于濫用職權、謀取私利等情況，制定嚴格的處罰措施，嚴格規范采購人員的采購行為。

2.3總結

總之，企業物資采購中存在著不少問題，如對供應商的管理不到位、采購人員素質不高和監督重點把握不準等。為此，在今后的采購工作中應提高采購人員的綜合素質，建立可以掌控的產品價格定價機制，并從實際出發，采用靈活多樣的采購方式，加強對供應商的管理,與供應商建立直接的戰略伙伴關系。而當務之急應建立健全監督制約機制，這樣才有可能堵塞采購中存在的漏洞,降低物資采購成本,保證供應，實現企業的可持續發展。