第一篇：建筑公司發展計劃[范文]

建筑公司發展計劃

一、公司主要經營理念

公司以＂顧客所想的,是我們所做的＂為基本經營理念,以＂質量為本、爭創一流、服務社會＂為企業經營方針,以一流的質量、一流的管理、一流的裝備、安全文明的施工,建設一流的工程、創建一流的企業,在為服務客戶的同時壯大自己, 實現全體股東的利益最大化,全體員工的價值最優化。

二、公司的發展戰略

（一）市場開拓戰略

1、＂立足華東、西進北上＂華東地區作為我國最富經濟活力的地區之一, 其基本建設規模總量歷年來居全國之首,市場總量和市場潛力巨大。公司將繼續加大華東市場的開發力度,不斷提高公司市政工程和公路工程建設的市場競爭力,鞏固和擴大該地區市場占有率。國家西部大開發戰略的實施和北京申奧的成功,為西北、華北地區的發展提供了契機。作為公司的戰略發展重點,公司將以北京、西安、重慶為華北、西北、西南市場的橋頭堡,率先進入這三大城市的市政工程和公路工程市場,并建立良好的市場信譽,為公司更好的實施西進北上戰略奠定基礎。

2、＂以點帶面、向下延伸＂中心城市業務是公司主業的重心,能夠在信息、技術、市場、施工等方面均可以做到與時俱進, 在城鎮設施由中心城市延伸至中小城市時取得經驗優勢和市場信譽優勢。因此,公司確立了＂從大城市到中小＂的發展思路,以大城市為點,以中小城市為面,穩固中心城市業務,并利用在中心城市積聚的施工經驗和信譽, 積極拓展中小城市市場。中小城市市場的開拓既能充分利用公司的資源, 也可以為公司帶來較大業務,保持公司業務的穩步發展。

（二）產業發展戰略 長期以來公司在市政工程、公路工程積累了豐富的施工經驗, 保持的行業先進水平,在主要市場擁有較大的業務量和較強的市場競爭力。未來幾年內,公司將根據公司規模的擴大和業務發展的需要,采取包括積聚人力資源、拓寬融資渠道、加大技術投入、提高裝備水平等舉措,提升公司競爭實力,進一步穩固和擴大市政工程、公路工程建設主業,并適時發展房屋建筑、建筑裝飾裝修、軌道交通等工程,并且以路橋-澤國一級公司項目為契機,以BOT、BOOT、BLT等多種方式更加深入的進入城鎮基礎設施的投資、建設、經營和管理領域,將公司建成以工程施工為主,其他建筑產業及其投資相得益彰的大型建設企業。

（三）產品開發戰略

公司自成立以來就注重選擇產品市場, 在市政工程和公路工程中積累了豐富的經驗、熟練掌握了主要施工技術并不斷提高、完善和技術創新, 技術水平在行業內居先進水平,建立了公司獨特的產品優勢。

未來產品開發中,公司仍根據市場的變化和需要,集中力量開發市政工程產品、交通工程產品,力爭再建成一批具有大規模、高難度、高技術含量、高裝備水平的代表性、標志性的市政、交通工程產品, 并形成獨特的產品優勢,提高公司的產品競爭力。同時,根據業務規模的擴大和融資能力的提高,公司將適時調整產品結構,使公司經營領域能不斷適應社會發展的需要。

（四）技術創新戰略

公司深知,與國內大型建筑企業,以及我國加入WTO 后即將進入國內市場的外國建筑企業相比,公司的技術創新能力還有待進一步提高。未來幾年內,公司將以技術研究開發中心為龍頭,不斷加大科技投入力度,并聯合相關院校、科研院所共同開發業務技術,走自主開發與合作開發相結合的道路,力爭用三至五年的時間, 在施工技術和新材料、新工藝、新工法的應用等方面走到國內市政、交通施工企業前列, 提升企業的技術層次,增強公司技術創新的能力,提高在高技術含量項目上的競爭力。

（五）內部管理發展戰略 依照現代企業制度整合企業資源, 按照建筑企業特點和國際慣例建立企業內部運行機制,探索項目法人制管理模式,進一步健全企業組織和管理制度, 提高公司的整體決策能力,建立更加完善的工程質量管理體系,財務核算體系和激勵約束體系。

三、整體經營目標和主要業務發展目標

（一）整體經營目標

密切跟蹤市場變化和需求,不斷鞏固和擴大市政工程、公路工程業務,適時介入城鎮基礎設施、建筑領域的投資、建設、經營、管理領域,建立完整、合理的產業、產品結構體系；不斷完善公司內部的管理制度, 提高公司管理層的決策能力、管理能力、市場拓展能力和技術部門的科技開發能力、技術創新能力, 實現公司＂建設一流工程、創建一流企業＂的目標。

（二）主要業務發展目標

公司仍將以上海、浙江及華東地區其他省市為經營開發重點,以實現6～12億元的主營業務收入近三年的奮斗目標,2002年爭取實現6億元,2003 年實現 8 億元 ,2004年實現12億元。在投資方面公司將以BOT、BT 等方式介入城鎮基礎設施的投資,實現一定比例的投資業務收入,把公司建成具有較強市場競爭力和影響力的建設公司。

四、業務發展計劃

（一）產品開發計劃

根據國家＂十五計劃＂和2010年遠景規劃,城市基礎設施建設以建成快速、便捷、安全的市內交

通樞紐網,城市給排水網、完善的防災、減災及污染治理設施為目標,交通建設以建成＂五縱七橫＂國主干線和省際高等級公路網為重點。公司將瞄準這一歷史機遇,力爭使公司的市政工程和在華東乃至全國處于領先地位,并以之為基礎輻射杭州、重慶、西安、北京等特大城市,建設一批標志工程、示范工程。在新產品研究開發上,近期以磁懸浮軌道交通、城市立交橋、城市給排水系統、深水跨海大橋和高等級公路等為公司產品開發重點。

（二）人員擴充計劃

公司在人力資源管理上,歷來以＂使用與培養并重 ,引進與借腦并舉＂為方針, 這一方針適應了人才市場的實際情況,滿足了公司業務發展的需要。針對近年來人才市場的變化,公司將通過各種途徑引

進市政、橋梁、軌道交通、公路、港口施工、投資等方面的專業技術人才和管理人才,充實高級專業技

術人才,聘請高級專家顧問, 增加一級項目經理人數,力爭使中高級專業技術人才和管理人才達到350人, 一級項目經理人數達到50人,逐步形成符合公司發展需要的人才結構,并以項目為依托, 建立激勵和約束制度,形成優勝劣汰的靈活用人機制。

（三）技術開發與創新計劃

技術開發與創新是企業發展的前提, 公司將技術開發和技術創新與重點工程施工相結合的方式,不斷提高技術水平和創新能力。今后,公司仍將在項目的確定與選擇上,緊密結合項目施工,做到技術研究項目從工程項目中來, 技術研究成果運用到工程項目中去,對重大工程項目中施工技術的研究開發為重點,結合新材料、新技術、新工法等的研究,使科研成果為項目服務,把創新與開發工作貫徹到公司的整個發展過程中。在開發費用上,公司將加大對技術開發的投入力度 ,并保持一定的增長率, 爭取2004年用于技術開發的費用達到主營業務收入的1%。在研究機構建設上, 公司將集中力量提高技術研究開發中心技術開發和技術創新能力, 把中心納入到整個公司整體運作機制中,適時引進高素質人才,充實技術開發隊伍。在運作模式采用獨立開發和合作開發相結合的方式,立足于自主開發,并積極開展與大專院校和專業科研單位的合作,通過合作開發、購買技術、轉化實施等多種形式提高公司的技術水平, 同時加緊對原有開發項目進一步更新和完善,使開發的項目向更高更新方向發展。

（四）市場發展與營銷網絡建設計劃

公司將以市場為導向,以中心城市為核心,形成輻射全國的多專業,多產品,多領域,多區域的市場發展格局。

1、在區域布局上：建成以上海、杭州為中心,以重慶、西安、北京為節點的市場網絡。公司已成功進入重慶市場,作為西南重鎮,公司在重慶的市場開發將以站穩腳跟、穩步推進為指導方針,逐步把重慶建成公司繼上海、杭州后的又一重要業務區域,并以此帶動西南市場的開發。北京作為首都,其對華北、東北都有較大的影響力。西安則是開發西北地區市場的首選之地。公司將以合作開發、設立辦事機構等方式,開發華北、西北地區的市場。

2、在專業和產品布局上,公司將以《建筑業企業資質管理規定》的實施為契機, 堅持以市政、公路工程為主,并力爭在建筑、裝潢工程等領域有新的突破,形成市政、公路工程建設重點突出,其他建筑專業齊頭并進的局面。

3、在內部營銷網絡布局上,建立以公司市場部為龍頭,各地辦事處為主干,各項目管理部為補充的市場營銷體系。充分挖掘公司內部潛力, 形成公司內部全方位的市場營銷新格局。

（五）再融資計劃

在融資安排上,除本次發行外,公司仍將多方位擴展融資渠道。①在保持合理負債結構的前提下,根據市場需求變化,盤活公司資金存量,減少公司資金積淀,合理調度資金,提高資金運行效率。②加強企合作,走產業資本與金融資本融合之路, 積極爭取商業銀行的綜合授信額度,逐步加大貸款融資的重,滿足本公司業務發展的需要。③在大型基礎設施投資領域,通過權利質押和財產抵押等方式,在控制風險的前提下探索再融資的方式和渠道。

（六）收購兼并及對外擴充計劃

我國建筑業的＂條塊分割、地區保護＂現象較多,隨著改革的深入和加入 WTO, 以及《建筑業企業資質管理規定》的實施, 建設企業將面臨一次格局的重新調整。因此,公司在實施＂立足華東、西進北上＂戰略中,除采用內生性擴張戰略外, 也將通過尋找合作伙伴,購并重點區域市場同類企業,推動經營規模的擴大, 實現市場的快速擴張。與此同時,還將通過建立與相關強勢建筑企業的戰略聯盟,連手投標或承建重大項目,構建跨地區、跨行業及相對穩固的合作網絡,為實現公司戰略發展目標提供運作基礎。

（七）組織結構調整和完善規劃

目前,公司已經基本建立了符合現代企業制度要求的公司組織結構,但與制度化、規模化又不失靈活性的高效企業運作機制尚有不少差距,因此,公司仍將著力對現有企業運作機制進行調整和完善。

1、發揮董事會決策中心作用。公司的重大經營決策,投資決策由董事會提出或決定并監督實施；提高董事會的運作效率、發揮決策中心的作用, 保證公司各項決策的科學性、正確性和及時性；董事會按照《公司章程》、《董事會議事規則》的規定進行日常運作,并充分發揮獨立董事和各方面專家的作用；在董事會內部設置投資、薪酬、提名、審計等專職機構,加強對公司各項事務的決策、管理和監督,確保公司的經營策略和戰略目標的實現。

2、發揮經理層的經營管理指揮中心作用。公司經理層根據董事會授權實施公司的經營管理計劃和投資方案,明確經理層的經營管理指揮中心作用；理順高中級管理人員及一般工作人員的崗位職責；理清公司總部與職能部門、業務部與項管部之間的關系,建立職能清晰,信息暢通,機制靈活,運作高效的經營管理系統；提高總經理工作班子的經營管理運作水平,充分發揮每一位管理人員的聰明才智,充分調動每一位管理人員的工作熱情；完善公司管理規章制度, 使公司的經營管理步入規范化、制度化的軌道。建立人盡其才、人盡其用職責分明、賞罰有度的人事管理系統和高效率的用人機制。

（八）國際化經營的規劃

以中國加入WTO為契機,積極推進公司國際化經營的嘗試,打破傳統的資源觀念, 大膽運用包括市場資源、資本資源、人力資源在內的國際資源。按照國際化運作慣例,在國家法律法規和行業管理政策的指導下,進行管理國際化初步改造。積極開展國際合作,建筑業主要立足于與國際建筑承包商進行合作,采取合資、合作、專業分包等方式開展國際建筑業務。

第二篇：建筑公司發展計劃

個人對公司的建議和意見

熟聽總經理對公司未來三年總體規劃和目標討論稿的解析及本人來到公司一個月中日常工作中的觀察與實習與各位同事的聊天我更多的了解了公司業經營方針及基本情況,以 安全文明的施工,建設一流的工程、創建一流的企業,在為服務客戶的同時壯大自己, 實現全體員工的價值最優化。

個人對公司的意見：

（一）市場開拓戰略

1、＂立足xx、xx進發＂

白河是我公司的起步點也是活力的地區之一, 其基本建設規模總量歷年來在全縣前列,市場總量和市場潛力巨大。公司將繼續加安康、十堰市場的開發力度,不斷提高公司市政工程和公路工程建設的市場競爭力,鞏固和擴大該地區市場占有率。

公司將以白河、安康、十堰為西北、華南市場的橋頭堡,建立良好的市場信譽,為公司更好的實現“二級向一級”晉升戰略奠定基礎。

2、＂以點帶面、向上延伸＂

白河業務是公司主業的重心,能夠在信息、技術、市場、施工等方面均可以做到與時俱進, 在城鎮設施由中心城市延伸至大中城市時取得經驗優勢和市場信譽優勢。因此,公司確立了＂從小城市到大中＂的發展思路,以小城市為點, 以大中城市為面,穩固中心城市業務,并利用在中心城市積聚的施工經驗和信譽, 積極拓展大中城市市場。大中城市市場的開拓既能充分利用公司的資源, 也可以為公司帶來較大業務,保持公司業務的穩步發展。

（二）產業發展戰略

長期以來公司在市政工程、公路工程積累了豐富的施工經驗, 保持的行業先進水平,在主要市場擁有較大的業務量和較強的市場競爭力，在白河擁有了較大的發展空間。未來三年內,公司將根據公司規模的擴大和業務發展的需要,將公司的資質晉升一步，采取包括積聚人力資源、拓寬融資渠道、加大技術投入提升公司競爭實力,進一步穩固和擴大市政工程、公路工程建設主業,并適時發展工程測量設計將公司建成以工程施工為主,其他建筑產業及其投資相得益彰的大型建設企業。

（三）產品開發戰略

公司自成立以來就注重選擇產品市場, 在市政工程和公路工程中積累了豐富的經驗、熟練掌握了主要施工技術并不斷提高、完善和技術創新, 技術水平在行業內居先進水平,建立了公司獨特的產品優勢。未來產品開發中,公司仍根據市場的變化和需要,集中力量開發市政工程產品、交通工程產品,力爭再建成一批具有大規模、高難度、高技術含量、高裝備水平的代表性、標志性的市政、交通工程產品, 并形成獨特的產品優勢,提高公司的產品競爭力。同時,根據業務規模的擴大和融資能力的提高,公司將適時調整產品結構,使公司經營領域能不斷適應社會發展的需要。

（四）技術創新戰略 公司深知,與國內大型建筑企業相比,公司的技術創新能力還有待進一步提高。未來幾年內,公司將不斷加大科技投入力度,并招納有更高技術及經驗的高才人士。力爭用三至的時間業前列, 提升企業的增強公司技術創新的能力,提高在高技術含量項目上的競爭力。

個人對公司的建議

(一)密切跟蹤市場變化和需求,不斷鞏固和擴大市政、城鎮工程、公路工程業務。

（二）不斷完善公司內部的管理制度,提高公司管理層管理能力、市場拓展能力和技術部門的科技開發能力、技術創新能力, 實現公司＂建設一流工程、創建一流企業＂的目標。

（三）公司仍將以白河地區為經營開發重點,以安康、十堰為目標以實現未來三年的奮斗目標，實現一定比例的投資業務收入,把公司建成具有較強市場競爭力和影響力的建設公司。

（四）根據國家＂十五計劃＂，城市基礎設施建設以建成快速、便捷、安全的市內交通樞紐網,交通建設以建成＂五縱七橫＂國道主干線和省際高等級公路網為重點。公司瞄準這一歷史機遇,力爭使公司的市政工程和在西北、華南領先地位,并以之為基礎輻射特大城市,建設一批標志工程、示范工程。

(五)公司在人力資源管理上,歷來以＂使用與培養并重 ,引進與借腦并舉＂為方針, 這一方針適應了人才市場的實際情況,滿足了公司業務發展的需要。針對近年來人才市場的變化,公司應通過各種途徑引進市政、橋梁、公路施工、投資等方面的專業技術人才和管理人才,充實高級專業技術人才,培養及聘請高級工程師, 增加一級項目經理人數,力爭使中高級專業技術人才和管理人才達到資質。

第三篇：公司發展計劃

東方神參鄭州運營中心

一、市場分析

二、產品定位

三、營銷方案

四、公司發展

發展計劃書

一、市場分析

一.市場分析：

眾所周知，老年人是保健品養生食品消費的主要群體，人口老齡化的來臨，使這個年齡段的人口總數有了很大的增長，患者群相應也有了一定的上升。人口老齡化推進養生市場的繁衍。同時隨著城市生活質量的提升，養生也將進入大部分家庭。

二．市場機會：

近年來，醫療、保健業都在不同程度、不同方式的進入老齡市場。不少消費者已經意識到了保健強身的重要意義。養生保健作用被市場廣泛接受，尤其是中老年消費者。養生產品行業還沒有形成一個單獨的強勢品牌，市場空間和機會相對較大。目前市場上還沒有主推或力推海參保健功能的養生食品。

養生食品在國內市場都未形成氣候，同時還沒有真正科技含量高的產品上市。綜上分析，在近年內將液體海參產品推向市場，正逢天時，也得地利。把握機會，捷足先登者贏。

三．行銷阻力：

多年來，養生食品保健品行業競爭的硝煙就從來沒有停止過，你方唱罷我登場。眾多的廠商都眼盯著這一市場。對于新企業、新品牌新產品，最大的威脅來自市場。面對競爭十分激烈的市場，定位于養生保健類的產品，它所面臨的明顯阻力有：

1、保健產品種類繁多，蠶食市場現象嚴重，消費選擇余地大。

2、價格高低懸殊，價格心理取向空間大。

3、主流產品市場基礎牢，對其撼動有一定困難。

應對市場威脅的辦法

1、本人認為，應對市場威脅最有效的辦法是名符其實地，造就企業和產品的市場競爭核心能力，即真正開發研制出功能明顯、功效可靠、質量穩定的產品。這是重中之重。

2、以科技含量提升產品附加值，化解價格異議。

3、以產品本身的真實效果吸引消費，達成需求。

4、敢于競爭、善于競爭，利用現代化營銷手段，高品質、高效率服務于市場。

一、目標市場

1、按年齡細分，本產品的目標市場為中老年人為主力軍；

2、按經濟能力細分，本產品的主力目標市場是高收入人群；

3、按需求強度細分，本產品的先行目標市場是高端人群和中老年人士；

二 目標市場需求研究

1、購買保健品的主要原因：

（1）為了增強身體機能，促進身體健康，延緩衰老；

（2）將產品當做藥品保健品來使用，期望值較高；

（3）孝順父母、探親訪友需要送禮。

2、主要消費者狀況

（1）年齡狀況：30歲以上到85歲以下，（暫定）

（2）收入狀況：都有固定的經濟收入。

（3）文化狀況：文化層次較高

3、購買心理狀況

（1）看重實效；（2）看重品牌；（3）相互比較；（4）試試。

4、購買方式

（1）按產品說明書購買；（2）按促銷人員推薦購買；（3）單盒購買；（4）會銷。

5、信息來源渠道

（1）廣告告知；（2）終端促銷；（3）專家、朋友推薦；

（4）其他渠道。

二、產品定位

一、定位的認識

1、產品是企業生存和發展的基礎，消費者接觸到的和公司最終銷售出去的都是產品（或服務）。企業的定位最終也要落實到產品實體上來。

所以產品定位是所有定位的基礎。

2、產品定位的實質就是將自己的產品與市場所有其他同類產品有所不同。區別越大越好，特色越明顯越好，看上去好象是社會上“唯一”的。

3、以市場需求為依據，先進行產品定位，有利于準確把握市場。

二、產品功能定位

產品功能定位是產品定位的核心內容。它直接關系到產品的銷售力和市場生命力。

1、定位的依據

（1）產品自身具有的功能。

（2）市場現實需求很強烈的功能。

（3）利用營銷手法挖掘和發揮的與市場潛在需求相對稱的功能。

2、定位的策略

重點功能與多項功能相結合的策略。

3、產品功能

清血液降血脂、調血壓、緩和動脈硬化、促進微循環、抗腫瘤、提高免疫力、改善亞健康等。

四、營銷方案

一、配套建設市場營銷管理機構。

在原有基礎上，根據市場開發計化增強人員力量，組建精干、高效的營銷機構

專業企劃市場營銷方案與實施工作準備。

招聘培訓與選撥營銷人員

市場開發建設與管理基礎工作。

二、社區營銷

哪里有社區衛生服務中心，哪里就有液體海參體驗店。與社區衛生服務中心和各大醫院互為補充，共同實現醫療、康復、養老、預防保健全面專業貼心服務。

根據顧客的具體情況，慎重的、負責任的推薦液體海參，贏得口碑，先做穩再做大，逐漸把社區做透。

通過宣傳及健康知識講座，不斷提升東方神參的知名度和美譽度，提供貼心、周到、熱情的服務，提高顧客的生命、生活質量。

獲得社區中老年人的好感和信賴之后，社區良好的口碑效果（廣告效應）就會營造出來，緊跟著進來消費的是社區孕婦、和老年人的孩子，他們的養生和健康管理服務需求也很大，也會跟進來。最后，在大量的調理效果和良好的口碑氛圍下，上班忙碌的年輕人（80%已是亞健康狀態）也會慢慢轉化過來，逐漸認可我們，這時就能實現以家庭為單位的養生和健康管理服務。以點帶面，實現公司做大做強的夢想。

三、醫院營銷

結合醫院內部保健品店或藥店，做好前期進駐醫院的前期準備

進入醫院附屬藥店或保健品店之后，做好：

1，與醫生溝通，盡量讓醫生介紹產品或轉介紹。

2，做好病人信息收集工作與病人家屬做好溝通工作

3，營銷：采用把病人家屬聚集到一塊講座，進行會銷，或，在病房內配合醫生完成銷

售。

四、客戶轉介紹：又稱客戶倍增制

1，在現有用戶服用產品之后有良好的好轉情況的前提下，進行轉介紹，擴大營銷。2，轉介紹應堅持每個年卡用戶，理論上轉介紹每個客戶介紹量不超過3個，其目的是保證新增客戶的質量（質量好的客戶除外）

去拜訪客戶轉介紹對象時，應做好前期鋪墊工作：客戶已向轉介紹客戶講解過本產品的效果，被轉介紹客戶有良好的經濟條件，有良好的養生意識，愿意花錢買健康。3，拜訪時，做好后期回訪工作（是否帶產品過去），定期回訪，做好客戶檔案表，排

好每月應拜訪客戶做好回訪登記，遇到問題以及解決辦法。

4，銷售年卡

以上為公司現有銷售渠道 公司剛開始盡量走已稍具成熟的渠道，后期將擴展新渠道屆時會重新擬定銷售方案。

公司發展

目前公司情況屬于虧損階段，貿然進攻一個陌生的領域，必然會引起此類情況 目前所要做的工作就是先穩住公司現在的情況避免再次虧損，之后再走向轉虧為盈

一、怎么樣穩定公司虧損情況：

1，減少不必要的開支

2，加大力度實現銷售

二、怎么轉虧為盈

其重點在上層領導對市場的把控，對銷售渠道的了解 銷售員才是公司發展的中堅力量

1，領導把控好市場，把銷售渠道弄清，2，員工有明確的目標知道該怎么銷售

3，前期讓利給員工，刺激員工奮斗（市場做開之后另論）4，激勵員工多銷售，打開現在的局面，走出困境 5，具體實施辦法：根據市場定位配合銷售方案進行實施

三、后期發展

后期發展在于提高知名度，提高產品口碑從而快速占領市場等到企業轉虧為盈時，會準備詳細的占領市場方案

完

2013銷售部：王中州 年12月20日截稿

第四篇：公司發展計劃培訓

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公司發展計劃培訓

1.目的

規范和明確公司計劃的制訂、平衡、執行和總結的管理過程，明確經營計劃管理過程中關鍵環節的步驟和責任，將計劃作為指導公司的整體行為、考核員工績效的有力工具，來提升公司整體管理的運作效率和效果。2.適用范圍

適用于公司各類經營計劃的編制、執行和監督。3.相關文件

《公司業績合同管理辦法》

《公司考核管理辦法》

《公司預算管理辦法》

公司相關管理制度 4.執行原則

公司建立自上而下的計劃編制和監控體系，自下而上的匯報體系，按照計劃編制、執行和監督、考核的循環來實施管理。5.職責 5.1董事會

5.1.1負責審定公司長遠發展戰略。

5.1.2負責提出和審定經營計劃指標，并和中高層管理者簽訂業績合同。5.1.3負責審查經營層的月度工作計劃、工作總結。5.1.4負責召集述職會議，審議經營層的工作。5.1.5負責對經營層進行考核。5.2總經理

5.2.1對經營計劃指標提出調整建議。

5.2.2負責組織三總師編制經營計劃和月度工作計劃,對計劃編制質量和進度負責。5.2.3對計劃執行過程進行全面地組織、指揮和監控，保證公司各項活動有序進行，達到計劃目標。

5.2.4負責對董事會匯報計劃完成情況。5.3三總師

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5.3.1具體負責編制經營計劃和月度工作計劃。5.4部門經理

5.4.1提供計劃編制的基礎數據。5.4.2對計劃提出調整建議。5.4.3負責執行部門的工作計劃。5.4.3負責提供部門的工作總結。6管理內容 6.1計劃的分類

6.1.1計劃分為集團層面長遠發展的中長遠發展規劃、公司層面的經營計劃，部門層面的工作計劃，員工層次的作業計劃。

6.1.2中長遠發展規劃是集團為了適應市場競爭，對未來發展方向做出的全局性、戰略性計劃，它指導制訂公司的各年的經營計劃指標和經營計劃。

6.1.3經營計劃是公司根據經營計劃指標，對實施過程中的各項活動進行規劃和安排。它是公司經營計劃指標的具體分解和落實，作為統籌安排公司的各項活動和資源的行動指南，也是考核各級管理者的依據。

6.1.4工作計劃是為保證經營計劃完成的各項子計劃，它一般體現為月度計劃和單項活動計劃，是對具體某項工作進行

6.1.5作業計劃是為保證工作計劃完成的下一層分解，落實到具體的員工去完成，靠各員工的作業完成來保證整項工作計劃的完成，它是指導和考核員工工作的標準和依據。6.2公司中長期發展規劃的編制 6.2公司中長期規劃的制訂

6.2.1由主管副總負責組織相關人員或專家擬定公司中長期規劃。6.2.2公司中長期發展規劃應當包括下列內容：

a)政治法律、經濟、社會、技術、自然等宏觀環境分析； b)行業、競爭環境分析； c)企業內部資源與能力分析； d)公司總體發展規劃； e)業務發展規劃； f)職能發展規劃。

6.2.3公司中長期發展規劃既要立足于企業實際，也應考慮公司的未來發展，具有前瞻性與可行性，指明公司長遠發展的方向和愿景。

6.1.1.4董事會對提交的中長期發展規劃進行審議和評價，最終確定公司長遠發展的思路和步驟。

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6.1.1.5將公司的中長期發展規劃在公司員工中宣傳，以鼓舞士氣、凝聚斗志、上下同心，讓員工覺得自己和公司能長期共生共榮。6.3公司經營計劃的管理 6.3.1經營計劃的編制程序 6.3.1.1提出經營計劃指標（N1）

A.董事會根據公司中長期發展規劃、上經營計劃的執行情況和預期目標，提出本的經營計劃指標。B.經營計劃指標作為制定經營計劃的目標，具有嚴肅性和約束性，包括：投資回報率、自由現金流量、稅前利潤總額、銷售收入總額、總費用預算控制率、總成本預算控制率、人均利潤/人均銷售收入、公司知名度、外部客戶滿意度、員工遺憾流失率。6.3.1.2征求經營計劃指標的執行意見（N2）

董事會將經營計劃指標下發給總經理，征求經營班子對完成經營計劃指標的意見。6.3.1.3提出經營計劃指標的調整意見（N3）

總經理對經營指標能否完成的可能性和指標值設定的合理性，結合公司經營的具體狀況提出調整意見。

6.3.1.4審議計劃指標調整意見的合理性（N4）

董事會對總經理提出的調整意見進行商議，結合實際情況，決策是否對調整意見進行調整。

6.3.1.5調整經營計劃指標（N5）

如果董事會認為總經理提出的調整意見有合理性，有必要調整，對最初提出的經營指標進行調整。

6.3.1.6最終確定經營計劃指標（N6）

董事會最終確定經營計劃指標，并以此作為依據和總經理、三總師及部門經理簽訂業績合同。

6.3.1.7組織編制經營計劃（N7）

總經理組織三總師編制經營計劃和預算計劃，總經理明確計劃編制的總體要求和框架，參與過程中重大問題的明確和商討，并對計劃編制的質量和進度負責。

經營計劃和預算計劃是相輔相成的，必須并行編制，在編制經營計劃的同時考慮到預算計劃，預算計劃的管理參見《預算管理辦法》。6.3.1.8編制各分項經營計劃草案（N8）

由總經濟師牽頭組織總工程師和總會計師具體負責經營計劃的編制，總經濟師進行日常的組織和協調，三總師既具體分工負責又充分協商討論。

三總師為編制既能保證目標實現由能保證可操作的工作計劃，必須對各相關部門進行調查取證，各部門必須充分配合，提供相關數據和資料，積極支持計劃編制工作的開展。

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A.總經濟師負責編制：市場調查計劃、項目立項計劃、征地安置計劃、規劃設計計劃、營銷推廣計劃、物業招標計劃、銷售計劃等。B.總工程師負責編制：項目施工計劃、材料設備采購計劃、工程招標計劃等。C.總會計師負責編制：籌資計劃、項目資金計劃、資金回收計劃等。6.3.1.9匯總平衡形成經營計劃草案（N9）

總經理組織三總師匯總平衡各項工作計劃，對各項工作計劃進行整體的銜接和調整，合理安排各項計劃之間的邏輯關系，保證計劃的進度和資源分配上的均衡性，形成經營計劃草案。

6.3.1.10下發給各執行部門討論（N10）

辦公室負責將經營計劃草案下發給各部門經理討論，辦公室督促各部門仔細閱讀經營計劃，按時提交計劃調整建議。6.3.1.11提出經營計劃調整建議（N11）

各部門結合部門工作實際情況和能力，對經營計劃能否完成、資源分配情況、計劃安排的合理性提出具體的調整意見，各部門必須在規定的時間內，填寫《經營計劃調整建議表》，統一反饋給辦公室。6.3.1.12審查經營計劃調整建議的合理性（N12）

總經理組織三總師審查各部門提出的經營計劃調整建議，對建議的合理性進行分析，必要時，可召集相關部門經理當面陳述調整的理由，進行更詳細的了解。6.3.1.13調整經營計劃（N13）

如果認為有調整經營計劃的必要，由總經理統一部署，明確調整的思路與要求，組織三總師對調整建議所涉及的部分進行適當調整。6.3.1.14初步確定經營計劃（N14）

總經理最終確定經營計劃，并提交董事會進行審議。6.3.1.15審議經營計劃（N15）

董事會審議總經理提交的經營計劃，審查經營計劃對經營計劃指標的保證程度、資源分配的合理性等，并對是否修改和修改的意圖做出具體的指示。6.3.1.16修改經營計劃（N16）

總經理根據董事會做出的修改指示，組織三總師修改經營計劃，修改完畢后再提交董事會審議，根據董事會提出的修改建議對經營計劃進行不斷修改和完善，直到經營計劃在現有條件下最能滿足董事會的要求。6.3.1.17最終確定經營計劃（N17）

由董事會最終確定經營計劃。6.3.1.18下達經營計劃（N18）

總經理召開會議向公司員工正式下達經營計劃。

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6.3.2經營計劃指標的管理

6.3.2.1經營計劃指標是董事會下達給經營管理層的經營目標，計劃指標應當前參照同行業水平與公司歷史水平來確定，計劃指標一般應高于上年同期實際水平，而且是需要經過努力才能實現，應該盡可能量化、具體。

6.3.2.2公司計劃指標經董事會確定后，必須嚴格執行，作為制定經營計劃和對管理者經營績效進行考核的依據，各歸口部門和執行單位不得隨意修改。

6.3.2.3確因客觀因素影響需要調整計劃指標，必須由總經理提出申請說明原因，經董事會討論通過后才能執行，計劃指標調整未批準之前，按原計劃執行。

6.3.2.4調整計劃指標應當提前一個季度申請，調整某項計劃指標時如需同時相應調整其它有關計劃指標，應一并申請，以保證計劃的平衡、協調。

6.3.2.5調整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃指標考核。6.3.3經營計劃的編制內容

6.3.3.1經營計劃是一項系統工程，分兩個層次，包括：公司綜合性計劃和單項計劃，綜合計劃是總體性的統籌安排，由各單項計劃有機的組合和銜接構成。

6.3.3.2公司綜合性計劃明確公司各項重大經營活動之間的邏輯關系和時間安排，從而為公司整體活動安排提供戰略導向。

A.綜合性計劃必須明確各單項計劃之間的邏輯關系，即先做什么、后做什么、做完什么才能做什么等，具體參見綜合計劃關系圖（附件1）。B.綜合計劃必須明確各單項計劃之間的時間關系，即什么時候做什么、必須在什么時間完成什么活動等。根據關鍵線路上的活動，確定各個階段重要的里程碑時間，作為綜合計劃控制的重點,具體參見項目綜合開發計劃橫道圖（附件2）。6.3.3.3單項計劃在于具體展開項目開發過程中的某項重大活動，詳細分解完成該項活動需要完成的具體工作和時間安排,公司計劃最好用網絡圖或橫道圖來表現。6.3.4經營計劃的總結與考核

6.3.4.1公司每季度召開季度經營活動分析會，對該季度的計劃完成情況進行全面總結，分析該季度的各項計劃完成情況對計劃的實際貢獻，分析出差距和原因，并采取各項調整措施保證計劃的實現。

A.季度經營活動分析會關鍵是對計劃指標的完成情況進行過程控制。

B.總經理負責組織三總師編制季度經營活動分析會的總結和匯報，三總師具體編制各項工作的季度總結。C.董事會聽取季度經營活動分析會的匯報，對公司季度工作做出評價，并對下季度工作的調整做出指示。D.總經理根據董事會做出的指示，組織三總師調整下階段的工作，并將下階段工作的調整和安排上報董事會批準。6.3.4.2年末召開中高層領導述職會，中高層管理人員對本的主要工作和業績指標完成情況做出總結和陳述，董事會對中高層領導的業績完成情況進行審議。

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A.中高層述職會的關鍵是中高層管理人員對本崗位計劃指標的完成情況，進行自我評價和總結，便與董事會對其工作進行考核。

B.述職基本流程：各述職人員在約定述職日至少前二天遞交工作匯報報告→述職對象審核匯報報告→述職日述職討論評議→評價與建議的執行→下一次述職（包括上一次意見的反饋）

C.述職的主要內容圍繞著本職的工作展開，具體內容參見（附錄：述職報告編寫參考）D.述職會議討論內容、時間安排：

a)匯報上一次會后所采取的重要舉措；二十分鐘

b)根據經營目標，衡量目前的達成情況：關鍵業績指標與目標對比；十分鐘

c)評估特例并討論與目標不一致的原因（無論是超目標還是未達到目標），做出合理判斷；十分鐘

d)提出改進業績的行動方案；十分鐘 e)確定下一階段經營目標；十分鐘

6.3.4.3董事會監察委員會負責收集、核實高層管理人員全年重點工作目標完成情況及關鍵業績指標的數據，根據年初確定的評分辦法對各高層管理人員的業績目標完成情況進行評分，作為計算高層管理人員考核總分值的參考依據，具體的考核程序和方法參見《業績合同管理辦法》。6.4部門月度計劃的管理 6.4.1部門月度計劃的編制流程 6.4.1.1組織編制月度工作計劃（Y1）

每月20日總經理組織三總師編制下月工作計劃和預算計劃，總經理根據公司經營計劃、本月經營計劃執行情況明確下月計劃編制的總體要求和框架，參與過程中重大問題的明確和商討，并對計劃編制的質量和進度負責。

經營計劃和預算計劃是相輔相成的，必須并行編制，在編制經營計劃的同時考慮到預算計劃，預算計劃的管理參見《預算管理辦法》。6.4.1.2編制月度工作計劃（Y2）

由總經濟師牽頭組織總工程師和總會計師具體負責各部門工作計劃的編制，總經濟師進行日常的組織和協調，三總師既具體分工負責又充分協商討論。

三總師為編制既能保證目標實現由能保證可操作的工作計劃，必須對各相關部門進行調查取證，各部門必須充分配合，提供相關數據和資料，積極支持計劃編制工作的開展。A.總經濟師負責編制部門：規劃部、銷售部、開發部、計劃預算部、辦公室。B.總工程師負責編制部門：拆遷部、工程管理部、材料設備部。

C.總會計師負責編制部門：財務部。

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6.4.1.3匯總、平衡月度工作計劃（Y3）

總經理組織三總師匯總平衡各項工作計劃，對各部門工作計劃進行整體的銜接和調整，合理安排各項計劃之間的邏輯關系，保證計劃的進度和資源分配上的均衡性，形成公司的月度工作計劃。

6.4.1.4下發給各部門討論（Y4）

辦公室負責將月度工作計劃下發給各部門經理討論，辦公室督促各部門仔細閱讀月度工作計劃。

6.4.1.5各部門提出調整意見（Y5）

各部門結合部門工作實際情況和能力，對經營計劃能否完成、資源分配情況、計劃安排的合理性提出具體的調整意見，各部門必須在規定的時間內，填寫《月度工作計劃調整建議表》，統一反饋給辦公室。各部門對計劃執行的意見必須在這個環節上提出來，如果事后抱怨計劃制訂不合理或不具有可操作性，需要調整原計劃，都視為該部門失職，沒有預先考慮導致性因素。6.4.1.6審查調整意見的合理性（Y6）

總經理組織三總師審查各部門提出的經營計劃調整建議，對建議的合理性進行分析，必要時，可召集相關部門經理當面陳述調整的理由，進行更詳細的了解。6.4.1.7正式確定月度工作計劃（Y7）

總經理正式確定公司的月度工作計劃。6.4.1.8報審備案（Y8）

總經理將公司的月度工作計劃上報董事會審查備案。6.4.1.9正式下達月度工作計劃（Y9）

總經理召開總經理辦公會，向各部門下達工作計劃，各部門月度工作計劃中設定的關鍵業績指標和重要目標，作為對部門和部門經理的考核的重要依據。6.4.1.10給各崗位下達工作任務（Y10）

部門經理負責依據部門內的崗位設置，將部門月度工作計劃分解到各崗位，并和各崗位員工溝通，明確其本月應該完成的關鍵業績指標和重要活動，提出其各項工作的完成期限和質量要求，將這些指標和活動完成情況作為崗位考核的重要依據。6.4.2公司月度計劃的執行和監督

6.4.2.1公司的月度工作計劃一經確定，原則上不得修改，各部門和員工必須嚴格按照計劃執行，并且按照計劃設定的指標和任務對部門和員工進行考核。

6.4.2.2計劃的執行和監督是并行的，嚴格執行“誰負責執行，誰負責向上級匯報”的原則，必須讓計劃的執行在有效的監控之下，及時匯報計劃的執行情況及進度。

6.4.2.3中高層管理人員必須將計劃的分解情況和計劃的執行過程和完成情況等，記入工作志；各計劃的執行人員必須將計劃的執行情況和進度，記入工作志，工作志的具體要求詳見《工作志管理辦法》。

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6.4.2.4中高層管理人員對自己分管的計劃責任指標負責，負責對責任指標進行分解和工作任務調配，對計劃實施提供必要的條件，同時對計劃的過程進行監控和督促，保證執行人員完成計劃目標。

6.4.2.5辦公室負責跟蹤、督促公司計劃和總經理辦公會決議的執行和落實情況。對未按時完成重點工作目標與關鍵業績指標分解目標的部門，辦公室應及時組織相關部門，針對未達到目標的情況進行分析，查找原因，協助該部門經理制定改進措施計劃。

6.4.2.6監察委員會對中高層管理者的工作和各部門的計劃執行情況進行監督，有權力過問計劃執行進度和細節，并可以就發現的問題質詢相關的責任人，及時就發現的問題和對問題的調查做出書面報告遞交董事會，但無權直接指揮各級管理者。

6.4.2.7各部門在計劃執行過程中出現重大事故或異常情況必須不晚于1天向辦公室做出書面報告，不得形成報喜不報憂的不良風氣，對重大事件隱瞞造成損失的，嚴格追究當事人及主管領導的責任。

6.4.2.8公司每周召開總經理辦公會議，各部門匯報計劃工作的執行情況，協調各部門之間的工作關系，對需要集體決策的問題達成共識，對下一階段的工作做出部署和調整。6.4.3公司月度計劃的總結

6.4.3.1辦公室于每月25日之前督促各部門提交本月的部門工作總結(附件2)，并匯總提交總經理審閱。

6.4.3.2辦公室每月月底之前負責收集、整理各部門的工作完成情況的指標和數據，提供給總經理。

6.4.3.3總經理召集三總師根據部門工作總結和完成工作的指標和數據，對照月初下達的計劃，對各部門的工作進行綜合評議。

6.4.3.4總經理綜合各部門的工作，編制公司的月度工作總結，提交給董事會審議備案。6.4.3.5綜合評議的結果直接應用到考核中去，具體操作參見《考核管理流程》。

7.罰則

7.1不能嚴格按照本辦法上交工作計劃和工作總結的部門，給與部門經理警告處分，經過再三警告仍不能嚴格執行的，處以 元的罰款。

7.2工作總結中不能如實反映工作情況，隱瞞、掩蓋事實，報喜不報憂，給工作造成重大損失和延誤的，給予記過處分，并處以 元的罰款。

7.3會上不充分發表意見，到會后在說三道四的，經過再三警告仍不改正的，給與當事人以警告處分，并處以 元的罰款。

7.4不能嚴格履行公司的各項決議，辦事拖拉、打折扣的，給予當事人以記過處分，并處以 元的罰款。

7.5對工作中的重大事故及突發事件不能及時上報，給工作造成重大損失和延誤的，給予記過處分，并處以 元的罰款。

第五篇：公司業務發展計劃

經營規劃 某財產保險股份有限公司 二〇一一年十一月 目 錄

一、未來三年公司業務發展計劃.............3二、擬經營保險險種計劃................31三、分支機構擴展計劃.............43四、銷售渠道發展計

劃.............50

五、再保險計劃..................59

六、盈利水平和償付能力預測...............6

5七、中長期資產配置計劃................69 某財產保險股份有限公司 未來三年公司業務發展計劃 某財產保險股份有限公司將堅持以投資者實現投資價值和公司實現經營價值的發展目標，遵循保險行業的內在規律，深刻理解行業及變化趨勢，準確制定公司戰略，繼承和創新相結合，挖掘行業價值、提升贏利能力，將公司打造成為具有核心競爭力的創新型財險公司。某財產保險股份有限公司將堅持聚焦戰略，以精細高效的標準，做到揚長避短，把有效資源進行整合配置在特定區域與特定行業形成集約優勢，并形成自身核心競爭力。某財產保險股份有限公司將按照精心耕耘云南、搶先走出國門、逐步服務全國的發展思路，成為云南省建設區域性國際城市中心及橋頭堡建設功能要素的重要組成部分，為國內外客戶提供各種風險保障和資產管理等綜合性金融服務，以切實保障和改善民生為己任，滿足人民財富增值和生活和諧穩定的需求。第一章 公司戰略規劃 第一節 某保險面臨的內外部環境概況 國內保險業呈現以下現狀：保險市場規模以高于GDP增速一倍左右的速度保持快速增長，但服務經濟社會發展全局的結構不盡合理，如財險中車險占比70以上、非車險產品占比偏低；保險深度與保險密度依然與國際平均水平差距巨大；整個行業運行相對粗放，產品、客戶、運行方式嚴重同質化；市場集中度高，人保、平安、太平洋三家占市場份額的70以上，并且自09年后有進一步增高的趨勢；監管加強，在改善行業環境，減輕無序價格競爭的同時弱化了中小公司競爭力，競爭轉入品牌、渠道、網絡、資本、技術、人才。中小保險公司必須正視在新的競爭環境下處于弱勢被動地位的現實。但行業的高速增長及粗放經營的現狀對中小保險公司來講既是挑戰更是機遇，中小保險公司必須依靠自己獨特的經營方式去獲得生存與發展空間。第二節 公司的使命與戰略定位

一、國家對云南的戰略定位 2011年5月6日，國務院批準并出臺了《國務院關于支持云南省加快建設面向西南開放重要橋頭堡的意見》，其中明確指出云南省五個戰略定位和七個工作重點，五大戰略定位是： 1.云南是我國向西南開放的重要門戶； 2.云南是我國沿邊開放的試驗區和西部地區實施“走出去”戰略的先行區； 3.是西部地區重要的外向型特色優勢產業基地； 4.是我國重要的生物多樣性寶庫和西南生態安全屏障； 5.是我國民族團結進步、邊疆繁榮穩定的示范區。七個方面的主要任務和工作重點是：

1． 強化基礎設施建設，提高支撐保障能力； 2． 依托重點城市和內外通道，優化區域發展布局； 3． 加強經貿交流合作，全面提升開放水平； 4． 立足資源和區位優勢，建設外向型特色產業基地； 5． 加強生態建設和環境保護，實現可持續發展； 6． 大力發展社會事業，切實保障和改善民生； 7． 加快脫貧致富步伐，建設穩定繁榮邊疆。從中央所指出的云南省五大戰略定位和七大工作重點中可以理解并明確，某保險的成立，正是云南省鞏固戰略定位和落實工作重點的組成部分之一，特別是在切實保障和改善民生方面，某保險將起到有效補充的作用，這也將是全體某人的使命和奮斗目標。

二、《中國保險業發展十二五規劃綱要》要求

（一）指導思想 以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實《國務院關于保險業改革發展的若干意見》，以科學發展為主題，以加快轉變發展方式為主線，以防范化解風險為保障，深化改革開放，積極推進創新，加強改善監管，更加注重拓寬服務領域，更加注重保護被保險人利益，大力提升保險業綜合競爭能力、服務能力和抵御風險能力，努力滿足經濟社會發展和人民需求，開創保險業發展的新局面。

（二）主要目標 1.實現平穩較快發展； 2.綜合競爭能力明顯增強； 3.功能作用得以充分發揮； 4.風險防范能力顯著提升； 5.社會公信力顯著增強。

三、公司的使命與戰略定位

（一）公司的使命 某財產保險股份有限公司的使命是：“風險保障，成就價值，創造美好生活”。某財產保險股份有限公司的成立，是國務院支持云南“橋頭堡”建設的重要舉措，填補了云南省沒有地方法人保險公司的空白，對健全云南省金融體系有著深遠的意義。某財產

保險股份有限公司要致力保險事業，以社會需求為導向 圍繞國家宏觀經濟政策和產業政策調整、圍繞經濟生活的重大變化、圍繞城鄉居民的消費習慣和消費熱點加強產品和服務創新及時推出貼近群眾生活、適應市場需求的新產品、新服務切實解決保險產品有效供給不足的問題，不斷滿足廣大人民群眾對保險的需求，實現自身經濟價值。某財產保險股份有限公司要通過提供保險服務，不斷擴大保險的保障面完善社會經濟補償機制，有效化解社會經濟矛盾和糾紛，推進公共服務創新，推動經濟增長、穩定人民生活服務社會發展，實現自身社會價值。

（二）公司的戰略定位 面對保險行業內人保、平安、太平洋這老三家以及處于強勁發展態勢的如陽光、安邦所在的第二集團軍，基于短期內在資本、品牌、網絡等方面沒有較大影響力的現實，某保 即險選擇聚焦發展戰略，“整合資源、目標聚焦、專業突破，形成特定區域與行業的競爭優勢”，明確定位專業特色經營模式，通過資源聚焦特定區域與特定行業，突破簡單價格競爭的被動局面，依托特定的產品與服務優勢獲取較高收益。為落實和執行聚焦發展戰略，某保險將在以下兩個層面上實現突破： 第一，做好基礎型產品的精耕細作。在西部大開發的帶動下，云南經濟保持持續快速增長，云南產險市場一直保持良好的增長態勢和盈利能力，公司擬在商業車險、交強險、財產險、工程險、責任險、意外險等傳統產品領域深度經營，確實履行好保險責任和有效提升保險服務水平，在目標客戶群和特定區域形成競爭優勢。第二，產品創新，專業突破。服務于國家、地區的發展戰略，結合地區社會經濟特點和公司自身的內外部資源優勢，做好創新經營，在旅游、對外經貿、社會保障、醫療教育、工程建設、農業等行業和領域形成有專業支撐的差異化競爭優勢。

（三）公司的核心競爭力 在業已形成大公司高度集中經營格局的保險行業，某保險作為以較小資本規模起步的行業后進者，在實現成本控制的前提下，將有效資源聚焦在特定區域與特定行業，打造自身核心競爭力，在產品創新、渠道控制、技術突破、服務能力等方面建立起競爭優勢。某保險將通過聚焦發展戰略，抓住保險行業轉型的契機，貫徹以市場需求為導向、規模經營為前提、資源整合為基礎、專業研發為突破的經營思路，堅持“規范、專業、價值、務實”，做到基礎產品挖掘內在服務價值、創新產品開發市場培育價值，通過保險險種的專業性和保險服務的有效性來確立和凸顯公司核心競爭力，有效規避低層次的惡性競爭，實現最佳經濟規模基礎上的可持續健康發展。1．努力實現區域集約優勢形成競爭力（在特定區域，實現大眾化產品的精細化運營與高效率服務，形成區域集約優勢）（1）準確定位目標客戶；（2）提供準確的產品--開發量身定制的產品組合和配套服務體系；（3）形成客戶服務的最佳區域集約優勢-以打造一定服務半徑內的快速、優質服務能力以及增值服務為主；（4）布局直接面對客戶的新興渠道；（5）對公眾責任險等類大眾化產品，也可在特定區域整合特色產品與專項服務投放市場，如適應省域內旅游的意責險產品可擴大影響、做大規模。2．努力實現行業集約優勢形成競爭力（突出風險管理、產品開發、貼身理賠服務等競爭優勢，實現控制系統行業或集團大客戶）打造與風險管控密切聯系的技術能力，以技術服務優勢替代價格競爭，以事后補償為主向事前、事中、事后的全過程風險管理發展，形成公司在某些行業定制產品優勢和參與風險管理的能力，某保險通過在這些行業的探索與實踐，逐步積累資源，形成在這些行業產品溢價優勢。在形成行業競爭優勢過程中，保險服務人員要技術化、專家化，保險服務與參與目標對象風險管理服務融為一體。主要關注的行業：交通旅游、農業、基建、港口、冶金礦山及化工企業。3．充分發揮總部資源集約優勢，短期內在總部所在地形成區域與行業競爭能力 積極、科學、多角度審視公司開業后兩年內在云南省開展業務的規定，不僅要看到短期內保費規模受區域限制無法迅速擴大，更要看到在此期間內，由于縮小管理半徑，將有利于新公司研究確定發展戰略、培養干部隊伍、積累管理經驗，為長遠發展打下堅實基礎。因此，要充分利用云南省內唯一一家保險總部的優勢，依靠決策反應快捷靈活和信息衰減損耗小的有利條件，通過機制創新和專業優勢取得突破，形成核心競爭力。某保險的總部優勢還體現在全新的信息系統建設為業務發展提供有效支持。公司要通過業財再一體化建設，真正達到業務、財務、再保險數據的高度共享，在一體化平臺下的各個子系統通過有效而又明確的規則進行交互，實現無縫連接；確保了數據來源的單一性和統一性，使得各子系統的查詢分析數據高度保持一致，為管理層的決策分析從各角度提供統一而又真實的指標。第三節 公司發展指導思想和經營理念 為加快實現某財產保險股份有限公司成為具有自身特色的專業化財產保險公司目標，充分發揮現代保險經濟補償、資金融通和社會管理三項功能，促進保障和改善民生，早日實現公司發展戰略目標，特確定以下發展指導思想和基本原則。

一、指導思想 堅持以投資者實現投資價值和公司實現經營價值的發展目標，堅持聚焦發展戰略，堅持精心耕耘云南、搶先走出國門、逐步服務全國的發展思路，遵循保險行業的內在規律，深刻理解行業及變化趨勢，繼承和創新相結合，挖掘行業價值、提升贏利能力，為國內外客戶提供各種風險保障和資產管理等綜合性金融服務，將公司打造成為具有核心競爭力的創新型財險公司。

二、經營理念

（一）精簡高效 簡潔是降低運營成本的要求，高效是公司競爭力的體現。公司將本著精簡高效的經營理念搭建管理體系、業務體系、保障體系，持續健康經營，實現公司價值增長。

（二）專業精細 建立基本的專業支撐，將精細化操作體現于每一個工作細節。

（三）特色經營 結合地區社會經濟特點和公司自身的內外部資源優勢，做好特色經營，在旅游、對外經貿、社會保障、醫療教育、工程建設、農業等行業和領域形成有專業支撐的差異化競爭優勢。

（四）穩健發展 穩健發展是公司打造百年老店目標的重要保證，是持續健康經營和實現公司價值增長的內涵。第二章 公司發展目標 第一節 公司發展目標

一、近期目標‐專業化創新階段（2012 年‐2015 年）近期目標確定為：在特定區域與行業專業化經營核心競爭力基本具備、公司實現贏利。爭取2014年或2015年經營實現贏利。內部資源通過科學管理實現整合，外部資源通過資本或戰略聯盟方式實施價值鏈上下游整合，使公司在特定區域與行業的專業化地位基本確定，與資產管理公司合作，開發產品實現保險資金進入基礎設施建設領域。

二、中期目標‐多元化發展階段（2016 年‐2018 年）中期目標確定為：混業經營，拓展核心競爭力，獲得持續盈利能力。在2015年前后實現贏利前提下，啟動定向募集或發行次級債或IPO實現資本規模進一步擴大，此后進一步拓展核心競爭力，在保持特定區域與行業專業領域競爭優勢的同時，搭建混業經營架構，不斷嘗試和進入具有盈利潛力的其他金融服務領域，籌建壽險公司及保險資產管理公司，逐步形成產業鏈上多業態盈利的結構。

三、遠期目標‐國際化經營階段（2019 年‐2021 年）遠期目標確定為：成為綜合效益顯著的現代金融企業集團，走向東南亞。金融業綜合經營是金融開放和全球化背景下發展的必然趨勢也是某財產保險公司的遠期目標。通過發起設立、并購、參股等多種手段，逐步實現公司業務多元化發展，開展以財產保險為主業，包括財產保險、人壽保險、資產管理、投資、銀行等業務在內的多元化混業經營，并參與東南亞國際市場，力爭再用5-10年時間，把某公司建設成為核心資本充足，經營誠信規范，綜合競爭力較強，內控體系嚴密、服務品質優良、綜合效益顯著的現代金融企業集團。第二節 戰略實施路徑 基于相當長一段時間以來，行業內部受特大公司高度集中經營格局影響，中小保險公司競爭處于弱勢地位，從產業鏈角度來看，受外部擠壓，保險公司在產業鏈上也處于弱勢地位，再加上公司內部管理粗放，各環節的價值被上下游吞噬嚴重。某保險既要在行業內部競爭中獲得發展，又要在外部競爭中獲取利潤，某保險將用全新的經營管理理念運營公司，真正回歸到產業運作的道路上來。

一、管理體系建設

（一）建立健全公司治理結構和精簡高效的部門構架 某財產保險股份有限公司組織架構圖

（二）管理架構 公司遵循扁平化原則，全面實施集中管理，在風險可控的前提下適度授權的經營管理模式。建立公司全面 KPI 考核體系，實施風險承擔目標考核激勵，做到目標明確，責任清晰，鼓勵爭先創優，用最佳機制激勵人才創造最大價值。

二、業務體系建設

（一）提升資源全面整合能力與價值鏈延伸 從注重自身發展——整合產業資源，打造價值鏈共贏機制。目前有的保險公司已加快了整合車險上下游價值鏈，這是保險業在整個車險產業鏈中搶回利益實現控制力的手段。在我國目前財產保險經營中車險占比70左右，中小保險公司達到了90左右，車險經營結果直接影響公司和行業的經營狀況，注重車險價值鏈經營，打造價值鏈共贏機制十分必要。

（二）建立承保質量管控有效的承保體系‐實行集中與適度授權結合的風險管理架構 針對現階段保險業存在的產品結構不合理、產品創新與市場需求不匹配、內控風險突出等問題，致

力于“防風險、調結構、穩增長”的穩健發展，實現支持業務發展，加強承保質量管控，有效提升公司的業務承保能力，為公司的效益指標、內控建設、核心技能、專業隊伍建設等方面發揮作用。在嚴格執行風險控制有關政策尤其是費率政策前提下，將嚴格管理與適度靈活操作有機結合，實現以下兩個目標： 第一，在功能上首先完成承保風險絕對控制的架構設計，在信息技術條件支撐滿足及時監控及時風險預警的前提下，建立適度向下授權機制。第二，建立總公司原則性承保指引——進一步精細化，一地一策——動態監控，實時調整，建立責任追究制度。

（三）建立有競爭力和實現價值的營銷體系 營銷體系建設的目標是：由被動的買業務，到建立多層次營銷體系主動實現銷售，再到集約優勢形成區域與行業競爭力，吸引客戶，控制客戶。同時，在業務質量可控前提下，實現業務盡快上規模，奠定生存基礎，打造發展競爭力。

（四）建立集中核賠與功能控制外延的理賠體系 理賠體系的建設目標是：理賠風險可控，客戶對服務滿意，實現品牌效應。1．管理要素齊備與特殊管理結合； 2．加強專業理賠隊伍建設； 3．理賠服務貫穿全程； 4．形成區域資源集約化優勢。

（五）建立符合某發展需求的資產管理體系 某保險的資產管理部門，要做到合理配置資產，重視安全性、流動性和收益性，建立完善資金運用平臺，以獲得更大的資源整合能力，獲得更大發展。1．三性兼顧，安全第一 遵循保險資金運用的各項要求，公司在資金運用上重視安全性、收益性、流動性的統一。2．創新資產管理平臺 進一步提高資金運用的能力，完善相應組織體系，構建和完善資產管理平臺。積極與保險資產管理公司合作探索保險資金進入基礎設施領域。著眼西部大開發戰略和保險綜合試驗改革區，加強與保險資產管理公司合作，為云南引入保險資金進入基礎設施領域，并在此基礎上打造自己的專業隊伍，為成立自己的資產公司做好全面準備。

三、保障體系建設 戰略目標的實現，需要不斷完善的管理措施的推動，為核心競爭力培育，公司長遠發展打下基礎。

（一）觀念轉變 1.學習大公司的同時以小公司心態做人及小公司方法做事，杜絕官僚作風和“等靠要”思想； 2.公司是金融性質，工作是服務性質； 3.保險不能只抓管理，更要抓經營； 4.公司高管是客戶資源的控制者而不能只靠團隊機構。公司高管也是重大事故案件的第一責任人（到獲取重大效益和控制重大損失的第一線去）； 5.保險公司必須向成為價值鏈主導發展； 6.在新的監管形勢下實現價值回歸與產業回歸目標； 7.新設保險總部克服兩年限制發展必須做到最大限度總分功能共用，建多層次營銷體系。

（二）管控模式 1.實施扁平化垂直管控，縮短管理路徑，減少冗員，人員向銷售和理賠傾斜配置。； 2.嚴格定崗、定員、定編、定現金流、定工資總額、定銷售費用；

3.公司組織架構進行流程再造和前瞻性的安排，進一步明確各部門的職責。

（三）考核機制 公司在目標績效考核中要突出關鍵性指標的考核，建立科學量化的考評體系。通過績效管理體系，將某保險的戰略目標、經營目標逐級分解落實到總部各部門及各級銷售直屬部門及各分支機構，實現各級聯動、上下聯動，以保證某保險經營目標的實現。1.強化綜合成本率考核指標；

2.加強賠付率和費用率管理； 3.提高激勵性，促使公司業績持續上升； 4.動態運用考核結果，目標考核結果應用。

（四）用人機制 某保險堅持以“專業、價值”為導向的用人機制，以專業能力為引進人才、聘用員工的考量標準，以貢獻價值為選拔任命、考核獎勵干部的考量標準。在此基礎上，打造具有專業技術與奉獻精神的戰斗隊伍。

（五）IT平臺建設 信息系統建設好壞優劣是公司競爭力的直接表現，信息技術貫穿現代保險公司營運與技術操作全過程。某公司本著高效原則建立公司信息系統平臺，實現信息系統建設的最終目標：更準確、更真實、更豐富地為公司決策者提供決策支持數據，及時反饋預警信息，為業務管理者提供決策支持。

（六）品牌打造與企業文化建設 一流的企業靠文化，企業文化作為重要的無形資產與軟實力的象征，是公司長遠發展的重要推動力。保險公司承擔涉及千家萬戶及社會經濟安全運行的重大職責，因此，誠信是我們的根本，履責是我們的義務。某保險要創造價值，奉獻社會、奉獻股東、奉獻員工。某員工要以誠信為本，誠實信用地履行職責，對上級安排的工作要高效執行、要專業、要精細、要止于至善。要本著對公司負責的態度，為公司的發展獻計獻策，身體力行，以為公司創造價值為榮。