第一篇：史上最全的工程結算精彩文章集錦

史上最全的工程結算精彩文章集錦

工程結算（工程審計、工程審核）精彩文章集錦 史上最全的工程結算精彩文章集錦

縱觀各個網站及本網站對于工程審計或者工程結算、審核等歸納的不是很全，為此特意將有關結算及審核方面的文章收集，供大家參考。

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第二篇：《領導力》精彩文章推薦

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【卓越實務】 8

顧客心，海底針——海底撈針法 8 他開著門，睡十年覺 9 商場如戰場，假動作不可少 10 萬向集團的OEM 11

【管理思考】 21

淘汰誰，重用誰 21 簡潔說話才有力 22

公司安全1：小心10%的不忠實雇員 23 公司安全2：敵人隨時都在瞄準你 23 公司安全3：備份備份再備份 24 企業需要三類人 25 選擇多了反而壞事 26 好人才都哪去了 27

【重磅新著】 28

你有所不知的“免費贈品” 28

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第三篇：精彩文章段落

精彩文章段落

一、直接描寫型

1、比起那些樹葉，鮮紅的楓葉就更惹人注目了，有的是鮮紅的，有綠中帶紅的，還有全部枯黃的，真是多姿多彩啊！遠遠望去，一片片楓葉就像一只只五彩繽紛的蝴蝶在風中搖曳。看著看著，我不禁想起唐代詩人杜牧膾炙人口的詩句：“停車坐愛楓林晚，霜葉紅于二月花。”

2、海拉爾的西山公園有三個景點：動物園、鳥語林和名人峰。動物園有許多有趣的動物，駝鳥的叫聲最奇特，像輕聲敲鼓一樣，發出“嗵嗵嗵”的聲音。可憐的老黑熊好像身上有許多小蟲子，總是用手不停地去撓后背。我們游完動物園，走進鳥語林。鳥語林被一張大大的網罩著，像一個大氈帽。里面有白天鵝、黑天鵝、鴿子、八哥和許多叫不出名字的小鳥。那只黑八哥最有趣，人一走近，它就會說：“你好，你好！”名人峰上的樟松高大粗壯，其中“二王”的樹齡達到了480年，它的身高24米，胸徑85厘米。還有兩棵相鄰的松樹，枝葉已經連在一起，人們叫它們“連理樹”。它們身上綁著許多紅布條，寄托著人們的美好心愿。

3、今天，我和爸爸媽媽一起游玩西湖，走到“曲院風荷”里面，只見滿院聳立著許多參天大樹，筆直筆直的。院里有條長廊，彎彎曲曲的，像一條蛇似的。旁邊還有許多假山，有的像老牛，有的像兔子，有的像大象……坐在長廊里，我一邊休息，一邊欣賞西湖美麗的景色。西湖清澈見底、碧波蕩漾，好多魚兒在水中快活地游來游去。遠處霧蒙蒙的山巒、綽約的樓閣好像害羞的小姑娘，亦夢亦幻，似夢境，似仙境，使人感覺真的來到了人間天堂。

4、兩岸青山對峙，綠樹滴翠。抬頭奇峰遮天，腳下清流潺潺，怪石臥波。雨中的山色，其美妙完全在若有若無之中。如果說它有，它隨著浮動著的輕紗一般的云影，明明已經化作蒸騰的霧氣；如果說它無，它在云霧開合之間露出容顏，倍覺親切。

5、滿目蔥蘢，花木成群，樹影婆娑，花枝搖曳，四周是郁郁蔥蔥的翠竹，清風拂過，叢葉舞動，剛勁之中又顯些柔娟。花叢高低錯落，粉紅的，潔白的，鵝黃的，淡紫的，花兒在寂靜的空氣中悄悄地飄散著微微清香。

6、秋風颯颯，吹走了炎夏，代之而來的是秋天的涼爽。早晨，陽光透過窗子灑在地板上，帶來陣陣暖意，朝霞也很滋潤，鑲嵌在蒼老的枝葉上，澄碧的藍天上飄著緩緩流云，涼爽的秋風之中，秋意顯得更加優美、深沉。

7、秋高氣爽的季節里，遠山是一片淺藍中的一縷悄無聲息的黛青。黃昏時分，一片朦朧的山體上方，鑲嵌的是一道神秘的金紫。冬晨，一夜雪花過后，遠山是一道柔美的銀色曲線，是那樣的清遠高潔。春光明媚中，遠山充滿生機，若有若無的，在溫暖的春風里曬太陽。如火的夏季里，它的影像似乎豐滿了許多，凝神細視，似乎能看到山間濕潤的氣息在蒸騰。

8、山和水的融合，是靜和動的搭配，單調與精彩的結合，也就組成了最美的風景。在青山間探索，在綠水間泛舟……多么美妙！

9、水，那么靈動清麗，令人神往遐思；水，那么雄渾澎湃，充滿了無限激情。有時人稱柔情似水，有時又說咆哮奔騰，這就是水的個性。瀑布的壯麗，波濤的洶涌，泉水的叮咚，小河的潺潺，全都日夜永恒。

10、四周寧靜，只有大自然的聲音，放眼望去，綿綿的群山，綠綠的田野，青青的河水，蔚藍的天空下漂浮著幾朵白云，身邊芳草吐翠，燕舞鶯歌，澄澈甘甜的溪水貫穿整個樹林，好一幅自然和諧圖啊！

二、情景交融型

1、白云悠悠的日子，天空格外的湛藍，大地異常的空寂。疾風過處，綠草上躍動著一顆充滿活力的心。一顆心，再配一雙腳，便勾勒出了我去遠方放牧青春的風景線。

2、晨曦初露，村內到處飄飄渺渺，籠罩著一層輕輕的薄霧，猶如羞答答的少女蒙上一層薄薄的面紗，給人一種輕柔朦朧的美感。不久，拂面的清風吹走了薄霧，映入眼簾的是一片大大的荷花池。池中荷花千嬌百媚，有的亭亭玉立，有的鶴立雞群，有的則連冒出水面的勇氣也沒有。這一幕，流淌著淡淡的碧光。我猶如進入了蓬萊仙境，一天的開始由大自然的美景拉開了序幕。

3、窗外，細雨蒙蒙，微風夾雜著細雨撲窗而來，拂過我的臉上。那是怎樣一種享受，怎樣的一種愜意，堅硬之中透著一絲溫柔，微痛之間夾雜絲絲舒坦。

4、當你身臨暖風拂面，鳥語花香，青山綠水，良田萬頃的春景時，一定會陶醉其中；當你面對如金似銀，碩果累累的金秋季節時，一定會欣喜不已。你可曾想過，那盎然的春色卻是歷經嚴寒洗禮后的英姿，那金秋的美景卻是接受酷暑熔煉后的結晶。

5、和煦的陽光掠過微微皺起波紋的水面，清冽晶瑩的水兒綻放著迷離動人的光澤。我小心翼翼地掬起它，那么柔軟、脆弱，心中惟恐它會突然墜落，化為云煙。透過它明亮的身軀，我清楚地看到了我自己。于是，我迷茫了：我是水，還是水的我？

6、就在這里，忽記起梅花。一枝兩枝，老枝細枝，橫著，虬著，描著影子，噴著細太陽淡淡金色地鋪在地板上：四壁琳瑯，書架上的書和書簽都像在發出言語；墻上小對聯記不得是誰的集句；中條是東坡的詩。你斂住氣，簡直不敢喘息，巔起腳，細小的身形嵌在書房中間，看殘照當窗，花影搖曳，你像失落了什么，有點迷惘。又像“怪東風著意相尋”，有點兒沒主意！浪漫，極端的浪漫。“飛花滿地誰為掃？” 你問，情緒風似地吹動，卷過，停留在惜花上面。再回頭看看，花依舊嫣然不語。“如此娉婷，誰人解看花意，”你更沉默，幾乎熱情地感到花的寂寞，開始憐花，把同情統統詩意地交給了花心！

7、你能想像，站在街口，望過去是蓊郁的、沒有邊際的梧桐樹，那是怎樣的撩人心魄的美麗！我喜歡摸它盤虬臥龍的樹干，聆聽著樹葉沙沙的耳語，透過葉隙欣賞那灑落在地上斑斑點點的陽光。

8、我說，我的憂郁是朵春花，總在季節來臨的時候適時開放。春天里，多霧，所以我常常迷惘著而看不清方向，看不清我的前行的方向，為此，我覺得很悲哀。

9、我說，我戀上每一個有陽光的日子，愛上寫詩如夢如畫的日子。可是，今晨，你滿懷的愁緒亂了我這一季的情緒呀。很多的時候，我們都在文字和無望的詩歌里穿梭，沒有任何欲望和漣漪可以激蕩。因為一份最痛楚和執著的守望，在植滿詩歌的相思園里長著刺。

10、月光清幽。淅瀝的雨滴打在茅屋上，昏黃的燈光下，母親密密地縫著游子的夾衣，忽然，一陣冷風擠進茅屋的窗隙，母親似乎著涼，帶著濃濃的倦意咳嗽了幾聲。我夢中驚醒，怔怔地看著燈下年邁的母親……

三、巧用修辭型

（一）、巧用比喻，生動形象

比喻能化平淡為生動，化深奧為淺顯，化抽象為具體，化冗長為簡潔，難怪著名作家秦牧會說：“精彩的比喻想是童話中的魔棒，碰到哪兒，哪兒就會發生神奇的變化。”在作文中，善用比喻能讓你的作文生動形象，滿文生輝。請看這些精彩片段：

1、當春間二三月，輕隨微微的吹拂著，如毛的細雨無因的由天上灑落著，千條萬條的柔柳，齊舒了它們的黃綠的眼，紅的白的黃的花，綠的草，綠的樹葉，皆如趕赴市集者似的奔聚而來，形成了爛漫無比的春天時，那些小燕子，那么伶俐可愛的小燕子，便也由南方飛來，加人了這個雋妙無比的春景的圖畫中，為春光平添了許多的生趣。

2、哥哥的眼睛高度近視，處處離不開眼鏡，就像個“睜眼瞎子”一樣，只要把他的眼鏡摘下來，在我面前他就像綿羊一樣服服帖帖。一天下午，哥哥要洗頭了。他吩咐我給他拿肥皂換水。我得意地想：哼！我先給你跑跑腿，然后再治你。一會兒，哥哥伸長了脖子，把肥皂沫打得滿頭滿臉都是。我一看時機到了，就悄悄地把哥哥的盆拿走了。哥哥搓完后去洗頭，一捧水，捧了個空。他忙去找，可剛一睜眼，肥皂沫就殺得他直流眼淚。他像盲人摸路一樣，東摸摸，西摸摸，好容易才摸起了毛巾，把眼一擦，可眼睛還是模糊的，就去找他的眼鏡。

3、苦難，作為過去重重疊疊歲月的一種饋贈，似乎已成了一個老得該進博物館的歷史名詞。我們常常拒絕苦難。

4、良言一句三冬暖，寬容是冬天皚皚雪山上的暖陽；惡語傷人六月雪，如果你有了寬容之心，炎炎酷暑里就把它當作降溫的空調吧。

5、媽媽的愛，像冬日里的一縷陽光，照得我渾身洋溢著溫馨；爸爸的愛，深沉得猶如高山里的樹木，讓我從不受風吹雨打；我的愛，沒有驚天動地，只猶如一縷清風拂過他們的身邊。

6、琴聲依舊回旋在蒼照暮色中的小道上，卻猶如一股清泉為每個途人洗去心靈的污垢，洗去疲倦的塵埃。

7、他心里好像有種說不出的滋味，好像全世界的蛇膽都在自己肚子中翻騰，他受不了，想把這種苦吐掉，但是這東西剛倒嘴邊，又硬生生地咽了回去，空留他一口苦澀。

8、雨是秦槐漢柏下仁人志士落下的悲愴之淚；雨是桃花潭水邊知己依依不舍的惆悵之淚；雨是茫茫戈壁間守邊將士愁苦寂寥的鄉思之淚。

9、這里固然有絕崖、陡壁、噴泉、草地，但更為離奇的卻是那波光流思的冰湖。那湖水碧藍見底，湖面映浮著遠山的倒影。在霞光盡染的傍晚，你在湖邊草地支起帳篷，升起黃火，看明澈的冰湖里的繁星，和那被黃火染得一片通紅的雪山，簡直忘掉盛夏的酷暑，如置身神話世界了。

10、正如鳴蟬慣于吵鬧，黃蜂慣于蜇人，小孩慣于哭叫一樣，我的家鄉也形成了難以變更，也從來沒有變更過的習慣。

（二）、善用擬人，添彩增輝

擬人句具有思想的跳躍性，既可以增強語言的絢麗色彩，鮮明地表達作者的喜怒愛憎情感，也可以激發讀者的想像，對描寫的事物產生鮮明深刻的印象，感受著作者的強烈情感。請看這精彩片段：

1、爸爸心愛的君子蘭開了：有的已經綻開，大概是等不及了，長長的花朵是橙紅色的，相互間笑著鬧著，熱烈奔放；有的也已經脹得鼓鼓的，像船艙，滿裝生命的酒釀，似乎一觸即破。

2、春天給了鮮花一扇門，于是，在鮮花的爭齊斗艷中，也填補了自己的寂寞和空白；黑夜給了星星一扇門，于是，在星星的閃爍眨眼中，也融化了自己的冷清和肅穆；清泉給了魚兒一扇門，于是，在魚兒的愜意游弋中，也增添了自己的生機和情趣……常留一扇門，常存一片心，“雙贏”不是問題。

3、大門開了，走進來一位年輕的郵遞員。只見他全身衣服濕透了，褲腿卷得高高的，從膝蓋到腳全沾滿了泥水，好像剛從泥地里爬起來似的。他手里捧著一包用油布包著落郵件，顧不上抹臉上的雨水，對屋里人說：“《兒童時代》來啦！”

4、河蚌因為沙石可磨礪而備受煎熬時，它在心中種下了一束陽光，它知道沙石將變成一顆光彩奪目的珍珠，于是，世間又多了一顆耀眼的明珠。蝴蝶在蛹中艱苦掙扎時，它在心中種下了一束陽光，她想到了破繭而出后花間的翩翩起舞，于是，世間又多了一個美麗的精靈。

5、柳樹早已脫去了她如泉如瀑、如傘如蓋的綠色，用她的蕭條繼續感動著人們。原本綠色的稻田也換上了金黃色的盛裝，向人們炫耀著自己的成果。金色的桂花傲立枝頭，散發著甜香。菊花更是不會放過這個展示自我的機會，爭先恐后為秋天的金色畫卷添上明麗的幾筆。

6、秋天帶著落葉的聲音來了，早晨像露珠一樣新鮮。天空發出柔和的光輝，澄清又縹緲，使人想聽見一陣高飛的云雀的歌唱，正如望著碧海想著見一片白帆。夕陽是時間的翅膀，當它飛遁時有一剎那極其絢爛的展開。一堆堆深灰色的迷云，低低地壓著大地。已經是深秋了，森林里那一望無際的林木都已光禿，老樹陰郁地站著，讓褐色的苔掩住它身上的皺紋。無情的秋天剝下了它們美麗的衣裳，它們只好枯禿地站在那里。

7、深邃的天空容忍了雷電風暴一時的肆虐，才有風和日麗；遼闊的大海容納了驚濤駭浪一時的猖獗，才有浩淼無垠；蒼莽的森林忍耐了弱肉強食一時的規律，才有郁郁蔥蔥。

8、太陽收起了冬天的羞澀，毫不吝嗇地灑下溫情的陽光。“我要出來，我要出來！”豆子們歡欣地叫嚷著。

9、夕陽轟然下落在潯陽江中，濺起滿天的晚霞，把江水染得赤紅似血。

10、這些牽牛花，一個個都像張揚的小喇叭，朝著天空高喊著自己的豪言壯語，又像滿盛著瓊漿玉液的玲瓏的高腳杯，等待著凱旋歸來的眾將士們開懷痛飲。

（三）、妙用排比，氣勢如虹

排比形式多種多樣，它將有魅力的句子集中，節奏分明，便于敘事，長于抒情，無疑會使你的作文大為增色，是創造文章語言亮點的一種重要手段。請看這些精彩片段：

1、從秋葉的飄零中，我們讀出了季節的變換；從歸雁的行列中，我讀出了集體的力量；從冰雪的消融中，我們讀出了春天的腳步；從穿石的滴水中，我們讀出了堅持的可貴；從蜂蜜的濃香中，我們讀出了勤勞的甜美。

2、假如生命是一株小草，我愿為春天獻上一點嫩綠；假若生命是一棵大樹，我愿為大地（夏日）撒下一片綠陰（陰涼），假如生命是一朵鮮花，我愿意為世界奉上一縷馨香；假如生命是一枚果實，我愿為人間留下一絲甘甜。

3、朋友是快樂日子里的一把吉它，盡情地為你彈奏生活的愉悅；朋友是憂傷日子里的一股春風，輕輕地為你拂去心中的愁云。朋友是成功道路上的一位良師，熱情的將你引向陽光的地帶；朋友是失敗苦悶中的一盞明燈，默默地為你驅趕心靈的陰霾。

4、墻角的花，當你孤芳自賞時，天地便小了。井底的蛙，當你自我歡唱時，視野便窄了。籠中的鳥，當你安于供養時，自由便沒了。山中的石！當你背靠群峰時，意志就堅了。水中的萍！當你隨波逐流后，根基就沒了。空中的鳥！當你展翅藍天中，宇宙就大了。空中的雁！當你離開隊伍時，危險就大了。地下的煤！你燃燒自己后，貢獻就大了。

5、青春是一首歌，她撥動著我們年輕的心弦；青春是一團火，她點燃了我們沸騰的熱血；青春是一面旗幟，她召喚著我們勇敢前行；青春是一本教科書，她啟迪著我們的智慧和心靈。

6、如果你是一棵大樹，就撒下一片陰涼；如果你是一泓清泉，就滋潤一方土地；如果你是一棵小草，就增添一分綠意。如果你是一朵鮮花，就點綴一角夜空。如果你是一片白云，就裝扮一方晴空。如果你是一只蜜蜂，就釀造一份甜蜜；如果你是一縷陽光，就照亮所有黑暗。如果你是一絲清風，就吹走世間的塵埃。如果你是一陣春風，就吹綠田野的莊稼。

7、如果說人生是一首優美的樂曲，那么痛苦則是一個不可缺少的音符。如果說人生是一望無際的大海，那么挫折則是其中一朵驟然翻起的浪花。如果說人生是湛藍的天空，那么失意則是天際一朵漂浮的白云。

8、幸福是“臨行密密縫，意恐遲遲歸”的牽掛；幸福是“春種一粒粟，秋收千顆子”的收獲。幸福是“采菊東籬下，悠然見南山”的閑適；幸福是“奇聞共欣賞，疑義相與析”的愉悅。幸福是“隨風潛入夜，潤物細無聲”的奉獻；幸福是“夜來風雨聲，花落知多少”的恬淡。幸福是“零落成泥碾作塵，只有香如故”的圣潔。幸福是“壯志饑餐胡虜肉，笑談渴飲匈奴血”的豪壯。幸福是“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的胸懷。幸福是“人生自古誰無死，留取丹心照汗青”的氣節。

9、一粒種子，可以無聲無息地在泥土里腐爛掉，也可以長成參天的大樹。一塊鈾塊，可以平庸無奇地在石頭里沉睡下去，也可以產生驚天動地的力量。一個人，可以碌碌無為地在世上廝混日子，也可以讓生命發出耀眼的光芒。

10、種子，如果害怕埋沒，那它永遠不能發芽。鮮花，如果害怕凋謝，那它永遠不能開放。礦石，如果害怕焚燒（熔爐），那它永遠不能成鋼（煉成金子）。蠟燭，如果害怕熄滅（燃燒），那它永遠不能發光。航船，如果害怕風浪，那它永遠不能到達彼岸。

第四篇：《領導力》精彩文章推薦

目錄 【新銳觀點】 1

別和顧客貼得太緊 1 挖人不解決問題 2 不要渾蛋原則 3 作秀是個好習慣 4

【卓越實務】 7

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【管理思考】 17

淘汰誰，重用誰 17 簡潔說話才有力 19

公司安全1：小心10%的不忠實雇員 19 公司安全2：敵人隨時都在瞄準你 20 公司安全3：備份備份再備份 20 企業需要三類人 21 選擇多了反而壞事 22 好人才都哪去了 22

【重磅新著】 23

你有所不知的“免費贈品” 23

【新銳觀點】

別和顧客貼得太緊 從產品導向到顧客導向，是經營理念的一大進步。但從戰略的高度看，顧客導向是不夠的，很多時候是危險的，有時甚至是致命的。《世界經理人》雜志總編輯Lan Liu認為，至少有三點理由，說明企業不能把顧客當作上帝。

理由之一：顧客說的可能是錯的。尤其是事關新產品的時候，顧客說想要，不表示真的要。顧客現在說想要，不表示將來真的要。反過來，顧客現在說不想要，不表示過一段時間真的不要——硬盤驅動器制造商希捷科技就這樣上過顧客的當。在5.25英寸硬盤驅動器統治市場的時代，希捷公司是IBM及與其兼容的個人計算機的主要供應商。希捷公司開發的3.5英寸驅動器沒有引起這些顧客的興趣，因為其存儲能力不夠大。于是希捷公司放棄，而別的公司推出的3.5英寸驅動器因為體積小和重量輕，在便攜式計算機和小型臺式機中打開了市場。很快，3.5英寸驅動器的存儲能力也迅速提高，能夠滿足個人計算機主流市場的要求。希捷公司這時才匆匆推出，卻因為規模和經驗的落后而失去了個人計算機市場。哈佛商學院教授鮑爾和克里斯坦森指出：希捷公司失敗在太“貼近客戶”了。

理由之二：不是所有的顧客需求都應該滿足。有些顧客的需求，或者顧客的有些需求，企業要選擇不去滿足。管理大師波特表示：戰略定位要求做出取舍，滿足顧客所有需求式的“以顧客為中心”是錯誤的。他發現許多日本公司之所以因同質化而走入困境，原因之一是日本民族的服務傳統決定了它們會千方百計地去滿足顧客所表達的任何需求，最終將自己的競爭定位弄得模糊不清，成為一家想為所有客戶做一切事情的公司。

理由之三：市場變化往往先表現在非顧客群體中。管理大師德魯克說：“重大變化的最初征兆極少表現在組織內部或組織自己的顧客群身上，它們幾乎總是首先表現在非顧客群體上。畢竟，非顧客總是比顧客多。”德魯克以美國的百貨商場為例。在巔峰時期，百貨商場在非食品零售市場中擁有的顧客比例是30%。他們雖然很注意調查這30%顧客，卻對市場上另外70%的非顧客置之不理，以致忽略了市場趨勢的變化——二戰后生育高峰期出生的一代人購物更注重時間快捷而非價格高低——而最終導致了百貨商場的蕭條。前面提到的希捷公司，也是忽視了非顧客群體的需求及其體現的市場趨勢。■

挖人不解決問題

你看到競爭對手的某位員工表現亮眼，不但有大將之風，工作態度也令人激賞，真希望能夠把他網羅進來為你效勞。如果你有這種想法的話，要小心了。哈佛商學院教授葛羅斯博等人最近分享他們歷時六年的一項研究成果，指出一個令人吃驚的發現：當一家公司從外面挖來一位明星人才之后，不但明星本身的表現下跌，連雇用他們的部門的績效都會衰退。而且，盡管是用重金挖角而來，挖來的人才還不會在跳槽的公司待太久。

原因之一，一個人之所以會表現亮眼，除了個人因素外，還離不開原來公司提供的資源、流程、管理風格和團隊文化。換了一個環境，剔除這些條件之后，明星人才的表現自然會受到很大的影響。一位美林證券的明星分析師，轉到一家規模較小的公司后發現，他必須花三天的時間才能拿到一家公司的財務資料。但過去，他只要叫助理打個電話，彈指之間就可以辦到。

研究還發現，如果挖來明星人才的目的，是讓他們創立新的事業或者強化現有的團隊，通常績效會更糟，因為他們必須對抗原來的系統。但如果挖來的人才是用來取代剛剛離職的明星，則可以有較好的績效。

葛羅斯博指出，一家公司不可能通過挖人而獲得競爭優勢。公司應該設法雇用好的人才，把他們培養成明星，而不是直接去挖現成的。盡管很多公司認為，自己培養人才既花時間，又擔心辛苦培養的人才，可能一下子就被被別人挖走，但他們在行動前總是低估了空降部隊帶來的后遺癥。■

不要渾蛋原則

斯坦福大學教授羅伯特·薩頓最近在《哈佛商業評論》上說，有一個簡單的做法可以使企業更加優秀，這一做法就是遵循“不要渾蛋”原則。在薩頓看來，任何人，包括他自己，實際上都有一種內在的渾蛋因子在等待發作。

那什么樣的人是企業里的“混蛋”呢？薩頓找到了兩個有用的鑒別方法。第一個方法是：在與有渾蛋嫌疑的人交談之后，人們是否一直有一種被此人壓迫和蔑視的感覺？第二個方法是：此人是否不斷對那些無權無勢的人惡言相加，而很少對那些有權勢的人使用侮辱性語言？薩頓認為，一個人對待無權之人和有權之人的不同態度，是衡量一個人人性的最好尺度。

在實行“不要渾蛋”原則的一些企業，他們對“渾蛋”的定義更嚴格，甚至還有些苛刻。芝加哥的一家國際律師事務所，長期以來始終遵循“不要渾蛋”原則，它規定“不允許對自己的秘書大聲吼叫或者相互之間大喊大叫”。美國鳳凰城的一家律師事務所向實習生提供這樣的書面指導：“我們有一個‘不要渾蛋原則’，這就是說，你們與其他實習生以及我們的律師和工作人員和睦相處的能力，將作為最終考評的一項指標。”

薩頓認為，“不要渾蛋”原則不僅僅與選擇員工有關，它更深刻地反映了一個組織的文化，以及哪一類人將在其中如魚得水。一些組織對某些人(尤其是所謂的“明星”)一再恣意辱罵他人的行為聽之任之，甚至還進行褒獎；而另一些組織則恰好相反，絕不容忍這樣的行為，無論這個渾蛋在組織中的職位有多高，對組織的利潤貢獻有多大。

薩頓還給了大家一個不同尋常的建議：實施“允許一個渾蛋存在”的原則，效果可能會更好。因為，對離經叛道和越軌行為的研究表明，如果人們面前一直存在一個壞典型，看到他無人理睬、被人唾棄、遭受懲罰，那么每個人就會更加自覺地遵守那些成文和不成文的規章制度。也就是說，為了不要渾蛋，可以考慮招聘一兩個渾蛋。■

作秀是個好習慣

不管你意識到沒有，每天，你都處于聚光燈下，在舞臺上表演著。你的觀眾包括你的員工、上司、客戶或同事。你的目的，可能是銷售產品、推銷自己、傳達愿景、溝通訊息??重點是，不管你的目的是什么，觀眾是否被你感動了，或者，他們根本討厭這出戲，對你的表演哈欠連連。

在東方，“表演”從來都不是能力的一環，更不是正面的用語，它代表的是一種矯揉造作。沉默是金、埋頭苦干、謙虛穩重，才是正統的價值觀。然而，在西方，孩子們從幼兒園起，就被鼓勵要勇于發問、勇敢的秀出自己。作秀，或者說表演，在東、西方有著截然不同的教育邏輯，在全球化浪潮來時，也造成兩個民族不同的職場表現。

今年5月份的一份調查顯示，在《財富》美國五百大公司中只有1％的亞太裔董事，但從人口比率來看，亞太裔人口占美國人口的4％。為什么會這樣？這份報告指出，亞太裔在大公司董事會中人數極少的原因在于，亞太裔“不顯眼”。一些白人權貴人士對亞太裔刻板印象是“沉默的工蜂”，缺乏領導技巧。《今日美國報》則分析，這是因為亞太裔從不積極推銷自己，或爭取董事職位，僅謙虛的希望自己努力工作能被發現所造成的結果。

事實上，在職場只有努力是不夠的。努力是必須的，但是表演能力則可以讓一個人的努力與能力發光發亮，在目前全球化、著重跨國溝通的時代尤其如此。ING安泰大中華區總裁潘燊昌，以他多年在跨國公司工作的經驗指出，很多華人（或亞洲人）的價值觀認為，只要自己夠努力，公司就會給你機會。然而，在這些跨國企業中，外國老板很少有時間跟你相處，在“外國人的環境中開會不講話，他們就會以為你能力不夠，甚至忘了你的存在。”華人文化的價值觀，讓我們害怕錯誤、太重長幼尊卑，又把表達自己視為膚淺的表現。潘燊昌提醒：“單靠努力去證明自己，需要花很長的時間，等你年紀大了，公司可能又覺得你太老，不想給你機會了。”

表演就是要有個“樣子”

一家大型計算機公司委托獵頭公司找總經理，獵頭公司找到一位學歷、經歷、待遇各方面條件都十分符合的人。但是該公司董事長與候選人吃完一頓中飯后，否決了這個候選人。這名候選人百思不得其解，央求獵頭公司一定要問出他被拒絕的原因，沒想到，董事長只講了一句話：“他沒有我們公司人的樣子。”什么是這位董事長所謂的“樣子”呢？在職場上，我們要如何呈現自己，才能有該有的“樣子”呢？或許，你會說：“嘿，我們應該忠于自己，表里一致！只要我有料，就會有該有的“樣子”。但事實并非如此。加州柏克萊大學教授Albert Merribie一份為期十年的調查研究顯示，人們對一個人的印象，有55％來自外型與肢體語言，38％來自你的語調，剩下的7％才是話語。

職位越高，成為高明的表演者就越重要

大多數的跨國公司深諳此道。雅芳董事長兼執行長鐘彬嫻去年搭專機從美國飛到中國進行拜會時，就特地從臺灣找一位造型師，專程飛到上海與北京，讓她在每一個場合都展現出專業與自信。她在中國的第一個公開行程現身時，步下奔馳車的她，一襲紅色名牌套裝、黑色細跟高跟鞋、黑絲襪、大顆珍珠項鏈與耳環的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。重視形象的鐘彬嫻，甚至連口紅的顏色都研究出一套最適合自己身分的搭配。雅芳有一款口紅還因此被命名為“總裁紅”。對一個領導者而言，表演的重要性尤其高于一般人。原因有二：

第一，溝通，是領導者最重要的使命之一。領導者如何以高明的表演技巧，進行有效的溝通，確定訊息和公司的愿景，有效的傳達到每一層級的管理和基層人員，包括最接近客戶的行銷業務人員和技術支持人員，這是最具挑戰性的任務。第二，領導者是企業品牌最好的行銷包裝題材。美國惠悅企管顧問公司副總經理魏美蓉說，現在行銷學已經從傳統的4Ｐ，增加了一個Ｐ，就是people。也就是說，不管是你從事什么行業，人，都是很重要的行銷題材，即使是科技業，都要強調所謂的human touch（人味）。這時，領導者的形象就是最好的包裝題材，不管你的業績再好，效率再高，客戶、投資人都不可避免的透過領導者來認識這個公司。而領導者的風格也會形成雇主品牌，成為吸引人才的重要指針。有“百變女王”之稱的臺灣惠普科技董事長何薇玲，歷經六次組織合并過程，仍然穩居領導地位，她就是一個高明的表演者。除了豐富的肢體語言外，她還善于創造話題，騎馬、唱歌劇、變裝等，勇于秀出自己。曾經，她回憶第一份工作帶給她的最大資產，就是“selling”（賣）的技能：不管對內或對外，成功賣出自己的點子。

因此，職位越高，成為高明表演者的重要性也越高。奧美整合行銷傳播集團董事長白崇亮引述一份近期對腦部功能的研究指出：“情感將引導人們的思緒，并左右人們對理性事實的詮釋。”也就是說，人們接受到的訊息，受到大腦右腦（情感）影響的成分，遠大于左腦（理智）。這份研究點出了表演的內涵：唯有人們打心底認同你個人后，你的訴求才可能被接納。為許多企業家擔任形象顧問的白崇亮說，東方人的文化里，太低估戲劇、表演、或故事所帶來的影響力，大家都以為那只是演藝人員的事情。但這是個表演的時代，每個人，尤其是領導人，都必須透過人們來完成你的工作。人們為什么要聽你的話？為什么要跟你合作？一切都視你是否激起人們的共鳴。

說故事，是個人最重要的能力

要成為一個高明的表演者，學會說故事，是重要的方法。哥本哈根未來研究學院院長洛夫·簡森說：“在二十一世紀，企業或個人所能擁有的最重要技能將會是──創造以及訴說故事的能力。”

白崇亮也擅長用一個寓意深遠的小故事，簡短有力的分享他的工作價值。不久前，在奧美的主管訓練里，白崇亮說了一個故事：有一個建筑工人，工作多年后想要退休，老板要求他，無論如何，請他在退休前再蓋一棟房子。那個工人想，既然要退休了，就隨便蓋一蓋吧。沒想到，房子一蓋完，老板告訴他，這棟房子就送給你當成退休禮物吧！故事一說完，所有的主管啞口無言。白崇亮適時的做了結論：各位，你們的工作就像這個人蓋房子一樣，你可以為老板蓋房子，也可以為自己蓋一棟將來可以住進去的房子。

臺灣趨勢科技執行長張明正喜歡表演魔術來說故事：他拿出一張千元大鈔，讓大家左看右看，“你們看，都沒有change（銅板，零錢），對不對？”咻的一下，他手上竟然變出三個銅板。正當大家滿肚子疑惑時，張明正說：“你看，change（改變）也可以這么好玩！”藉由這個簡單的表演，張明正傳達出趨勢的三大核心價值之一──“改變”。

不需要長篇大論、不需要苦口婆心，一個好故事一旦被植入后，會不斷在人們心中一而再、再而三地重演，自我重復，創造出符合你的目標的結果。奧美集團的統計顯示，在一場演講后，一個小時內，人們忘掉一半內容；一天將忘掉80％內容；一周后，95％的內容被忘掉，而人們唯一記得的就是演講所舉的故事、例子、或親身經歷。如果你能說一個讓自己浮出來的故事，就能在觀眾的心中占據一個多面向的位置，他們會更專心的聽你說話，因為你已經從平面變成一個立體的人物了。每個人、每個組織都有許多故事，只要經過練習，每個人都可以成為說故事高手，把平面的人變成立體人。

剛辭世的羅納德·里根是二十世紀最受歡迎的總統，有偉大的溝通者美譽。分析他成功與受歡迎的程度，絕大部分可以歸功于他在公共部門當中運用“表演事業”的原則。當了三十年的演員，里根深知表演的魔力。有一次，里根去參加一所高中的畢業典禮，當地的名流政要、校長、州長??通通都來了，正當他致詞演說到一半，坐在臺下的總統夫人南茜，突然從座椅上跌落在地上，場面頓時很是尷尬，大家想笑又不敢笑。這時里根幽默地說：“南茜，我們不是說好，如果演講完沒有人鼓掌才來這一招，你怎么現在就用了呢？”立即化解了這個局面。里根能夠成為美國最受歡迎的總統，能力只是原因之一，高明的表演更是關鍵。

不過，無論表演的技巧再多，有一點核心卻不能少，那就是誠實。唯有自己深信不疑的價值觀、唯有表現真正的自己，才能達到出色的效果。世界上也有成功的表演操縱者，但這種成功并不能長久。■

【卓越實務】

顧客心，海底針——海底撈針法

在臺灣特易購量販店，常有個身形敏捷、像偵探般的外籍神秘男子停在貨架前，不停拿著手機拍照或喃喃自語。他是臺灣特易購總裁大衛·理查德。每次巡視賣場，只要有些缺失，他馬上用手機記錄下來，隔天所有主管的電子信箱里都會收到他在現場拍下來的“犯罪紀錄”。在賣場工作四十年，大衛習慣抽絲剝繭找問題。新店開幕前，他都會找一臺空推車在走道上從頭滑到尾。只要被推車撞倒的產品，就要移到別處，讓顧客在逛過時沒有任何阻礙。“我總是試著從顧客的角度去看，”他娓娓道出秘訣。

為了了解顧客，現在愈來愈多的大老板親自走到市場，帶頭擔任企業的第一號情報員。他們眼觀四面，耳聽八方，靜悄悄地待在顧客身旁觀察一舉一動。臺灣最長壽的飲料品牌金車伯朗咖啡相信“直覺戰勝科學”。金車董事長李添財經常帶著同仁們逛熱門商圈或觀光景點，看看垃圾桶、電話亭里哪種飲料空罐最多，掌握顧客喜好的蛛絲馬跡。王品集團火鍋事業處總經理李森斌就連到別家餐廳吃飯，都不忘趁機觀察顧客。有次他在別的火鍋店看到顧客點水餃，結果當水餃放進火鍋，餃皮上的面粉全部浮起來，顧客馬上皺起眉頭說，“會破壞湯頭的，絕對不能放。”李森斌當場就抓起一張小紙片記下這位顧客的提醒，“原來有時候企業都太過主觀，忘記這根本不是顧客想要的。”

臺灣英華達的OKWAP手機大受年輕人歡迎，他們從不閉門造“機”，研發創意的來源，很多時候來自網絡社群的聚會活動。臺北市民官邸旁，一群背著書包的年輕人順著“歡迎參加OKWAP北區網聚”的指路標一路走進會場。“這個銀幕太小，不太好看簡訊”、“和弦鈴聲的歌曲不錯，”這群常在OKWAP討論區的網友們對剛上市的手機品頭論足。一旁業務、行銷、客服和研發等部門的主管就記下問題或及時討論。因為OKWAP一直增加服務，讓顧客感覺是買到了一只“活的手機”，可以隨時讓手機內容和功能升級。

當消費市場從大眾變成分眾，企業就更像身處濃濃的夜霧中，找不到方向。重要的是，你要去想象，永遠站在顧客的立場，而且要走得比他快。■

他開著門，睡十年覺

最近在網絡上看到一個故事。說的是一個姓紀的臺灣人10年前到廣東省東莞市建廠，一口氣建了10座廠房，有生產電子產品的，有做印刷的，有做玩具的，這些廠子現在每個月為他創造500萬美金的營業額。這個成績可能沒什么了不起的，許多到大陸發財的臺灣人比他富的多，但讓人覺得了不起甚至不可思議的是，他手下有三千名員工，但只有他一個管理人員。而且，他一個人住在廠里，在廠房邊上修了個小閣樓（不是小洋樓），十年來，他睡在那里，睡覺從來都開著門。

十年來，晚上睡覺都開著門？他為什么不關門？他難道不怕嗎？他是不是不了解現在的治安狀況？那么富的一個人，他不怕人入室搶劫？不怕綁票？他憑什么不怕？他說，“沒什么可擔心的，我現在對待員工，其實就像是在超度他們。”他說自己對待員工就是“三心二意”。哪三心呢？差別心、平常心、用心。即不要有差別心，要有平常心，要用心。哪二意呢？誠意和謝意。對待員工要心誠，并且要記住向他們表達感謝。對待員工時，還有兩句話不可說。一句是：等一下。另一句是：不可能！

他也碰到過失望的事情，但是處理方式跟一般人不一樣。早些年，有一次，他拿了4萬元叫一個人去給員工發工資，那人拿了錢就走了，再見不到影子，他沒有去追，也沒有報警。又拿4萬元，又叫人拿去發工資。他怎么能夠同時做那么多事？他說，“事情不是一下子來的，即使手頭上有許多事情，其實仍舊是一件一件的，方法就是：面對它、處理它、然后放下它。”前兩者沒什么稀奇，很多人都這么做了，但是很少人能夠做到放下它。

據說他信佛。看來這個佛還真不是白信的。他已經成佛了，廣東東莞的一個**，這樣一個**，晚上自然可以放心大膽地敞開門去睡他的好覺，不比那些整天想著剝削打工仔血汗，被人揭發或者還沒被揭發的黑心資本家，即使是鎖上了三道門仍舊不能睡安穩。■

商場如戰場，假動作不可少

就象體育運動中少不了一些戰術性的假動作一樣，商界也有類似的假動作，只是人們談得不多。高科技公司多年來就一直在使用假動作。比如，為了吸引潛在的客戶并分散競爭對手的注意力，軟件公司會煞有介事地宣布它要推出某種軟件，這就是掩人耳目的所謂“霧件”。在汽車工業中，汽車原型有時會被故意改動，以擺脫競爭。如果你有了一個絕妙的戰略，為了避免在新戰略還沒有實施到位前，就遭到競爭對手的削弱或模仿，你有必要采取一些假動作，誤導對手以贏得時間。

美國伍索紙業公司曾是業績慘淡的非涂布紙生產商。該公司機器陳舊，生產成本高昂。當公司新任總裁得知伍索在芝加哥的市場份額出奇的大時，他開始尋找原因。結果發現，伍索公司之所以在那里份額高，是因為它在那里有一家工廠可以天天為分銷商提供服務。公司以這一點為基礎制定了一項新戰略：向中西部大城市的分銷商提供次日供貨服務，并鼓勵他們小批量訂貨，有些訂單還允許定制規格。

伍索公司的客戶對這種提供更佳服務和更多選擇的做法反響熱烈。一般的供應商交付周期漫長且不可靠，服務又差，提供的選擇也少，令分銷商們非常頭痛，于是他們迫不及待地轉向了伍索公司，即使要付更高的價格也不在乎。由于服務迅速，有些分銷商在訂購伍索公司新的定制產品的同時，也訂購其傳統的普通產品。

伍索公司必須搶在競爭對手跟風模仿其戰略之前，迅速行動鎖住客戶。為贏得時間，公司決定耍個小花招。該行業的傳統思維幫了伍索公司的忙。其對手已經習慣于使用高速的機器生產大批量的標準產品以降低價格，因此他們不大相信客戶會愿意支付溢價，來購買更好的服務和獲得更多的選擇。

伍索公司必須延長對手犯糊涂的時間，這樣他們就不會采取行動，或者采取錯誤的行動。于是，伍索公司的管理人員就對行業媒體說，公司因為有大量成品存貨，且延長了工作時間，所以提高了交付速度——他們說的都是實情。但公司沒有透露的是，其戰略和運營也發生了重大轉變。如伍索公司所希望的那樣，競爭對手基本上都沒有在意他們的動作。

此外，為了滿足想要繼續購買其普通產品的客戶的需要，伍索公司開始成卷地購買競爭對手的普通紙張，然后裁剪、重新包裝，作為總體供應的一部分。對此，競爭對手感到很開心。這樣，伍索公司就減少了普通紙張的生產，并且加強了對手對低利潤產品的依賴。■

萬向集團的OEM 萬向集團在20世紀80年代初從出口和OEM代工起步，90年代中期開始陸續收購美國和歐洲的一些品牌企業，與中國本土的制造基地整合，形成自己的全球資源鏈，逐漸贏得全球競爭的主導地位。2003年，萬向集團銷售收入達152億人民幣，其中經海外公司運作的約占五分之一。萬向美國公司已成為美國中西部地區規模最大的中資企業之一，公司所在的伊利諾伊州將每年的8月12日定為“萬向日”。近期哈佛《商業評論》中文版專訪萬向集團副總裁、萬向美國公司總經理倪頻，下為內容輯要。

□ 萬向集團為什么如此積極地向海外發展？

萬向集團1979年開始生產汽車萬向節。當時國內還是計劃經濟，而我們是一家鄉鎮企業，鄉鎮企業進不了國家計劃，也就意味著產品沒有市場。要想絕處逢生就只有出口，因為國際市場不講成分只認產品。1984年萬向集團首次將萬向節銷售到美國，這是中國汽車零部件首次進入“汽車王國”，一時引起轟動，于是國內改變了對我們的偏見，國內市場的大門也打開了。所以，在萬向集團，海外市場一直非常重要。魯冠球有一個生動的概括：圍棋對局，判斷一塊棋是否安全，有一個很簡單的標準，那就是看是否有兩個“真眼”。企業要活下去，不僅要比別人多“一口氣”，還必須有“兩只眼”：一只眼是國內市場，一只眼是國際市場。

□ 萬向美國公司的定位是什么？

最初的定位很簡單，就是把萬向在中國生產的產品銷售到美國去。當時，萬向沒有自主進出口權，通過外貿公司出口。各外貿公司在海外競相殺價，市場非常混亂。海外客戶有很多抱怨：如果你們不能夠把自己的市場統一起來，經銷商沒辦法跟你們做生意。因為經銷商追求的是利潤差價，而不是低價。如果買進來一分錢，賣出去只有兩分錢，它還不如買進來一塊錢，賣出去兩塊錢。在拿到了自營進出口權之后，我們在1994年成立了萬向美國公司。第一，是為了消除客戶的顧慮，市場能夠統一化，保證客戶的利益。第二，是為了盡快通過我們自己的銷售，更大規模地把中國產品帶入美國市場。

□ 那你們如何擴大銷售？

我們并沒有直接去賣產品，而是去開發市場。到現在為止，萬向沒有在任何展銷會直接參展，也沒有在報紙和行業的刊物上做過任何廣告。為什么不在展銷會直接參展呢？一般人都會認為這是個有效的推銷途徑。國內企業可能很難理解為什么要這樣做。我們認為，價格只是市場所有因素中一個很小的組成部分，市場的結構實際上比價格更重要。如果我們直接參加展銷，進入市場的層次更深了，但同時也意味著我們的客戶面更窄了。你一旦直接參展，進口商就變成了你的競爭對手，再也不可能向你買貨了。這就是我們要選擇一家賣還是千家賣的問題。那時我們需要銷量，所以選擇了千家賣。因此，我們去展銷會，但是不參展。我們把參加展銷會的所有美國公司作為我們的客戶來對待。這個辦法非常管用，我們的業務發展得非常快。

另外，我們圈定的客戶是有限的。這就像麥當勞公司設店，一個街口只能有一家麥當勞，不能有兩家，而且還必須規定方圓五公里以內不許有第二家。我們客戶的下游用戶，也有很多找我們要產品，但是我們把訂單都送到我們的客戶那里。這就跟放水養魚一樣，我們今天的很多客戶都是我們一手扶植起來的。這就是市場層次和結構的問題。

這樣做有兩個好處：一是我們的銷量上去了，因為銷售點鋪開了；二是我們的價格和利潤空間很穩定，經銷商不會因為單純的價格因素脫離我們，因為它們是我們扶植起來的。如果有一家其他的中國公司報價比萬向低，那它是不能買的，也不敢買。為什么？因為它的很多下游客戶是我們提供的，如果它“叛變”的話，我只要做一件事情就足夠了：我只要把我給它的價格抄給它的下游客戶，它的利潤空間馬上就會下來。

我前面提到過，經銷商不是求低價，而是求差價。雖然它可以去買更便宜的產品，但如果沒有差價的保證，它是絕對不感興趣的。

□ 萬向美國公司后來的定位又是什么？

第一階段我們所做的一切都是圍繞萬向中國的制造基地。在今天這仍然是一個核心任務，但是內涵發生了很多變化。最初，萬向在美國的業務并不是獨立的，而是完全服務于萬向中國制造體系的要求，母公司生產什么，美國公司就幫助賣什么。后來，除了幫助中國的母公司做好市場拓展以外，萬向美國開始逐漸形成新的業務模式，陸陸續續做了一些收購和投資項目。我們收購的企業基本有兩類，一類是銷售型公司，有5家，另一類是制造型企業，有6家。我們還投資了很多其他項目，一共有30多個。

□ 你們如何在海外尋找這些收購對象？

這就與我們第一階段的工作有關了。我前面講過，第一階段的工作是解決市場層次和結構的問題。我們扶持了一些經銷商，把它們養大了，形成了品牌。在市場的層次基本上成熟后，接下來我們就進入第二階段了。打個比方，在杭州有五家麥當勞門店，本來各個門店的所有權都屬于自己，現在機會成熟了，我們就跟這五家麥當勞說，我們來組合一下，把你們五家麥當勞組合在一起，你們仍然分管自己的區域和市場，但是你們必須給我股權，否則我就要進入你們的市場。我們一旦進入它們的市場，或者我們供給它們的競爭對手，它們就要完蛋了。因此，我們收購了很多銷售型公司，一分錢都沒有花，它們就把51％或者60％的股權送給我們了。制造型企業的情況也很類似。慢慢地，我們跟這些客戶建立了較好的關系。它們越來越認識到，如果沒有我們的全力支持，或者如果我們轉而支持它們的競爭對手，它們的業務就會受到很大影響。這個時候，它們往往也愿意跟我們合作。

□ 看來，現在的市場格局與你們10年前到美國時有了很大的變化。

是的。美國的制造企業必須走全球化的道路，全球化的道路有很多種，大規模的企業自己去走，小規模的企業只能和別人結盟。以萬向美國今天的市場地位，收購美國的中小規模汽車零部件企業并不需要太多的資源，只要講“中國”兩個字就可以了。在過去的一年半到兩年里，我越來越強烈地感覺到“我是中國來的”就是最大的資源。

□“中國”這兩個字對它們意味著什么？

意味著可能活下去的一條生命線。首先它們可以進行成本置換，把成本降下來。第二是市場，它們可能在中國找到新的市場。在美國，除了新興的電子技術系統外，傳統的零部件市場已經沒有增長空間了，主要有兩個原因：一是美國三大汽車公司的產量都在下降；二是由于新技術的更新，某些傳統的零件在設計中被去掉了。

□ 你們收購的企業對萬向的業務有什么推動作用？

有多種推動作用。比如，2000年我們收購了萬向集團的第一個海外客戶美國舍勒公司。該公司創立于 1923年，是美國汽車維修市場的主要零部件生產供應商。他們在1984年向中國萬向集團采購了第一批共3萬套萬向節，這是萬向集團的第一個海外訂單。這家公司在2000年前后陷入困境要出售。另一家美國公司 LSB收購了舍勒的工人和廠房，我們則收購了“舍勒”品牌，把舍勒的產品全部放到中國去生產，至少在美國市場為萬向集團增加了500萬美元的銷售額。

□ 你們還收購了美國的—家上市公司UAI？ 在收購之前，UAI公司并不是我們的客戶。當時萬向集團正在進入剎車系統領域，如果一切從頭開始，比如花5年時間發展到全國第一，時間上等不及。因此，我們想在海外先收購一個平臺，直接把中國的產品帶進來。這是當初的一個主要目的。第二個目的是，萬向需要管理上市公司的經驗，比如作為一家美國的上市公司，它如何與股東打交道、在法律上怎么操作等。在美國，這方面的規矩非常細、非常全。總有一天，萬向在美國會有更多的上市公司，我們事先需要一個練習場，而UAI就是一家在納斯達克上市的公司。在簽訂股權投資合同的同時，我們還與UAI簽訂了長期采購合同。合同規定，對UAI公司在中國的所有采購業務，萬向有第一優先權。

□ UAI如何與萬向集團的業務對接？

UAI是一家分銷性公司，自有品牌“UBP”幾乎涵蓋了所有的美國大型汽車零部件連鎖店及采購集團。由于主要面對維修市場，UAI在中國的采購成本要低于萬向中國公司的制造成本，因此萬向的生產企業沒有辦法接上去。于是，我們就變成UAI全球物流體系的一個接口，為他們在中國找工廠。在這里，我要澄清一下萬向集團的定位，萬向其實并不是一個純粹的制造企業，我們有很多物流管理和服務方面的業務。這塊業務和 UAI接上了。

□ 你們收購的動作越來越大了。最近收購洛克福特公司的金額高達1000多萬美元，這家公司現在情況如何？

洛克福特曾經是我們的客戶。我們為它提供零件配套，它再給整車廠提供部件配套。它是翼形萬向節傳動軸的發明者和整車一級供應商，創立至今已有110多年歷史了。去年我們收購了洛克福特33.5％的股權，成為它的第一大股東。這家公司過去幾年一直虧損，2003年開始贏利，今年增長速度大概可以超過30％。按照這樣的運營狀況，我們的投資回報率可以達到400％。

□ 洛克福特公司原先虧損的主要原因是什么？ 用大公司的方式管理小公司。□ 能具體解釋一下嗎？

美國有一些中小公司不愿意別人認為它小，于是設了很多層次和職位，每天要開很多會，扯一些沒邊沒際的問題。這就是用大公司的方式去管理小公司，大公司經得起折騰，而小公司經不起折騰，折騰兩下就完了，這是內部的原因。外部的原因是他們太保守，全球化的步子邁得太慢。1995年，我去洛克福特洽談業務，他們只能在傳達室見我，因為公司里一切都是機密。在這樣一種封閉的思維方式下，怎么能跟得上全球化的趨勢呢？在這方面，他們大概損失了5年的時間。□ 作為第一大股東，萬向美國公司進去以后對他們施加了哪些影響？

既有好的影響，也有壞的影響。壞影響是，他們的工會害怕了，認為中國人來搶他們的工作，于是要罷工。我們要去講清楚，為什么我們要進來，我們進來對他們有什么好處。我們永遠相信一點：在世界上，交流和溝通是最重要的，尤其在國際貿易上更是如此。好的影響有幾個方面：

一是萬向的文化滲透。我們把萬向在中國行之有效的東西搬到美國，倡導簡單、高效、透明的管理方式，強調競爭，實行按勞取酬，比如把計酬方式從“大鍋飯”式的計時制改為計件制。這些東西理念上很簡單，但是很管用。二是萬向將更容易支持他們的發展。比如說，從產品線的角度、從新項目優先程度的角度、從技術支持的角度、從市場的角度。

不久前我們與福特公司談業務，福特給我們很多傳動系統的項目，但萬向在自己的中國工廠不能做。倒不是我們不能制造，而是我們不能設計、不能開發、不能做認證。在資源鏈中，萬向少了這一塊。福特的人覺得很沮喪：“你們應該可以做得好，為什么不能做？”萬向中國工廠也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把圖紙畫給我們，我們就可以做了。”福特的人說：“我們不畫圖紙，這是你們的事情。”

洛克福特大約在80年代設計過福特的一種車型，我們就把洛克福特的人叫過來：“嘿，你去跟福特談吧。”福特很高興，洛克福特也很高興，因為它的資源發揮作用了。否則，它沒有制造業務，技術資源再好也沒有用。萬向中國工廠也很高興，就像拼圖一樣，我們把缺了的一塊給拼上了。當然這種合作只是剛剛開始，不能保證一定會成功，但至少三方目前都很高興，并且已經開始拼組。

我們現在正幫助洛克福特慢慢轉型，它將來會轉向以技術增值為核心、以后道加工與裝配為基礎、以客戶服務為根本目的。轉型之后，它沒有重資產，但是優勢很明顯——有很強的技術實力，有很大的測試中心，它的測試能力、設計能力、工程技術、售后服務、物流管理等強項都將發揮出來。

更重要的是我們可以信息共享。本來我們在各自做自己事情的時候，很多東西看起來一點價值都沒有。現在，我們發現有很多事情是可以一起做的，這是一個很大的優勢。我覺得在國際貿易中，信息不完整造成的隔離墻是最大的障礙，這個障礙永遠不可能完全克服，但是我們一定要盡量減少。減少了以后，你的資源回報才會更大。

□ 洛克福特是否有計劃用萬向集團的產品去擴充自己的產品線？

有。洛克福特主要生產重型車輛的傳動軸和重型非高速公路車輛的動力轉向裝置等，市場總體容量很小，如果還在原來的圈子里打轉，不可能有很大的增長，因此必須往外走。我們為洛克福特制定了三個產品轉型方向：第一，從重型車輛轉向輕型車輛；第二，從非高速公路轉向高速公路；第三，從小批量轉向大批量。洛克福特在美國只有一家工廠，在歐洲有一家小型裝配廠。萬向中國可以作為它的制造基地，未來新增的生產能力主要在中國。

□ 有沒有將現有的生產能力轉移到中國的計劃？

暫時比較難。不是在中國不能生產，在這個行業里沒有高技術的難題，難點在于工藝上，這要靠好多年的積累。現在中國制造業最大的問題是什么？不是沒有設備，中國的設備往往比海外制造企業的設備要好，因為中國有后發優勢，可以買新設備。也不是沒有技術，因為中國人聰明，能夠鉆研出來。最缺的就是工藝，要達到海外工廠的水平，還需要時間來消化吸收。

□ 在工藝方面洛克福特是不是和中國工廠有一些交流？

那當然。洛克福特是翼形萬向節的全球老大，他們到萬向中國工廠去，把萬向從維修市場工藝水準一下子提升到全球整車一級供應商的工藝水平。

□ 你們在美國、歐洲收購了多家公司，是否就是在復制萬向中國生產，海外公司銷售的模式呢？

不完全是，我們的業務模式已經多樣化了。實際上，我們現在無所謂在哪里生產，主要考慮三個因素：一是客戶的需求，二是市場的條件，三是成本的控制。成本永遠不是惟一的因素。比如，我們今天拿中國的產品到美國洛克福特來組裝，打入中東市場，可能賣200元錢一個，而在中國制造，賣到中東市場，很可能只賣100元一個。因此，并不一定完全要在中國生產。

□ 未來在哪兒生產取決于增值能力？

對，看增值能力，看資源條件。比如，美國不能把產品賣到伊朗或者朝鮮，無論有什么樣的增值能力都沒用。另一方面，伊朗認為中國的產品跟他們的水平差不多，不愿意出高價。這個時候怎么辦？將來我們很可能在歐洲組裝產品，然后再賣到伊朗去。因此，我們的業務沒有固定的模式，完全是根據市場整體的變化，獲取效益最大化。

□ 中國有些企業也想采取購買國外中小型品牌企業，把生產能力往中國轉移的策略，對此你怎么評價？

關鍵是看它們有沒有真正形成自己的增值能力。我們一直講資源要有效配置，如果你手上只有勞動力成本的資源，就很難去配置別人的資源。勞動力成本的資源最終將被別人配置掉。

□ 中國的低制造成本優勢難道不能大幅提高企業利潤空間嗎？

不絕對是這樣，凈制造成本部分能創造的利潤空間是有限的。中國的很多汽配企業，用的設備大部分是海外進口的，用海外的技術，用海外的鋼材。它們從哪里賺錢呢？首先是勞動力成本低，第二是把增值空間壓縮了。雖然我們也能賺錢，但是增值能力跟美國企業不能比。比如說，美國市場對售后服務有很大的需求，如退貨、24小時電話服務等等。很多中國企業不愿意提供這樣的服務，因為這樣做沒有利潤空間，如果多了這個服務，就虧本了。

再比如國內企業與海外企業合資。如果海外的專家到中國參與管理，一個人一年要付500萬元，來三個海外人員，我們的工廠就沒有利潤了。但美國的企業也是這些人力成本，為什么有的同行還有很高的利潤呢？這說明我們的增值能力不夠。不要以為美國企業的制造成本真的那么高，很多美國企業的制造成本與中國相比實際上差不多。為什么我們在美國的工廠能賺錢？我們把制造成本控制得跟中國工廠差不多，增值能力這塊的利潤一下子就凸現出來了。因此，我們時刻要想，我們的增值能力在哪里？

□ 這的確是值得中國企業深思的問題。

在我看來，在全球化的過程中，中國的企業是“被”全球化，而不是全球化，并沒有真正進入國際產業鏈。人家用你的資源來完成他的產業鏈布局，錢給人家賺了，你沒有賺到多少錢。這是一個非常大的問題。我不是說OEM代工不好，有總比沒有好。中國制造業表面看很熱鬧，但是賺錢的能力還不夠，因為大多數中國企業增值的能力較差。

制造商向中國轉移是一個客觀的現實，畢竟中國的勞動力便宜。我不否認這一點。我只是想，我們必須有在全球范圍內形成自己資源鏈的能力。不能說只靠勞動力便宜參與國際分工，我就實現了走出去的目標，就全球化了。你并沒有全球化。跨國公司的采購能力都在中國了，你不用出門就全球化了。這不是你在全球化，而是人家在全球化。你的資源被人家配置了，而你沒有配置人家的資源，你就沒有增值。

□ 你剛才講，很多中國企業的資源是被別人配置了，那么該如何主動去配置海外資源呢？

我們的策略很清楚，讓自己的資源全部在國際中形成。你的勞動力被人配置的原因是，你沒有市場、沒有技術、沒有品牌。沒有這些東西，你只能代人勞動。人家給你定好了利潤空間，你不能超過，如果超過了人家就不要你了，反正愿意做的企業有的是。因為你沒有控制前端的資源，你就沒有抗爭的余地。因此，我們第一步就是要把資源配置齊，形成一個資源鏈。這個資源鏈中有勞動、技術、制造、市場、加工、服務，全都有了，你自己去配置吧，就像跨國公司一樣。跨國公司到中國來，就是在全球范圍內配置它的資源。如果我們的資源鏈形成了，我們也可以開始配置了。

資源鏈怎么形成呢？當然是必須把市場拿過來，把技術拿到手，把售后服務等等相關的因素全都拿過來。資源鏈形成了，就看你怎么有效配置。

□ 這個配置是否就如你前面所說的三方合作承接福特業務的那個案例。對。這個錢我可以讓國內企業賺，也可以讓洛克福特賺，因為對于福特來講，結果是一樣的。洛克福特原來的增值能力本來就存在，中國的勞動力就變成額外的資源了。在資源配置完了以后，你就能夠見到真正的利益最大化，這就變得很有意義。

當然，我并不是說靠勞動力賣產品不好。每個階段都有客觀存在的合理性。但是，從決策層的角度講，你要稍微看得遠一點，你要領導你的公司往下一個方向走。可以預見，你被人家資源配置，也只能被配置一段時間。勞動力成本是一個臨時的手段，不是一個目的。因為你的勞動力成本總要上升。勞動力密集型的制造會向勞動力成本更低的其他地方轉移。

□ 你們公司最近還有什么計劃？

我們最近剛完成的一個事情是，在美國創建了一個“萬向制造基金”。我們在海外經營比較成功，但是速度不夠快、規模不夠大，因為資金有限，受到制約。搞這個基金，就是為了吸引美國本土的資金，使我們可以發展得更快一些。以前我們靠中國的資金、美國的資源，以后不僅用美國的資源，也用美國的資金。用美國人的錢來賺美國人的錢，或者說賺全球人的錢。■

【管理思考】

淘汰誰，重用誰

下面5種人，該淘汰哪一個？

A：文章寫得頂呱呱，公司大小文件報告都要勞他動筆，但工作責任心不強，一有時間就干私活； B：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺硬而為所欲為。但社會活動能力強，出了問題只要他到有關部門出一下面，事情就會得到圓滿解決；

C：典型的老黃牛，技術過硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營，工作多年“長”字仍沒弄一個，閑時愛發點牢騷；

D：是個楞頭青，常跟領導頂牛，每年總結會上數他反映問題最多。其為人熱心、真誠，樂于助人，有正義感，對公司忠誠；

E：銷售天才，公司缺少他員工收入就受影響，常以其手中的重量級客戶而倚權自重，對上級領導不感冒，另外貪點小財和生活不檢點。

歐美公司的淘汰對象是C 歐美公司講究個人至上職責明確，強調高效，同時又要求具有團隊意識。分析：A盡管干私活，但沒影響工作完成；B在關鍵時刻能派上用場；D有個性，是個英雄，是公司不可或缺之人，小問題不能掩蓋其大作用；C只會干活，不懂享受，不善與人打交道，公司里不受歡迎，只能被團隊拋棄。

日本公司淘汰對象是A、B、E 日本公司講究效忠與服從，公司富有人情味，只要勤懇敬業，公司會終生留用。分析：A對公司不忠；B不干實事，游手好閑；E貪圖財色，追求個人享受，都不適應公司需要。C和D或勤奮工作，或堅持正義，盡管自身有小問題，但瑕不掩瑜口

香港公司淘汰對象是A、B、D 香港公司的管理高效靈活，中西合璧，一方面辦事講求效率，追求效益，凡事以高度實用為原則。另一方面受傳統儒家思想影響，講關系講人情，任人唯親。分析：A、B兩類人對公司有用，但長年養起來讓其“混差”不值，可聘為兼職員工；D對公司直接作用不大，可走人；C可留在底層干事；E是公司效益的直接創造者，是可用之人，私生活方面公司不予干涉。

大陸國企淘汰對象是D 大陸國企弊病實在太多，往往很難留住能人，根源就在于官商合一，缺少監督，深層心態公司不是自己的，盈虧與自己無關。分析：A盡管大部分時間無事可干，但領導要靠他為自己涂脂抹粉；B有上層關系，老虎屁股摸不得；C要留在廠里干活；動E會出亂子，也少他不得；只有D處處與領導唱反調，動他又不會有麻煩，不動他動誰？■ 簡潔說話才有力

仔細想想，圣經的主禱文一共才56個字。如果多加幾個字，它會更加有力嗎？林肯總統的蓋茨堡演說詞一共226個字。事實上，在蓋茨堡的這場演說，馬薩諸賽州的艾佛瑞特才是主講者，他發表了長達2個小時的正式演說，而跟在他后面講話的林肯只講了2分鐘。但是很少有人聽說過艾佛瑞特。

少即是多，短即是美。簡潔為上策！如果你花很長的時間才說到重點，更有甚者，講到不知所云，即使聽眾盡力保持禮貌，眼神也會開始渙散。我們應該從偉大的溝通者身上多多學習。少說一點，聽眾就會多了解一點。當你真正做到簡潔扼要，你的訊息就會顯得意味深長。它還表示你還有事情要忙，有人要見，有地方要赴約。它讓你所講的內容更顯珍貴。■

公司安全1：小心10%的不忠實雇員

不忠實雇員竊取企業的機密已不是什么新鮮事，但是，即使所有企業的領導者都知道防范不忠實雇員是必要的，他們也無法完全抵擋那些惡意偷盜的員工。2003年6月底，微軟公司的員工理查德·格雷格被捕。他通過微軟內部的購買系統，低價購買并轉售了價值1700多萬美元的軟件，自己從中獲取差額利潤。中國企業同樣存在類似的案件，去年8月份，電信方案提供商亞信的“中國網通運營維護支撐系統”、“北京電信公眾IP網絡集成工程規范書”等文檔在中關村市場上被瘋狂搶購，這其中任何一個方案都價值千萬。

從硬件設備上防止員工拷貝公司資料，根據級別區分，大部分員工的電腦不安裝軟驅和移動硬盤接口，這在跨國公司是非常普遍的做法。另外，IBM公司還規定，每個員工只有三次查閱同一文檔的機會，并且這三次查看的時間、地點、原因都會被嚴格的記錄下來。

對企業來講，那些即將離職的員工是極度危險的。因為不論出于什么原因，他們都希望能夠為自己以后的工作獲取必要的資源。實際上，離職員工通過各種手段從原公司拿走一些資料已經成為一種習慣。對于即將離職的員工，跨國公司的普遍做法是在通知員工離職前便凍結員工在公司的所有權限。這一點，聯想今年3月份的裁員就顯得非常專業。在離職員工知道自己被解聘之前，公司便封掉了他在局域網上的ID號。■ 公司安全2：敵人隨時都在瞄準你

幾年前，一家著名的市場調查公司調查麥當勞的產品銷售量，他們使用了痕跡調查法，收集了當天麥當勞所有的垃圾，雇用了許多臨時工從麥當勞店內收集垃圾，包括包裝紙盒等。他們就是通過計算這些垃圾得出了麥當勞每一種產品的銷售量，并且推算出麥當勞下一年的銷售計劃。在這之后，麥當勞門店內的垃圾都要經過自己的處理后才運走。同樣的事情也發生在雅芳和玫琳凱化妝品公司之間。雅芳就曾經雇傭私人偵探收集了玫琳凱的丟棄物，并且進一步破解了競爭對手的新化妝品配方。對于玫琳凱來說，她無法奪回這些珍貴的東西，因為雅芳只是研究了她的垃圾而已，這是完全合法的。

還有一些競爭對手的行徑更加惡劣，他們會花1000元雇用一個在校大學生，讓他以實習的名義進入企業。而這個看上去很安全的實習生就可以輕易的竊取公司的人事變動表，并且不被發現。而競爭對手通過分析這個表，就可以很準確的判斷出公司下一步的發展方向和主營業務。■

公司安全3：備份備份再備份

美國時間2003年8月14日下午四點，北美大部分地區突然停電。誰也沒有料到這一停就是20多個小時，而8月15日恰好是麥格勞希爾公司旗下《商業周刊》的出版日。當時情況非常緊急，《商業周刊》第二天能否正常出版得到人們的普遍關注。而實際上，在停電瞬間，《商業周刊》已經把出版業務全部轉移到新澤西州，因為在那他們有一套備用設備。出版工作沒有受到影響，第二天，《商業周刊》如期面世。

麥格勞希爾公司作為信息服務提供商，保護信息安全成為頭等重要之事。而同樣視信息為生命的金融、證券公司也十分注意采取各種措施來保護數據。如電子交易商Nasdaq每周會對系統的防災能力進行測試，他們甚至會切斷正常的電力供應，來監測備用發電機是不是能及時啟動。因此紐約大停電對他們幾乎沒有影響，在他們看來，不過是平時演練的一個真實版本而已。

意外事故不可避免，但我們總會有辦法將損失降到最低。除了要像麥格勞希爾公司、Nasdaq公司有備用設施外，數據備份也是保護信息安全的重要手段。摩根斯坦利在9·11發生后兩天就恢復正常運營，因為它在新澤西州設有第二套全部股票證券商業文檔資料數據和計算機服務器。麥格勞希爾公司除了新澤西州的數據中心，還在曼哈頓設立備份中心，甚至在大西洋對岸的倫敦都有自己的根據地。據說通用電氣曾經從軍隊手中買下山洞作為數據備份中心，“就算整個大樓被炸，我們還有山洞。”

對于中小企業來說，出于成本考慮建立一個數據備份中心并不是最恰當的解決方案，但在離自己電腦一段距離的地方做一個數據備份，花費的成本幾乎為零，而許多中國企業目前還沒有這種意識。■

企業需要三類人

羅文——忠誠地工作

自《把信送給加西亞》一書泊來我國后，企業老板奉為圭臬，紛紛購買，發給員工，希望借此能讓企業內產生一批羅文式的人。羅文在接受美國總統分派的給加西亞將軍送一封決定戰爭命運的信的任務后，沒有任何推諉，而以其絕對的忠誠、責任感和主動性，完成了這件艱巨的任務。

馮諼——創造性地完成任務

戰國時期，齊國宰相孟嘗君好養士，有一個叫馮諼的人也在他門下混飯。一次孟嘗君需要有一個人替他到自己的封地薛國收債。馮諼主動承擔了這項任務，帶著券契來到了薛國。行前，孟嘗君曾吩咐他，收好債后，在當地買一些家中沒有的東西回來。馮諼到了薛國后，把所有欠債的人都找來，當面對帳。所有的帳對齊后，馮諼假托孟嘗君體恤民難，所有債務一律免去，并當眾把所有的券契燒毀。民稱萬歲。馮諼很快回到了齊國。孟嘗君問他買了什么東西回來。馮諼說：“我考慮到你珍寶、犬馬、美人都不缺，缺的只是‘義’，所以我把‘義’給你買回來了。”孟嘗君了解情況后，很不高興。幾年后，孟嘗君被罷相，只能回到封地薛國，未至百里，民眾扶老攜幼，前來迎接。孟嘗君這時才明白，馮諼為他買的“義”今日方得一見。孟嘗君得到了喘息之地，為日后重登相位埋下了伏筆。

無名老兵——創造性地不完成任務

北宋時，韓琦曾擔任樞密副使（軍隊高官），有一次在軍營中宴客。看見一個營妓頭上插了一枝杏花，不由隨口吟了一句：“髻上杏花真有幸。”沒想到這營妓應聲答道：“枝頭梅子豈無媒。”席散后，韓琦命帳下一老兵前去召這營妓。沒過一會，韓琦就后悔了，因為他平素為人正派，從無此類行為。這次是因為覺得這個營妓頗有幾分文才。但韓琦不想因此壞了自己一貫的名聲，急忙命人去把老兵追回來。沒想到這老兵竟還在帳下未去。韓琦有些驚奇，問其緣故。老兵答道：“我想相公一定會后悔，所以沒去。”

馮諼創造性完成任務也好，無名老兵創造性不完成任務也好，他們的自作主張是建立在對上級領導的深刻了解的基礎上，并非任意所為。他們的做法比照搬命令更加符合孟嘗君和韓琦（即企業）的整體利益或根本利益。

企業需要三類人，一類是大量羅文式的員工，能夠不折不扣完成各項任務，另外兩類則是創造性完成任務和創造性不完成任務的人。■

選擇多了反而壞事

最近由美國哥倫比亞大學、斯坦福大學共同進行的研究表明：選項愈多反而可能造成負面結果。實驗在一個以食品種類繁多聞名的超市進行。工作人員在超市里設置了兩個吃攤，一個有6種口味，另一個有24種口味。結果顯示有24種口味的攤位吸引的顧客較多：242位經過的客人中，60%會停下試吃；而260個經過6種口味的攤位的客人中，停下試吃的只有40%。不過最終的結果卻出乎意料：在有6種口味的攤位前停下的顧客30%都至少買了一瓶果醬，而在有24種口味攤位前的試吃者中只有3%的人購買東西。

太多的選擇容易讓人游移不定，拿不準主意。對于管理者，太多的意見也會混淆視聽。不要以為越多的人給出越多的意見就是好事，其實往往適得其反，由于每個人看問題的角度不同，給出意見的動機也不盡相同，所以太注重聽取別人的意見很容易讓自己拿不定主意。在征求意見之前，我們必須要有一個屬于自己的堅定信念，要明確最終的目的是什么，這樣才能在眾多的聲音中保持清醒的頭腦，找出最適合企業發展的金玉良言。■

好人才都哪去了

“好人才都哪去了？”這是所有企業主管都困惑的問題。為了搶奪頂尖人才，企業無不絞盡腦汁，運用各種可能的方法攬才，網絡更是取代了傳統的平面征才管道，成了新的主流。然而，不論是企業網站或是人力銀行，成效似乎不如預期。透過企業網站投遞簡歷的人寥寥無幾，而經由人力網站媒介的應征者，又常常不符企業所需。這當中最大的問題在于，不論是透過人力網站或是企業網站，企業只能接觸到愿意主動投遞簡歷表或是目前急需找工作的人。許多優秀的人才目前沒有換工作的意愿，也不愿主動投遞簡歷表或是在人力網站登錄。那么，企業又該如何精準掌握這些潛藏的優秀人才？近期《Cheers》雜志文章建議，企業應該善用網絡社群的力量，依據本身的產業性質與職缺種類，接觸相關的網絡社群，主動挖掘優秀的人才，而不是被動等待求職者上門。

專業型社群網站作為一個平臺，針對特定的議題或是專業領域的知識，匯集有興趣的人或專家共同討論。《福布斯》雜志就從2003年開始，定期評鑒優秀的專業型社群網站。對企業而言，這些專業型社群網站，就是發掘人才的好地方。微軟人才招募專員祖·葛德林說，“我可以透過這個人在網站上所張貼的文章，以及他與網友的討論，了解這個人的個性、思想、以及各種信息，這是簡歷表無法達到的功能。”另一方面，有些公司已開始在企業網站中架設專業社區，對外開放，做為企業與工作者之間的橋梁，是更為人性化的溝通管道。透過企業的專業社區，對這家企業有興趣的人可以自由地與內部員工討論，更深入了解這家企業的內部情況。甚至可以直接與人力資源主管溝通，直接就應征的事情進行討論。

事實上，網絡可以有各種可能性，也充滿了各種機會，關鍵在于，企業是否能真正的善用網絡的力量。■

【重磅新著】

你有所不知的“免費贈品”

編語：我們頭腦中一定早有一個“免費贈品”的概念，通常都是對商家而言花費不大，對消費者來說可有可無的東西。但《內附免費贈品》一書作者戈汀卻賦予“免費贈品”全然不同的內涵，顛覆了我們原有的觀感。不僅如此，你將會看到，“免費贈品”在被定義成“軟性創新”之后，竟成為一個革命性的行銷手段，有可能改變既有的行銷游戲規則。

一年前，亞馬遜書店宣布全面停止廣告活動，決定把廣告經費轉為回饋顧客，提供免運費服務。此舉使行銷界一片嘩然。把全部廣告經費投入于使產品／服務變得更好，乃是異端之見。權威人士再度看衰亞馬遜書店的未來。12個月后，結果出爐了，亞馬遜書店這一年的營收成長了37％，國際市場的成長高達81％！顯然，貝佐斯和他的股東們了解：這是個不能再以廣告一再騷擾人們的時代，廣告無法再吸引人們青睞你的產品。亞馬遜書店的“免運費”，是一項“免費贈品”，是產品本身的創新，也是一種行銷方法。暢銷書《紫牛》作者戈汀在其新書《內附免費贈品》中指出，花大錢的廣告與研發，它們的投資報酬往往不成比例，也難以使你的產品和其它競爭者差異化。這不是說研發創新不重要，但是談到市場占有率、獲利、非大宗商品化，你需要的是其它工夫：人人都能從事的軟性創新。軟性創新指洞察、了解顧客想要什么，把它變成附加在產品中的“免費贈品”。免費贈品是“紫牛”（指與眾不同、出類拔萃的產品——編注）的精髓，內含免費贈品的產品或服務，就會變成市場上的“紫牛”。免費贈品有兩項重要特性：

1、它是你的產品、服務或組織值得人們談論、購買的東西（可惜的是，大多數軟性創新未能變成“免費贈品”，因為它們不夠突出、顯著）。

2、免費贈品非關個人需求，而是滿足人們的欲望，例如流行、樂趣、驚訝、愉快或悲傷；免費贈品提供的是“額外的東西”。有時候，“免費贈品”比產品或服務本身還來得重要。一個小朋友吵著去吃麥當勞兒童餐，到底意在餐點本身抑或內附的玩具？

“免費贈品”也會失去吸引力。在競爭激烈的時代，退出流行的速度愈來愈快，因此你需要不斷提出軟性創新。所幸，人人都能從事軟性創新；所幸，大多數公司與個人偏向維持現狀，他們不了解軟性創新的效能有多大，風險有多低，也不知道他們可以從事創新，因此，龐大的機會就在那兒。

如何產生軟性創新？一談到創意構想，絕大多數人都會想到腦力激蕩法。相信大多數公司都采用過這個方法，有效嗎？如果腦力激蕩非常有成效，就不會有那么多公司天天喊著要創新、創意。德州大學的一位教授研究腦力激蕩法長達十四年，他發現，四個人個別獨立思考所提出的構想數量，是四個人一起腦力激蕩所產生數量的兩倍。腦力激蕩或許能產生一些突破性的創意，但你需要的是公司所有人源源不絕地提出創意，對此，戈汀提出“尖鋒優勢”。

這是一種非常直接的流程：

一、找出某個優勢。一種可以使你的產品或服務顯著突出的免費贈品；

二、創造最頂尖優勢。你的免費贈品必須是最頂尖、最佳者，不要當次佳者。如果你開餐廳，“免費贈品”是與眾不同的服務人員，那就找超美、超帥，或雙胞眙，那才夠顯著突出，只有一點點吸引力不足以創造免費贈品優勢，不足以使你的餐廳變成“紫牛”。

關于創造免費贈品，以使產品／服務變成“紫牛”，有幾點迷思值得一提： □“尖鋒優勢”是要找出免費贈品，不是創造差異化。基本上，差異化系指人們已經對你的產品／服務領域感興趣，他們要拿你和其它競爭者的產品／服務作比較。所以，差異化是一種零和游戲，差異化并不代表你的產品顯著突出。要變成市場上真正的“紫牛”，不能只是與眾不同，還要出類拔萃，變成頂尖者。□ 價格與價值。光是降低價格以提高價值，并不能創造免費贈品，最終只會引發價格戰。西南航空的成功不是靠賣便宜的機票，沃爾瑪百貨也不是靠“天天最低價”策略長期取勝。透過價格來創造價值是非常困難的策略，所幸，你還可以選擇其它許多創造免費贈品的優勢領域。

□ 品質。品質是必要，但不是創造免費贈品的領域，不是帶動成長的引擎。財力雄厚、有足夠時間的市場龍頭可以訴諸品質，但對大多數企業而言，品質已經變成“今天我比較好，明天你比較好，大家的品質一樣好”的戰場，已經近似價格戰的本質。

□ 最大、最快、最便宜、最便利、最新．．．．．這些“最”通常不會創造免費贈品，真正的免費贈品是顧客在意的東西。大陸航空標榜它的機齡最年輕（事實上，機齡最年輕者恐怕是捷藍航空，乘客會那么在意你的飛機比其它航空公司年輕幾個月或兩年嗎？）

那么，你可以發掘、創造免費贈品的領域在哪里？且聽戈汀的一些獻計： □ 溝通分享的網絡。使顧客在使用你的產品／服務的同時，可促進更多分享與溝通，例如移動電話上加裝數位照像功能，就是一個例子。有人在日本地鐵站擺設的快速照相亭加裝一臺電腦，當你拍快照時，不僅可以立即獲得四張相片，還可以打印出十六張小相片貼紙，結果造成日本青少年的一片熱潮，因為他們可以把這些個人照片貼紙分送給好友。

□ 人體工程學。重新設計你的產品或接口、重新定義使用者經驗，使你的產品變得顯著突出。無線鼠標、嬰兒與小孩的奶瓶（也許你沒有注意到，改良式奶瓶有曲線與凹槽設計，小孩的小手不必再使勁握住寬奶瓶）等，就是好例子。

□ 吸引公眾注目。豐田汽車公司推出新款Scion小型客貨車時，同時推出普通款式設計的xA和超嬉皮設計的xB兩種車型，結果，xB的銷售量比xA的銷售量多出一倍。當然，你也知道那些名牌為何要把產品上的商標標示得特別醒目。

□ 種類。非常多種類和非常少種類都可以創造顯著突出的效果。洛杉磯的變形蟲唱片行出售的CD，比其它唱片行多出三十萬張（新的、二手的、稀有的、絕版的）；相反地，聆聽唱片行只出售幾千張 CD，但張張都很棒，絕大多數是你從來沒有聽過的歌手錄制的CD。這兩家唱片行都很成功。

□ 時間。節省顧客時間或讓顧客等待，都可能創造突出產品。你要買詹姆斯純手工打造的摩托車，得等上十二個月；在日本，男士理個發通常得花上一小時，Qbnet連鎖理發店則標榜十分鐘理一個頭（價格從約50美元降至8美元左右），七年的光景，已經開張了兩百家連鎖店。它只有一個核心概念：節省寶貴時間，不洗頭，中央真空吸塵系統把剪下來的發屑吸得清潔溜溜，店外有號志顯示，還需要等待多少時間才能輪到你，你在自動化票亭購票。

□ 包裝。戈汀的這本《內附免費贈品》比一般書籍的尺寸還小，沒有章節目錄，裝在一只麥片粥盒子里出售。他的上一本書《紫牛》裝在一只牛奶盒里出售。包裝可以創造顯著突出的“免費贈品”效果，許多產品的顧客不是想買產品本身，而是為了包裝而購買產品。

□ 感官。視覺、味覺、嗅覺、聽覺、口感，全都是可以創造免費贈品的領域，不然，怎么會有那么多小吃店，讓師傅在店門口秀工夫？

□ 做更少。“小瓦人貝蒂”（通用食品旗下的蛋糕粉品牌）一直無法成功說服家庭主婦購買完全調配妥當的蛋糕粉，直到它改變蛋糕粉配方，把加入蛋的這道手續留給家庭主婦們，這才使銷售業績顯著成長。很簡單，把這道手續留給家庭主婦們，使她們感覺自己仍然很賢慧，不是只有加水調粉而已！加州的四姊妹餐廳連開帳單的手續都免了，讓顧客自己決定這一餐值多少錢。

□ 不同待遇。例如，美國運通發行的“Centurion Cad”，只有極少數獲邀請的人士才能申請。還有一個奇怪現象，所有超級市場的快速結帳柜臺都是懲罰好顧客，因為只有購買件數少的顧客才能使用此柜臺，怎么就沒有一家超級市場采取相反，但真正合邏輯的做法呢？

□ 打破產業規則，重新定義價值鏈。嘉信理財的收費與服務方式顛覆了證券經紀業；西南航空決定不供應餐點，把降低的成本還給乘客；吉列公司免費送給顧客刮胡刀，從刮胡刀片上賺錢。

□ 把看不見的變成看得見，把看得見的變成看不見。戴森牌吸塵器不像一般吸塵器那樣附有裝塵袋，它附的是透明的塑膠容器，讓你清清楚楚看見這臺小機器，為你清除掉哪些臟東西。家樂氏在開發出早餐麥片粥時，一反往常開放參觀工廠的做法，把麥片粥的制造過程變成秘密，讓人們把全部注意力集中在產品本身。

最后，值得一提的是，大多數公司把注意力放在滿意的顧客身上，戈汀認為，這是公司開始惹麻煩的征兆之一。搜索引擎網站雅虎和Google之間的競爭優勢消長，就是一個好例子。當雅虎志得意滿地專注于提供滿意的顧客更好的服務時，Google專注于那些不滿意的搜索引擎使用者，所以，最早投向Google懷抱的是對雅虎不滿意的使用者。

奉勸那些想藉由創造免費贈品，以創造市場“紫牛”的企業，把更多注意力放在那些不滿意的顧客，及尚未獲得滿足的消費者身上，那才是更大片的商機所在。■

第五篇：工程結算審計報告

附件1：

XX項目結算審核報告

一、工程概況

（一）工程簡介 工程名稱： 工程建設時間： 建設地點：

建設規模：

（二）建設單位

（三）施工單位

各單項工程主要施工單位數量、名稱和資質情況描述（如施工單位實際資質與工程需要資質是否相符）、合同主要結算方式

二、雙方責任

（一）建設單位責任

（二）審計機構責任

三、審核依據及審核內容

（一）審核依據

1、國家、行業相關文件及規定

2、建設單位提供的資料（根據實際需要調整）1.施工圖；

2.原報工程結算書； 3.投標書； 4.施工合同 5.設計變更； 6.工程簽證資料； 7.工程定價資料； 8.招標文件、投標文件。

9、現場勘驗紀錄

（二）審核內容

1、結算方式是否符合合同約定；

2、工程量是否符合規定的計算規則，數量是否準確；

3、分項工程預算定額或清單子目選套是否合規、恰當，結算換價是否正確；

4、核實工程取費是否執行相應的計算基數和費率標準；

5、核查設備、材料用量是否與定額含量或設計含量一致等；

6、核查水電費、甲供材等建設方代扣代繳費用是否扣完；質量保證金、違約金是否扣除。

四、審核過程

1、現場踏勘

2、監理/建設單位介紹情況

3、初審

4、交換意見

5、簽訂三方定案

6、出具報告。

五、審核結果

（一）經濟性評價

（審減的主要內容描述、施工與設計是否一致評價、工程管理情況評價、簽證管理情況評價）

（二）內控管理評價（描述主要審計事項，就設計批復、工程管理、監理、施工等審計關注點的審計結果做出審核評價）

（三）審核重要事項說明

六、審核問題 本次審計共發現問題XX個（其中以前審計發現仍然存在問題 XX個，本次審計新發現問題XX個），提出XX個管理建議。存在問題（從現象看本質，即通過審計分析、發現工程管理和資金管理方面存在問題）主要表現在以下方面（按照以前發現仍然存在、本次審計發現分別描寫）：

問題描述順序如下：

1、問題（是什么問題）

2、審計發現（是如何發現的，用具體項目名稱、涉及金額、數據、文號、合同號、付款憑證號）

3、定性依據（該問題與什么法律、法規和管理辦法條款的什么具體要求不符）

4、改進建議（主要針對被審計單位存在的問題和管理上的薄弱環節，提出來的一些建設性意見和改進措施。充分考慮被審計單位的客觀情況和具體條件，提出具有建設性、操作意義的管理建議。）

（結算審核重點關注的問題有：應扣未施；工程量多計/重復；定額/清單子目錯誤/混用/高套；材料代換/變更未減原預算；甲供材賺取材差；費率錯誤；變更計價不執行合同/招標原則；暫估價材料單價虛高；合同價格調整與合同/投標約定不符；隱蔽工程量虛假等）

附件：（可根據實際需要調整）1.工程造價咨詢核定總表； 2.工程結算書； 3.原報結算書； 4.工程施工合同； 5.設計變更； 6.工程簽證資料； 7.工程定價資料； 8.招標文件及投標文件； 9.取費文件