第一篇：現代管理原理任務三：確定他們是怎樣的領導者

確定他們是怎樣的領導者？

1、請簡要描述一下這個企（事）業單位，如企業性質、規模、產品或服務等。

答：阿里巴巴是由馬云在1999年一手創立企業對企業的網上貿易市場平臺。2003年5月，投資一億元人民幣建立淘寶網。2004年10月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國電子商務市場推出基于中介的安全交易服務。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要約，回購價格為13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴與雅虎就股權回購一事簽署最終協議，阿里巴巴用71億美元回購20%股權。2012年7月23日，阿里巴巴宣布調整淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云為七大事業群，組成集團CBBS大市場。

基本概況：阿里巴巴為全球領先的小企業電子商務公司，也是阿里巴巴集團的旗艦業務。阿里巴巴在1999年成立于中國杭州市，通過旗下三個交易市場協助世界各地數以百萬計的買家和供應商從事網上生意。三個網上交易市場包括：集中服務全球進出口商的國際交易市場、集中國內貿易的中國交易市場，以及透過一家聯營公司經營、促進日本外銷及內銷的日本交易市場。

成立時間：1999年3月10日由中國互聯網商業先驅成立，以杭州為研究發展基地，9月10日在香港設立國際總部。2000年9月9日，在杭州成立阿里巴巴中國總部。

2、：他的性格有什么特點？

答：馬云從小性格堅強、勇敢、不服輸。自己雖然個頭小，但打起架來卻不看對方塊頭大小，從不怕個頭大的，“因為我人小，所以人家不防你。所以你進攻要速度快。”這些打架的經歷和學問形成了馬云性格中爭強好勝，不懼怕強者的因素，這些性格特點在馬云以后的企業經營中都可以看出來，在創辦中國黃頁時，不怕和電信公司的

直接競爭，在創辦阿里巴巴時，不怕已有的競爭者，最后做到全球最大的B2B網站，在創辦淘寶時，C2C市場已經有了一個絕對的強者易趣，但淘寶依然強勢進入，用了不到兩年的時間成為易趣勢均力敵的市場對手。馬云說過自己小時候打架很少為自己，大多數都是為了朋友出手。可以看出馬云極其重視朋友的感情，馬云自己也說到，“這么多年，到現在為止，我覺得最最珍貴地是朋友的友情。我在每一次最困難的時候，都是朋友幫忙。小時候也一樣，所以我把朋友的友情看得很重。所以你出去的時候，有時候朋友受欺侮了，我好像一種莫名其妙地感覺，就覺得這個人怎么可以這樣？”這種對朋友的態度讓馬云擁有了一大批鐵桿朋友，這批朋友形成的龐大關系網成為日后馬云創業時的重要資源，其中不少朋友還成了其創業團隊的重要成員。我想沒有這些性格特點，也就沒有現在的馬云。

3、他的領導風格屬于哪種？指導型、支持型、參與型、成就型？并說明理由。

答：馬云是一位非常強調團隊精神的企業領導。他非常欣賞唐僧的“西游團隊”。馬云說，唐僧之所以成功，憑的就是有使命感，他代表著整個團隊的價值觀和發展方向。唐僧的思維其實很簡單，就是取經，這是任何東西都改變不了的。也正因為如此，有唐僧在，這個團隊就不會散，就有主心骨，就能一直朝著取經的方向前進。馬云是典型的孔雀型性格，在塑造品牌、自我宣傳、鼓舞人心方面有天生的優勢。馬云的自信心指數，是一個優秀的商業領袖所需的最佳水平——充滿自信但絕不至于自負。馬云是一個真正經歷了風雨的人，在最寒冷的冬天，當他們用自己的左手握住右手相互溫暖時，其信心便由生鐵煉成了鋼。對進來的員工都給予他們三樣東西，一是良好的工作環境，即人際關系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票；三是個人成長。第三點是非常重要的，企業要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入阿里巴巴這個團隊。2009

年1月19日，馬云在給阿里巴巴員工的郵件中寫道：請帶上你的家人去花錢！去消費！在全球經濟危機的背景下，馬云確實反其道而行，如2009年加薪和2008年豐厚的年終獎。

4、：從個人能力方面來看，他具有哪方面的才能？并說明理由。（30分）

答：自信而不自負的孔雀型領導者，社交能力極強。2000年，馬云請金庸穿針引線，廣發英雄帖，中國互聯網的風云人物——新浪王志東、網易丁磊、搜狐張朝陽等人紛紛赴約，在如詩如畫的西湖邊共商互聯網的發展對策，這就是日后互聯網界一年一度的“西湖論劍”。除了這一行業頂級人物的聚會以外，馬云又發起了“網商大會”，將各路江湖英雄每年聚攏在阿里巴巴的周圍。馬云已經成為中國新銳企業家中的代表性人物。馬云的自信心指數，是一個優秀的商業領袖所需的最佳水平——充滿自信但絕不至于自負。而和許多企業家一樣，馬云的識人方法更多的還是一個直線思維，缺乏平面思維的高度。在識人方面，馬云不能再是完全憑感覺，而要建立一套行之有效的評價人才的科學體系。2007年年底，剛剛上市不到兩個月的阿里巴巴宣布了一次大面積的高層調整，令人眼花繚亂。雖然阿里巴巴對外宣傳這“并非人事動蕩”，但如此大規模的人事變動——有的被換崗、有的要休整、有的去學習——很難被認為是一個公司的正常行為。但在識人用人方面，還存在有待提升的空間。在分析馬云的識人用人之前，我們不妨先回顧一下他的創業歷程，并對他的基本領導風格作一個初步了解。對于馬云來說，從優秀到卓越，只剩下關鍵的一步，那就是更有效地識人用人。點評馬云的識人用人，并非對他的不敬，而是希望他能海納百川，反思來自第三方的熱眼旁觀。我們以雅虎(中國)為例，分析馬云的用人失誤。阿里巴巴的凝聚力在于馬云的個人魅力和他所提倡的使命感。阿里巴巴能像磁石一樣吸引大批人才加盟，除了其本身的吸引力之外，馬云的“治心”術也是一個重要因素，有媒體稱其為“精神控制法”。

第二篇：現代管理原理04任務

1．領導者應如何科學的用人？（10分）答：善用人才的標準有五條： 一是用其所長，避其所短。這是用人藝術之核心。

二是量才使用，才盡其用。不同的工作崗位，對人才有不同的要求；不同的人，對崗位也有 不同的適應性。量才用人，需要根據不同人才的素質才知，安排相應的崗位。既要防止大材 小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業。可見，“用人如器”。

三是明責授權，信任人才。俗話說：“用人不疑，疑人不用”。既然你認為是人才，就要明責授權，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無權。現代企業各項工作千頭萬緒，一個領導人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。

四是組合人才，聚放效應。人才不僅有一個量才使用的問題，還有一個合理組合發揮其集聚效應的問題。現實生活中常有這樣的情況，就單個講，都是人才，但如果把兩個能力、經歷、資歷、性格、年齡相當的人放在一起，（如一個當記，一個當經理），很容易 “碰撞”“不團結”；但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結果可能就大不一樣。因此，一個領導者使用人才，不僅要重視個體的素質，還要高度重視群體結構的合理化。使群體中的個體相互彌補，相得益彰，達到一加一大于二的效果。

五是庸才愚才及時淘汰。人非圣賢誰能無過。在用人過程中，再高明的領導者也有失誤的時候。這并不可怕。關鍵是要一旦發現庸才愚才虛占其位，就要堅決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內，頻繁地更換下屬，問題可能就是你的了。發現庸才愚才不及時撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業，又會給領導人帶來負面影響，還容易 起到不良的導向作用。

2．麥當勞的用人之道體現在哪些方面？（10分）答：人才是麥當勞最重要的資產，人是麥當勞最重要的資源，麥當勞致力于成為員工心目中的最佳雇主。麥當勞視員工為麥當 勞大家庭中的一員，同時也是麥當勞的資產。不僅提供培訓及升遷的機會，還設有完善、良好的員工福利。麥當勞的人才核心價值觀主要體現在以下方面：為系統的最佳利益而行事、開放的溝通、積極聆聽、接受個人責任、教練他人也向他人學習。在招聘方面，麥當勞實行面對社會公開招聘，多渠道吸收人才；注重個人的實際工作能力、工作表現；公平——麥當勞所有的人都在同一起跑線上，沒有性別、年齡、膚色、民族、信 仰等歧視；按錄用程序及條件進行面試考核過程；有計劃的面試安排，麥當勞的面試是根據 開店及整體發展情況，按、季度和每月的計劃進行。麥當勞對新人的基本要求可以用三個詞匯來形容：要做、想做和能做。要做是指提供讓每一位顧客感到滿意的服務，充滿熱情；想做的含義是人可以被啟發，但必須喜歡做和想做才有動力，把想做的事情做到最好，同時能很好地利用公司的有利資源；能做指有能力勝任自己的工作，甚至在顧客沒有提出幫助要求之前，就要給予幫助。而且，新員工要把這份工作當 成職業生涯來看待，用輕松的心情面對，要學會找出工作中的快樂。麥當勞對員工的要求是喜歡與人打交道，喜歡為別人提供服務。并從中體會服務中的樂趣。麥當勞認為對工作的熱情、對麥當勞的責任感和忠誠度，以及溝通和團隊協作能力是應聘者 應該具備的最基礎素質。麥當勞對人才的考察主要是三大能力項，即：核心能力――任何職位都必須具備的能力，如團隊合作的能力、與人溝通的能力等；領導能力――領導團隊、管理團隊的能力；專業能 力――專業崗位上必須具備的專業知識。在考核激勵方面，麥當勞采用績效發展系統，它是為促進麥當勞雇員的績效表現和個人發展而設計的。利用績效發展系統，麥當勞可以準確的鑒定出人才，并針對人才制定特別的發展計劃，以幫助他們快速成長。在他們成長的同時也能為公司作出更大的貢獻。對人才的培養方面，麥當勞為員工的發展進行投資，在員工的每個成長階段都給予相應的培 訓和發展機會。麥當勞的培訓主要包括以下方式：麥當勞內部專業課程培訓（初級、中級、高級）；部門間的交叉培訓；外部的專業培訓及營運方面的系統培訓等。通過有效的管理和訓練不斷開發人的潛能，指引員工向更高的層次和境界發展。

第三篇：現代管理原理 形考任務二

一、單項選擇（每小題2分，共30分）

題目1 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

關于戰略遠景的描述，下列選項中，（）是不準確的。選擇一項：

a.它明確了組織應承擔的社會責任 b.它明確了組織所從事的事業

c.它規定了可量化的經濟指標 正確 d.它說明了組織的性質 反饋

正確答案是：它規定了可量化的經濟指標 題目2 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

企業組織制定競爭戰略的基礎性工作是（）。選擇一項：

a.經濟發展趨勢分析

b.產業競爭結構分析 正確 c.宏觀環境分析 d.消費水平分析 反饋

正確答案是：產業競爭結構分析 題目3 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

戰略只是規定了發展方向、目標和基本措施，為了使其得以順利執行，必須（每一階段的任務。選擇一項：

a.進行方案分解

b.編制具體的行動計劃 正確 c.進行結構調整 d.進行目標分解 反饋

正確答案是：編制具體的行動計劃 題目4 正確

獲得2.00分中的2.00分，以明確）未標記標記題目 題干

海爾公司原來以生產冰箱為主，后來又引進空調生產線，這是（）的發展戰略。選擇一項：

a.無關聯多元化 b.復合多元化

c.關聯多元化 正確 d.一元化 反饋

正確答案是：關聯多元化 題目5 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

某企業試圖改變其經營方向，需要企業高層領導做出決策，這種決策屬于（）。選擇一項： a.程序化決策 b.業務性決策 c.戰術性決策

d.戰略性決策 正確 反饋

正確答案是：戰略性決策 題目6 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

（）決策方法也叫思維共振法、暢談會法。選擇一項： a.決策樹法

b.哥頓法 c.萊普勒斯法

d.頭腦風暴法 正確 反饋

正確答案是：頭腦風暴法 題目7 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

某企業生產某種產品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200元，則該產品的盈虧平衡點是（）。

選擇一項： a.12.5臺

b.125臺 正確 c.25臺 d.100臺

反饋

正確答案是：125臺 題目8 不正確

獲得2.00分中的0.00分

未標記標記題目 題干

矩陣式組織屬于（）組織結構。選擇一項： a.有機式 b.平行式

c.直線式 不正確 d.機械式 反饋

正確答案是：有機式 題目9 不正確

獲得2.00分中的0.00分

未標記標記題目 題干

責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統一的。這就是組織結構設計的（）原則。選擇一項：

a.分工與協作 不正確 b.彈性結構

c.責權利對等 d.分級管理 反饋

正確答案是：責權利對等 題目10 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

小批量生產和全自動生產需要寬松、靈活的組織結構，如（）。選擇一項：

a.有機式結構 正確 b.簡單式結構 c.復雜式結構 d.機械式結構 反饋

正確答案是：有機式結構 題目11 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

某公司為了完成一項緊急任務，從各部門抽調有關人員成立了臨時科研小組，任務完成后小組自動解散。這種組織結構就是（）。選擇一項：

a.職能制組織結構

b.直線制組織結構

c.矩陣制組織結構 正確 d.事業部制組織結構 反饋

正確答案是：矩陣制組織結構 題目12 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（）原則。選擇一項： a.量才使用

b.經濟效益 c.因人擇事

d.因事擇人 正確 反饋

正確答案是：因事擇人 題目13 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

應用模擬情景訓練方法測試應聘者有較高的準確度，常用于招聘（）。選擇一項： a.普通管理者

b.高層管理者 正確 c.基層管理者 d.中層管理者 反饋

正確答案是：高層管理者 題目14 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

如果考評管理者的領導能力和影響能力，主要通過向（）獲取信息。選擇一項： a.關系部門 b.主管部門

c.下屬部門 正確 d.上級部門

反饋

正確答案是：下屬部門 題目15 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（）。選擇一項：

a.自我考評 正確 b.群眾考評 c.上級考評 d.專家考評 反饋

正確答案是：自我考評

未標記標記題目 信息文本

二、多項選擇（每小題2分，共30分）題目16 部分正確

獲得2.00分中的1.33分

未標記標記題目 題干

公司在為是否進入某一產業做決策時，需要考慮的問題有：（）。選擇一項或多項：

a.該產業的盈利能力 正確 b.公司是否擁有優勢資源

c.該產業是否具有吸引力 正確 d.該產業在產業結構中的地位 反饋

正確答案是：該產業是否具有吸引力, 公司是否擁有優勢資源, 該產業的盈利能力 題目17 正確

獲得2.00分中的2.00分 未標記標記題目 題干

組織對外部環境進行分析的目的是（）。選擇一項或多項：

a.發現組織具有的優勢

b.尋找組織的發展機會 正確 c.發現組織現有的劣勢

d.避開存在的威脅 正確 反饋

正確答案是：尋找組織的發展機會, 避開存在的威脅 題目18 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

密集型發展戰略的優點表現在：（）。選擇一項或多項：

a.取得規模經濟效益

正確 b.管理簡單方便

正確 c.經營目標集中 正確

d.對環境變化的適應能力強 反饋

正確答案是：經營目標集中, 管理簡單方便, 取得規模經濟效益

題目19 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

關聯多元化發展戰略的關鍵是新業務與原有業務之間在（）等方面，有一定的關聯性。

選擇一項或多項： a.顧客基礎 正確 b.銷售渠道 正確

c.產品的核心技術 正確 d.生產系統 正確 反饋

正確答案是：生產系統, 產品的核心技術, 顧客基礎, 銷售渠道 題目20 不正確

獲得2.00分中的0.00分

未標記標記題目 題干

為了執行和實施戰略目標而做出的決策，如財務決策、銷售計劃決策等，就是（）。選擇一項或多項： a.業務性決策 b.戰略性決策

c.戰術性決策 不正確 d.策略性決策 正確 反饋

正確答案是：策略性決策, 戰略性決策 題目21 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

由基層管理人員負責制定，對合理組織業務活動等方面進行的決策，屬于（）。選擇一項或多項： a.職能性決策

b.日常管理決策 正確 c.業務性決策 正確 d.戰術性決策 反饋

正確答案是：業務性決策, 日常管理決策 題目22 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

群體決策與個人決策相比較而言，下列說法準確的是：（）。選擇一項或多項：

a.群體決策方案更容易被接受 正確 b.群體決策中責任模糊 正確

c.群體決策比個人決策的精確性強 正確 d.群體決策效率高 反饋

正確答案是：群體決策中責任模糊, 群體決策方案更容易被接受, 群體決策比個人決策的精確性強 題目23 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質是有反饋的函詢調查，包括兩個基本點，即（）。選擇一項或多項： a.預測 b.決策

c.函詢 正確 d.反饋 正確 反饋 正確答案是：函詢, 反饋 題目24 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

許多學者認為組織結構的特征可以描述為復雜性、正規化、職權層級和集權化。由此可以將組織結構形式分為兩大類：（）。選擇一項或多項： a.集權式組織

b.有機式組織 正確 c.機械式組織 正確 d.分權式組織

反饋

正確答案是：機械式組織, 有機式組織 題目25 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

現代組織理論強調組織結構的設計應具有彈性，也就是說（選擇一項或多項：

a.組織的部門機構 正確 b.職位的安排 正確 c.利潤的高低

d.職責的規定 正確 反饋

正確答案是：組織的部門機構, 職責的規定, 職位的安排 題目26 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

影響組織結構設計的因素有很多個，比如（）等。選擇一項或多項： a.戰略 正確

b.組織規模 正確 c.環境 正確 d.技術 正確 反饋

正確答案是：戰略, 技術, 環境, 組織規模 題目27 正確

獲得2.00分中的2.00分）都要隨環境的變化而變動。未標記標記題目 題干

事業部制組織結構又可以稱作（）。選擇一項或多項： a.產品部式結構 正確 b.W型結構

c.多部門結構 正確 d.M型結構 正確 反饋

正確答案是：M型結構, 多部門結構, 產品部式結構 題目28 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

合理進行人員配備工作必須遵循以下原則：（）。選擇一項或多項： a.因事擇人 正確 b.量才使用

正確 c.人事動態平衡

正確 d.程序化、規范化 正確 反饋

正確答案是：因事擇人, 人事動態平衡 , 量才使用, 程序化、規范化 題目29 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

確定主管人員的需要量應該考慮以下因素：（）。選擇一項或多項：

a.管理人員的流動率 正確

b.組織現有的規模和崗位 正確 c.組織發展的需要 正確 d.組織成員發展的需要 反饋

正確答案是：組織現有的規模和崗位, 管理人員的流動率, 組織發展的需要 題目30 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

對管理人員的貢獻考評包括（）。選擇一項或多項： a.業務能力考評 b.管理績效評價 正確 c.心理素質考評

d.達標績效評價 正確 反饋

正確答案是：達標績效評價, 管理績效評價

未標記標記題目 信息文本

三、判斷正誤（每小題2分，共20分）題目31 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

戰略的實質是謀求外部環境、內部資源條件與戰略目標三者之間的動態平衡。（選擇一項： 對 正確 錯 反饋 正確。

正確的答案是“對”。題目32 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

公司層戰略是企業總體的、最高層次的戰略，因此，也稱為高層戰略。（）選擇一項： 對

錯 正確 反饋 錯誤。

正確的答案是“錯”。題目33 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

相對于個人決策，群體決策的效率較低。（）

選擇一項： 對 正確 錯 反饋 正確。

正確的答案是“對”。）題目34 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

頭腦風暴法與質疑頭腦風暴法，兩種方法一正一反，若運用得當，可以起到互補作用。（）選擇一項： 對 正確 錯 反饋 正確。

正確的答案是“對”。題目35 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

事業部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結構形式。（）選擇一項： 對 正確 錯 反饋 正確。

正確的答案是“對”。題目36 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

組織發展是管理層的事，與普通員工無關。（）選擇一項： 對

錯 正確 反饋 錯誤。

正確的答案是“錯”。題目37 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調動組織成員的積極性。（選擇一項： 對）

錯 正確 反饋 錯誤。

正確的答案是“錯”。題目38 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據。（）選擇一項： 對 正確 錯 反饋

正確的答案是“對”。題目39 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

群眾考評由下級人員對管理人員的工作情況給出評價。（）選擇一項： 對

錯 正確 反饋 錯誤。

正確的答案是“錯”。題目40 正確

獲得2.00分中的2.00分

未標記標記題目 題干

管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質。這樣才能冷靜的處理好意外和突發事件。（）

選擇一項： 對 正確 錯 反饋 正確。

正確的答案是“對”。

未標記標記題目 信息文本

四、案例分析（20分）題目41 完成

滿分20.00 未標記標記題目 題干

把所有“雞蛋”放在微波爐里

著名作家馬克﹒吐溫曾經說過：“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子。”將這段話借用到企業經營上就是：選擇一個有前景的行業，集中全部資源去發展，即實行專業化經營。英特爾公司總裁安迪·葛洛夫對此深表贊同，他領導的英特爾一直堅守在微處理器行業，全球市場占有率高達90％。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結果創造了中國微波爐第一品牌!

格蘭仕是如何做到這一點的呢?

一、以戰略眼光選擇微波爐行業

1991年，格蘭仕選擇微波爐為發展的惟一行業，是具有戰略眼光的：(1)20世紀60年代微波爐行業在美國等發達國家興起，至20世紀90年代進入普及期(1990年世界微波爐產量為2254萬臺)，產品生產技術成熟；(2)微波爐在中國卻是曙光初現的行業，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數小、增長速度快、潛力巨大的市場；(3)1990年全國微波爐產量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。

二、大膽且成功的戰略轉移

盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入與原服裝行業毫無關聯的微波爐行業還是大膽和有魄力的。與多元化經營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰略轉移之路：1991—1993年，格蘭仕一方面逐步關閉收入可觀的羽絨服生產線，從服裝行業撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產設備和技術，進入微波爐行業。1993年，格蘭仕生產1萬臺微波爐正式投放市場，當時國內最大的微波爐生產企業是硯華，進口產品最大的是日本松下。

三、集中全部資源，奪得全國第一

格蘭仕奉行專業化戰略，沒有采取“兩面作戰”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認定的方向以規模化為重點發展單一的微波爐行業。對此，格蘭仕副總經理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優勢兵力于一點。”

這是中小型企業經營戰略的理想選擇：在企業實力不強、內部資源不足的情況下，企業應優先選擇單一行業甚至單一產品為重點，集中優勢奪取市場地位，進而成長為大企業。

1994年格蘭仕微波爐產量為10萬臺，1995年達到20萬臺，市場占有率為25.1%；1996年產量上升到65萬臺，市場占有率達到34.85%；1997年產量接近200萬臺，市場占有率為47.6%，高居全國國內外品牌榜首。

四、高處足以勝寒

1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個產品品種全面降價，降價幅度在29-40%。其結果是格蘭仕市場占有率接近50%，占有國內市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到40%左右，國內其他品牌則不到10%，行業元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1%以下。格蘭仕雄居微波爐行業的“高處”。

在市場占有率超過國際通用的壟斷點41％的基礎上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續擴大規模，1998年設計生產能力為450萬臺。該目標實現后，格蘭仕將躍居全世界最大規模的微波爐生產企業。問題：

1．格蘭仕進行戰略轉移的依據是什么?（6分）

2．格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的?（6分）

3．“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想?（8分）

(1)格蘭仕進行戰略轉移的依據是什么？

答：在當時的中國，微波爐屬于朝陽產業，具有巨大的市場潛力。集中優勢資源，引進了先進的生產技術。

(2)格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？

答：準確的市場定位，正確的發展戰略，以及正確的經營戰略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。

(3)“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想？ 答： 密集型發展戰略，也就是專業化發展戰略。集中利用資源，提高資源利用效率。反饋

參考答案：

1.在當時的中國，微波爐屬于朝陽產業，具有巨大的市場潛力；集中優勢資源，引進了先進的生產技術。

2.準確的市場定位，正確的發展戰略，以及正確的經營戰略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。

3.密集型發展戰略，也就是專業化發展戰略，集中利用資源,提高資源利用效率。（管理案例分析沒有標準答案，能夠自圓其說即可）

第四篇：電大現代管理原理01任務及答案

學習完教材1-2章內容以后完成本次任務。自擬標題。（100分）題目：

20世紀80年代以后，管理理論又有了新發展，請對這些新興的管理理論進行綜述。

要求：

根據個人的見解，撰寫一篇1500字左右的短文。

80年代至90年代初：企業再造理論與企業文化管理理論

進入80年代后，管理學因社會、經濟、文化等因素在管理中作用的凸現，三四十年代形成的企業組織愈來愈不能適應新的、競爭日益激烈的環境，管理學界提出要在企業管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創新。美國企業從80年代起開始了大規模的“企業重組革命”，日本企業也于90年代開始進行所謂“第二次管理革命”。其間，企業再造（也稱組織重組、流程改革）風潮相當流行。企業再造理論的最終構架由邁克爾·哈默博士與詹姆斯·昌佩完成，他們在其合著的《再造企業——管理革命宣言書》（1993）中闡述了這一理論：要使現代企業在劇烈的市場競爭中確立時間、質量、成本、服務的優勢，必須對業務流程進行重新設計的根本改造，以適應競爭、客觀環境變化、顧客需求多樣化和個性化的需要。企業再造的首要任務是企業流程再造，系指以組織過程為出發點，從根本上重新思考和一項活動的價值貢獻，運用現代信息科技手段，將人力及工作過程徹底改變，重新建立組織內各層關系。

此外，對企業再造理論作出貢獻的還有日本學者小林裕，著有《企業經營再造工程》（1993），完成了日本管理學界對這一時期管理理論與實踐的總結。美國的特蕾西·高斯、理查德·帕斯盧卡等也有所建樹。

“企業文化”管理理論是80年代中期產生于美國，源于日本80年代初的經營管理的成功。當時日本的企業文化主要表現在人力資源的管理上，如終身雇用、年薪制度等各種福利，讓員工對公司產生極大的向心力，從而以踏實的工作態度、精益求精的精神促進了日本企業的蓬勃發展，引起了世界各國管理學者的關注，是全球普遍重視的戰略管理之一。研究者和提倡者普遍認為，企業文化是現代企業生存、發展成功的關鍵，反映了當代企業管理的客觀要求和發展趨勢。

90年代以后：全球化及知識經濟時代的組織管理理論

20世紀90年代以來，隨著知識經濟時代的來臨，使信息與知識成為重要的戰略資源，而信息技術的發展又為獲取這些資源提供了可能；顧客的個性化、消費的多元化決定了企業只有能夠合理組織全球資源，在全球市場上贏得顧客，才有生存和發展的可能。這一段時間管理理論的研究發展更加活躍，影響較大的有學習型組織理論和知識管理理論。

學習型組織理論是1990年由圣吉在《第五項修煉》一書中提出來的，他強調營造彌漫于整個組織的學習氣氛，發揮員工的創造性，建立有機的、柔性的、能持續發展的組織，在這種組織中，作為“教師”的領導者應提高員工對組織系統的了解能力。學習型組織包括五要素：建立共同愿景、團隊學習、改變心智模式、自我超越、系統思考。企業如果能夠順利導入學習型組織，不僅能夠達到更高的組織績效，更能增強組織生命力。學者阿里·德赫斯在《長壽公司》一書中也指出，成功的公司是能夠有效學習的公司。他認為，知識是未來的資本，只有學習才能為不斷的變革做好準備；此外，羅勃特·奧伯萊與保羅·科恩合著的《管理的智慧》中描述了管理者在學習型組織中的角色的變化，他們不僅要學會管理學習的技巧，還要使自己扮演成學習的領導者、師傅和教師的多重角色。

除了學習型組織理論外，90年代還有一個熱點——知識管理理論。知識管理是網絡經濟時代的新興管理思想與方法，得益于90年代的信息化蓬勃發展。知識管理的思想結合互聯網建立入口網站、資料庫以及應用電腦軟件系統等工具，成為企業積累知識的財富，創造更多競爭力的新世紀利器。知識管理的代表作是杜拉克的《知識管理》一書，其主要內容是要在組織中建立一個量化與質化的知識系統，讓組織中的信息與知識，通過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷地回饋到知識系統內，最終成為組織智慧的循環，從而在企業組織中成為管理與應用的智慧成本，有助于企業作出正確的決策，以適應市場的變遷。

知識管理只有讓知識與創新、管理、組織相結合，知識才會成為生產力。時至今天，知識管理理論的研究與應用是目前的熱門話題。

第五篇：17秋現代管理原理任務2

有計劃地安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務，以此全面培養管理人員的能力，這是管理人員在職培訓的方法之一，即（）。

? ? ? ? 有計劃的提升 職務輪換 委以助手職務 臨時提升

2.組織結構設計必須與（）相匹配。

? ? ? ? 組織目標 管理理念 組織結構 戰略計劃

3.以下組織結構形式中，（）最適用于組織部門間的橫向協作和攻關項目。

? ? ? ? 職能制結構 直線職能制結構 事業部制結構 矩陣制結構

4.決策的前提是（）。? ? ? ? 識別問題 擬定備選方案 確定決策目標 確定決策原則

5.責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統一的。這就是組織結構設計的（）原則。

? ? ? ? 責權利對等 分工與協作 分級管理 彈性結構

6.矩陣式組織屬于（）組織結構。

? ? ? ? 機械式 有機式 直線式平行式

7.戰略管理的基礎工作是（）。

? 決策 ? ? ? 預測 計劃 組織

8.組織戰略所確定的戰略目標和發展方向，是一種概括性和指導性的規定，是對組織未來的一種粗線條的設計。這是戰略管理的（）特征。

? ? ? ? 綱領性 長遠性 指導性 客觀性

9.某企業試圖改變其經營方向，需要企業高層領導做出決策，這種決策屬于（）。

? ? ? ? 戰略性決策 戰術性決策 業務性決策 程序化決策

10.決策的第一步是（）。

? ? 擬定備選方案 確定決策原則 ? ? 確定決策目標 識別問題

11.考評管理人員的協作精神主要通過向（）獲取信息。

? ? ? ? 上級部門 關系部門 下屬部門 主管部門

12.M型結構又稱為多部門結構，亦即（）。

? ? ? ? 職能制結構 事業部制結構 直線職能制結構 矩陣制結構

13.決策者將組織外部環境與內部環境分析的結果進行綜合、比較，尋找二者的最佳戰略組合，為戰略制定和戰略決策提供更為直接的依據。這就是（）。

? ? ? 競爭戰略分析 SWOT分析 BCG矩陣分析 ? 行業壽命周期法分析

14.屬于確定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是（）。

? ? ? ? 盈虧平衡點法 哥頓法 決策樹法 萊普勒斯法

15.像市場營銷戰略、研究與開發戰略、生產戰略等這樣的具體實施戰略，屬于（）。

? ? ? ? 競爭戰略 公司戰略 業務戰略 職能戰略

16.（）決策方法也叫思維共振法、暢談會法。

? ? ? ? 德爾菲法 哥頓法 頭腦風暴法 萊普勒斯法 17.以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（）原則。

? ? ? ? 因事擇人 因人擇事 量才使用 經濟效益

18.應用模擬情景訓練方法測試應聘者有較高的準確度，常用于招聘（）。

? ? ? ? 中層管理者 基層管理者 普通管理者 高層管理者

19.述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（）。

? ? ? ? 上級考評 群眾考評 專家考評 自我考評

20.戰略管理是組織（）最重要的職責。

? ? ? ? 創始人 高層管理者 全體管理者 股東大會