第一篇：火電廠建設精細化管理

火電工程施工精細化管理之路徑

當前，中國火電建設正處于高端發展時期。保證質量、提高效益，已成為當前及今后一個時期火電投資建設管理的主要任務。

中國火電建設的歷程表明，我國工程建設和投產的水平還有待進一步提高。推行工程建設精細化管理，是企業建設綠色火電站的必然要求，也是提升公司持續盈利和長期竟爭力的有效手段。

施工精細化管理是工程精細化管理的重要階段和組成部分。在工程設計和設備采購優化的前提下，施工質量是整個工程質量的基礎性保證。

火電工程建設的經驗告訴我們，歷史上一些項目建設質量差、投產水平低，除了設計、設備的原因外，集中表現為施工階段的質量問題。個別工程施工質量甚至不能滿足低水平的設計和劣質產品說明的要求。

施工精細化管理的實質，就是通過組織制訂并切實落實施工組織總設計，實現工程從設計圖紙形態到產品實物形態的優質轉換，將設計指標有效地固化為達標的使用功能，從而保證施工質量的專項質量管理活動。

從當前工程施工管理實際狀況和需要出發，推行施工精細化管理，應做好以下幾個方面的工作：

1、準確定位施工精細化管理的意義。

首先，施工精細化管理是在全面推行工程建設質量的有關標準、規程的基礎上進行的。它的基本功能就是推動質量標準、規程的有效落實。不是另搞一套。其次，施工精細化管理著力解決的不是全面質量管理問題，而是特殊質量問題。這些問題原則上不涉及技術創新、技術攻關，它直接面對的將是從行業和企業的管理素質、體系、標準水平來看應當是能控而不在控、能達標而不達標、應優化而未優化的問題。這就是說，施工精細化管理是有特別針對性的，它的任務就是解決當前質量保證環節上存在的執行不力的突出問題。

2、建立企業施工精細化管理對象目錄。

施工精細化管理是很具體的施工業務或專業性工作。不僅在理念上要正確把握，更要在實際工作上有明確具體的目標對象。火電工程建設規模大，區域背景、管理習慣、參差不齊，企業應在調查研究的基礎上建立《企業施工精細化管理對象目錄》。首先，企業應對近五—十年期間所屬各類火電機組施工建設中的質量問題、質量后果、量質原因開展專項的調查、統計、分析。基礎性調查工作由集團企業統一部署，省（分）公司實施。其次，企業應建立由施工、監理、業主、廠家代表、設計代表組成的專家組，在調查統計的基礎上，分專業進行進一步的分類、核查，最后從中提出重點目標、關鍵環節、普遍性質量缺陷，并制作成正式的《企業施工精細化管理對象目錄》，作為企業實行施工精細化管理的基礎性支持文件。

3、建立強制性企業標準和規程。

建立必要的企業標準和規程，是保證質量冶理目標能控在控、能優則優的重要管理工具。通過企業標準、規程的制訂，將《企業施工精細化管理對象目錄》針對的質量問題，解決方案剛性化、管理制度企業化，壓縮所有參加施工及管理的單位隨意性管理的空間，使施工精細化管理的目標、程式更加具有確定性和不可動搖的特點。主要內容包括以下幾類：①驗收、試驗標準類，如汽機通流間隙、轉機振動、真空嚴密性、主要輔機出力、能耗等；②特別操作規程類，如焊接、熱處理、閥門安裝、潔凈安裝等；③典型化工藝樣板類，如土建、鋼結構、電纜、保溫、懸吊架、重點成品保護等；④全息式現場監理、監督類，如深基礎、設備間隙調整、密封、隱蔽或封閉等重點工程。

4、推行不信任管理原則。

施工階段經常出現的質量問題，大多數是因為粗放的施工及其管理造成的。而同類問題的不斷重演，則更多地是由于信用墮落、責任約束軟化而放任自流形成的惡習。推行施工精細化管理就是對特定工程質量保證組織的不信任。我們只有將《企業施工精細化管理對象目錄》，按照不信任原則設立專項條款進行管理，才能收到預期的效果。

根據《企業施工精細化管理對象目錄》確定的范圍、企業強制性標準和規程要求，項目公司應當做好以下專項工作：①在施工、監理標段招、投標文件中，必須設專篇表述相關的要約或承諾。對不設專篇承諾的投標文件，應按無效投標處理。②在簽訂的主合同中，必須設專項條款規定雙方的特別權利、義務。對不嚴格履行特別條款的單位，應當終止合同，并要求賠償。③建立專門的施工、監理、驗收手續、資料。施工、監理、業主單位對《目錄》所列對象均要建立單項工程施工精細化管理總結，具體記載：開工竣工時間，施工作業單位、監理單位、業主單位的技術、行政負責人、操作人員，質量驗收結果等。④調試大綱、措施要有專篇規定，調整試驗要有專項報告，并經業主方簽字認可。

5、提高項目公司 的專業化管理水平。

項目建設的水平高低，總體上取決于項目公司的專業管理素質和水平。事實上，在投資快速發展的形勢下，火電工程建設領域確實存在著一些矮個子業主。推行施工精細化管理，其根本的措施還是要做強業主和業主要做強。主要措施如下：①按照專業管理的原則編制項目公司的機構和人員。特別是工程類、設備類、預算類的主要部門和崗位，必須按照專業類別設置崗位、編制人員。②項目公司的主體責任要到位。項目公司要做遵守招投標文件、履行合同的模范。在項目商務實踐中，有的項目公司本身存在著不熟悉招標文件、不重視合同約定的情況、或履約管理能力差的問題，如驗收不嚴格、結算不真實、獎懲不合法等，造成管理上的混亂。③將施工精細化管理列入項目公司經營責任考核目標體系。項目公司必須自覺推行施工精細化管理。對于項目公司責任不到位、管理不作為，造成施工精細化管理流于形式的，投資方應根據經營責任考核結果實行獎懲。

第二篇：班組精細化管理精細化管理之班組建設

班組精細化管理

ID #56

精細化管理之班組建設閱讀487次來源：李華

一、精細化管理之班組建設的意義

企業中，經常聽到廠長或車間主任抱怨，公司的管理制度或生產安排很難落實下去，或者不能落實到位，每天一天忙到晚很累；班組長和員工素質不高，班組管理很難，節能降耗成效不大。班組管理是企業管理的基礎，企業管理的各項管理制度、作業及工藝標準最終要班組來落實；大量的記錄、統計臺賬等都在班組內完成。班組是生產一線最基層的單位，最清楚生產中的關鍵及潛力所在，是企業革新、挖潛的主陣地和試驗田。企業管理制度的完善程度需要到班組中實踐、檢驗，存在的問題與不足之處，也最易在班組中反映出來，班組各項工作的水平反映了整個企業經營管理水平。因此，加強班組管理工作，是提高企業管理水平的關鍵。

企業競爭、管理的關鍵是四支隊伍的競爭——三個管理團隊（高層領導、中層管理、基層執行）和一個研發團隊。企業戰略制定、文化傳承、政策落實、質量管理、成本控制等決定性環節都在基層。縱觀全球，不論是政府機關，還是優秀企業，基礎管理建設均是其中的關鍵環節。現今企業間流傳著“一般企業看高層、優秀企業看中層、卓越企業看基層”的觀點。所謂，基礎不牢，地動山搖。人們經過調查、統計得出結論，對比中國與西方國家企業，我國企業里兩大問題比較嚴重：基礎管理問題和基層管理者的問題。

二、目前班組管理中存在的主要問題

1.重數量輕市場。班組只以完成生產量為目的，員工多干多得，對市場需求漠不關心。不能按訂單生產，現場混亂，準時化生產、精益化生產無法實現。

2.重產出輕成本。班組關心的是怎樣把產品生產出來，而不考慮怎樣降低成本，現場浪費大，制造成本居高不下。

3.重經驗輕改善。班組喜歡靠自己過去的經驗、知識和直覺來做事，很難接受新的管理工具、方法體系和工作模式，不善于發現問題、解決問題。合理化建議少，員工創新改進意識不強，班組管理水平徘徊不前。

4.重技能輕管理。班組長操作技能高，但管理水平低，班組基礎管理薄弱，管理不到位，執行力不強，導致企業很多新的管理思想不能落實到班組中。不重視班組長培訓和選拔，滿足于現有的管理模式。

5.重局部輕整體。班組往往以各自為中心，以班組工作便利為出發點，對企業缺乏系統理解。缺乏戰略目標指引，缺乏團隊精神，缺乏合作意識。

6.班組凝聚力不高，人心渙散，進取意識不強。

這些問題的出現，說明我們在管理意識和管理方式上還很落后，必須從科學管理上下工夫，從細節入手，扎扎實實地對班組進行精細化管理。

三、如何搞好精細化管理的班組建設

1.班組長任免

當豐田成為全球企業學習的標桿時，全球的媒體、管理學者、經濟學家蜂擁而至，去研究豐田生產方式。當有學者問起豐田老人，“誰是豐田的第一管理者？”豐田老人毫不猶豫地回答：“豐田的班組長。”

班組長具有生產者、組織者的雙重身份。如果把班組比作“細胞”，班組長就是“細胞核”。作為“兵頭將尾”的班組長具有承上啟下的作用，如何任免一個讓組員信服的班組長是精細化班組管理實施當中一件相當重要的事情。就目前企業班組長隊伍狀況來看，還不同程度存在文化程度偏低，管理意識差，不適應新形勢下班組管理的現象。所以加強班組建設的首要工作是選準配好班組長。要根據實際情況，嚴格班組長的準入條件，制定班組長的任用標準。加強班組長管理要把好“三關”，即準入關、培訓關、履職關。一是準入關。在新時期班組長應當具備下列條件：（1）良好的政治素質，較高的“執行力”；（2）較高的業務素質，必須是本班組的業務尖子；（3）較高的管理能力，善于團結職工，發揮隊伍的整體功能；（4）較好的模范帶頭作用，關鍵時刻身先士卒，起凝聚人心的作用；（5）一定的文化程度，滿足班組管理的需要。

二是培訓關。班組長是班組的領頭羊，要想在班組實施精細化管理，必須對班組長進行精細化管理全方位的培訓，使他們思想上重視，技能上提升，然后才能帶領全班組進行精細化管理。建立健全培訓機制，采取脫產培訓與業余培訓、普遍培訓與針對性培訓、系統理論培訓與現場操作培訓、業務技能與規程學習培訓、生產管理與安全管理培訓“五個結合”的方法，多層次、多渠道地對班組長進行培訓教育，提高班組長綜合素質。

三是履職關。班組長的職能就是抓生產、抓安全、抓質量、抓現場交接班、抓班組經濟分配。所以必須不斷加強班組長對自身職能的理解，提高履行本崗位職責的能力，正確處理生產任務與安全質量、經濟效益的關系，促使班組這個企業“細胞”始終保持旺盛的機能。

2.推進人本化

精細化管理首先在于人，人只有在思想上認識到位以后，才能很好地付諸行動。

思想是行動的先導。抓好班組精細化管理，首先要把教育和引導員工“樹立精細意識、自發主動踐行”作為切入點，從領導做起，堅持從上至下、持之以恒地宣傳發動。在動員上要做到深入細致、潛移默化，通過動員會、座談會、推介會等各種形式，把精細化的理念、目標、方法、成效傳遞給每一位員工，時時提醒、激勵員工參與到精細化管理中來。在引導上要做到目標明確、步驟清晰，通過專家授課、講座這種最簡潔的方式，利用企業內部報紙、網站等廣泛的宣傳陣地，把精細化管理的核心內容及給企業帶來的成效用通俗的方式講清講透，贏得員工對班組精細化管理內涵的理解，避免操作起來無所適從。在指導上要做到循序漸進、由淺入深，從最基本、最容易被員工接受、最方便實施和考評的地方做起，并注重培養典型，總結成功案例，用管理過程中不斷出現的成功事例教育員工，使他們從體驗中增強認同感。只有這樣，班組精細化管理才能順利推進。最主要的是要建立一套機制，要把班組員工的利益與精細化班組管理聯系起來，用實實在在的物質利益刺激員工主動投身到班組精細化管理中來。

3.班組人員管理

對班組員工也要進行精細化管理。具體應該注意如下四點：（１）民主管理，以理服人。有事要多同班組人員商量，征求班組人員的意見，集思廣益，不搞一個人說了算。工作中出現了問題要主動地承擔責任，靠上去幫助分析查找原因，要尊重職工。（２）注意溝通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要誠懇、耐心地去溝通交流，要注重團結那些有不同意見的同志，職工有了困難要主動地幫助。（３）要多注意發現優點，不要吝嗇表揚。工作中不要只盯著職工的缺點，要注意發現優點，引導職工改正缺點。表揚是最不要成本的一種激勵方法。（４）要培養職工樹立班組的集體觀念。班組的收入、榮譽取決于班組的每個成員，團結一起才能干好工作。（5）因人而異采用不同的激勵方式。每個人的情況不同，需求不同，溝通、引導的方式也應不同，要有區別的采用激勵方式。比如有的員工重收入，有的員工重榮譽。

4.班組生產管理

合理、準確地將每一個工作單元、工作日的具體工作量分配給每一位員工，是實現工作安排精細化的前提，要做到這一點，就必須對工作任務有預知能力。（１）安排工作的計劃性。班組長安排工作時，事先要對每一項工作任務“胸有成竹”，對每一位員工的技能、體力、身體健康狀況有清晰的了解，這樣才能在具體分工時，量才使用，量力而行，做到工作安排無遺漏，輕重分配恰當。（２）安排工作的超前性。在日工作計劃的基礎上，還要有周工作計劃、月工作計劃，這樣，管理人員就會胸有全局，超前的工作計劃將為日后具體工作的精細安排贏得主動。（３）安排工作的周密性。材料準備是否齊全、生產設備是否處于最好狀態、措施是否傳達、影響現場工作的外部因素是否解決等，都是能否順利開展工作的保障需求。（４）安排工作的量化性。凡有量可計的工作，要有明確的數量計劃，在做數量計劃時，要估算每一個量化細部的勞動強度、勞動時間，確保每一個工作過程的勞動力布局合理，不窩工、不過量。

精細化生產需要很多支撐條件，采用若干標準，但其最主要的要求是一切恰到好處。提前完成生產任務和原輔材料提前到貨都是一種“浪費”，這就要求市場部嚴格按照市場（客戶）需求提供給生產部準確數量；生產部在安排生產的時候盡量做到計劃、實際生產數量、客戶訂單產量三者完全一致。在此基礎上，班組的任務就是嚴格按照生產部門的要求執行。在合適的時候，以精益的產品向市場（客戶）供貨。這樣既能保證客戶的供貨，也能減少成品和半成品的庫存；降低庫存成本，便于工作場所、庫房有限空間的利用，更有利于推行5S，甚至6S、7S 等，在5S 管理和精細化生產雙管齊下的情況下，生產現場和庫房環境將得到大大的改善，工人的勞動量減少，積極性更高，減少月末清理庫存的工作量，避免我們的成品、半成品在搬運過程中的損耗；還能避免客戶在下次下訂單時對產品的一些更改帶來的損失。當員工真正理解了“現場即市場”的理念以后，他們會更加積極地投身到精細化班組生產中去。

5.班組成本核算

（1）物耗、成本要落實到人。各項材料消耗成本要通過考核獎罰落實到個人，班組的材料管理效果也要與個人的經濟收入掛鉤考核，要實行班組成本管理責任制，要明確化、具體化。徹底杜絕班組對材料大撒手的管理和大敞口的使用及事先無計劃、事后無考核、用多用少一個樣、責任不清、獎罰不明的粗放式管理辦法。要讓班組員工真正認識到，浪費了材料就是浪費了自己的工資。同時還能增強班組員工的計劃觀念，使班組員工對生產用料標準明確、數量清楚、心中有數、先算后領、計劃用料，由過去的“用了算”變為“算著用”。

（2）要轉變觀念。要通過對班組材料成本的日考核、日核算，讓班組員工及時了解當天的物耗情況，及時發現和解決物耗管理中存在的問題。徹底杜

絕那種只關心產量進度和自己工作量多少，不關心材料消耗，對材料的浪費現象漠不關心的錯誤思想，讓班組員工由過去的“要我管”變為“我要管”。

（3）要納入考核。要把材料成本納入班組管理的重要內容，徹底杜絕不抓材料消耗的片面做法，促使班組做到安全質量、生產任務、生產成本一起抓，使班組管理進一步走向全面化、科學化、系統化的生產經營之路。

（4）要提高認識。要使班組員工進一步增強認真學習技術和業務的自覺性，引導班組員工利用工作技能的提升和改進，促進生產成本的節約。鼓勵針對節能降耗的小發明、小革新。

6.班組安全管理

班組安全管理的精細化。重點內容在現場管理。（１）無條件地給員工配備完善安全衛生設施，保障員工在遵章作業的情況下不會發生安全事故。監督指導他們正確使用。（２）機器、設備管理整潔，安全附件齊全，嚴格執行設備巡檢制度，及時消除事故隱患。（３）班組人員必須經過安全培訓合格才能上崗，嚴格執行安全紀律、工藝要求、勞動紀律，各種原始記錄做到標準化、規范化。（４）材料、備件擺放整齊，各種工具器材實行定置化，做到物流有序，安全標志齊全，安全色標醒目。（５）崗位工藝技術規程、設備維護檢修規程、安全技術規程齊全，班組有安全規章制度。（６）班組在生產現場要做好各種信息的收集、傳遞、分析、處理工作，及時了解安全生產情況，及時處理生產中反映出的問題。

7.班組質量管理精細化

生產車間實行的是流水化作業，涉及的工種多，卻又要在同一時間內聯合作業。班組是最小的生產單位，質量問題從班組抓起才最有成效。

（1）注重引導，提高班組成員的參與意識。

通過樹立“質量第一”的思想，學習“質量控制”的理論和方法，真正理解“我的一舉一動直接影響本工序的質量，而且又會影響下一道乃至影響整個操作工序質量，進而威脅整個作業項目的安全”，為形成從“向我要質量”轉變為“我要質量”的良好作業意識奠定基礎。

（2）在關鍵點進行質量監控。

除了意識定位外，日常生產中對工序狀態進行分析、判斷、監控是至關重要的。每個作業過程、每個作業項目、每個作業動作、每句作業用語，都構成了不同層次的工序內容，通過對作業過程的剖析，使每個操作人員都能了解自己完成各工序的質量水平，進而找到影響質量的作業關鍵點，班組長根據每個職工不同的特點，根據各關鍵點的輕重緩急“對癥下藥”，進行有針對性的對策攻關，從而顯著提高監控力度，最終提高并鞏固作業標準。

（3）開展交流，激發質量創新意識。

開展員工共同質量改進計劃，班組成員定期召開小組討論會議，針對日常生產過程中易出現的質量問題，搭建一個員工之間信息交流與溝通的平臺。其次，要通過續開展QC 活動，充分調動員工關心質量、參與質量管理、自覺自主地解決身邊存在問題的自覺性。在鞏固、轉化QC 成果的同時，還要整理成果材料積極參加企業內外交流，多參加小組成果發布會，使員工開拓質量改進的思路，共享取得成果的喜悅，在與專家和優秀團隊的交流、探討中，進一步激發員工的榮譽感和進取心。

（4）區分兩個概念：工作質量，產品質量

工作質量是產品質量的保證，包括為達到產品質量標準所做的各項管

理和技術工作的完善程度。工作質量雖然是產品質量的保證，但兩個概念是不同的。產品質量是在生產全過程中形成的，是一個企業素質的主要標志，它綜合反映了產品從設計、試制到生產檢驗等各階段的工作，也反映了工藝、設備、原料、生產計劃和銷售服務等各方面的管理水平。例如一個企業對不合格品檢驗控制嚴格，交付客戶的產品合格率高，客戶投訴少，但這不等于工作質量好，因為它可能是一個不合格品率高、生產過程中進行大量返工及成本高的企業。不能說明此企業的工作質量好。班組的精細化質量管理主要應在工作質量上下工夫。

（5）通過生產現場引導，班組培訓學習，要讓下面幾個觀念深入人心。下道工序是用戶，用戶第一；

不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷；

產品質量是設計、制造出來的，不是檢查出來的；

一切用數據說話，能定量分析，就不定性分析；

質量管理是每個班組成員的本職工作。

8.班組驗收考核精細化

建立一套精細準確的驗收考核標準，組織專門的驗收和考核，對職工工作量完成情況進行總結評定和跟蹤了解，是班組管理精細化不可或缺的重要一環。根據行業的技術規程、技術標準編寫制定質量驗收標準，精確檢驗工作技術、工作件的達標情況，并對檢驗的結果做出詳細的檢驗記錄，造冊入表，登錄備案。只有這樣才能對職工的實踐操作技能起到監督的作用，鼓勵班組員工立足崗位，提高工作技能。據此對職工進行經濟考評，工作量大質優者高酬，反之，則低薪或處罰，職工口服心服。質量驗收制度的精細化在于制定檢驗標準的準確、檢驗過程的精細、檢驗結果注冊登記的詳細。

9.班組科學管理工具運用精細化

班組通過看板管理、目視管理，開展6S、QC、TPM、IE 等活動實現精益生產與管理，這些先進的生產與管理方法被實踐證明是行之有效的。但在實施的過程中，決不能期望一蹴而就，要經過一個長時期的磨合和適應過程，在組織班組成員學習和培訓的過程中，要找到一個好的切入點和適合的培訓方法。培訓時要照顧到他們的實際文化水平和現有的工作技能。培訓要深入淺出，形式上為他們所喜聞樂見。需要結合行業實際，采用適當方法，使先進的理念、方法與班組工作實際水乳交融，有機融合，最終固化下來。班組精細化建設，剛開始實施時，由于要制定很多規章制度，采用量化的方式，運用很多科學管理工具，班組成員會感覺有點繁瑣、復雜，但一旦這些精細化方法應用到位的時候，我們無論生產還是管理都會有條不紊，忙而不亂。比如現場管理，我們如果剛開始時，嚴格按照現場管理的5S 要求，進行物料的堆放、清掃，在經過一段時間的適應以后，生產時一定會從整潔有序的現場管理中受益很多。我們一定要通過專家講座、培訓的方式向班組員工講明一個道理，現在短時間的“繁”，是為了將來長時期的“簡”。

結語

在班組實施精細化管理是一個動態、開放的過程，需要方方面面協調，形成合力。上一級的職能部門要發揮引導作用，及時根據不同階段可能出現的新情況，淘汰過時的標準、制度，補充與時俱進的新標準、新制度。善于發現班組實施精細化管理過程中出現的典型班組和個人，要總結推廣他們的經驗。班組長要發揮主導作用，管理中不僅應有強烈的責任感，還要有一套靈活的工作方法。引導班組員工發揮主體作用，只有把他們的積極性調動起來，班組精細化管理才

能最終實現。在班組實施精細化管理是一個長期的、漸進的過程，它內在有這樣一套程序：設定規則,規范行為→不斷訓練,養成習慣→強化習慣→習慣成自然。只有當精細化管理的理念、方法化為我們日常工作中下意識的舉動時，才達到精細化管理的最高境界——習慣成自然。我們絕不應該期望“畢其功于一役”，因為科學理念的形成，注重細節觀念的培養，絕不可能在一日之內完成，在這個過程中，我們需要做很多扎實、細致的工作。精細化班組管理的實施本身需要我們對其進行精細化管理。

第三篇：企業文化的建設-精細化管理

企業文化的建設：精細化管理

企業文化是一個企業由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的自身特有的文化形象，是企業所形成的具有自身個性的價值觀念和道德行為準則的綜合，是企業的全體成員共同遵守和信仰的行為規范和價值體系，是指導人們從事工作的哲學觀念。簡單地說，企業文化是企業內部形成的看待事物的價值觀念和處理事物的行為方式。任何一個企業都是特別的，正如任何一個人都是特別的一樣，沒有完全一樣的人。因此，每個企業都有其獨特的企業文化，有的企業有意識地把自己企業的文化進行總結和提煉，使其更清晰、更明白，而有的企業則沒有進行總結和提煉，任其在組織內含糊地存在。

已經進行提煉和總結的企業文化有兩種產生方式，一是把領導認同的文化、倡導的文化當做企業的文化，另一種是企業全體成員共同討論、認同的文化。今天的中國大多數企業的企業文化是企業老板或者企業領導的文化，是企業家文化，是企業家們希望看到的積極的、向上的、有利于企業管理和發展的文化價值觀念的體現，并非企業全體成員共同產生的文化。

企業文化是企業長期發展的主要支撐點，也是企業業績的精神保障，因為企業文化最終是通過員工的具體行為來表現的，行為又影響到企業的生產和管理，并最終影響到企業業績。文化在先，行為隨后，業績最后。

任何一個企業都有自己的企業文化，不論是已經進行總結和提煉的企業文化還是在企業內部模糊存在的企業文化，都有其積極和消極的因素，都有健康和不良的方面，但多數只是談論、表達自己文化中積極的部分，回避了消極的部分。其實只有為企業基層員工真正認同的文化才是企業真正的文化，而不在于它總結和談論得如何完美、積極和健康。

在精細化管理的ORTCC理論模型中，文化是出于底部的支撐部分，是支持企業工作質量控制和改善系統的基礎。前面彭老師對企業文化系統做了基本的闡述，認為企業的管理制度必須得到廣大員工的內心認同，形成一種組織內尊重秩序、尊重責任、尊重規則的文化。沒有員工內心的認同，再規范嚴格的管理制度也只能在短期內發生作用，因為企業制定的管理制度和頒布的管理文件是管理的顯規則，是用文字明確和清晰地表達的對組織成員的行為引導或行為約束，是企業管理的顯規則，是企業與員工達成的行為契約。而企業文化則是管理的潛規則，是員工與企業達成的心理契約，是隱藏在企業制度等正式規則之下卻在實際上支配著企業運行的規則。它是企業內部廣泛認同、實際起作用的、人們必須“遵循”的一種規則。文化作為組織潛規則一旦在組織內部形成將對組織生態和組織運行產生深刻的影響，不論是積極的潛規則還是消極的潛規則，他們在許多時候具有比制度和文件這些顯規則強大得多的力量和功能，因為人們總是潛意識地按潛規則辦事，組織中消極的潛規則會削弱和妨礙制度和規則的作用，而積極的潛規則則會支持和加強制度和規則的作用。企業的管理規則不可能涵蓋管理的所有內容，它是有空隙的，但規則之間的空隙可以用文化填充。也就是說，文化可以在規則發揮不了作用的地方發揮作用，這就是我們為什么要建立企業文化的原因。未來的企業競爭一定是人的競爭，不是機器和設備的競爭，而人的競爭，最終是企業文化的競爭。

因此，在企業內部必須營造支持精細化管理的企業文化要素，如時間、秩序、責任、規則，否則制定再多的精細化管理文件來提高員工工作質量，最終都很難發揮作用。

企業開展精細化管理，必須在企業內部建立尊重秩序、尊重責任、尊重規則的組織文化，否則規范、嚴謹、科學的文件也難以發揮作用。但今天的企業外部文化環境和中國的傳統文化與企業推行精細化管理的努力之間存在很多的矛盾，如中國傳統文化的靈活不支持精細化管理的嚴謹，“文革”期間破壞的秩序觀念不支持精細化管理的程序理念，中國近幾十年的革命觀念與精細化管理的漸進、持續改善的思想相矛盾，今天急功近利的社會與精細化管理要求的職業責任不吻合。中國人做事的思維邏輯是不問對錯，只問親疏，不問是非，只問態度，與精細化管理的系統結構思維不在一條道上。中國人的做事方式定性、抽象，隨意性強，變化多，打擦邊球，偷懶圖省事，粗制濫造，走形式，只要面子光彩的特點與精細化管理定量分析、系統解決，計劃性強，遵守規則，精益求精，注重實效的要求有巨大的沖突。

因此，中國企業必須付出更多的努力、更大的代價才能真正建立支持精細化管理實現的企業內部文化，甚至要做許多本該由社會承擔的價值觀、職業觀、人生觀教育，例如矯正員工已經形成的消極、負面的價值觀、職業觀、人生觀。另外，一些企業家本身就是靠搞關系、走路子等捷徑發家致富的，內心認同的價值觀念與其作為企業領導希望和倡導的積極價值觀是兩張皮，其日常行為表現必然與精細化管理的責任、規則等價值理念不吻合，這樣的企業建立真正支持精細化管理的企業文化道路還很漫長。如果企業倡導的企業文化只是表面文章，員工不是企業文化建設的創造者、運行者和承載者，而是被動的試驗者和忽悠對象，彼此沒有形成很好的心理契約，那么最終規則和制度常常遭到破壞。而積極健康的符合企業利益、有助于企業長期發展的企業文化不是一蹴而就的，是企業長期努力的結果，是企業領導人以身作則的產物。

企業文化只是一種假設，一種愿望，要成為企業真正的行為準則和價值觀念，必須通過與企業相符的經營管理原則和規則制度來真正實現，否則企業文化就真的只是愿望、假設、“忽悠”和面子。

比如某公司的價值觀假設—奉獻精神。

①假設：應有奉獻精神；

②原則：奉獻者不吃虧；

③制度：評價和報酬規則；

④員工：將信將疑—驗證；

⑤結論：奉獻者不吃虧；

⑥文化：奉獻。

因此，企業要建立積極、健康的企業文化如同精細化管理的推行一樣，也要從系統和規則的兩方面來實現。企業精細化管理的文化就是尊重規則、尊重責任、尊重秩序的文化，這種文化的建立必須在企業內部真正形成按程序工作、盡忠職守、服從管理的文化氛圍和行為準則，將這些氛圍和準則落實到企業工作的點點滴滴中，落實到每一個環節、每一個角落、每一個員工身上，落實到員工工作的每一個動作、每一個步驟上，企業的每一個管理者必須身體力行，在規則內行事，而不能置身規則之外，說一套做一套。

第四篇：火電廠建設項目管理探討

火電廠建設項目管理探討

火電廠建設項目管理探討【摘要】對火電廠建設業主方管理目標控制、管理特點進行探討，以實現項目管理目標。

【關鍵詞】業主方項目管理

現代火力發電廠建設，是大機組、大規劃容量、高電壓、高自動化占主流，投資規模大大增加，大型的基建項目，技術條件復雜，涉及的專業多，建設周期長，是一個十分復雜的系統工程。工程由立項到前期工作準備直到征地、五通一平、開工、訂貨、施工、調試直至移交生產，這樣一個全過程需要一批技術和管理力量，來進行嚴密而科學的運籌。工程建設管理是一門專門的科學。以往通常都是從設計、施工、電廠生產檢修運行等相關領域抽調人員，這些人員多數是機務、電氣、土建的工程技術人員及概預算人員，他們大多有豐富的經驗，但一般沒系統地學習過企業管理、經濟管理等理論及建設工程項目管理、建設工程法律法規等，所以每個項目的管理人員到位后都需要先統一思想，慢慢磨合，直到最后完成任務.在火電建設領域，工程建設項目還沒有像設計、施工、制造、調試、管理等專業那樣真正形成一個專業、一門學科，在國內還沒有工程建設項目管理的統一規范、內容深度要求、工作標準等，尚沒有管理公司注冊、人員的資格認證、職稱評定等。因此，火力發電廠的工程建設管理有待向規范化發展。

1火電工程項目管理工作內容

第五篇：火電廠燃料全過程管理

火電廠燃料全過程管理

◎ 文/華電濰坊發電有限公司總經理 邢世邦

當前，我國火電裝機迅猛發展，上游煤炭資源價格和供應形勢嚴峻，新的按能耗調度方式對電力市場發生重大影響，火力發電企業經營環境更加困難。困境中求發展、創效益，必須大力提高燃煤電廠的盈利能力、競爭實力和抗風險能力，必須一靠積極外拓市場，二靠嚴格內控成本。目前，火電廠燃料成本約占發電總變動成本的百分之九十以上，火電廠燃料管理水平的高低將對電廠的生產和經營管理產生決定性的影響，是影響企業經濟效益的關鍵因素。因此，實施燃料全過程管理是火電廠改善經營、提升效益別無選擇的必然途徑。

當前電廠內部燃料管理存在的主要問題

對燃料市場的變化適應性差。以山東省內電廠為例，最近幾年，相當一部分火電廠出現了鍋爐飛灰異常升高，燃燒器區域掛焦，甚至部分電廠發生了燃燒器燒損、鍋爐結焦等異常現象。這些情況主要是來煤煤種發生變化后，專業技術指導沒有及時跟上，燃料摻燒不合理所致。雖然大部分電廠通過開展鍋爐燃煤摻配摻燒試驗，通過采取一系列燃燒調整措施，使鍋爐的著火穩定性有了明顯提高，影響煤耗的鍋爐飛灰等主要生產指標可以明顯好轉，但火電廠目前對燃料市場的變化明顯不很適應，對燃料摻燒的研究急需加強。煤場管理水平有待進一步提高。在煤場管理中，當煤場儲量過高或過低，特別是非設計煤種所占的比例偏高時，由于受電廠煤炭分類存放、合理庫存等影響，盡管積累了一定的摻燒經驗，但仍無法實現科學摻燒。

燃料采制化和計量過程存在薄弱環節。在煤炭采樣管理方面，由于受煤濕和設備消缺不及時等影響，在機械采樣器不能正常投入期間，采用人工采樣，降低了入廠煤、入爐煤采樣的代表性。入爐煤制樣工作量大而且工作環境艱苦，在實際工作中，可能存在制樣煤塊被制樣人員丟棄等現象，導致制樣過程不能完全按照國標要求嚴格進行，造成入爐煤化驗熱值不準。化驗部門在來煤熱值化驗準確性方面也存在薄弱環節。同時，在傳統的燃料管理中，燃料部門將檢修維護的重點關注于輸煤皮帶和轉動機械的維護方面，對入爐煤皮帶秤、給煤機皮帶秤等計量設備重視程度不夠，主要表現在對皮帶秤的校驗、標定裝置出現的設備缺陷消除不及時，未能嚴格按要求進行定期標定，造成皮帶秤計量不準確，影響了正平衡計算煤耗的準確性，導致無法對運行部門進行煤耗指標的定量考核。這些都是影響煤質測量準確性的重要方面。

經濟運行未能全面落到實處。目前發電企業運行的主要責任和目標，仍然以杜絕非停確保安全為第一位，運行部門在鍋爐燃燒調整方面采取各種安全操作措施來保證鍋爐燃燒穩定，在經濟運行方面投入的管理精力相對不足，導致機組效率不能充分發揮，供電煤耗未能有效下降，確保安全和經濟運行沒有達到最優平衡，機組在經濟性上付出較大的代價。

實施燃料全過程管理的基本措施

修訂完善管理制度并嚴格貫徹執行。企業管理一方面要求建立科學高效的管理標準、制度，努力降低管理工作對人的依賴性。另一方面，要重點解決組織末梢神經麻痹癥，即基層執行力差的問題。我們發現，在實際工作中部分中層干部、技術管理人員容易高談闊論，視“職責范圍”為“權利范圍”，造成速度方面效率太低、管理方面推諉扯皮、執行力度方面虎頭蛇尾，信息衰減。電力企業近年來面臨著諸多外部環境的變化，對公司的內部管理提出了更新、更高的要求。因此，在火電廠燃料管理中，首先要將燃料管理有關的規章制度、管理辦法對照集團公司燃料管理制度的要求進行檢查、補充和完善。在實際工作中要針對制度執行過程中存在的突出問題，及時分析研究，學習和借鑒先進企業的管理經驗，提出適合本企業燃料管理實際的管理思路，將其制度化、規范化，解決好新老制度的銜接。其次，計劃部門、生產調度部門等職能部室要花大氣力解決燃料管理各項規章制度執行力不強的問題，要抓制度的執行、監督和考核，形成閉環管理。

濰坊公司檢修員工正在檢修燃料堆取料機對職能部門合理分工，加強技術指導。在燃料管理的實際工作中，發現存在職責不清，相互推諉扯皮現象。這就要求我們通過工作標準的修訂和完善，明確各職能部室的工作職責，做到分工明確，不留管理死角。計劃部門要重點負責煤耗、電量、熱值等相關指標的分解，以及主要生產經營考核指標的宏觀調控和指導；調度部門負責節能措施的下達和過程監督，負責能源計量的監督和考核；生產技術部門，一方面要緊緊依靠電研院，通過大量的摻燒摻配、燃燒調整試驗，摸索出“控制煤粉細度、調整一次風速、優化煤炭摻配比例”等經驗，對運行部門進行科學的技術指導；另一方面，要利用機組檢修機會，實施好節能技改項目。職能部室要通過日常的技術管理工作，強化對車間管理人員的培訓和技術指導，將有效的管理方法和管理經驗傳授給車間管理人員，提高車間燃料管理、節能降耗的能力。

在分工明確，各負其責的同時，要進一步倡導團結協作和全公司一盤棋的管理理念，要求各職能管理部門加強部門之間的工作協調與配合，做到分工不分家，共同實現企業的生產經營目標。比如：當調度部發現煤耗異常變化時，生技部要積極協助分析指標變化的原因，提出有效措施加以糾正。計劃部提出實現全公司綜合煤耗最低的管理思路時，調度部應積極開展機組等微增煤耗及其他相關熱力試驗，為經濟調度提供有力的技術支持，調度部要會同運行車間超前研究并努力實現機組經濟運行的最優方式。通過各職能部室之間的團結協作、密切配合，共同實現最佳的綜合煤耗，實現公司低成本燃料管理目標。

科學分解燃料管理指標，建立考評機制。在燃料管理的全過程中，要樹立“以始為終”的高效能管理思想。為圓滿完成集團公司和華電國際公司下達的包括煤耗在內的各項考核指標，必須統籌規劃、季度、月度指標，抓好日常指標的分解、分析和控制。在指標分解中，要本著“千斤重擔萬人挑，人人都管事、事事有人管”的理念，將各項主要經營、經濟技術指標分攤到各有關部門。

公司內部燃料管理劃分為“煤場管理”和“經濟運行”。其中“煤場管理”主要包括“入廠煤和入爐煤的計量和煤質監督，煤場盈虧，入廠煤、入爐煤熱值差的控制”等，該項任務涉及到的具體指標可下達給燃料部門；“經濟運行”主要包括“供電、供熱煤耗管理，汽溫、汽壓、飛灰、真空等機組本身相關的主要生產技術指標”等內容，該項任務涉及到的具體指標可下達給調度部、運行車間等部門。

指標分解首先要進行系統的設計，要講求科學、合理、均衡。在年初考慮評價考核制度時，不僅要將最重要的考核指標作為各部門營運改善、對標管理的主要考核目標，而且要將其納入部門年終評優的必備條件，采取主要經營指標完不成一票否決制度。如：可以將“公司煤耗指標”的完成作為評價調度部和運行部門全年評優的必備條件之一，將電量計劃的完成作為考核調度部評優的一項必備的考評指標等，增加相關部門對于指標的關切度。

及時溝通信息，做好資源共享。火電廠燃料管理是一個涉及多部門的系統工程，計劃部、調度部、生技部、財務部、運行車間、化水車間、燃料部門都不同程度地與燃料管理發生關系，只有定期進行信息傳遞和交流，及時發現燃料管理中出現的問題，各相關部室才能做到對癥下藥，有的放矢。

要建立燃料管理例會制度，各部門將各自分管的指標完成情況在分析會上進行交流，便于相關部門了解指標變化，便于職能部門掌握存在的問題，提出針對性的指導意見。在日常生產過程中，要及時將影響煤耗變化的煤質監督等相關數據傳遞給有關部門的專業技術人員，便于他們分析和控制，具體信息傳遞要求可通過專業會會議紀要等形式明確下來，時機成熟后可以用公司的管理制度、管理標準將其規范，增強其執行的剛性。職能部室要主動到生產車間了解燃料管理情況，車間管理人員每天要與各生產班組進行指標管理、煤場管理的交流，掌握實際問題，提高各項管理措施的及時性和針對性。總之，各級管理人員要善于多方搜集信息，只有了解實際生產情況，掌握準確可靠的信息，才能做到科學管理和有效指導。

切實加強燃料管理的過程控制和監督。樹立目標很重要，但是實現目標的過程更重要。燃料管理指標的過程控制一是要突出重點，抓主要環節；二是要通過過程監督，發現問題，及時糾正，從而確保完成總目標。各級管理人員在燃料管理過程中，要堅持“要事第一”的管理原則，突出抓住燃料管理的重點，抓主要矛盾。計劃部門過程控制的重點是入廠煤、入爐煤量、質的監督，保證其真實性；調度部門過程控制的重點是追求綜合煤耗最低；生技部以及相關檢修車間過程控制的重點是節能技改項目的實施和節能設備的檢修維護管理，確保其運行可靠、經濟；燃料部門過程控制的重點一方面要在不影響鍋爐安全運行的基礎上，以追求標煤單價最低為目標，加強和礦方的聯系和溝通，努力優化進煤結構；另一方面，要著重做好入廠煤監督、保持合理庫存、煤炭分類存放、煤場倒垛整垛和科學摻配；運行部門過程控制的重點是在保證安全的基礎上，大力實施經濟運行，要圍繞追求綜合煤耗最低，狠抓降低鍋爐飛灰、大渣、提高汽機真空。

過程控制和監督的目的是及時發現問題，解決問題。各部門要建立指標定期分析制度，做到月總結、周分析、日控制。要針對燃料管理的復雜性，持之以恒地摸索總結一些行之有效的工作規律和方法，堅持施行，鞏固效果。同時要重視激勵，通過 “五值競賽獎”、“節油獎”、“營運改善獎”各種正激勵獎項，提高職工責任心和積極性，最終實現企業增效益，職工得利益。

積極推進燃料管理創新和提高。發電企業面臨的內外環境已經發生深刻變化，燃料管理必須在觀念、機制、制度、措施上努力創新。在具體的燃料管理中，可以做以下嘗試：將燃料的制樣和化驗工作由過去的燃料、化學兩個部門共同管理調整為燃煤的制樣、化驗均由化學監督部門完成，可以有效的提高煤質化驗的準確性；將入廠煤、入爐煤機械采用的投運率納入調度部月度節能考核范疇，并將入爐煤的送樣由燃料部門負責改為由運行車間負責，可提高取樣的真實性；在機組的檢修管理中，可將由傳統的保安全、保長周期連續運行的檢修目標，拓展到設立機組檢修經濟技術指標獎，使檢修人員在檢修過程中發揮主觀能動性，實現設備修后效率提高的目標；等等。

總之，對電廠燃料進行全過程管理，就是要著力強化成本意識，充分發揮主觀能動性，全程抓好燃料供應與耗用，努力提高各級管理人員和職工的工作效能，積極推進實現“綜合供電、供熱煤耗最低”，實現低成本發展戰略，提高企業綜合競爭力。