第一篇：分公司績效考核方案

[內容提要] 本方案建立在完善的目標管理制度的基礎上：把公司的戰略目標分解為各分公司、分公司各部門的年度及季（月）度目標，進而對關鍵指標（kpi）的完成情況進行考核，并依據考核結果對分公司各個級別員工進行激勵。

本方案首先是省公司對各分公司作為利潤中心、管理中心進行季度考核，根據考核的結果對各分公司總經理進行季度激勵。

其次，各分公司總經理對各部門進行月（或季）考核，根據考核結果確定各部門月總績效獎金，在與總部相應職能部門確認后逐月兌現。

最后，根據每一部門各崗位的績效獎金分配方法（包括部門經理），結合對員工個人工作態度的考評對其進行每月績效的核算和發放。

該方案運行后，須對納入分公司管理的所有人員薪資進行相應的改革(打破固定工資制，所有人員的薪資結構為：固定底薪+每月或季度績效獎金)。

如分公司有臨時重要任務時，省公司將對分公司進行附加專項考核。本方案為試行稿，必然存在不完美之處。在執行過程中，省公司在知會分公司后，有權進行修改。本方案解釋權歸省公司組織管理部。[本方案流程圖]（省公司對分公司）

（分公司對各部門）(部門主管對下屬員工)

《省公司對分公司考核方案》

一、考核目標

1． 保證省公司經營戰略目標的實現：通過對各分公司考核進行有效的控制，推進公司戰略目標的實現。2． 對分公司進行有效的管理：通過規范化的工作目標的設定、溝通、考核及反饋，改進和提高分公司高管人員的管理能力和成效，促進各分公司工作方法和績效的提升。3． 對分公司高管的有效激勵：作為物質激勵、人員調整的依據和評判標準，提高分公司高管的工作積極性。4． 對分公司年終有效激勵：根據分公司一年四個季度績效考核結果，以及當年稅后毛利任務完成情況對分公司所有人員進行年終物質激勵。

二、考核過程及方法

1． 本考核包括季度考核和年度考核：省公司對各分公司每一季度的關鍵指標完成情況進行考核；每年終了（下一年1月份）{年終考核的流程及時限待05年年底制定}，省公司根據各分公司的季度考核結果和年度指標完成情況，對各分公司進行年度考核。

2．考核采取計分制和激勵加（減）分方式，進行打分考核。

3．考核程序：（詳細流程參見《分公司績效考核附表（常規）》、《分公司考核kpi指標考核說明（常規）》、《目標確認、考核整體流程說明》）

計劃目標的下達：各分公司總經理在每季度初對本季度的計劃目標（根據省公司下達的年度目標所分解的季度目標，結合本季度完成情況進行調整）提報總經辦，由總經辦分發各職能部門審核，省公司各職能部門根據年度目標對分公司上報計劃進行修正，由總經理批準后，由總經辦下發給各分公司。由于在經營過程中，可能會遇到不可預測因素嚴重影響計劃的完成，分公司可以在每季度的第二個月月底之前上報調整的計劃及原因，經省公司批準后，按調整后的計劃進行考核。同時在遇到不可預測因素嚴重影響的時候，省公司可以在每季度的第二個月月底之前調整分公司當季度計劃，在與分公司確認后，按調整后的計劃對分公司進行考核。

（1）省公司對分公司的考核：各分公司于每季度初將上一季度相關考核數據上報至省公司總經辦或相關職能部門，各職能部門將數據匯總、審核（需各職能部門審核的數據）后及時報送總經理辦公室，省公司總經理辦公室協同各職能部門于每季度第一個月結束上一季度考核，經省公司總經理審核后，把考核結果通報給各分公司總經理。

（2）考核數據的提供： 省公司及各分公司財務部、省公司各職能部門。

（3）績效獎金的核算：省公司財務部根據考核結果，于每一季度第一個月，核算各分公司總經理的績效獎金。

（4）考核流程及責任人員：

考核流程及責任人員 考核過程考核種類 計劃下達 數據提供 評分 審核 獎金核算

省公司對各 分公司考核 分公司總經理提出，省公司各職能部門審核省公司總經理核準 各分公司總經理及財務部;省公司財務部及各職能部門匯總 省公司總經理辦公室、總部各職能部門。省公司總經理 省公司財務部

(注：流程中所有時間性規定如遇節假日，均嚴格執行。)

三、考核標準及內容 1． 考核內容及表格：

分公司考核匯總表

分公司 年 季

kpi指標 考核標準及項目 分值 得分

客戶指標 客戶開發、維護指標 1.客戶群未發生任何異動為0分；每增加一個a級客戶加2分；每增加一個b級客戶加1分，每流失一個a級客戶減4分，流失一個b級客戶減2分；該項指標分值為-10—5分。2.每季新增客戶及流失客戶由分公司如實報送總公司市場管理部。數據如有虛假情況一經查實給予重罰并作全司通報處理。-100 5 經營指標 稅后毛利完成指標 1.毛利完成率達到100%可得60分(自由市場批發、零售、售后毛利指標完成比率單項低于80%分別扣除30分、12分、18分)；2.如完成計劃毛利，毛利率每遞增5%加1分（不足5%以0計，依此類推），累計加分不得超過10分；3.如未完成計劃毛利，毛利率每低于5%扣10分（不足5%以5%計，依此類推），扣至零分為止。4.如本季度保底稅后毛利指標未完成，則未完成部分在以后季度中彌補。060 70 任務機指標 1． 省公司市場部每季任務機銷售指標為當季每月指標之和；2． 本期的任務機實際銷售量每低于計劃指標的5%（低于5%按5%）扣3分，若低于計劃的70%則本項得分為0分；3． 若本期的任務機實際銷售量為計劃指標的100%，則得分為20分，4．本期的任務機實際銷售量每超過計劃指標的5%（低于5%不計）加2分，最高可加到10分。020 30 經營費用指標 1． 市場部每月底做下月可變費用預算。2． 如果本月實際費用與預算總額相符，則得0分。每節約10%費用，加2分； 最高得分為5分。（不足10%以0計）3． 如果本月實際費用超過費用預算，則以每超過預算10%為單位進行扣5分(小10%按10%計算)，扣至-10分為止。-100 5 應收帳款 1． 無超過帳期應收帳款，得滿分20分；2． 一旦出現超賬期應收賬款此項得分則在扣除10分的基礎上再按以下比例進行扣分：（1）超過帳期3天內的應收帳款，每0.1%（不足0.1%按0.1%計，下同。超帳期3天內應收帳款數/當季收入數）扣2分；（2）超過帳期4—7天內應收帳款，每0.1%扣5分；（3）超過帳期8—15天內應收帳款，每0.1%扣10分；（4）超過帳期16—30天內應收帳款，每0.1%扣15分；（5）超過帳期31天以上應收帳款，每0.1%扣20分；（每旬最后一工作日12：00抽取數據，每季度9旬平均）3． 應收帳款包括市場部及移動活動的應收帳款。4． 移動捆綁活動的賬期設定為20個自然日。-20—20 第三方評估

1、該項指標特指各地市移動公司對我司在當地的運作平臺“定制終端合作平臺評估標準”的評估。

2、當地移動“定制終端合作平臺評估標準”得分70分（不含70分）以下為-10分；得分70-80分為0分；得分80以上（不含80分）分為10分。-10—0-10 激勵指標 資產保全 如出現資產流失，以2分/5000元為單位(低于5000元按5000元計算)進行扣分，并按公司規定，追究相關人員的責任。-10-0 責任事故 因政策執行不到位，生產安全、造成客戶、消費者投訴或消協、質檢、工商、新聞等部門發生媒體曝光或造成重大損失，則扣5—10分/次。并按公司規定，追究相關人員的責任。-10-0 管理考核 省公司每季度對各分公司進行管理評估：對上級下達的各項指令及各項管理制度的執行情況進行考核。如執行不到位，每項扣2—10分。-10-0 總經理辦公會調整分數 省公司總經理辦公會從公司整體考量,根據各分公司本期重點項目完成情況或特別表現給予適當的獎懲：評分范圍為-10—10分。-10-10 省公司總經理： 省公司總經理辦公室： 2．分公司總經理績效獎金核算：

考核得分 績效工資

130≤得分 4.0×標準績效

125≤得分<130 3.5×標準績效

120≤得分<125 3.0×標準績效

115≤得分<120 2.5×標準績效

110≤得分<115 2×標準績效

105≤得分<110 1.7×標準績效 100≤得分<105 1.5×標準績效

95≤得分<100 1.3×標準績效

90≤得分<95 1.1×標準績效

85≤得分<90 1.0×標準績效

80≤得分<85 0.9×標準績效

75≤得分<80 0.8×標準績效

70≤得分<75 0.7×標準績效

60≤得分<70 0.5×標準績效

得分<60 0 備注：所有需分公司上報之情況如經核實有虛假情況，總經辦將視情節嚴重程度提請省公司總經理對其進行懲處。

四、分公司年終考核

1.各分公司年終獎的核算：每年年終，根據全年的季度考核結果及稅后毛利完成情況，對各分公司年度完成目標情況考核、進行獎金分配。

以2005年終考核為例： 省公司將對分公司05年毛利目標核定稅后保底目標、挑戰目標及終極目標，泉州分公司的保底目標、挑戰目標、終極目標分別為：355萬、417萬、482萬，則年終超額完成稅后毛利基準獎金為：

當實際完成稅后毛利≤355萬時，基準獎金=0；

當355萬<實際完成稅后毛利≤417萬時，基準獎金=（實際稅后毛利-355萬）×6%

當417萬<實際完成稅后毛利≤482萬時，基準獎金=（實際稅后毛利-417萬）×10%+3.72萬

當482萬<實際完成稅后毛利時，基準獎金=（實際稅后毛利-482萬）×14%+10.22萬

（全年非省公司允許的費用超標部<

第二篇：項目分公司2013年年終績效考核報告

項目分公司2013年年終績效考核報告

一、項目總體情況

2013年年終績效考核工作本著公正、公平、公開、民主的原則，由各部門負責人對本部門員工進行考核，考核人、被考核人及被考核人直接上級各方均對考核成績無任何異議并共同簽字確認。本次實施年終考核人數為15人，其中辦公室1人，財務1人，秩序維護部6人，工程部7人。各部門人員個人績效考核成績系數為“0.79”以上，分公司2011度總體績效考核成績也均在“0.84”以上，通過考核結果可以看出，2011年終績效考核呈平穩上升趨勢，各部門員工工作態度、工作能力，團隊合作較好。

二、項目管理人員（FG級）的考核成績分析

1.項目管理人員個人最終成績的平均成績，前10%和后10%的人員狀況，及反映的問題

（1）前10%人員：工程部經理在工作中責任心強，肯鉆研，總能善于發現問題并積極改進。在2013年工作中，帶領工程部創造出節能降耗的好成績，但還需在工作中控制情緒，加強與員工的溝通，對員工技術方面欠缺處多予指導，在培訓方面需加大力度，要讓員工正確理解領導的工作思路及嚴謹的工作作風。在2014年的工作中希望繼續保持2013年優秀工作與管理經驗，在團隊建設方面，充分發揮個

人所長，調動員工積極性，使每一個員工都能夠得到全面的鍛煉。在自身方面，結合大廈的施工改造，在工程驗收方面需加強專業性，將理論與實際相結合運動到實際工作中。

（2）后10%人員：秩序維護主管在工作中積極肯干，責任心強，有較強的團隊意識，積極協助各部門工作，不突出個人，特別是在今年將外保改為內保后，管理工作較以前有了很大的改進，受到了業主的好評。但還需加強與下屬的溝通，及時了解下屬思想，在BI規范及員工培訓方面需加強，個人自身方面需在表達方面下功夫，學會將做的工作以匯報或口述的形式表達出來，在2014年的工作中，希望繼續保持2013年工作中的優秀品質，在人員儲備方面要做好準備，特別是在地下車場維修后，對車場管理要有新的思考，使管理更上一個臺階。

2.項目管理人員突出表現或進步較大人員，突出表現新員工的績效分析，有待提升改進的管理人員績效分析。

（1）工程部經理在周邊績效考核指標中成本節約、計劃管理、溝通協調、應變能力上均表現出色，團隊合作、客戶服務、及執行力上表現為較好。在管理績效考核表中團隊管理表現為出色，績效管理表現為較好，該員工個人績效系數為“0.86”，總體績效成績為較好。（2）秩序維護主管在周邊績效考核中誠信自律、客戶服務、團隊合作、成本節約上均表現出色，持續學習、溝通表達及執行力上表現為較好。該員工個人績效系數為“0.84”，總體績效成績為較好。

三、項目員工的考核成績分析

1.項目員工個人最終成績的平均成績，前10%和后10%的人員狀況，及反映的問題。（1）前10%人員：

1)一分公司出納在工作中細心、耐心、工作踏實穩定，對領導交辦的工作能夠較好的完成。但還需在2014年的工作中加強與直屬上級的溝通，嚴格執行2014年工作計劃和把控好2014年的資金計劃。2)辦公室文員在工作中積極肯干，責任心強，有較強的團隊意識，積極協助各部門工作，不突出個人，對領導交辦的工作能夠較好完成，但還需加強與員工的溝通，及時了解員工思想，在辦公室后勤保證方面多下功夫，起到一個承上啟下的功效，將公司信息正確傳達；做好團隊維護工作，繼續保持2013年工作中的優秀品質，在2014年中突出發揮辦公室職責，組織員工做好培訓并驗證效果，個人在專業知識

方面可以在深入，學習一些與人力資源相關的專業。

3)后10%人員：工程部綜合維修工積極執行部門的各項工作指令，熟悉大廈內的設施設備與前期設備線路改造情況，在工作中不計較個人得失，責任感極強，處理日常事務考慮入微，希望在2014年物業服務工作中能做到快樂服務，給人以親近感，還需注意與團隊其他人員的和諧共處，確保大廈內業戶用電安全并加強用電設備巡檢力度。4)工程部水工在工作中能夠聽取其它同事的意見及工作方法，能夠積極主動理解新方法新工藝加強對專業技能的學習提高，希望在2014年工作中能勤思考、找方法，加強對大廈設備設施、給排水系統的熟悉。

2.項目員工突出表現或進步較大人員，突出表現新員工的績效分析，有待提升改進的員工績效分析。

（1）財務出納在直屬上級評價表考核指標中工作態度、工作能力、工作效率、工作成果、協作意識、成本意識、時間管理上均表現優異，個人績效系數為“0.89”，總體績效成績為較好。辦公室文員朱海燕在直屬上級評價表考核指標中工作態度、工作效率、工作成果、協作意識、成本意識、時間管理上均表現優異，工作能力表現為較好，個人績效系數為“0.86”，總體績效成績為較好。

（2）工程部綜合維修工在直屬上級評價表考核指標中時間管理上表現優異，工作態度、工作能力、工作效率、工作成果、協作意識、成本意識上表現為較好，該員工個人績效系數為“0.79”，屬于合格，總體績效成績為基本滿足要求。工程部水工在直屬上級評價表考核指

標中成本意識、時間管理上表現優異，工作態度、工作能力、工作效率、工作成果、協作意識上表現為較好，該員工個人績效系數為“0.80”，總體績效成績為較好。

四、本次考核的績效總結，考核實施中發現的問題及改進建議

2013年員工績效考核結果說明分公司管理人員及員工能夠滿足公司要求，整體表現良好。在績效面談中，直接上級對被考核員工提出了工作期望和改進建議，讓員工認識到下一階段工作當中的努力方向和注意事項。希望員工能在2014年的工作中有所改進和提高。為公司的發展共同努力。

績效考核工作為公司和員工雙方提供了很好的溝通和交流機會，切實起到了相互提高、相互促進的作用，為2014年公司與員工的雙贏局面打下堅實的基礎。

第三篇：績效考核方案

績效考核方案

一、總則

為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

二、考核目的1、在同方造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.并形成以考核為核心導向的人才管理機制.2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。

3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。

4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；

2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則；

3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。

四、適用對象

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內：

1、試用期內,尚未轉正員工

2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

3、兼職、特約人員

五、各類考核時間排定表

考核類別 考核時間復核時間 考核終定時間

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

轉正考核 按公司招聘調配制度執行

晉升考核 按公司內部晉升制度執行

注：

1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁

3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

4、考核是公司對全體（正式）員工工作表現進行考核，年中考核是對考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

六、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力

資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：

考核對象 初評（員工自評后）匯總部門 復核

分公司副總級 總經理、相關職能總經理 人力資源部 主管副總裁

分公司總工 分公司總經理 人力資源部 主管副總裁

分公司總經理 人力資源部、企管部、財務部 人力資源部 主管副總裁、相關副總裁、公司總裁

職能副總級 職能總經理 人力資源部 主管副總裁

考核對象 初評（員工自評后）匯總部門 復核

職能總經理 員工自評 人力資源部 主管副總裁

分公司副總經理以下人員的考核

部門經理級 主管副總經理 分公司人事 總經理、相關職能總經理

部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定

技術人員 技術主管評 分公司人事 間接主管核定

注：對于分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。

七、考核標準

人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，并專門設計考核標準與量表。

公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：

各類員工考核權重比例圖：

考核項目 職位類別 經營管理類 職能管理類 技術類

業績考核 約占70％ 50％ 40％

能力考核 約占15％ 30％ 30％

態度考核 約占15％ 20％ 30％

員工考核總得分＝業績分＋能力分+態度分

八、考核表

1、考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際情況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。

2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核評價

1、考核結果的等級評定：

全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：

等級 特優秀 優秀 中等 有待提高 急需提高

考核總分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、考核等級比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結果經過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：

特優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數5％

優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數15％

中等人數：占本部門（分公司）員工總數65％

有待提高人數：約占本部門（分公司）員工總數10％

急需提高人數：約占本部門（分公司）員工總數5％

注：考核列入極優秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當的考核量表進行自我評估

2、直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評。

3、間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結果評估，并最后認定。補充建議：

當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大,甚至跨越檔級時：

1、直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評

2、如員工再次自評分數變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況

3、當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”

當員工最后考核分數歸入“急需提高”或“特優”時

1、建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”

2、如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。

十一、考核申訴

1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。

2、部屬與直接主管討論考核內容和結果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調；如部門主管協調后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。

3、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據。

十二、考核與獎懲

1、公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：

①特優員工：原則上崗位津貼上調一級

②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調整.④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象。

⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。

2、考核為“有待提高類”員工的處理

① 崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理

② 若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。

③ 若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系。

3、考核為“急需提高類”員工的處理

① 該員工崗位津貼在考核結束后下調一級。

② 同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級

③ 如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次考核開始前不作調整。

十三、附則

1、本制度的解釋權歸人力資源部。

2、本制度的最終決定權、修改權和廢除權歸人事決策委員會。

第四篇：績效考核方案

上海某企業管理有限公司-績效考核方案

一、評估目的為確保公司發展戰略的順利實施，建立和完善公司績效考核體系，特制定本辦法。

二、評估原則

（一）堅持科學、系統、客觀、公開、公平、公正的原則；

（二）建立面向公司戰略、全過程監控的績效考核體系；

（三）按照權責對等的要求，進一步明確上級和下級之間的管理關系、責任關系；

（四）按照現代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認真履行績效管理的職責，切實承擔起績效責任和績效管理責任；

（五）績效考核工作與評選先進工作相結合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業務部門與綜合部門；

（六）注重持續不斷的績效溝通和績效改進。

三、評估的時間和周期

員工績效考核工作每進行兩次，半年考核和考核分別結合半年工作總結和工作總結實施開展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。

四、評估的對象

中層管理人員和一般員工

五、評估標準

（一）考核工作要建立在客觀事實的基礎上，考核者應當根據公司制定的考核評價標準，客觀、公正的對被考核者進行績效評估；

（二）考核者要把績效考核作為一項重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力；

（三）加強對績效考核工作的監督，對員工反映的問題，要按職責范圍及時檢查和處理，追究有關人員的責任。

六、評估程序和方法

（一）起草通知、實施準備每年6月底和12月底，由人事部制定實施半年考核和考核的文件通知，印發績效考核評價打分、結果反饋有關表格。考核時，需召開全體員

工動員大會。

（二）個人述職被考核者起草并提交述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在考核進行。

（三）綜合評價公司全體員工以無記名的方式互相評價打分，人事部匯總評分結果，綜合評價工作僅在考核進行，評價結果作為評選先進的參考。

（四）績效評估員工績效評估是績效考核的核心環節，在半年考核和考核安排兩次進行。半年考核是對員工績效考核指標完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進方向，半年考核結果作為考核的重要參考。

1、中層管理人員：由公司總經理、副總經理、分管領導依據考核指標評價標準，對中層管理人員進行評價打分，評分權重為總經理30%，副總經理30%，分管領導40%。總經理可授權委托分管領導對中層管理人員進行評價，并有權質詢分管領導的評價打分依據。

2、一般員工：由公司副總經理、分管領導、部門負責人依據考核指標評價標準，對一般員工進行評價打分，評分權重為副總經理10%，分管領導20%，部門負責人70%。總經理可授權委托分管領導對一般員工進行評價，總經理、分管領導有權質詢部門負責人的評價打分依據。

3、匯總績效評估得分

人事部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負責人匯總本部門員工的績效評估得分，計算方法為：績效評估得分=Σ[考核者打分（或平均分值）×考核者評分權重]

4、描述性評語根據員工績效評估得分，由公司分管領導對中層管理人員形成描述性評語，各部門負責人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語一般應包括被考核者績效狀況、績效優劣點、績效改進點和期望等。

（五）考核結果審核

人事部將公司各部門中層管理人員、一般員工的考核結果提交公司總經理辦公會議審核，并形成決議。

（六）考核結果反饋、績效面談

1、根據績效評價結果，按照分級負責的原則，公司分管領導向中層管理人員反饋考核結果、中層管理人員向一般員工反饋考核結果。

2、在半年考核、考核結果反饋的同時，考核者與被考核者要進行正式的績效面談（績效溝通），并形成績效面談記錄。

3、考核者要真實、客觀的肯定被考核者的成績和進步，指出被考核者的不足之處，并

共同研究制定績效改進方案。

（七）考核結果存檔

人事部將績效考核表格、結果存檔。

（八）例外情況

1、內變動部門的中層管理人員，由現在工作部門分管領導在征求原工作部門分管領導意見的基礎上考核；

2、內變動部門、工作崗位的一般員工，由現在工作部門負責人在征求原工作部門負責人意見的基礎上考核；

3、其他特殊情況，由公司總經理辦公會議研究決定。

七、評估的程序和方法

（一）績效考核實行統一組織、分步實施、分級負責。

（二）公司人事部、運營部負責部門績效考核的牽頭組織和總體實施工作。

1、制定內部經濟指標和重點工作考核及獎勵辦法；

2、組織實施對各部門季度、的績效考核工作；

3、對各部門經濟指標完成情況進行核定；

4、對員工績效考核工作提供數據支持。

（三）人事部負責員工績效考核的牽頭組織和總體實施工作。具體是：

1、制定員工績效考核管理制度、流程，改進、完善員工績效考核體系；

2、組織實施績效考核培訓，對考核者、被考核者進行績效考核輔導；

3、協助公司分管領導，組織實施對中層管理人員的績

4、協助部門負責人，組織實施對一般員工的績效考核工作；

5、收集考核信息數據，匯總并統計考核結果。

（四）公司各部門負責對本部門員工的績效考核實施工作。具體是：

1、提出本部門員工的績效考核指標及評價標準；

2、根據工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考核工作；

3、向本部門員工反饋考核結果，制定績效改進措施。

八、評估的內容與指標

（一）部門績效考核：結合全面預算工作，在各部門上報、匯總分析的基礎上，由公司人事部、運營部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門績效考核指標（即各部門經

濟指標和重點工作）、方法和程序，報公司總經理辦公會議審定，并以部門工作目標責任書作為部門的績效合約，在公司工作會議上簽訂。

（二）員工績效考核：包括中層管理人員的績效考核和一般員工的績效考核。

1、考核指標采取“定量+定性”的方式設計，盡可能量化，不能量化的盡量細化。主要考核以關鍵績效指標為核心的工作業績，由關鍵績效指標和一般績效指標組成。

2、關鍵績效指標基于對公司戰略目標的分解，是對戰略目標的細化和具體化；一般績效指標基于對工作職責的考核。

3、公司人事部牽頭組織制定《公司員工績效考核指標體系及評價標準》，并對該指標體系及評價標準實行動態管理，每年進行修訂、完善，公司分管領導、中層管理人員依據部門工作目標責任書確定的考核內容、部門工作計劃、員工所承擔的崗位職責，在溝通的基礎上，分別提出直接下屬的具體考核內容，人事部匯總后報公司總經理辦公會議審定。

4、一般績效指標權重分別為企業效益指標60%、管理指標40%；

5、考核的等級

根據員工績效評估得分，考核等級分為A、B、C、D、E五個等級。

1、A級，績效評估得分為90分（含）以上；

2、B級，績效評估得分為80分（含）以上90分以下；

3、C級，績效評估得分為70分（含）以上80分以下；

4、D級，績效評估得分為60分（含）以上70分以下；

5、E級，績效評估得分為60以下。

九、考核結果和應用

（一）部門績效考核結果是公司確定“四好”部門的重要依據。

（二）員工績效評估結果是勞動合同續簽、職務晉升、教育培訓、輪崗轉崗、確定優秀中層管理人員、優秀員工的重要依據。

（三）根據公司《薪酬管理辦法》，員工連續兩年考核成績均為基本稱職以上的（對應考核等級為D級以上），可從下一考核相應月份（入職滿兩年）起，在本崗位所對8應的工資標準內晉升一個工資檔次。

（四）根據公司《勞動合同管理辦法》，對在公司連續工作滿二年，且考核均為優秀的員工，可與公司簽訂無固定期限勞動合同。

（五）根據公司《員工獎懲管理辦法》，連續兩年考核被確定為不稱職（對應考核等級為E級）的員工，公司將解除勞動合同或不再續訂勞動合同。

十、考核申訴

被考核者對本人考核結果有異議時，應首先與所在部門的分管領導進行溝通，仍不能解決時，在考核結果反饋后7日內，向公司副總經理提出申訴，填寫考核申訴表。人事部將組織有關人員對申訴人考核情況進行調查核實，并提出處理意見，報公司總經理辦公會議審定。

十一、附則

（一）本辦法適用于公司各部門、全體正式員工。

（二）本辦法由公司人事部負責解釋。

（三）下屬分店或子公司應參照本辦法，制定本公司的部門、中層管理人員、一般員工的績效考核辦法。

第五篇：績效考核方案

績效考核方案

一、建立組織機構

成立績效考核小組（組長：總經理，副組長：綜合部長，組員：各部門負責人和實施考核的工作人員）

二、公司組織機構調整

1、質檢部獨立出來，直接由總經理領導；

2、各車間的統計員歸考核小組領導；

3、每月生產的產品的數量和質量統計報表報總經理、綜合部、各車間負責人。

三、績效考核體系建立的有關培訓

1、對績效考核小組人員的培訓；

2、各部門負責人對本部門人員的培訓。

四、的建立

建立文件化的績效考核體系，該體系包括，績效考核的方針、目標；組織機構；崗位描述；

考核主體；考核方法；考核周期；考核結果的運用；持續改進。

五、工作的實施

1、整理車間產品工藝流程、職能部門各崗位的工作流程，編寫各崗位的崗位說明書。說明書包括：上下左右關系、工作內容、工作標準等；

2、測量生產車間各工序的工時；確定職能部門各崗位的工作量或程度；

3、確定各部門、各崗位考核的主體或人員；

4、確定考核的周期和方法，生產車間可每月考核一次，可由綜合部考核；職能部門可半年考核一次，可由部門負責人考核。不同性質的工作內容采用不同的考核方法，可以定期、不定期；考核主體可采用主管考評、自我考評、同事考評、下層考評等“360度考評法”。

5、績效體系建立并試運行

6、考核小組定期公布考核結果

7、找出問題，分析原因，制定實施措施，修改完善文件。

六、績效考核體系正式發布與運行