第一篇：萬科的人力資源管理案例

萬科的人力資源管理案例

1998年初萬科公司發生的一件事。

萬科公司上海分公司是大分公司，在整個萬科公司的業務中舉足輕重。不幸的是1997年這個分公司的部分高層管理人員發生了集體受賄事件，導致萬科對上海公司進行大換血。

1997年末萬科從總部派出新的三駕馬車，分別任命為上海分公司的正副總經理和市場部經理，接管已嚴重受損的上海業務。年輕的新領導班子臨危受命，急赴上海，夜以繼日，重整業務，成績顯著。然而，一件意想不到的“小事”，卻使得這個剛組成的領導班子差點解體。

1997年陰歷30日，勞累了一年的萬科人力資源部總經理解凍，剛處理完年底最后一點活，興沖沖準備度假時，上海分公司一個銷售主任，飛抵深圳總部，向解凍投訴―上海分公司違反人事制度把他解雇了。

原來，這個當地的銷售主任同總部剛派過去的銷售經理，發生了嚴重的工作沖突，以至于工作不能正常進行下去。在會上，這個銷售經理當場表示要炒掉這個主任。會后，他征得一同派來的正副總經理同意后，第二天解雇了這名銷售主任。可是這名被炒的主任認為：上海分公司違反了萬科公司的制度。因為萬科的人事制度是：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應該是降職，如果降職后仍然表現不好，才能將其辭退。另外，公司《職員手冊》在炒人的程序上明確規定，要辭退一個員工，也必須在征得分公司老總和總部人力資源部共同同意、并征詢職委會（工會）的意見下方可進行。因此，僅憑他因工作問題與上司發生沖突，并不足以將其辭退。所以，秉性嚴謹的上海人，一氣之下，大年三十向萬科總部討“說法”來了。

解凍接到投訴后，抄起電話調查此事。調查過程中了解到：上海公司堅持認為該員工不服從管理，應該予以辭退；同時銷售經理也表示，如果萬科總部要撤消這個炒人決定，他就立刻辭職。解凍難了。上海分公司的做法顯然不符合程序，可是上海公司已經出了公告。讓上海公司收回成命，就意味著不僅要失去一名剛派去的高級管理人員，而且對新管理層的士氣影響巨大。兩權相害，取其輕吧！為了維護上海公司管理層的權威和尊嚴，解凍還是決定維持原判，同時告誡上海分公司下不為例，并將此處理意見反饋給職委會。

本來這個事件到此可以告一段落了。可是，職委會收到事件調查報告后，對此立即提出了異議，認為既然《職員手冊》是公司員工應該遵循的規章大法，為什么不遵照執行？如果開了這樣的先例，是不是今后任何一個部門經理只要對員工不滿意，都可以隨意的辭退？那員工的利益還如何得到保障？因此，職委會對辭退該名員工表示反對，認為這樣的先例不能開。于是官司打到了董事長王石的臺面上。不愧是萬科這個賦予理想主義公司的領頭人，王石經過同上海公司新的領導層充分溝通之后，說服他們收回成命。于是上海銷售主任保住了飯碗，但受到降職降薪的處理；而三駕馬車變成了兩架，銷售經理辭職了。

作房地產生意的都知道，地產行業是地域性特點最強的行業，很難在異地取得成功。而萬科恰恰能把她在深圳取得成功在中國其他城市復制成功，從而成為中國目前最成功的房地產公司。萬科地產跨地區取得成功的原因之一，就是萬科公司有尊重制度和做事按程序的文化。說白了，萬科的公司制度是真制度，因為萬科公司的大部分人能執行它。因此，萬科的外地分公司才能最大限度貫徹總部的意志。這如同一個國家的法律一樣，大部分人能執行的法律才是真法律；而真的法律才能規范人的行為。萬科為什么能有這樣的文化？就是因為在萬科公司的發展過程中，積累了許多向本文這樣的小故事。

這本來這是一個很簡單的案例，因為它無非說明了保證制度和程序的正確要比達到具體目的重要，因為大多數人對制度和程序的尊重，才能使整個組織的長治久安效率最大。可當我把這個案例分別講給北大的學生和深圳民營企業家協會的老板們時，卻的到了全然不同效果。北大的學生大部分都支持王石對這個問題的處理；而老板們都贊成上海公司和解凍的意見。當我把這個案例講到第三遍時，我明白了：學生和老板對這個案例的不同反應，正代表著理想與現實的沖突。維護制度和程序是有成本的，當這個成本是你所承擔不起時，作為以利潤最大化為唯一目的投資者和為投資者打工的職業經理人還能維護制度和程序嗎？可是不維護合理的制度和科學的程序，企業又怎能真正長大？梁啟超100年前就說過：抓到罪犯，跑了法律不行！可是維護了法律，抓不到罪犯，企業是活不下去的。如果這三駕馬車都要辭職，王石還會這樣做嗎？這就是所有受過教育，再去當經理人的人，初期所面臨的困惑。企業管理說簡單了就是人的管理，說難也是人的管理。當個人的利益與企業的制度發生沖突時，如何合理合情解決，相信是每個管理者頭痛的問題。

解析人力資源管理案例：為什么高工資沒有高效率

F公司是一家生產電信產品的公司。在創業初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發展到幾百人，業務收入由原來的每月十來萬發展到每月上千萬。企業大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。

F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關成功企業經營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡‘高薪資、高效率’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率。”他想，公司發展了，確實應該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質人才加盟公司的需要。為此，F公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環境進行了重新裝修。

高薪的效果立竿見影，F公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態。這是怎么啦？

F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結在哪兒呢？

分析

F公司出現的這種情況是一個普遍現象，很多企業都經歷了這樣一個過程，在創業初期，每個人都可以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點、廢寢忘食。但是，只要企業一大，大家這種艱苦奮斗、不計報酬的奉獻精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態度也不見了，關心企業、互相幫助、團結如一人的融融人情氛圍也消失了。為什么會這樣呢？

原因有三：

首先，那就是企業大了，老板或忙于企業發展的大事，或忙于社會上各種應酬，與原來創業的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失；

其次，在創業初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當企業真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現這些諾言，因而老員工便產生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；

第三，當企業成長到一定規模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創業的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規定來。制度容不得感情。

公司大了，其管理方式應該改變，激勵方式也應該改變。講感情不行了，靠什么呢？

遺憾的是，我們很多企業把錢作為唯一的激勵手段，在一些老板的意識里，花高價錢就能打動人才的心。因此，報上的招聘就會出現這樣的文字：“位子加權力，高薪加福利。你還要什么？你還等什么？”言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知足了。這代表了不少企業的想法。

美國行為科學家弗雷德里克-赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。

還有一點是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環境和條件也改善了，但沒有把員工的工資獎金同工作目標相聯系，同業績掛鉤，也就是說，每個員工在沒有壓力的情況下就能穩穩當當拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！下面兩個小故事很能說明問題。

國外一家森林公園曾養殖幾百只梅花鹿，盡管環境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。經專家分析，主要是由于鹿的生活過于安逸。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質日益增強，數量也迅速地增長著。

挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其愛買活鮮的。漁民們為了避免沙丁魚在運輸途中死去，往往在船艙里放上幾條鯰魚。鯰魚滑溜無鱗，常愛四處亂鉆亂竄，弄得沙丁魚十分緊張，不得安生，也只好跟著鯰魚一起游動。這樣，不但避免了沙丁魚因窒息而死亡，而且抵達漁港后還能保持鮮活。人們稱這種現象為“鯰魚效應”。

美國“硅谷”中的坦丁姆 計算機公司的激勵制度

美國加州北部“硅谷”（Silicon Valley）地區有一個飛速發展的計算機公司即坦丁姆計算機公司(Tandem Computers)。該公司是詹姆士·特雷比格（James Treybig）1970年創建的，1980年，它每年的銷售量已達到3億多美元。1985年它的銷售量已達到10億美元以上。人們普遍認為，坦丁姆公司的管理是很有特色、極為成功的。

坦丁姆公司地處加州“硅谷”高科技地區，來自各方面的有力競爭相當激烈，由于激烈的競爭環境使公司面臨著生存與發展嚴峻的挑戰。也由于詹姆士本人的管理天才和實踐，他創造了一套有效而獨特的管理自己員工的方法。

他為員工創造了極為良好的工作環境。在公司總部設有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議；除此之外，他還允許員工有自行選擇機動靈活的工作時間和自由。

詹姆士很注意利用經濟因素來激勵員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前，幾乎公司的每個員工都擁有公司的股票。這樣就大大地激發了大家為公司努力工作的熱情。

詹姆士還要求每個員工都要制訂出一個具體的了解公司、學會和掌握公司內部各種工作的計劃，以及自己期望能得到的培訓和進修、發展的五年戰略計劃。這樣，每個員工都可逐漸了解公司、結合培訓和進修學會和掌握公司及本行業中先進的科學技術。為此，大家對公司都有強烈的感情和責任心，平時用不著別人來監督就能自覺地把工作搞好，就自覺地關心公司的利益和發展前途。因為公司的絕大多數員工都擁有公司的股票，所以大家對公司的利益及其成功都極為關心。

詹姆士本人又是一位極為隨和、喜歡以非正式的身份進行工作的有才能的管理者，又由于他在公司內對廣大管理人員、技術人員和工人中都平等地采用了上述一系列的措施，公司絕大多數人都極為贊成他的做法，公司絕大多數員工都把自己的成長與公司的發展聯系起來，并為此而感到滿意和自豪。

當然，詹姆士也深深知道，要長期地在人才競爭日趨激烈的環境下維持這樣一批傾心工作的員工隊伍確定不是一件容易的事情。公司在飛速地發展，而隨著公司的擴大，它的生產增長速度相應放慢，也會出現一個更為正式而龐大的管理機構。在這種情況下，又應如何更有效地激勵員工呢？這自然是他和公司的管理人員所共同關心的問題。

【思考題】

坦丁姆計算機公司采用了哪些有效的激勵方法？請剖析其激勵報酬制 度，說明其為什么能起激勵作用的原因。

寶馬：以人為本人力資源激勵機制

2005年6月2日，“向歐洲學習管理”高峰對話會在北京京城俱樂部舉行。以下為會議實錄：

高昱：謝謝楊教授，尤其楊教授的比較，對于美國、歐洲和日本三種管理模式的比較，總結分類和評價，以及最后總結中國企業應該學什么，這對所有聽眾來說都是非常精彩的學習機會，接下來邀請的是寶馬公司中國代表處首代孔安德先生。

剛才楊教授說寶馬車是嚴格完美品質的代名詞，今天孔安德先生從另外一個角度討論寶馬公司另外一方面努力，剛才兩位教授都談到的，在社會責任和以人為本的人力資源激勵機制方面的工作。

孔安德：非常感謝，同時也感謝我今天能參加這個會，Malik教授和楊教授。我們今天談的主要是寶馬集團的情況，我們這個集團在100多個國家有分支機構，我們這集團當中有十一萬人，我們有不同的語言，我們是一個整體的，我們在不同地方不同國家有不同體系，但是要適應不同的體系，適應不同的文化，適應不同的社會。我現在首先講一下我們的人力資源的領導，最近接受了一次采訪，我們人力資源總監說我們要承諾我們能做的任何事情來保證長期人的工作和就業。我想這是我們當前很多人都忘記了的一點，他的意義是什么？我們做這個承諾在歐洲主要基于歐洲的文化，還是歐盟的文化來做的，我們寶馬集團是一個罕見的公司在德國，我們在過去的四年當中提供了11萬份工作，我們在來比西還開設了一個工廠，我們還開了一些最新的工廠，我們帶寶馬集團想的是什么？我們想這是長期的事業，我們有90多年的事業，這是很重要的，但同時為了成功，當今社會要成功必須要有一個高度的靈活，你還必須要尤其靈活，因為我們有不同市場，我們可以真正保證我們工作，從長遠提供我們工作，最后這是公司最為重要的提供長期工作，當然我們也需要利潤。

我們也不能緊緊依靠利潤而放棄其他因素，我想舉三個例子傳遞寶馬的信息，我認為寶馬與最珍貴的資產聯系緊密，我們很早就開始在七、八十年代開始做一些事情，當時在歐洲我們開始了靈活工作制的做法了，我們引入了三班倒的做法，這在歐洲是很率先的。我們和工會建立了密切的關系，所有這些實踐使得我們七、八十年代在市場上取得很大成功，這些做法使得我們生產上很大靈活程度，使得我們研發方面有很大進步，即使今天在汽車工業領域我們也是最靈活的制造商，我們比豐田公司更加靈活，雖然豐田公司認為他們是最好的汽車制造商同時想告訴大家一點我們經常和豐田進行競爭，當然也相互學習，我們經常進行變革我們還引入了剛才楊教授說過的高度的競爭資質審查體系，這是一個做法，這做法非常重要，我認為這是一個長遠的任務，對于中國公司來說這也是一個很有用的做法，質量需要不斷的加以檢查，不要在生產的最后一個環節檢查，質量是在開始做一件事情的時候，投入的時候就要進行檢查，要有高質量投入要一步一步檢查要一遍一遍檢查，這是很重要的，對于生產是如此，對于任何一個流程也是如此，如果你進行財務控制工作，進行人力資源工作，做營銷工作，或者銷售工作，你第一件事情就是要控制質量，注重質量，你必須要不斷檢查質量從開始到結束。

還有一個就是我們公司要不斷地培訓，不斷敦促員工自己進步，我想大家都知道寶馬公司工資并不是最高的，實際上在德國我們最近才稍稍把工資提高了，我們在工資排行榜上第十四位，但是我們員工保留度是最高的。這是為什么？是因為我們有非常強的公司文化，有非常強的公司認同感，我們的產品，我們公司的歷史，是員工非常珍視的，還有在公司發展機會也是員工非常珍視的，我們開始工作制變革的時候也就是七、八十年代到現在我們成長為全球化公司了，我們有非常靈活的變化，我們在不同文化背景下進行靈活的變化，我們靈活的在美、英、歐、日式，還有現在中式的，這也是為未來發展而做的，如果公司有未來，你要給不同文化下的員工提供機會。如果把員工當成公司最珍貴的資產你就要不斷給他們機會，在公司不斷發展，能夠在職業生涯有所進步，他們就盡心盡力為公司工作，這是我們BMW的體會.松下電器人力資源管理案例分析

前言

做HR的最高境界莫過于成為CEO的左膀右臂，但在信息技術（IT）充分滲透到人力資源管理系統之前，淹沒于繁雜事務的HR對這個愿望只是可望而不可及。隨著IT技術變革人力資源管理方案的日漸成熟，從束縛中解放出來的HR可謂是開始了飛翔的歷程。而這一天的到來，特別是在中國成為現實，無疑還需要一段時日。

然而，正象在PC時代人們由于OFFICE軟件的強大功能而淘汰傳統工具一樣，隨著全球經濟一體化，網絡和人才經濟的到來，處在復雜競爭環境中的以CEO為核心的管理層為了企業的生存和發展，越來越需要一套專業的、集成的并且是協同化、網絡化的工具來進行人力資源管理、構建核心競爭力團隊，從而支持企業的日常運作和戰略發展，這樣的功能要求顯然不是OFFICE軟件和人事部的人海戰術能夠勝任的。

需求帶動供給，隨著中國對人力資源信息系統需求的增加，基于Internet/Intranet的人力資源管理軟件系統的應運而生，將使OFFICE軟件逐步退出人力資源管理主流工具的舞臺，鉑金公司咨詢部為松下電器（中國）有限公司實施的“鉑金人力資源管理系統 +PowerOLAP在線數據分析處理系統”人力資源管理解決方案即是一個標準的案例。

公司背景

松下電器（中國）有限公司（簡稱CMC）是支持松下在華企事業活動的合資公司。為了加強中國用戶和松下企業集團之間的關系，它在“科學、工業、貿易”三個領域開展綜合性業務。公司總部設在北京，目前在國內共有11家分公司、15個代表處，業務范圍遍及全國，員工包括本地及外方派駐等共計1000余人。

CMC典型需求及鉑金解決方案 系統和技術需求

·系統可以支持數據集中存放維護、異地遠程漫游操作、異地打印。

由于CMC集團式遍布全國的組織機構，為實現集中管理，系統采用了遠程登錄技術以支持CMC異地人事專員對位于北京總部HR系統的實時操作。所有服務器（遠程登錄服務器、應用服務器、數據庫服務器）集中部署在CMC總部，各分公司數據均存儲在中心數據庫系統上。

在使用中，本地用戶通過LAN訪問HR系統，異地用戶或總部出差移動用戶通過DDN或撥號上網方式登錄（經授權）總部服務器，再通過服務器訪問HR系統，從而實現了數據集中、漫游操作的網絡化HR管理功能。

這樣，總部可以實時、全面的掌握全公司人力資源數據，異地分公司通過網絡協同參與管理，顯著地提高了HR工作的時效性和數據質量，從而有力地支持了CEO管理團隊對全公司的人員進行部署和規劃，配合相應業務的開展。

人力資源/薪資管理需求

系統必須能處理多地區薪資福利政策多樣性問題；并且對總部下派員工，系統必須能處理“人員歸屬、工資發放、社會保險”分處三地的情況。

鉑金人力資源管理系統特有“類別設置”(Class)功能, 用戶可根據公司實際情況，自定義的將全體員工劃分成為若干不同地區的、或不同級別、性質的小群體，而后為每一個群體設置不同與其它群體的相關政策，該功能適用于基本薪資、津貼、獎金、社保四金、個人所得稅、年假、加班薪資等項目，使得CMC的多地區政策問題迎刃而解。

系統能對全公司各種屬性的員工進行多角度人員統計、人員預算。

CMC總部下分11家分公司、15個代表處，同時按照業務屬性劃分為若干事業部，事業部與分公司、代表處為兩個不同的組織劃分原則，人員歸屬存在交叉情況；在合同類型上，員工分為本地正式雇傭等4種類型；針對CMC多角度組織機構劃分，多屬性合同類型的現狀，鉑金提出PowerOLAP解決方案，實現了任意角度的人員數實時統計。

PowerOLAP是一套商務智能分析系統，可在集成系統中訪問多種數據源，并進行動態在線的分析，生成各種分析報告。PowerOLAP與Excel無縫鏈接，用戶可使用Excel電子表格隨心所欲地獲取實時數據，以多種維度查看這些數據，并進行動態的編輯和分析。數據可從PowerOLAP直接轉入Excel，便于繼續使用Excel進行報告。

系統具有跟蹤員工記錄、記錄變化、員工培訓、招聘和假期等信息的功能。

系統可以提供詳盡的人力資源管理和完善的人事合同檔案管理，例如招聘、培訓、員工評估、獎懲和公司資產發放等。系統還能提供用戶自定義字段功能、多文件合并功能等，從而跟蹤員工記錄并提供審核追蹤。另外，備忘錄功能可以提示用戶在不同的時間來完成各項工作。

鉑金人力資源管理系統將HR的合同管理、招聘與解聘、培訓、員工評估、獎懲和資產管理職能集成在一個管理平臺，各模塊間相互關聯，信息共享，為HR的日常管理提供了一個“無縫”工作流程，提升了工作的標準化、準確性，從而協助HR部門以真正專業的工作質量支持CEO管理團隊的戰略目標。

·系統能跟蹤員工在CMC內部的流動情況。

系統能跟蹤和管理員工的完整過程信息，包括從試用期到退休/離職的全程，從一個部門到另一個部門的調動、晉升、休假以及組織結構內的其他流動。

·薪資處理必須靈活并有審核追蹤功能。

鉑金人力資源管理系統能處理所有員工的工資、補貼、福利和個人所得稅等。系統的靈活性可以實現各種工資、津貼和獎金的復雜設置和特別計算。系統可在計算薪資前自動進行審查。審核追蹤報告的生成可為薪資和財務部門減少薪資運作錯誤，提高工作效率。

·系統具備全面的職位管理功能。

鉑金人力資源管理系統具有系統的職位管理功能，包括對每一職位的薪資、工作經驗、專業技能、培訓需求設定，以及該職位后備人才的規劃管理，以協助CEO管理層有效地維護、發展骨干業務團隊。·系統能生成中國政府的法定報表和內部管理報告。

鉑金人力資源管理系統能夠生成中國政府法定要求的個人所得稅報表等報告。鉑金公司根據中國政府勞動人事法規的變化不斷地提供適應這些變化的系統升級版本。

此外，系統提供的報表功能可生成各種內部管理報表從而協助高層管理在必要的信息評估基礎上做出審慎而全面的人力資源和薪資管理決策。

系統的外部接口需求

·系統必須可以與ERP系統接口并具有數據輸出和輸入功能。

鉑金人力資源管理系統能夠與大部分ERP軟件接口。系統的總帳及成本中心處理功能和總部的財務系統接口，每個月財務部都可以直接獲取所需的數據。此外，系統能夠接受Excel, Foxbase, Access格式的數據輸入并能以 Lotus, Excel 或ASCII等格式進行數據輸出。

作為整個企業ERP系統的一個子系統，鉑金人力資源管理系統具有全面的數據導入導出功能，將有關的原始數據導入，再根據政策公式準確地計算出薪資數據，進而整理分類追蹤至成本中心，形成數據流，完成人工成本的全面統計，為CEO管理團隊提供有力地決策依據。

使用效果

通過實施鉑金人力資源管理系統人力資源管理系統，CMC的人力資源信息得到有力地整合，人員信息及時準確全面，薪資福利計算實現自動化處理，迅速及時地提供各種報表；合同管理、招聘與解聘、培訓、員工評估、預算集成在一個管理平臺，人力資源管理質量得到顯著提升，使人力資源部門真正地快速地成為CEO的戰略合作伙伴。

鉑金公司的人力資源管理解決方案，為HR管理者創造了一個隨身移動、不受地域限制的HR管理平臺，極大的提高了工作效率和質量，也大大降低了系統的維護成本。

經典案例分析：Ｈ公司的人力資源管理有何問題？

案例回顧：

某私營企業H公司,主要業務是作某著名品牌的新產品在中國區的總經銷。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場業績一直不理想。后經公司內部員工推薦，老板未經過人力資源部履行必要的人事手續，引進了一位高層管理人員作為主管銷售和市場工作的副總裁。

副總裁來公司兩周后，公司委派其帶領公司一部門幾名員工去參加外地一個展會。員工A和該副總裁分別向財務借了部分費用。在參展期間，員工A預支的費用不夠支出買回程的車票，請求副總裁支援。但副總裁懷疑員工A與展會主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會結束后自己直接乘飛機回總部，并說服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當地一日，自行湊錢買了火車票回公司。員工A由于尚未結清參展費用，又無錢購火車票，被滯留當地三日，才輾轉回到總部。此事情發生后，在一段時期內給公司造成了消極影響。

請問：H公司的人力資源管理有什么問題？

案例解析：

從上述案例資料上來分析，該公司引進的副總裁的表現不能令人滿意。表現如下：

1、懷疑該公司的員工A與展會主辦單位有黑幕交易；

2、拒絕支援并于展會結束后自己直接乘飛機回總部，3、說服老板不安排匯款；上述表現顯然有問題。

該副總裁是本公司參展人員中的領導，如果是他安排員工A負責聯系，有對員工A有懷疑，說明他用人方法、用人能力等值得懷疑。起碼的，上司應該充分信任自己的下屬這一點，他沒有做到。不過，因為他來公司剛兩周，有可能前期同展覽承辦單位的聯系工作不是他做的安排。即使這樣，他懷疑員工A有黑幕交易應該作充分的調查并獲得證據支持才能下結論，從上述案例信息中看不出來該副總裁對員工A的懷疑有足夠的證據。即使證實員工A與展會主辦單位有黑幕交易，他后期的做法顯然錯誤，此處沒有必要做任何分析。可以認為，該事件的責任基本上應該有該副總裁承擔。并且，從上述事件來看，公司老板引進的該副總裁顯然不勝任，此次人才引進是失敗的。

可以從分析上述引進人才的方式中找出此次人才引進失敗的原因，同時，也能發現該公司的管理上的其他問題。“老板未經過人力資源部履行必要的人事手續，引進了???”.公司老板的做法錯誤之處在于：

1、引進該副總裁之前沒有做必要的測試、甄選，所以不能確定該人選是否合格；實踐證明，該副總裁不稱職。

2、該副總裁來公司以后沒有經過系統的培訓，就獨立承擔重要的工作。任何新到公司的員工都應該做系統的培訓，包括：企業文化同化培訓，公司政策、制度培訓以及相應的技術、業務培訓等；

3、該副總裁來公司后，應該讓他有一個實習期過度，這樣做讓他本人對工作有個熟悉的過程，同時，讓他和他的下屬、上司之間有一個相互了解相互認可的機會。另外，對他的能力、工作態度等方面也是一個考察，可以及時發現存在的問題，找到解決問題得方法。這樣，對公司、對他本人都有好處，有可能避免發生本案例中發生的事。

公司對準備錄用的員工，在同他/她簽訂勞動合同之前，還應該確認：

1、與原公司是否解除了勞動合同？

2、該員工同原單位有沒有簽訂“競業限制”協議

3、有沒有體檢報告等等。

分析上述案例，還能看到：該公司存在嚴重的老板越權現象。公司老板超越人力資源部門做了本應該由力資源部門做的事情。在一個企業內，老板不能越權做其他經理該做的事，老板更不應該超越公司的制度。否則，帶來的后果，就不僅僅是越權帶來的直接不良結果，越權行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板這樣做，將對形成該公司優秀的企業文化產生嚴重的不良影響。

兩外，對該公司還有一個建議：公司的高層人才應該以內部提拔為主，適量從外部引進。

打造人力資源管理新模式——來自國企的案例分析

一、有效的人力資源管理是南京遠洋公司走出困境并取得驕人業績的根本原因

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。南京遠洋公司(下稱“南遠”)的成功經歷也再次證明，人力資源開發與管理在企業發展過程中發揮著舉足輕重的作用。本文以南遠為例，探討其在人力資源管理方面的成功經驗，以及今后尚需完善的工作。

南遠成立于1988年，其主營業務是提供貨物的海上運輸服務。同其他國有企業一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態。1998年4月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內扭虧為盈并取得迅猛的發展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。但是外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區同行們普遍經營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經過對公司長達4個月的調研，我們發現，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業績的根本原因。南遠在人力資源管理方面的許多成功經驗值得其他企業借鑒，因而這也成為本文論述的重點。

二、唯有不變的是不斷創新求變的人力資源管理

國內外企業管理的經驗和教訓表明，人力資源開發與管理的成效，對企業中長期經營業績將產生決定性影響，南遠就是最好的佐證。為適應日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創新管理，并因此取得了優良業績。其創新的管理思路和經驗，歸納為四點：(1)組建一只適應公司戰略的管理隊伍；(2)制定一個良好的培訓機制；(3)將管理部門推向市場；(4)培育優秀的企業文化。

1．精練的管理隊伍適應公司的“低成本”競爭戰略

遠洋運輸是滿足國際貿易對海上運輸需求的一種商業活動。近年來世界貿易量的快速增加，促使全球航運業在市場機制調節下迅猛發展。但是由于全球運力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產業現狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低成本”競爭戰略。經營中努力實現“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術成本低。

與“低成本”戰略相適應，人力資源的節約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現兩個特征：(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業務員)，而規模相同的國內其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠1名員工承擔其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結構。管理人員隊伍中，本科以上(含本科)學歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上人員數為11人，除4人為其他專業外，其余均為航海院校出身，無論是學歷結構，年齡結構，還是專業技能方面都相當合理。

這種高效的人員配置，極大地降低了企業的管理成本。與同行相比，南遠機關管理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業提供服務所需的內部運作環節，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。

不禁要問，人員只有同行1／5的管理隊伍如何能承擔起企業繁忙復雜的管理工作?按照南遠傳統的運作模式，簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業正常運轉。所有這一切應該歸功于企業的兩項重大舉措，(1)企業流程再造(BPR)、(2)企業的信息化建設。

企業流程再造(BPR)。在具體運作過程中，南遠堅持圍繞一體化服務而非獨立的專業任務來實施業務流程再造。在公司內部，原來由不同專業人員承擔的工作合并為一個工作，由一個業務員完成。這樣不僅節省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應。比如，航運部被作為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，每個業務員負責從客戶接洽到貨物運輸的全部過程，而實施BPR之前整個業務在不同階段是由不同人員負責運作的。但是這種全程的服務對業務人員素質提出了更高的要求，對業務人員而言，不僅要具有一定專業業務水平、而且還要有諸如制單技術、計算機應用、應急管理等方面的綜合技能。因此高素質的人員隊伍是再造后的企業運作所必須的。

信息化建設。企業通過加強信息化建設，提高員工的工作效率。對服務行業而言，企業信息化建設包含以下幾個方面：(1)辦公自動化(即輔助辦公管理系統或OA系統)。實現信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉、工作日程安排、小組協同辦公、工作流程自動化。(2)業務處理自動化、信息化(即企業的MIS系統、輔助決策系統)。實現企業業務管理下的計劃管理、項目管理、財務管理、人力資源管理等為主要內容的基礎管理業務處理活動自動化和信息化，這是企業對內信息化建設的核心。(3)電子商務。所謂電子商務，從狹義上講，是指在網上進行的交易活動，包括通過Internet買賣產品和提供服務。從廣義上講，還包括企業內部的商務活動，如生產、管理、財務等，以及企業間的商務活動。它不僅僅是硬件和軟件的結合，同時還把上游企業、下游企業、核心企業以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，將Internet技術與現有的系統結合起來進行業務活動。電子商務是信息化的最高階段。目前南遠基本上實現了辦公自動化以及業務流程自動化并將涉足電子商務，信息技術的運用大大降低了企業成本。企業成本的降低，其實質是通過提高信息資源開發利用效率和擴大信息資源開發利用范圍，使企業能以低信息成本實現共享管理成本，并隨著管理規模的擴大形成規模管理效應、以及實現人力資源的節約，從而改變了企業的競爭方式，給企業提供了新的贏利空間。

南遠通過業務流程再造并積極應用信息化技術，最大程度地節約了人力成本。其精練的管理隊伍適應公司“低成本”競爭戰略的要求。但是如前所述，企業維持高效的運作模式離不開高素質的企業員工。為適應這一變化，目前南遠管理員工大都具備一專多能，例如問卷調查顯示，中層以上管理人員中有84．8％人員至少值得一門外語，71．7％能夠運用計算機處理業務工作，并且幾乎所有管理人員都熟知公司的經營業務，了解遠洋運輸業務的整體復雜流程。公司員工的綜合素質是5年前的南遠以及現今南遠的同行們所無法比擬的。尤其需要強調的是，企業員工素質的快速提升很大程度上得益于南遠良好的培訓機制。

2．良好的培訓機制

通常，企業為滿足成長的需要，可以從內外兩方面(即引進人才和內部培訓)來豐富自己的人力資源構成。引進人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲備；(2)市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于遠洋運輸行業的特殊性，市場中可供選擇的高級專業人才十分缺乏，招聘人員的質量常常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發過程中，“內部培訓”扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個培訓型組織，其良好的培訓機制使得員工素質得以迅速提升。南遠的培訓機制呈現以下特點：

科學的培訓規劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行人員需求預測和供給預測：通過供給預測，了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預測，了解產品市場需求、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等。在這兩種預測的基礎上，為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；這樣做的另一個好處就是，能夠調動員工積極性，將企業發展與員工個人發展有機地聯系起來。

多種多樣的培訓方式。主要表現在：(1)企業定期對員工進行管理、計算機、英語等方面知識進行培訓；(2)鼓勵企業職工半脫產攻讀MBA學位，或者進入研究生進修班學習；(3)目前正在爭取與南京周圍的高校聯合辦學，對企業員工進行針對性培訓。

嚴格的費用控制。培訓是一項投資，要花費大量資金。由于公司實行的是低成本戰略，因此培訓成本需要適當控制。有效的培訓應該是付出的代價小于培訓給企業帶來的總收益。在實際操作中，公司將培訓費用分攤到部門，因為他們堅信，只有當部門承擔培訓費用時，各部門才會把最合適的員工送去培訓，從而避免不必要的浪費。

3．將管理部門推向市場

南遠在長期發展過程中通過不斷創新積累起來的經驗是企業的寶貴財富，豐富的技術和管理經驗是南遠在目前市場中能夠憑借的優勢之一。遠洋運輸業歷來被認為是資本密集型行業，傳統的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠的財務報表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業”，其利潤已經占有很大的比重。根據南遠2000年1—9月的財務報表分析，南遠光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元，所產生的主營利潤卻占公司主營利潤的35．80％，而且還不包括分攤的管理費。在同等的管理條件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運輸高的多。也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經濟效益好。而這些利潤直接創造者就是公司的相關管理部門。

南遠的許多部門與其稱其為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業內部實行了準市場化運作，即人力資源部為準船員公司，公司擬定的船員成本為該部收入，船員的一切支出形成該部的成本；船機部為準管理公司，消耗公司的技術成本，實現確定的船舶適航率；航運部為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，自營船舶也核算到日租金標準。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創新的人力資源管理模式逐步具備了為企業創造新價值的優勢。

4．培育優秀的企業文化

企業文化的核心是企業價值觀，其靈魂是企業精神。企業精神體現企業員工的意志和利益，反映企業奮斗目標、價值觀念和道德行為準則的一種集體意識。在優秀的企業精神影響下，員工會不講條件、不講得失、不計報酬地為企業工作而自己又感到這很榮信、自豪和滿足。南遠的文化建設主要有下列幾點：

通過文化建設提高企業形象。南遠企業文化建設的目標在于樹立良好的企業形象。從遠洋運輸業發展過程看，企業的競爭經歷了以質量為主的競爭和營銷為主的競爭，而目前則突出體現在以“企業形象”以及“顧客滿意度”為主的服務競爭。通過企業文化建設提高企業形象，從而吸引并留住人才，提高顧客滿意度是南遠企業文化建設的核心。

提出“乘風破浪，創造卓越”的外部口號，確立“全員創新，持續發展”的精神標語。他們將企業比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地會遭遇海浪的襲擊，企業在發展壯大過程中，必然困難重重，但是南遠員工有決心也有能力創造企業明日的輝煌。這一外部口號對企業員工具有極大的精神激勵作用和行為規范影響。他們同時又確立了“全員創新，持續發展”的精神標語。其含義是，南遠的持續發展需要全體員工的共同努力。全員創新具有兩層意義，其一，員工必須首先做好各自的本職工作；其二，員工必須在自己崗位工作上尋求創新。為此南遠員工常常被灌輸這樣的信念，即“唯有不變的是不斷求變的創新”。

企業與員工共建“心理契約”。南遠在企業文化建設上，特別注重企業和員工的“心理契約”問題。“心理契約”是美國著名管理心理學家施思(E．H．Schein)教授提出的一個名詞，表述了這樣一個意思，即企業能清楚每個員工的發展期望，并滿足之；每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。企業成長與員工發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態變動的也不可能加以載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發揮著一種有形契約的影響。在南遠，員工的發展確實得到了重視，比如所有員工無論職位高低都有培訓的機會，而且南遠也即將實施科學的職業生涯管理。對員工來說，他們也樂于奉獻，企業和員工都在精心呵護著這份寶貴的“契約”。值得一提的是，員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色，在南遠通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。

三、員工持股—激勵之本

再好的管理模式也有其不足之處，南遠也不例外，這也是公司領導決心導入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調查中我們發現一個值得南遠管理層深思的問題，即公司的股本結構單一，職工持股比例太少。表1顯示，職工持股占總股份不到2．5％。機關管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是，公司總經理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結構顯然是不合理的．對員工不能形成有效激勵。

表1 南遠的股本結構狀況（截至2000年12月20日）股東

江海集團

遠洋內部職工

股份（萬股）

1000 所占比例（%）

97.56

2.44

目前公司對員工的獎勵主要還是以業績提成為主。董事會每年對公司總經理進行考核，根據公司的業績給總經理一定的提成；公司總經理對部門經理考核，部門經理再對部門成員考核。從短期來看，我們認為公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結構、公司與董事會的關系還很穩定，現有的激勵措施(特別是對總經理的業績提成的激勵措施)能夠得到有效執行。但是長期來看，董事會與企業總經理以及企業員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵承諾往往不會兌現，至少在心理上企業員工特別是總經理會存有這種顧忌，其結果將會引發經理以及員工道德風險行為的發生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領導更加注重企業短期的業績提升，忽視了企業長期的價值創造，這對南遠的發展極其不利。因此調整現有股本結構已勢在必行。

針對這一問題，我們提出了如下整改建議，即調整現有股本結構，增加員工持股，特別要加大企業高層領導的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權激勵高級人才。通過建立股票激勵機制，改變企業高層管理人員的行為，使其關注于企業業績的提升和長期價值的創造。因為合理的股票激勵機制，特別是以股票期權形式體現的薪酬機制，可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此，恰當的股票激勵機制能夠吸引最優秀人才以及保持員工忠誠度。這項整改建議已得到公司認可，并已確立為南遠中短期必須完成的工作。

四、南遠的啟迪

企業的經營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人才。如何發掘人才，留住人才并發展人才，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業面臨的重要課題。南遠的成功經驗留給我們許多啟示。

1．人力資源戰略應同企業競爭戰略相一致

南遠人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰略適應了公司的低成本戰略需求。這一案例驗證了這樣的結論，即人力資源戰略的制定，應以企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用。

2．員工培訓是中小企業解決人才需求不足的重要途徑

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑，即企業可以通過培訓彌補人才的不足。需要指出的是，一個良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。

3．創造新型的人力資源管理模式，發掘新的利潤增長點

南遠將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業的人力資源管理可以超越傳統的人事管理模式，具備為企業創造新價值的功能，這種價值創造主要體現在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。企業應該充分發揮其人力資源的潛力，在長期發展中不斷積累經驗，向管理要效益，向管理要市場。

4．加強企業文化建設

企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業獲取巨額利潤。南遠的經驗表明，企業的文化建設一般要關注以下幾點：(1)首先要確立文化建設的目標，(2)要有企業自己的口號或精神標語，(3)企業和員工之間能形成良好的“心理契約”。

5．制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力，資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。南遠案例則清楚說明：合理的股本結構以及有效的期權激勵機制可能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。

中國對外貿易運輸（集團）公司人力資源系統案例分析

中國對外貿易運輸（集團）公司，是以運輸業為主的大型跨國企業集團。在國內有200多個子公司，員工6.7萬人。由于其組織較多，結構復雜，靠原始的手工管理或簡單的單機管理，人力資源部門面對大量的信息，無法有效的提取重要資訊，并做出相應的判斷和處理。在浪費大量人力物力的同時，集團管理者無法做到實時監控級正確決策。因此中外運集團急需一套既有先進管理思想又適合具體實際的人力資源信息系統。

中國對外貿易運輸（集團）公司在人力資源系統選型時提出了以下要求：

1具有先進的人力資源管理理念；

2可以滿足多行業、多公司不同的人力資源管理要求；

3實現集團化管理，實時監控各個專業、省市子公司的人力資源情況；

4進行多層次數據匯總，為各層次管理者的決策分析提供數據；

5具有完整的系統接口，滿足靈活的數據導入與導出。

2000年10月，中國對外貿易運輸（集團）公司對國內外各個人力資源管理系統產品進行充分比較、分析后，最終選擇了北京奇正軟件系統公司的人力資源管理系統（Strategy HR）。此套系統基于Oracle 8i數據庫、采用瀏覽器/服務器（Web/Server）結構的集中式管理模式。其強大的管理功能有以下11個模塊組成。

組織機構管理

針對中外運組織機構復雜，隨著市場變化組織機構隨時可能進行重組的情況，奇正人力資源系統提供了多公司、不同層次的處理權限的設置。使各地分公司獨立處理自己的業務的同時，各層次管理者依據權限劃分進行決策分析；總公司可以進行實時監控，保證數據的準確性以及及時性。Strategy HR系統提出了組織機構的實效性概念，靈活定義各個機構之間的上下級關系，并且所有的組織機構都有生效時限，同時全部保留歷史機構的數據。在不同的組織機構有效期間內，采用相應的組織機構進行各項處理，從而完全滿足中外運需求。

職位管理

中外運在選用的Strategy HR系統，采用與組織機構管理相同的實效性概念，通過專業職位評估，并且與招聘管理、績效管理、薪資福利管理系統結合，形成了一套完整的職位管理體系。

人才需求與招聘管理

各子公司根據具體情況，提出用人需求；人力資源部匯總各部門的用人需求，并對用人需求進行分析規劃，制定出招聘計劃。經過內部招聘與外部招聘，以及選拔測試，最終確定錄用人員。節約了大量招聘費用，提高了效率。

員工信息管理

擁有6萬多名員工的中外運，員工情況異常復雜，同時并行多種分類方式、多種統計規則。員工信息管理包括：定崗定員定額管理、員工信息管理、信息到期提示管理、查詢統計等功能。

人才庫管理

內部人才庫管理：當公司內部出現職位空缺時，現有員工資源申請，首先從公司內部招聘。

外部人才庫管理：進行外部招聘時，將暫不需要的人才信息保存，形成外部人才庫，從而節省未來的招聘費用。

后備人才管理：后備人才也是公司的內部人才，是由上級領導以及人力資源部確認的備選人員，在培訓等方面具有一定的優先權。

合同管理

合同管理包括：合同續簽、變更、違約、解除、終止等相應處理，還能做到信息到期提示、違約金管理等，使管理者使用起來更加得心應手。

培訓管理

Strategy HR的培訓課程、學時、費用、教師等管理，真正做到了系統性、規范性、適用性，是中外運的員工培訓逐步走向正規化。

業績監控管理

中外運的業績監控管理一直是人力資源管理的薄弱環節。Strategy HR通過專業職位評估，形成完整的職位管理體系，與業績監控管理相結合。對工作業績與行為等方面進行評測，使中外運作到了統一的量化考核指標，績效與薪資對等，業績監控變成可量化的管理，同時為用人方面提供參考數據。

薪酬福利及社會統籌管理

中外運不同類別的員工使用不同的工資項目、計算公式，而處理復雜薪資計算正是奇正人力資源系統的優勢，靈活的工資項目與計算公式設置，豐充分考慮到國內大型企業集團薪資處理的復雜性，同時考慮到企業的發展、政策的變化甚至工資體制的改革。

集團數據匯總管理

實行集中式數據庫處理模式，將集團內部聯成一個大網絡，所有處理人力資源系統的單位都將通過自己的工作站（瀏覽器）與總公司集中的服務器連接。依據權限劃分，各級操作員可以即時查詢下級單位的系統數據，徹底擺脫需要手工處理數據匯總的局面，同時確保數據的真實性、準確性、及時性。為各層次管理者決策分析提供堅實的基礎。

系統安全控制

奇正人力資源系統在安全控制上分為進入層、公司層、功能層、數據層等多層安全設置，使中外運的系統控制更加安全、穩定、可靠。

通過采用奇正人力資源管理系統，使中外運集團在節約大量人力、物力的同時，為企業人力資源管理、決策分析提供了大量真實、準確、及時的數據，使中外運集團的人力資源管理由理想變為現實。經過雙方的共同努力和項目實施人員的辛勤工作，中外運（集團）總公司人力資源信息管理系統一期實施工作已經完成，二期工作已經開始。通過Strategy HR系統的應用，中外運集團將把先進的人力資源管理思想推廣到集團的各個角落，為企業的發展打下良好的基礎。

第二篇：《人力資源管理》萬科

萬科的人才理念9 9 1年，萬科正式提出了“人才是萬科的資本’’的人才理念。基于這個理念，萬科在制定人力資源政策時以尊重人為前提，尊重員工的選擇權和隱私權，避免裙帶關系，舉賢避親，努力為員工提供公平競爭的環境。

(1 9 9 5年，萬科進一步深化人才理念的內涵，提出了“健康豐盛的人生“的口號，其內涵主要有：

理解人的社會性本質，不能僅僅從企業與個人的經濟交換關系來看待人，不能以犧牲人為代價為企業換取利潤。

企業要為人創造健康的動作環境、豐富的工作內容與和諧的工作氛圍。人生最寶貴的時間是在工作中度過的，工作本身應該給員工帶來快樂和成就感。

有興趣地工作、志趣相投的同事、健康的體魄和開放的心態、樂觀向上的精神，這是萬科追求的價值觀。

人非圣賢，每個人都會因錯誤而造成生活不幸。企業作為健康人的集體，有責任關心、愛護每位成員，在充分尊重個性的前提下，倡導健康的工作生活道德規范。

通過企業，個人不僅要滿足基本生活要求，還要實現其理想的生活方式和奮斗目標；通過個人，企業不僅要實現自身的增值和發展，還要完成其承擔的社會職責。

這一理念指引著萬科的人力資源管理進一步深化。

萬科的培訓體系

萬科注重培訓的系統化，從董事長到打字員的所有員工都被包括在培訓體系之內，形成完善的動態系統。“這種完善的培訓體系是大部分小公司難以模仿的”，萬科用這樣的體系來管理、傳承自己的知識系統，逐步構建自己不可替代的競爭力。

萬科建立了完善的培訓制度，例如，《公司派遣外出學習管理規定》、《個人進修資助規定》、《雙向交流管理規定》、《后備干部培養辦法》、《第一負責人赴任培訓規定》、《培訓積分管理辦法》等等。萬科培訓課程豐富，并建立了“E學院”。公司治理結構、業務流程、財務管理、品牌戰略、銷售力訓練、創新管理等課程應有盡有，常規課程教學所需資料、師資全部虛擬化。新員工通過網上的多媒體教學進行學習并完成在線測試，這不僅使員工能盡快了解并認同萬科的理念與文化，而且可以學習基本的業務知識。加上“新動力”的兩周訓練，新員工深刻體會到：“來到萬科，感覺它更像一個大課堂。”萬科與北京大學合辦的MBA班，采用衛星基地站支持遠程在線教學，使得每時每地的培訓成為可能，這比較符合萬科職業經理地域流動性大的工作特點。

萬科認為，“借助外腦”、“邀請外部培訓機構”是很劃算的。惠普的“管理流程”、摩托羅拉的“職業生涯規劃”及其他根據不同管理層面需求設計的情境領導、管理才能發展等專題培訓，充分體現了萬科的超前性。

萬科不斷挖掘和培養內部講師，創立了以自我設計、自我培訓、自我考核為核心的“3 S培訓模式”。內部師資更加關注企業自身的東西，比如，萬科優秀的職業經理的標準，萬科的經營觀、市場觀，如何防范房地產經營的風險等。

公司要求每一位管理者都要成為教練、講師，成為專業骨干和培訓的中間力量，肩負起工作指導、培訓推廣的責任。老總親自帶頭，言傳身教，將開會、交談、工作交流等方式作為培訓員工的機會，不遺余力地向下屬傳授經營管理思想和經驗。

對員工的培訓和企業文化的灌輸，實際上是一個“萬科化”的過程。

萬科的后備人才培養體系

萬科反對在企業使用“空降兵”，強調獨立培養自己的職業經理。經統計，萬科84．2％的干部是從內部培養提拔的，空降兵的比例在1 5％左右。自己培養的干部熟悉公司情況，忠誠度好，具有良好的素質、較高的業務能力和市場經濟的觀念，是公司非常重要的力量。

因此，萬科設立了“萬科人才庫”，輸入每一位員工的教育背景、工作業績、管理類型、心理需

求、群眾威信、業務能力、培訓成績、發展潛力等數據，以備人才選拔。自2000年起，萬科開始有意識地實行兩個計劃。

一是TPP計劃(talent promotion project)，關注有潛力員工向管理崗位的提升，根據其歷年業績、素質測評的結果以及上司認可度，優先任用。將一批思想活躍、素質優良的年輕業務骨干集中起來，成立管理研討班，對公司發展戰略和經營管理問題進行經常性的探討，并提出可行性方案供決策層參考。對新上崗的經理采用實習制，“先做隊員，再做教練”。

二是MPP計劃(manage proInotion proj ect)，關注一線公司或總部職能部門高級管理層的后備人選的培養問題。對高層后備人選，公司每年控制在50人以內，就像惠普的“獅子計劃”一樣，給他們提供包括出國考察、崗位輪換、集中培訓等機會。

萬科的職業通道與職業生涯規劃

萬科關注員工的職業生涯發展。按照萬科的理解，若鼓勵一個人終身做不適合自己的事情，就是對雙方不負責任的表現。不如引導和幫助他，尋求更適合個人發展的職業空間。公司強調“個人自主選擇性”和“企業對人的可替換性”。

一邊是員工的個人職業發展規劃，一邊是企業的人力資源規劃，當兩者吻合或產生交集時，才能實現雙贏。萬科在“職工工作坊”系列培訓課程里設置了職業生涯規劃一課。

萬科推行管理與技術并行的雙重職業發展道路，員工可以在一個或幾個相關領域里持續深入發展；也可以通過協調、組織團隊成員工作，完成團隊目標，發展自己在管理方面的能力。

個人在企業里的職業生涯推進，往往是以其在企業中的崗位變遷為標志的。2002年以后，萬科人力資源部開始描繪公司的崗位地圖，試圖對全集團所有崗位進行描述，包括職責描述和入職能力描述。員工通過各種測評手段進行自我優勢測評之后，對照地圖上的崗位描述，就可以找出自己與目標崗位入職要求之間的差距，從而決定個人的職業發展路徑。崗位地圖使主動的職業發展規劃成為可能，同時也使企業高效地進行內部培養成為可能。對照公司的崗位地圖，員工可以主動選擇自己的方向，萬科也可以根據企業發展的步伐，有針對性地對員工進行職業發展引導，同時提高職業發展所需的增值機會，包括各種培訓和掛職交流。

萬科尊重員工的選擇權。公司根據個人能力、工作表現和業務需要征求個人意愿后安排工作和流動。員工在滿足了一定工作年限要求后，有選擇在不同地域、不同公司，甚至跟隨不同上司工作的權利。

“幾進幾出”不設障礙。“外面的世界很精彩，外面的世界很無奈。”出去轉了一圈，很多員工發現：在萬科是不斷學習，不斷提高，眼界不斷開闊；而到外面，往往只是不斷付出，個人進步速度卻減慢了。每年都有人員回來萬科，他們同樣得到公司的認可和相應的發展空間。

萬科在基層管理人員的選拔上采取競聘形式。讓員工“有意愿，講出來；有勇氣，跳出來”。從“服從命令”，到“主動請纓"，從“要我去”到“我要去”，充分尊重了員工職業發展的自主選擇權。

2003年3月，萬科在中華英才網首屆“中國大學生心目中最佳雇主企業”評選中，與IBM、微軟、索尼等跨國公司共同入選“中國大學生心目中最佳雇主企業五十家”之列。2 2年來持續不斷的專業團隊建設使萬科形成了和諧而富有激情的工作氛圍，并得以吸引一大批優秀人才來到這個擁有健康豐富人生的地方。心懷遠大理想，引領萬科持續超越，這正是萬科這個散發人本主義神的企業之魅力所在。

第三篇：萬科人力資源管理探索

萬科人力資源管理的奧秘

2011-02-01

這個標題有點嘩眾取寵。但是我們需要從另外的角度去解讀萬科的人力資源管理。

07年底與萬科某分公司洽談人才培養合作的事，算是對萬科的一次近距離接觸。當時有兩個感覺，一是萬科的品味和品質比較高，因為當時接待的服務非常細致；二是萬科人力資源管理做的比較有“聲勢”，適逢年終優才管理和360度評估，辦公區域充斥著宣傳海報，內容設計非常有創意。

最近對萬科的人力資源管理實踐做了一些分析，時間和素材有限，暫時無法縱覽全貌。然而就目前的感覺，媒體對于萬科人力資源管理的報道，顯然是有偏差的。關于萬科人力資源管理，最廣為人知的莫過于“一票否決制”：如果準備新拓展的項目缺乏合適的負責人，人力資源可以否決拿地的決策。因此萬科的人力資源部門被某些媒體冠以引領企業發展的名頭。

事實并非如此。

解讀萬科人力資源管理成功的關鍵，不應當僅僅從人力資源部的角度。衡量一個企業人力資源管理成功與否的關鍵，無非是看其隊伍是否齊心（敬業度高）、是否有力（身懷絕技）。而要在這兩個方面都做的很好，需要老板CEO、直線經理、HR和員工四方的共同努力。

萬科高管對人力資源管理的提升作用之關鍵，是毋庸置疑的。無論是王石先生對萬科陽光、規范、透明的文化塑造的推動，還是郁亮先生以身作則，作為內部講師為員工培訓甚至巡講，都體現了高層在人力資源管理當中的關鍵作用。

環顧國內外企業，均是如此。那些被邀請在各類論壇介紹成功經驗的HRD們，背后無一不有一個引領公司人力資源變革的老板。韋爾奇之于GE、寧高寧之于中糧，都是如此。

接下來就是直線經理的作用。蓋洛普在《首先，打破一切常規》當中，提出了讓人瞠目的觀點：員工敬業與否的關鍵，在于其直接主管。萬科在2000年左右就明確建立了人力資源管理提升的關鍵在于直線經理的理念，并持續通過兩大措施來落實這個理念：一是引入蓋洛普的Q12來測評“團隊氛圍”，進而引導管理者進行持續的改善。后來萬科針對Q12的缺點（過于簡單、過于單一）對團隊氛圍評估體系進行了萬科化，但是這個工具一直沿用。

在一份萬科規劃設計部早些年的述職報告當中可以看到，部門在年終基于組織氛圍評估而檢討人力資源管理當中存在的不足，進而提出改善計劃，已經融入到部門規劃當中。

另一措施是優才管理。這是從惠普借鑒的理念和方法。通過對各個層級管理者和后備梯隊人才的培養，萬科旨在打通領導力管道，確保管理者具備勝任崗位的能力。這也使得萬科在“由領導者發展領導者”方面，比其他的公司要好很多。

接下來是員工。萬科建立了“公司創造發展機會，員工對自我職業生涯發展負責”的理念。05年左右萬科即建立了明確的職業發展通道，并在各個層級的素質標準建立方面不斷完善，07年形成設計和工程專業的五個等級素質標準，進而拓展到采購等五大專業序列。職業發展通道的設立進一步提升了員工自我發展的意愿。除此以外，內部知識管理和學習的平臺的建立，IDP的實施等，都旨在鼓勵員工自我發展，不斷提高。

再接下來才是人力資源部。萬科人力資源部的專業能力非常強，也是非常強勢的內部部門。但是萬科對人力資源部門的定位應當是非常清晰的，也是非常清醒的。

當我們從人力資源部門的角度來審視萬科人力資源管理工作的時候，我們會發現，萬科的人力資源部門工作也有著非常鮮明的優勢和特點：

一是具有非常強的內部營銷意識。開篇我曾介紹過，年終優才管理、360度評估工作推進時，萬科會結合當前熱點，設計非常有創意的宣傳海報，強勢推進。

二是具有非常強的客戶意識。萬科把組織作為自己的客戶，而且能夠前瞻性地思考和規劃組織發展對人力資源管理的要求。我看過時任人力資源部副總的付凱先生在2006年做的一個“關于未來組織能力的探索”的文件，從萬科組織能力的打造，基于平衡記分卡的工具，演繹人才引進和培養的關鍵措施，非常棒。近來萬科銷售破千億，萬科則在近一年前就不斷呼吁尋找“千億級人才”。

這種急“客戶所急”的意識，也使得萬科人力資源工作往往未雨綢繆，贏得公司的尊重和認可。

三是具有非常好的PDCA的工作習慣。對于國內大部分企業而言，目前還處于模仿國外先進實踐和工具的階段，在介紹成功秘訣時，往往也以炫耀應用某先進技術為主。萬科則早早建立起PDCA的工作習慣，無論是通過團隊氛圍評估來真正檢視人力資源政策和直線經理的管理能力，還是對包括績效管理政策都采取后評估的方式去檢查，都體現了這一點。

而這個方面則是國內的企業比較欠缺的。

當我們從公司和部門兩個層面去解讀萬科的人力資源管理時，我們才有可能真正發現萬科人力資源管理的奧秘。至少，我們離真相更近一些。

第四篇：人力資源管理案例

戰略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業的勞動力困境

約翰發現他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創建了一個小型的制造企業——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機配件。約翰最近發現，在東京生活費用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當地員工。不幸的是，約翰在為許多關鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯邦政府的就業機會平等法案同樣適用于他的國際業務。自從他為美國聯邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監察，考察他的工廠是否恰當地雇傭了少數民族或婦女。而在日本，約翰發現少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習慣以及外派人員的高額費用產生了焦慮。約翰相信亞洲應當有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產勞動密集型產品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調乏味的工作。但是，約翰發現日本有嚴格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。

約翰斯克的日方聯絡人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關領域有四億多藍領工人，但半數以上的工人年齡超過50歲。面對這些現實，約翰開始擔心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔心他的企業要承擔的退休金的問題。最后一點，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機會都應給予工會會員優先權，在日本雇傭的本地員工應當像在美國一樣，都加入工會。

約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經簽了，約翰現在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當地習俗或美國法律。

（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？

（2）他應當怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創造提高他們的市場價值與個人價值的機會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當。

現在絕大多數企業都擔心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創造寬松的環境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第五篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營企業績效評估的差距

案例介紹

某民營企業（簡稱R會司）已成立4年。公司從成立到現在，業績不斷攀升，發展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應的分公司。但最近一年，R公司績效考核出現了一些問題，針對出現的問題，公司總部召開會議，討論對策。

R公司總部會議室，王總經理正認真地聽取上公司績效考核執行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運用一套管理軟件來提高統計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產生預期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進行評價和激勵，在引入市場用人機制的同時，還建立了一套績效管理制度。用人力資源部經理的話說，這個方案是細化傳統的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化延展成可考量的10項指標，并把每個指標都量化成5個等級，同時定性描述等級定又，考核時只需將被考核人員的實際行為與描述相對照，就可通過對應成績相加的方式得出最終考核成績。

但考核中卻發現了一個奇怪的現象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業績并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。如今讓領導為難的是，如何對考核排序在最后的人員落實處罰措施，因為這不僅會影響到他們本身工作的積極性，還會影響到和他們一樣認真工作的人，但是如果處罰措施不落實，又會破壞考核制度的嚴肅性和連續性，考核中存在的另一個問題是，統計工具比較原始，考核成績統計工作量太，人力資源部3個人需統計總部200多人的考核成績，在統計之后還要分別和這些人談話。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現了很多工作被擱置的局面。

面對上述局面，王總經理決定請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解實際情況。

車輛設備部的李經理和財務部的韓經理來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語地回答道：“我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真是反映我們的實際工作情況。例如，我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共有20個人，卻管理著公司近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計劃到基層各個點檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規和失誤，因為任何一次失誤都是致命的。但是在業績開核中有允許出現‘工作業績差的情況’指標，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分數等級是多少的問題。”

財務部韓經理緊接著說：“對于我們財務部門，工作基本上都是按照規范和標準來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現出創新的最好一級標準？我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認為也應該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設計存在問題？如果是，那么問題出現在哪里？考核內容與實際工作情況不符，指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求？公司是否應該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經理陷入了沉思。

案例評析

在我國，越來越多的民營企業開始認識到績效考核的重要性，并不斷地在企業運營中實施績效考核，然而很多企業并沒弄清績效考核的真正內容及相應的注意事項，于是便在實際的操作過程中出現了偏差，從而導致結果不理想。

眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。因此，在實際工作中，我們應當先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責及產生的經濟效益量化，然后在公司內部實行，最后對任務完成情況進行考核。

績效評估體系的建立從來就是一項長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學的現代考評制度，當然免不了要經歷一番探索過程。R公司績效評估體系的最大問題是，指標設置過于簡單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平。例如，在考核制度中，汽車司機和行政人員的交流能力指標權重相同，這必將導致考核信度下降。上述問題出現的原因可以從以下幾個方面考慮

1.績效管理目標不明確

績效管理目標應定性為準確評估員工績效，井督促員工努力提高個人績效。然而，R公司的績效管理體系并不能準確反映員工的績效，人力資源部的目標定位過于籠統、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點不當

人力資源部的工作重點應放在調查、研究、分析公司各部門的實際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數據統計方面，忽視了工作重點。

3.考評人員有很大的局限性

（1）民主評議的客觀公正性令人質疑。評議中必然會出現較多的成見、偏見和不實之見，這勢必會導致評議結果有失偏頗。另外，大范圍統計容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結果都一樣，最終失去績效考評的意義。

（2）考評人員未經培訓。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進行培訓是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領導的培訓，而這應該是考評培訓中的重中之重。

4.考評內容不合理

（1）考評內容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標達成的相關部分。R公司的績效考評中，有些考評項目設計空泛，與績效沒有實際聯系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權重，使考核結果梯度不明朗。

（2）考評內容過于統一。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應有不同的側重點，應針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當的考評項目。而R公司卻采用統一標準、統一尺度、統一考評項目對全公司人員進行考核，出現了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負面作用。

（3）評價標準描述不準確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。R公司在執行績效考評過程中使用了統一的評價標準，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點進行準確細致描述的要求。

考評內容是考評過程中最重要的環節，任何工作都要為考評內容服務，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內容的改革。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業績十分出色的員工進行處理的問題。針對這一點，錯不在于員工，而在于公司所制訂的考評方案，我們不能為了維護考評方案的權威性而錯誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領導也應做好解釋工作。

點拔提升

要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實際特點外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環節。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。

1.明確考該目標

由公司領導帶頭，組成由人力資源部和各部門負責人共同參與的領導小組，對公司進行深入細致的分析，制訂總體考核目標，針對不同部門，確定不同的考核目標。考核目標的制訂應從“為人事提供依據”和“促進員工個人績效發展”兩方面考慮。

2.調整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統計、填表、計算等工作中解放出來，把重點放在對公司各部門的調查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上。同時，也要適當對公司考評人員進行技術培訓，做好考評宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評計劃，清楚考評過程，從而使考評工作順利進行。

3.確定考核人負

不主張使用民主評議方式，因為其費時費力且效果不佳。對于企業中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對各部門負貴人的考評，考評小組由公司領導與人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導選派代表、人力資源部選派代表和該部門負責人組成，在整個考評過程中，人力資源部主要負責考評的組織和執行工作，具體表現為對考評人員技能的培訓和與被考評人員進行溝通。領導代表與本部門負責人主要實施對員工的考評工作。

4.制訂考評內容

（1）績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測。其考評內容主要是工作業績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。因此，所設立的考評項目不得超過這三個基本框架的范圍。一般情況下工作業績所占比重應在一半以上，其余兩項所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據各部門考核目標，制訂各部門的考評項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應調整。總而言之，人力資源部負責做細做好每一方面工作。

（3）每一個考評項目都分為優、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現考評目標。

當然得出評估結果并不意味著績效評估工作的結束，在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業各項管理活動中。

1）利用向員工反饋評估結果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據。

3）檢查企業管理的各項政策，如人員配備、員工培訓等方面是否有失誤。

相關知識鏈接

一、績效考核內容

1.確定績效考核基本內容

從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實際成效為中心，注重人們勞動成果。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態度和行為作為考核的內容。從總體上看，考核項目分為“個人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結束”三大方面。但這三方面的指標各有側重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會根據自己的特點選擇相應的指標作為績效考核依據。績效考核指標不僅會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質的崗位選擇考核指標也大有區別。

2.建立考核項目指標體系

為了使考核具有可操作性，必須對考核內容做進一步的細化，形成考核項目指標體系。在工作分析的基礎上，根據考核和整個人力資源開發與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現工作性質及相關方面具體內容的項目，規定出真正用于考核的各項詳細指標，進而形成考核指標體系。

（1）績效評價指標的構成。指標名稱、指標定義、標志、標度。

（2）評價尺度的類型。量詞式、等級式、數量式、定義式。

（3）績效評價指標的基本要求。內涵明確清楚：具有獨立性；具有針對性。

3.各項目的分值分配

在列出考核的各項具體指標后，考核管理部門需要根據考核的重點，對每個指標分別給予加權和打分。這一過程體現了某一指標在整個考核體系中的位置與重要性。應當指出的是，加權和打分過程十分關鍵，對某一因素的加權、打分不同，會導致考核結果的完全不同。同時，它具有政策導向作用，會引導被考核者的行為。

4.規定各項目的打分標準

對每一個考核項目賦值之后，要給出每一個項目的打分依據。

二、績效考核操作中的誤區

績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會導致被考核者對考核標準不認同，出現抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現消極抵觸、防御心理的情況。績效考核過程中容易出現的問題一般可以分為兩類：一類與考核標準有關；另一類與主考人有關。

1.與考核標準有關的問題

考核標準不嚴謹。考核標準應根據員工的工作職能而不是職位設定。考核項目設置不嚴謹、考核標準描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內容，或者以偏概全，如出現關鍵績效指標缺失等情況，就無法正確評價員工的真實工作績效。

2.與主考人有關的問題

由于考核者主觀隨意性具有過嚴、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現偏差。

（1）暈輪效應。暈輪效應是指員工的業績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現和品質。這將會導致考核者不能從全方位評估被考核者。

（2）寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點集中體現在考核結果具有統計意義上的集中傾向。

（4）近因效應和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情祝，對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見效應。成見效應也稱定型作用，是考核者因經驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關系等形成的固定思維，造成對考核評價結果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。

三、績效考核評估流程

一般而言，績效評估工作大致要經歷制訂績效評估計劃、確定評估標準和方法、收集數據、分析評估、結果運用5個階段。

1.制訂績效評估計劃

為了保證績效評估順利進行，必須事先制訂計劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內容和時間。

2.確定評估的標準和方法

（1）評估的標準。績效評估必須有一定的標準，作為考察和分析員工的尺度。評估的標準一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準以客觀現實為依據，且不以考核者或被考核者的個人意志為轉移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對標準，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。例如在評選先進時，規定10%的員工可選為各級先進，于是可采取相互比較的方法。標準因群體不同而有所不同，而且不能局限地對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。

一般而言，評估標準采用絕對標準。絕對標準又可分為業績標準、行為標準和任職資格標準3大類。

（2）選擇評估方法。在確定評估目標、對象和標準后，就要選擇相應的評估方法。以下是常用的評估方法。

業績評定表：所謂業績評定表就是將各種評估因素分為優秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應等級）五個等級進行評定。其優點在于，簡便、快捷，易于量化。其缺點在于，容易出現主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數人高度集中于某一等級。

工作標準法（勞動定額法）：把員工的工作成績與企業制訂的工作標準（勞動定額）相對照以確定員工業績。其優點在于，參照標準明確，評估結果容易獲得。缺點在于，針對管理層的工作標準制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標。此外，工作標準法只考慮工作結果，對那些影響工作結果的因素則不加反映，如領導決策失誤、生產線其他環節出錯等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強迫選擇法：評估者必須從3~4個描述員工在某一方面工作表現的選項中選擇一個（有時兩個）。其優點在于，用來描述員工工作表現的語句并不直接包含明顯的積極或消極內容，評估者并不知道評估結果的高低。其缺點在于，評估者會試圖猜測人力資源部門提供選項的傾向性。由于難以把握每一

選項的積極或消極成分，因而得出的數據難以在其他管理活動中得到應用。

排序法：把一定范圍內的員工按照某標準由高到低進行排列的一種績效評估方法。其優點在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴格或寬松誤差。缺點在于，標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內的員工按照某一概率分布劃分到有限數量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現大致服從正態分布，評價者按預先確定的概率（如共分五個類型，優秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴格或寬松誤差，但問題在于，假設有可能不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。

關鍵事件法：即將那些對部門效益產生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。在關鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內所有的關鍵事件都真實地記錄下來。其優點在于，針對性強，結論不易受主觀因素形響。缺點在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往很難做到。

敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業績。不少管理者認為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評估方法。然而其缺點在于，評估結果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統一的標準，不同員工之間的評估結果也難以比較。

目標管理法：目標管理法是當前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序如下：

1）監督者和員工聯合制訂評估期間要實現的工作目標。

2）在評估期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。

3）監督者和員工共同決定目標是否實現，并討論失敗的原因。

4）監督者和員工共同制訂下一評估期的工作目標和績效目標。

目標管理法的特點在于，績效評估人的作用從法官轉變為顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉變為積極的參與者。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。