第一篇：企業制定績效考核制度的法則

企業制定績效考慮制度的法則

如果一個企業沒有績效考核制度，做多做少工資待遇都一樣，那么就會造成員工士氣低落，效率不佳。因此，為了實現企業的快速發展，必須要有一個改善員工工作效率的方法。

績效考核的目的是企業運用特定的標準和指標以及科學的方法，為實現生產經營的目的而對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。

由于是近年來才出現的一種考核辦法，才會有層出不窮的問題，不過如果企業想要制定好這一套系統，可以參考以下幾個因素。

首先要有一個完整的績效管理體系形成閉合循環。

實際問題實際解決，不同崗位的員工必須有針對性地方績效考核制度和標準，這樣才能夠有力地支撐績效管理活動的成功開展，實現從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。績效考核管理體系，一般來說可以分為五個閉合循環：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進。把這五個指標層層分到各部門，從而實現各部門原因的效率監控。

其次要有科學的績效管理指標。

績效考核一定要落實、具體化。具體化是要把考核指標體系的目標和內容具體化，對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據。只有把目標和職業環環相扣落實到每一個員工的身上，才能實現個人目標，終實現部門目標。

后要有健全的績效反饋與溝通機制。

在整個考核體系中，反饋可以進一步幫助考核，而溝通則是貫穿整個績效考核的全過程，因此二者缺一不可，是績效考核的重要環節。一個健全的績效反饋機制應該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以利于考核者和被考核者就考核結論達成共識，促進工作，改善績效。溝通、考核、反饋、溝通是一個閉合的循環，缺少任一項都不完整，也會造成整個流程的堵塞。

績效考核是近幾年來企業未了提高員工工作積極性以及工作效率所進行的新考核機制，存在弊端很正常。每個企業都有自己的實際情況，如果可以實際結合理論將會得到化的效果。

第二篇：如何制定銷售人員績效考核制度

如何制定銷售人員績效考核制度

什么是績效考核（如何制定銷售人員績效考核制度）

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核的應用（如何制定銷售人員績效考核制度）

績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用

銷售員績效考核制度怎么定（如何制定銷售人員績效考核制度）

經常能聽到一些銷售人員的抱怨，比如某個銷售人員負責的區域比較大，而且路途也很遠，工作量明顯加大，但總會因為各種各樣的原因導致銷售量始終跟不上，而銷售公司的考核標準都是以銷量為標準的，所以薪水自然就比較低。各別銷售人員因市場基礎好，幾乎只要維護一下，偶爾到市場看看便可完成任務，銷量遙遙領先。

以上的這些情況在一些企業的銷售公司中仍然存在。那么怎樣制定一套銷售人員的績效考核與薪資分配相匹配的業績考核辦法呢？

我們認為要想找到完全公正、公平、公開的業績考核模式，在實踐中很難辦到，但我們認為至少如下幾個方面內容不容忽視。在此基礎上再建立一種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵與約束相結合的“公平、公開、公正”績效考核模式。

一、保證基本生存條件原則

銷售公司的銷售人員長時間地在市場上作戰，很多情況下是單槍匹馬的在市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因為種種原因，取得業績卻是很難令人滿意。這種情況在新開發市場或新產品投放過程中經常出現。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存在很大的弊端。

所以我們認為要給銷售人員一部基本的業務開展和生存的基本保障。如“基本生活費”、“通訊費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等，這部分構成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡稱“A”部分。無論出差在外，還是回公司辦理業務，均應發放，以保障銷售人員的基本生存條件。

二、考核中激勵占主導原則

在銷售公司銷售人員的績效考核中，應以激勵占主導，因為銷售人員是銷售公司的第一線人員。他們的積極性與戰斗力將直接影響銷售公司基本目標的實現。而對于廣大銷售人員的激勵除了命名為“模范”頒發“嘉獎令”等精神鼓勵和物質獎勵外。平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結合。讓銷售業績直接體現在薪資分配上，這是比較現實，而且銷售人員比較樂于接受。

銷售業務量與薪資分配相匹配部分，這部分構成了銷售人員薪資分配中的變動部分，簡稱為“B”部分。這部分是“銷量”與“薪資”掛鉤，體現的卻是公司對銷售人員工作績效的一種評價。銷售量大對公司的貢獻大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵，激勵銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現了“多勞多得，按勞分配”的原則。

三、軟、硬指標相結合原則

在銷售公司銷售人員考核中，除了“銷量”以及相關的“市場占有率”等硬性指標外，還應當考慮諸如：“渠道管理”、“價格體系管理”、“客戶關系CRM管理”、“信息反饋”、“工作態度”、“顧客滿意CSM”等等軟性目標也應當在績效考核中，因為這些軟性目標往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標的保障系統。

所以在銷售人員的績效考核中要軟硬目標考核相結合，才能真正達到使績效考核與薪資分配體系保障目標達成的作用。軟性目標考核構成銷售人員薪資中第三部分：簡稱為“C"。

綜上所述，銷售業務人員績效考核后的薪資分配為P=A+B+C。

下面我們舉例說一下，某企業是怎樣利用這套“績效考核與薪資分配體系的。

某啤酒企業銷售人員績效考核與薪資分配體系是這樣的：

固定部分A

=基本生活費（600￥）＋通訊費（300￥）＋餐補（150￥）＋崗位津貼（50￥）

=1100￥

目標管理部分（B、C）采用積分制，在績效考核中每積一分在薪資分配中按50￥兌現。

硬性目標考核與軟性目標考核的分數比按照80：20分配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務，每一項軟性目標考核均為最佳積分，則計資為

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在銷售人員目標管理考核中，業務人員的硬性目標不一定剛好完成，軟性指標也不一定正好處于最佳狀況，所以上述演變成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

這里α為硬性指標的調整系數，∑In為軟性考核指數的合計數。

那么調整系數α怎樣來確定呢？

我們用某時間段（如一個月）內的實際銷售量或銷售額與其對應時間段內的計劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標的調整系數α。

這樣，上述可以演變成如下公式計算。

＝A＋[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋軟性目標考核分數的合計數]×50

例如：某啤酒企業的銷售人員（甲），在2002年8月份，硬性指標考核中，月任務計劃銷量1000噸，實際完成了1200噸。其他軟性目標考核分數如下：

P=A+B+C

=A+[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋C]×50

實際計算過程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

這里起決定作用的是激勵指標B，既銷量變化。

四、考核目標的調整與持續性原則

這套考核體系中考核目標定下來以后，在一定時間內要保持一定的穩定性與持續性。否則，銷售業務人員會對這套體系產生懷疑而失去信心。

但是考核目標不是定了就一成不變。因為在銷售業務中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業務人員的考核目標要相對于不同的市場階段和不同銷售季節，如銷售的淡季、旺季等來調整不同的目標；如硬性指標銷售任務量淡、旺季的調整；如軟性指標中，增加階段性的如促銷方案的執行、計劃、總結情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段性目標。但是在調整中一定要貫徹“在可持續性，相對穩定性”的基礎上考慮調整。

五、本套銷售業務人員“績效考核與薪資分配”適用范圍說明：

這套“績效考核與薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫藥、保健品、日化產品等民用消費行業。這套“績效考核與薪資分配”體系即適用于銷售業務一線業務人員，也可以作為對“辦事處”、“大區”的考核參考，在績效考核中只需調整不同的參數即可。

例如辦事處管理人員可以參考為：

P辦＝A辦+[辦事處月實際銷量合計/辦事處月計劃銷量合計×80＋C]×Q

其中：A辦＝為相對固定的業務辦公經費等

目標管理部分B部分則是整個辦事處實際銷量和計劃量的合計數。

目標管理部分C部分可以參照辦事處職能設定目標為：

在這套“績效考核與薪資分配”體系中，體現固定部分（基本生存保障部分）與變動部分（目標考核部分）在構成中體現在薪資構成中按20/80法則比例分配即A：（B＋C）＝20：80；變動部分（目標考核部分B和C）中其硬性目標考核與軟目標考核部分在構成體現在薪資構成中按20/80法則比例分配，即：B：C＝80：20。

這兩個20/80法則應用既保障銷售業務人員基本生存權利又突出了目標考核的重要性，并且在整個體系中保障了與業績掛鉤的目標考核中的激勵作用。而在目標管理考核中，在充分地考慮了軟性指標的過程管理基礎上，又重點突出硬性指標的決定性地位。

綜上所述，這種在兩個20/80法則指導的“績效考核與薪資分配”體系要比單獨唯銷量論英雄的“銷量提成制”和大鍋飯“平均工資”要好一些，而和其它如3：7制和4：6制相比，這種體系明確的優勢是激勵性強，因為在銷售工作中的激勵機制也是銷售機制中最重要的業務單元。

第三篇：如何制定子公司經營層績效考核制度

如何制定子公司經營層績效考核制度

為了保證公司總體戰略規劃在各分子公司得到有效落實，最終實現總體戰略目標，建立公司內部管理控制體系，加強對分公司、全資及控股子公司經營層的考核激勵，特制定子公司經營層績效考核制度。適用于企業集團各分公司、全資及控股子公司。考核對象為被考核的分子公司總經理、副總經理、總會計師、總工程師等領導班子成員。

一、考核原則

戰略導向原則：根據公司的整體戰略對不同規模、不同性質及發展階段的公司實行有所差異的考核，避免一刀切；

績效優先原則：對于各企業的評價主要以該公司的經營績效為評價依據；

客觀公正原則：基于企業經營的結果進行考核評價；

結果和過程評價相統一原則：在考核周期內，對于考核內容通過有效的過程監督保證結果的實現；

二、考核周期

企業績效考核，實行考核與責任期考核相結合、考核結果與獎懲掛鉤的考核制度。考核以公歷計算，責任期考核期限為3年。

三、考核方式

經營業績考核和責任期經營業績考核均采取由公司下達經營業績目標的方式進行。

四、考核關系

總經理，本企業總經理的經營績效由公司總經理辦公會或者授權代表與總經理簽訂經營責任書以確定其考核內容。副總經理、總工程師，原則上各企業副總經理和總工程師等領導班子成員由各企業總經理根據本企業考核管理制度確定具體考核內容，不由公司進行直接考核，但考核內容及考核結果須報公司人力資源部審查備案。

總會計師，原則上各企業總會計師由公司總經理辦公會對其進行考核。

五、組織管理

公司總經理辦公會是公司考核管理的最高權力機構。負責審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標、考核標準及考核程序；負責子公司考核申訴的處理等。

公司薪酬績效委員會由主管副總領導，由離退休干部及有關專家組成，隸屬于總經理辦公會，是非常設機構。主要負責收集并研究相關行業薪酬激勵與考核信息資料，對公司的薪酬政策、薪酬水平等提出建議；對公司考核方案、制度流程提出建議；負責對各子公司的考核方案進行初審，向總經理辦公會提出初審建議；負責對子公司的考核程序及執行進行監督、安全管理檢查等。

公司人力資源部是公司下屬公司考核工作具體組織機構。主要負責擬定公司各企業的考核管理辦法；對各項考核工作進行培訓與指導，并為各企業提供相關咨詢；對考核過程進行具體監督與檢查；對考核工作情況進行通報；對考核過程中不規范行為進行糾正與處罰；協調、處理考核申訴的具體工作；統計匯總分階段性指標完成情況、分析原因、提出改進建議等。人力資源部負責各企業員工滿意度等組織類指標的制定與評價，管理制度及流程規范性檢查等非量化指標的擬定與評價等工作。

公司有關部門主要負責相關考核數據、資料及信息的提供和有關考核指標的評分。財務相關部門負責被考核各企業財務數據的提供、各財務目標擬定與指標完成情況的審定評分；戰略發展相關部門負責提出對標的建議目標值、行業競爭對手的對標數據等；運營管理部負責對被考核各企業項目計劃目標達成率、客戶滿意度等運營類指標及安全管理檢查等非量化指標考核目標的擬定、指標完成情況的審定與評分；監察審計相關部門負責被考核各企業的財務審計工作、管理審計工作與考核的監察工作；

公司各企業總經理是本企業經營責任書的具體承擔者。負責組織本企業考核指標的分解與落實；負責本企業考核工作的監督、管理。

六、考核目標

考核指標和權重的設置原則：

戰略導向性原則：考核指標的設置要有利于引導各企業的經營服務于公司整體戰略；

共性與個性結合原則：既體現各企業通用的衡量標準，又根據被企業的具體情況選取相應的考核指標；

均衡發展原則：考核指標及其權重的設置要有利于引導各企業在經營發展、風險控制、內部建設等方面的均衡性；

側重定量原則：指標的設置以定量為主，側重客觀性數據的評價。

目標值的設立綜合考慮公司的戰略發展、本預算、企業歷史情況、企業本年預算及行業競爭對手相關指標完成狀況等因素設定考核目標值。

行業挑戰性原則：通過參考同行業競爭對手相關指標的業績狀況進行目標值的設置，促進企業在行業地位的提升，考核指標的設置目標只有經過經營者努力才能完成；

客觀公正性原則：綜合考察多方面的參照信息，如本企業歷史業績、對未來發展的預測、同行業的平均水平、同行業競爭對手的業績等；

一致性原則：考核人和被考核人共同商討最終決定，當雙方對目標設定無法達成一致時，考核人具有最終的決定權； 穩定性原則：考核目標一經設定，原則上不再輕易改變，如企業在外部環境因素發生重大變化申請對目標值做出修改的，修改過程和考核指標確定過程相同。

七、績效考核

企業績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應于經營業績維度（經營業績）、經營能力維度（述職評價）和經營者態度維度（民主測評）等三個維度；

特別績效考核對應于公司重點或特別關注的經營事項結果，如重大產品創新、重大項目建設等，與公司單項獎勵掛鉤。

經營業績評價主要依據經營考核指標建立的企業經營目標責任書，對企業的經營狀況進行評價，由經營目標責任書的各項量化指標得分加權而得。

各企業經營業績指標包括財務類指標、運營類指標、組織類指標、非量化指標四類。財務指標、運營指標及組織指標基本分為100分，每項指標的類型及權重要體現企業的差異及公司的整體戰略導向。

第四篇：供電企業績效考核制度

供電企業績效考核制度

第1章總則

第1條目的1.建立有效的激勵和約束機制，充分調動員工工作積極性，開發員工工作潛能，獲取持續競爭優勢。

2.促進公司內部管理的改進和完善，提高經濟效益，實現建設“一強三優”（即電網堅強、資產優良、服務優質和業績優秀）現代公司的發展目標。

3.建立以績效導向為目標的企業文化，推動公司戰略目標的實現。

第2條原則

1.堅持責、權、利統一原則，實現權責對等，收入與勞動掛鉤。

2.堅持公開、公正原則，考核程序、考核結果、考核標準全面公開，增強考核的透明度。

3.堅持及時反饋原則，績效考核的結果一定要及時反饋給被考核者本人，同時應當向被考核者就結果進行解釋說明，肯定成績和進步，指出不足，提供今后改進的參考建議和改進計劃。缺乏反饋就達不到培訓提升的作用，也失去了和員工進行深度溝通的機會。

4.堅持靈活性原則，必須針對工作本身的特性來采用相應的考核辦法。從長期來看，必須根據企業戰略的變動和所處環境的變化及時地調整考核的要素、指標以及考核的辦法。

第2章考核對象

第3條本考核制度適用于本公司直屬供電所、公司下屬各職能部門的各類人員。

第4條本考核制度適用于除基本工資、工齡工資外的其他所有工資獎金的發放。

第3章考核機構及權責分配

第5條公司成立績效考核領導小組。考核小組組長由主管公司人事的副總經理擔任，成員由公司本部有關部門的負責人組成，包括人力資源部經理、戰略規劃部經理等。考核領導小組的職責主要包括以下幾個方面。

1.負責審核考核制度、考核實施細則、考核指標及目標值以及考核結果。

2.接受相關部門和員工對考核制度、考核辦法提出的意見和建議。

3.處理績效考核過程中出現的申訴和爭議問題。

4.指導日常績效考核工作的實施。

第6條公司人力資源部為公司績效考核工作的執行部門和績效考核領導小組的常設辦公室。主要負責以下幾個方面工作的開展。

1.負責考核管理的日常工作，定期召開考核會議，并對考核結果公示。

2.編制考核績效合同范本和各類考核表格。

3.協調處理考核過程中出現的一般問題。

第4章考核內容

第7條考核主要內容如下表所示。

考核項目 適用對象 考核范圍

工作規范

遵守情況 所有考核對象 1.考勤制度遵守

2.材料和報表管理

3.會議規范遵守

4.夜間值班制度

5.工作時間著裝和胸卡佩戴

6.環境衛生

安全管理 相關業務部門 1.安全制度管理

2.安全操作規程遵守情況。“三票三制”的遵守

3.安全隱患的消除

4.安全事故處理

設備管理 相關業務部門 1.基礎管理工作

（1）建立健全供電設備臺賬

（2）按用電性質建立用電臺賬

（3）建立用戶電能表臺賬

（4）各種資料齊全、完整，歸檔管理

（5）增強服務意識，不斷提高服務水平，認真兌現服務承諾

2.設備運行及營銷管理

（1）變電設備運行管理

（2）35KV及10KV供電設備運行管理

（3）低壓設備管理

線損管理 相關業務部門 1.35KV線損管理。線損指標完成情況

2.10KV線損管理。線損指標完成情況

3.低壓線損管理。線損指標完成情況

電費管理 相關業務部門 1.電費如期收繳情況

2.電費回收率

3.陳舊電費回收率

第5章考核周期和權重

第8條考核周期

1.對人員考核實行月度考核和考核相結合的考核辦法。

2.對部門考核實行綜合考核的考核辦法。

第9條考核權重

1.部門主管級以上人員考核權重分配

（1）月度考核得分＝工作規范遵守情況得分×30%+工作業績得分×70%

（2）考核得分＝月度考核得分綜合/12×70%+工作能力得分×30%

2.一般員工考核權重分配

（1）月度考核得分＝工作規范遵守情況得分×40%+工作業績得分×60%

（2）考核得分＝月度考核得分綜合/12×80%+工作能力得分×20%

3.部門考核權重分配的實施根據各個部門制定的量化的關鍵績效指標進行衡量，確定不同的指標分配比例。詳細細則參看人力資源部會同各相關部門制定的“具體考核指標表”。

第6章考核實施

第10條月度考核

1.每月1日~2日，人力資源部發布考核的具體要求和相關表格，各個部門從公司網站下載相關的考核表格。

2.每月3日~4日，各部門人員填寫考核表，對于考核表中不明確的項，可同部門領導和人力資源部進行協商處理。

3.每月5日~6日，部門領導填寫考核表中直接上級考核的內容，并同員工就考

核表的內容填寫進行初步溝通。

4.每月7日~8日，部門匯總考核表，并上交給人力資源部。

5.每月9日~10日，人力資源部匯總考核結果，報主管領導進行結果審核。經主管領導審核簽字后在網上予以公布。

6.人力資源部向財務部提交考核數據和獎金分配情況。財務部審核并備案，同時，人力資源部及時歸檔和備案。

第11條員工考核

1.下列人員不參加考核

（1）到職未滿半年者。

（2）留職停薪及復職未達半年者。

（3）已征召入伍者。

（4）曾受留職察看之處分者。

（5）中途離職者。

不參加考績的人員，仍應填寫考核資料備查，但應注明不參加考核字樣及原因。

2.考核時間。每年1月1日~15日。

3.考核流程

（1）員工填寫能力考核表，而后同事填寫考核量表中的同事評價部分，最后由部門領導填寫表格并進行打分。

（2）人力資源部根據各個部門上交的員工考核表的打分情況，根據考核的公式，結合員工月度平均考核得分，匯總得出最終的考核結果。

（3）員工考核結果經主管領導簽字后公布，并根據考核結果頒發獎金。

第12條部門考核

1.每年1月1日~5日，相關部門向人力資源部提供部門考核所需的數據和資料。人力資源部根據相關數據和資料會同戰略規劃部確定部門各項計劃的完成情況并進行評分。

2.評分結果送各個部門進行確認并提出意見和建議。人力資源部和數據資料提供部門負責進行解釋。

3.績效考核領導小組對部門考核結果進行審核和認定，并制定下一部門工作目標。

第7章考核結果應用

第13條考核結果應用

1.用于員工月度獎金的發放。

2.用于員工獎金的發放。

3.作為評選先進職工和先進部門的依據。

第8章附則

第14條變電所和所屬各部門應嚴格統計上報考核指標完成情況。如果發現存在弄虛作假問題的，可以追溯到以往考核周期，已經發放的兌現金額予以追回，并經公司績效考核領導小組審議，對相關責任單位形成其他處罰意見。

第15條本考核辦法若有與上級有關規定相抵觸的，按上級有關規定執行。

第16條本制度由公司人力資源部負責解釋。

第17條本制度自2007年7月1日起執行。

第五篇：《淺析企業員工績效考核制度》

《淺析企業員工績效考核制度》

內容摘要：績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。員工績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。

總體看來，績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。

關鍵詞：績效考核，企業員工，人力資源，科學體系

為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。企業要想實現員工個人績效與企業整體績效的協調一致，必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，即“績效管理”。企業員工績效績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略及目標的一種管理活動。

績效考核是企業人事決策的重要依據。如何提高企業中人力資源的素質，有效的績效管理是關鍵的一環，企業在人力資源開發與管理中任何環節的正常運轉都與績效管理有著千絲萬縷的聯系。

一、績效考核的涵義

績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。

員工績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。

二、一個優秀企業的績效管理應該具備的特點

1、明確一致且令人鼓舞的戰略

正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

2、進取性強又可衡量的目標

大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。

3、與目標相協調一致的組織結構

為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定后，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。

4、透明而有效的績效溝通和績效評價

基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。

績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關系；分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點；明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。

5、迅速而廣泛的績效成績應用

目前，大多數企業進行企業管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展。

三、績效考核制度管理操作過程中的誤區

1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周；而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。

3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。

四、績效考核的作用

在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。

1、績效考核是決定人員調配的基礎

通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位；發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職；發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。

2、績效考核是人員任用的前提

績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上

對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

3、績效考核是進行人員培訓的依據

人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。

4、績效考核是確定勞動報酬的依據

企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

5、績效考核是激勵員工的手段

根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。

6、績效考核是促進員工成長的工具

工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。

五、如何有效實施企業員工績效考核

1、發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，開展有效的工作分析

即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以

此作為績效的衡量標準與考核依據。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。

2、建立績效考核體系

績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績是通過科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執行；最后總結考核。

3、設計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具

結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯系在一起是績效考核工具，但企業更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。

4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素

完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。

5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋

選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工；在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。

6、建立申訴等審查制度

建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定，對員工、對企業負責。如果發生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關事宜。

績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。

績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和達到企么樣的績效過程。作為員工績效計劃階段管理者和員工應該經過充分地溝通，明確為了實現組織的經營計劃與管理目標，員工在考核期內應該做什么事情以及應該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績效目標，約定員工成功的標準。

在制定績效標準的時候，一定要注意與員工的溝通。傳統的自上而下傳達任務的方式，更多地體現出對員工的控制作用。而在績效管理循環中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成。

績效管理是一項長期、復雜的工作，對作為評估基礎的數據收集工作要求很高。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。

總體看來，績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。

總之，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。