第一篇：不能以自我感覺代替群眾評價

不能以自我感覺代替群眾評價（聲音）

《 人民日報 》（2017年04月05日

05 版）

老百姓上訪，不如讓干部下訪。干部走下去了，群眾滿意度就會提升上來。工作既要深入，還要務(wù)實，讓老百姓實實在在看得到、感受得到

信訪問題沒解決，很多是我們自己的工作沒落實，沒有站在困難群眾的角度去思考。最近，我在網(wǎng)上看到，某區(qū)的一個老百姓戶口和身份證丟失，找派出所10年沒解決，多次上訪沒解決。這種事情，如果換成你的兄弟姐妹，你會讓他這樣跑嗎？而有的干部就是沒有這種換位思考、服務(wù)群眾的意識。我作了批示，在有關(guān)部門督促下解決了。

廣大干部要堅持以人民為中心的發(fā)展思想，多體諒群眾，多想想百姓疾苦，多為群眾排憂解難。對于群眾反映的問題、難題，絕不能視而不見、久拖不決。要把化解信訪積案作為當(dāng)前基層作風(fēng)巡察的重點內(nèi)容，加大化解力度，努力實現(xiàn)案結(jié)事了，力爭今年10月前基本解決歷史遺留問題和重點信訪問題。

總書記曾強(qiáng)調(diào)，變?nèi)罕娚显L為領(lǐng)導(dǎo)主動下訪，是我們黨的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)，是每個領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)。要認(rèn)真落實市區(qū)兩級領(lǐng)導(dǎo)干部下訪接訪制度，由領(lǐng)導(dǎo)干部牽頭化解一批信訪疑難問題。要把群眾反映強(qiáng)烈、影響本地穩(wěn)定的熱點難點問題納入領(lǐng)導(dǎo)包案。

干部走下去了，群眾滿意度就會提升上來。工作做得好不好，不能以干部“自我感覺”代替群眾評價。工作既要深入，還要務(wù)實，讓老百姓實實在在看得到、感受得到。近期，“千名局級干部聯(lián)系服務(wù)千家企業(yè)”“萬名處科級干部聯(lián)系服務(wù)萬家小微企業(yè)”“萬名警察進(jìn)社區(qū)”活動正在如火如荼開展，很受企業(yè)和群眾歡迎。群團(tuán)組織特別是工、青、婦、科協(xié)、殘聯(lián)等要結(jié)合群團(tuán)改革，組織開展“千名群團(tuán)干部下基層”活動，建立起密切聯(lián)系群眾的長效機(jī)制，深入基層，走到群眾中去，讓每位干部在服務(wù)中了解情況、接受教育。

到基層調(diào)查研究，要經(jīng)常運用“微服私訪、隨機(jī)調(diào)研”這一利器，輕車簡從，不預(yù)設(shè)線路，不事先打招呼，這樣才能真正發(fā)現(xiàn)問題、摸準(zhǔn)實情。

現(xiàn)在，很多群眾的關(guān)注重心在網(wǎng)上。干部要觸網(wǎng)懂網(wǎng)，走好網(wǎng)上群眾路線，及時了解群眾期盼，積極回應(yīng)網(wǎng)民關(guān)切。對群眾在網(wǎng)上反映的問題，市委已建立每日收集匯總、及時交辦督辦制度，各級各部門要抓好落實。要暢通網(wǎng)上信訪主渠道，建立平臺互通、信息共享、力量整合、條塊順暢的信訪工作機(jī)制。要推行“馬上辦、網(wǎng)上辦、一次辦”行政審批模式，分門別類列出清單，讓老百姓一目了然，不要搞“文學(xué)化”“浪漫化”。

對黨和人民的事業(yè)必須用心用力。工作不能停留在喊口號上。口號叫得響能夠振奮人心，但是時間過去了沒有成效，就會失去人心。各級黨員領(lǐng)導(dǎo)干部要以黨和人民事業(yè)為重，做到以身許黨、以身許國、以身許民。信訪責(zé)任制不在于形式，關(guān)鍵在于要有為人民服務(wù)的責(zé)任和意識。走形式的制度要取消掉，不管用的制度也不要搞。做不到的就不要講，講了就要堅決做到。要按照黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)、失職追責(zé)的要求，壓緊壓實信訪工作責(zé)任。黨政“一把手”要負(fù)總責(zé)，分管領(lǐng)導(dǎo)要具體負(fù)責(zé)，分管哪方面工作就要負(fù)責(zé)預(yù)防和解決哪個領(lǐng)域的信訪問題，切實把問題解決在初始、化解在屬地。

——湖北省委副書記、武漢市委書記陳一新日前在市委政法信訪工作會議上說（本報記者 禹偉良整理）

第二篇：2013-10-21 人民日報評論員：自我感覺不能代替群眾評價

自我感覺不能代替群眾評價

人民日報評論員

《人民日報》（2013年10月21日01版）

衣冠正不正，照了鏡子才知道；臉上臟不臟，旁人看得最清楚。開展教育實踐活動，歸根結(jié)底是為了群眾利益，群眾滿意不滿意，是活動開展成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。“教育實踐活動越往后，越要堅持標(biāo)準(zhǔn)，決不能虎頭蛇尾，決不能用自我感覺代替群眾評價。”總書記的重要講話，直指問題關(guān)鍵，為推動教育實踐活動走向深入指明了方向。

教育實踐活動開展至今，總體進(jìn)展順利、也取得了積極成效。但仍然存在一種現(xiàn)象，一些部門談起自身工作，往往是總體情況不錯，但對自身存在哪些問題，卻是遮遮掩掩，甚至渾然不覺。一些干部倒是反思了自己的問題，但往往是避重就輕，大而化之，甚至有時聽起來是批評，實際卻是表揚，與群眾的期待還有相當(dāng)?shù)牟罹唷８哦灾鞍l(fā)現(xiàn)不了問題”，覺得自己“沒問題”，甚至自我感覺好得不得了。究其原因，正是用自我感覺代替群眾評價。

分析這種“自我感覺”，根源正在于脫離群眾。領(lǐng)導(dǎo)干部越是身居高位，往往越難得聽到真實的批評。有的時候，奉承話、吹捧聲與日俱增，以至一呼百諾、一怒眾懼，難免會閉目塞聽，自我膨脹。倘若認(rèn)識不到這一問題，等到出了事，方才警覺自我評價與群眾認(rèn)知有如此巨大的鴻溝。這正所謂“聯(lián)系群眾魚得水，脫離群眾樹斷根。” 糾正這種失真的“自我感覺”，出路還在于開門搞活動。正如中央領(lǐng)導(dǎo)同志強(qiáng)調(diào)的，開門搞活動，不是開小門、開側(cè)門，也不是開一時、開一段。在整個教育實踐活動中，堅持標(biāo)準(zhǔn)、確保質(zhì)量，就要把開門搞活動、讓群眾參與貫穿始終，下一步，要繼續(xù)敞開大門，讓群眾來參與、來監(jiān)督、來評判。凡是群眾認(rèn)可度不高、認(rèn)為走了過場的，都應(yīng)該返工補(bǔ)課。只有群眾看到了實效，教育實踐活動才不會走過場。

唐代詩人杜荀鶴有首詩:“涇溪石險人兢慎，終歲不聞傾覆人。卻是平流無石處，時時聞?wù)f有沉淪。”群眾的評價，就好比這“涇溪石險”，是航行的警示標(biāo)；聽不到群眾聲音，就好比“平流無石”，看似一片大好，實則危險密布。作為領(lǐng)導(dǎo)干部，一定要警惕這種“無聲的危險”，主動開門走出去，熱情把人迎進(jìn)來，與群眾面對面、心貼心，讓群眾來為自我感覺糾糾偏，把群眾的評價作為教育實踐活動的標(biāo)尺。如此，方能把握真實民意，克服自我感覺良好的痼疾，讓群眾路線越走越寬廣。

觸碰問題才能“取信于民”

中央第十六督導(dǎo)組組長楊崇匯 《人民日報》（2013年08月07日05版）

看不到問題，本身就是問題；認(rèn)為自己沒問題，本身就是大問題

評判這次群眾路線教育實踐活動，一個重要指標(biāo)就是能否“取信于民”。活動開展以來，無論是對“搞形式”的擔(dān)憂，還是對“走過場”的警惕，都指向了這一點。正因如此，活動一開始，總書記就強(qiáng)調(diào)，要“以實際行動密切黨群干群關(guān)系，取得群眾滿意的成效”。

古人說，“未思進(jìn)，先思退”。開展教育實踐活動，群眾最盼的是解決問題，最怕的是形式主義。對督導(dǎo)組來說，求真務(wù)實的一個體現(xiàn)，就是從一開始就把困難估計得更充分一些，把督導(dǎo)措施考慮得更周密一些，研究取信于民的舉措，警惕失信于民的危險。只有抱著這種憂患意識，才能當(dāng)好中央的參謀助手，做好督導(dǎo)單位的得力幫手。

取信于民，關(guān)鍵要把自己擺進(jìn)去。此次活動針對的重點是領(lǐng)導(dǎo)干部。“要求別人做到的自己首先做到，要求別人不做的自己絕對不做”。查擺問題，先向自己開刀；改進(jìn)作風(fēng)，先從自己改起，這是中央“規(guī)定動作”的必然要求。反之，如果轉(zhuǎn)移視線、避重就輕，講自己虛晃一槍，說別人頭頭是道，不僅難以讓下屬看到?jīng)Q心，更容易讓群眾失去信心。在這個意義上，看不到問題，本身就是問題；認(rèn)為自己沒問題，本身就是大問題。

從當(dāng)前的督導(dǎo)情況看，各級領(lǐng)導(dǎo)班子普遍對自身存在的問題進(jìn)行了梳理，但也發(fā)現(xiàn)對教育實踐活動認(rèn)識沒有完全到位，對活動能否解決問題存在觀望態(tài)度，有順著走、跟著走、看著走的傾向；有的談工作問題多、反映“四風(fēng)”問題少，談面上現(xiàn)象多、反映領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部個人問題少。因此，找準(zhǔn)找實問題，還需要下一番功夫，通過“二次聚焦”，進(jìn)一步把“四風(fēng)”問題聚焦到班子上、聚焦到領(lǐng)導(dǎo)干部個人身上，真正把自己擺進(jìn)去，找準(zhǔn)靶子，才能有的放矢。

取信于民，要害在敢于動真碰硬。中央領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)，活動要紅紅臉、出出汗，認(rèn)真開展批評與自我批評。開好民主生活會，是查擺問題、解決問題的一個關(guān)鍵點，但有的領(lǐng)導(dǎo)干部還存在不想說、不愿說、不敢說的思想顧慮。因此，進(jìn)一步加強(qiáng)思想引導(dǎo)至關(guān)重要，特別是主要負(fù)責(zé)同志要發(fā)揮好帶頭示范作用，督導(dǎo)組也要敢于唱黑臉，達(dá)到三個“紅紅臉”：通過談心交流紅紅臉，通過審閱剖析材料紅紅臉，通過在民主生活會上誠懇批評紅紅臉。通過紅紅臉，取得出出汗、排排毒、相互交流思想、共同促進(jìn)提高的效果。陜西是延安整風(fēng)的發(fā)源地，省委圍繞集中整治“四風(fēng)”問題，在全省開展全覆蓋2.7萬個村、2000多個社區(qū)的大調(diào)研，組織各級干部下基層、接地氣、察民情、聽民聲，深入查找梳理“四風(fēng)”問題；同時，突出“敢、真、常”三個字，既不折不扣完成“規(guī)定動作”，又因地制宜探索弘揚延安精神的“自選動作”，為活動取得實效營造了濃厚氛圍。取信于民，重點在解決實際問題。不解決問題就是官僚主義，見不到成效就是形式主義。因此，活動一開始，就要對查找出來的問題大有大改、小有小改，不等不靠、立行立改，特別是對群眾反映強(qiáng)烈、急需解決的突出問題，要抓緊落實、避免耽誤，讓群眾感到變化、見到實效。圍繞解決突出問題，青海以“創(chuàng)建民族團(tuán)結(jié)進(jìn)步先進(jìn)區(qū)，努力服務(wù)于各民族群眾”為主題，組織“萬名干部下基層，結(jié)親幫扶增感情”，把解決突出問題、維護(hù)穩(wěn)定促發(fā)展作為教育實踐活動的出發(fā)點和落腳點，實行邊學(xué)邊改、邊整邊改，在全省同步開展八個專項整治行動，著手研究建立相應(yīng)制度，著力以好的作風(fēng)、促進(jìn)“高原精神”在全省開花結(jié)果。

始終帶著“問題意識”開展活動，解決的問題才能實實在在，群眾的感受也就會真真切切，活動的開展才能讓黨放心、讓人民滿意。

第三篇：烘焙企業(yè)激勵員工不能以金錢為主

烘焙企業(yè)激勵員工不能以金錢為主

2012-08-03 10:30:17 互聯(lián)網(wǎng)

娜娜

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在所有能夠激勵員工的因素中，你認(rèn)為薪水可以占據(jù)到什么位置？

如果你的答案是“首位”，或是名列前茅，管理大師赫茨伯格（FrederickHerzberg）的著作將促使你重新考慮一下。他在經(jīng)典文章《再想一次：你如何激勵員工》（OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees）中指出，每一個人都會在工作中尋求滿足自己特定的基本需要，從而不會引起自己的不滿。這些基本需要被稱為保健因素，包括工作條件、安全、公司戰(zhàn)略以及薪水等等。缺少這些因素就會引發(fā)對工作的不滿，然而，它們的存在并沒有產(chǎn)生激勵的作用。

金錢不過老六

真正的激勵因素包括成就、對成就的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升。即使算作是一項激勵因素，薪水也只是位于這一組因素之后，在所有因素中僅列第六。赫茨伯格發(fā)現(xiàn)前面五項因素才是真正驅(qū)動員工獲取成功的動力所在。他說，這些才是烘焙領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該追求的。

赫茨伯格的研究引發(fā)了廣泛爭議，但是很多管理操作者的經(jīng)歷證實了他的很多結(jié)論。老托馬斯·沃森（ThomasWatson）最初接管IBM的前身公司時，就制定了一套嚴(yán)格的管理規(guī)范，但根據(jù)他的兒子小托馬斯·沃森所說，“他的管理哲學(xué)要遠(yuǎn)比員工們在過去所習(xí)慣的具有更多的人性化色彩。”小托馬斯·沃森后來成為IBM公司的首席執(zhí)行官，他在他的暢銷書《父子公司》（Father，Son&Co.）中這樣描述父親的激勵風(fēng)格：“父親特別注意做到不解雇任何人。他告訴員工們他會一如既往地依靠他們，而他的工作將是鍛煉他們成長。他懂得贏取員工忠誠的方式是尊重和強(qiáng)化他們的自尊。多年以后，當(dāng)我加入IBM，公司便以豐厚的薪酬福利和員工對我父親極大的忠誠而著稱于世。但是回首創(chuàng)業(yè)之初，幾乎是白手起家，父親是通過他的言語來獲得他們的忠心的。”

愿景激發(fā)斗志

自赫茨伯格和沃森那個時候開始，激勵已經(jīng)從關(guān)注基礎(chǔ)管理轉(zhuǎn)向更多地關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)實踐。最負(fù)盛名的領(lǐng)導(dǎo)力大師科特（JohnP.Kotter）就強(qiáng)調(diào)了激勵在領(lǐng)導(dǎo)變革中是何等重要。他還認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)激勵常常以一攬子的形式進(jìn)行，包括：（1）明晰的愿景；（2）讓員工參與如何實施愿景的決策；（3）熱情洋溢地支持員工為實現(xiàn)愿景所做的努力；（4）公開認(rèn)可他們所取得的全部成就。有趣的是，通常談?wù)摰拇碳ひ蛩睾凸芾砑夹g(shù)并未包括在內(nèi)。人們需要激發(fā)高昂的斗志去克服困難，但是如果一個人只是單純在管理之道而不是領(lǐng)導(dǎo)之道上接受培訓(xùn)，就不可能支持高昂的斗志。

科特說道：“為了激勵，他或她將盡力以高度可控制的激勵方式來提高人們的積極性。他可以提供額外獎金或其他獎勵。這種激勵方式可以在短期內(nèi)激發(fā)起高昂的斗志，但也僅此而已。它總是無法實現(xiàn)長期激勵。”

科特以玫琳凱化妝品公司（MaryKayCosmetics）為例，闡明怎樣的激勵真正起作用。在玫琳凱的銷售大會上，活力、熱情和責(zé)無旁貸的精神隨處可見。如果有員工向經(jīng)理反映一個想法或問題，經(jīng)理就會真正想方設(shè)法對它采取行動，而通常情況下都最終采取了相應(yīng)的行動。他們盡力在第一時間幫助員工解決績效問題。高層領(lǐng)導(dǎo)也努力做好表率，并嫻熟運用教練和輔導(dǎo)技能（coachingandmentoring）。他們經(jīng)常以鼓舞員工的方式傳播著公司的愿景，給予員工實實在在的責(zé)任。而且，他們對員工的每次成功都給予認(rèn)可和獎勵。

這種借助愿景激勵員工的做法甚至步入了高科技行業(yè)。微軟公司董事長比爾·蓋茨就采用了一種根本性的方法來壯大自己的公司。杰弗里·詹姆斯（GeoffreyJames）在他的著作《電子精英的經(jīng)營智慧》（BusinessWisdomoftheElectronicElite）中描述道：“蓋茨把建設(shè)一個偉大公司比作是開發(fā)一套程序。首先確定能夠提供激勵的愿景，然后實施管理,將愿景變成現(xiàn)實。”

平凡成就激勵

宏偉的愿景要依靠經(jīng)理人每天的日常工作，才能得到有效的貫徹實施，而這一點常常被忽視了。“在恰當(dāng)?shù)臅r間從恰當(dāng)?shù)娜丝谥械莱鲆宦曊嬲\的謝意，對員工而言比加薪、正式獎勵或眾多的資格證書及勛章更有意義。這樣的獎賞之所以有力，部分是因為經(jīng)理人在第一時間注意到相關(guān)員工取得了成就，并及時地親自表示嘉獎。”

要特別注意向你的員工詢問這樣的問題：在過去的一年里你最好的工作體驗是什么？你要研究他們的答案，然后盡可能廣泛地強(qiáng)化和再現(xiàn)創(chuàng)造這種工作體驗的環(huán)境和條件。這一條錦囊妙計來自于馬林·卡瑟莉（MarleneCarselli）所著《經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)技能》（LeadershipSkillsforManagers）。

她的其他錦囊妙計包括：創(chuàng)造有趣、有價值的工作－當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工對他們的工作失去了干勁，那就意味著你讓他們干的工作過于窄小了；向員工分配恰當(dāng)難度的工作，并表示相信他們有能力完成工作；拋開你原來認(rèn)可他們努力的老花樣，你甚至分文不花就可以多種方式向他們表達(dá)感激-一張手寫的便條、一張問候卡片、會議上的一次點名表揚、一次面對面的稱贊。

金錢惡性循環(huán)

在反對過分依賴金錢因素來激勵方面，杜拉克的觀點也許是最根本的。簡單地說就是：需求越是接近滿足，需要產(chǎn)生同樣滿足感的金錢數(shù)量就越多。他在其重要著作《管理:任務(wù)、責(zé)任、實踐》（Management:Tasks,Responsibilities,Practices）中指出：“經(jīng)理人必須真正地降低物質(zhì)獎勵的必要性，而不是把它們當(dāng)作誘餌。如果物質(zhì)獎勵只在大幅提高的情況下才產(chǎn)生激勵的效果，那么采用物質(zhì)獎勵就會適得其反。物質(zhì)獎勵的大幅增加雖然可以獲得所期待的激勵效果，但付出的代價實在太大，以至于超過激勵所帶來的回報。”

激勵的要旨是：一旦你可以通過給予更高薪水來提高員工績效，那么，即使推動員工績效增長一丁點，你也要付出大量薪水的代價。正如上面的例子所顯示的，一個領(lǐng)導(dǎo)人的錦囊中有比金錢更好的激勵利器。

第四篇：城鎮(zhèn)化發(fā)展,不能以犧牲農(nóng)村為代價

城鎮(zhèn)化發(fā)展,不能以犧牲農(nóng)村為代價

我們談新型城鎮(zhèn)化不是要消滅農(nóng)村，決不能利用城鎮(zhèn)化的名義搞房地產(chǎn)，不能把城鎮(zhèn)化變成對農(nóng)民的剝奪，我們要堅決保護(hù)農(nóng)民的合法權(quán)益，保護(hù)農(nóng)民對土地的承包權(quán)。我們要吸取國外的教訓(xùn)，像印度出現(xiàn)大量的貧民窟，要總結(jié)前幾年我國大城市中出現(xiàn)的城中村。所以我們不能大搞造城運動，搞城鎮(zhèn)化大躍進(jìn)，要實事求是，要從實際出發(fā)，現(xiàn)在一二線城市已飽和，已超過其承受能力，三四線的城鄉(xiāng)還有發(fā)展的空間，重點是縣以下的成千上萬的星羅棋布的小城鎮(zhèn)，有很大的空間，小城鎮(zhèn)以外的地方，要建設(shè)新型的居民點和中心村，要防止大拆大建，不能逼迫農(nóng)民上樓。建設(shè)美麗新農(nóng)村，既有利于生活，又有利于居住條件的改善。必須注意改善民生，提高城鄉(xiāng)居民的收入，實行十八大提出的倍增計劃，等百姓手中有了錢，從總體上提高農(nóng)民的購買力水平，才能有錢買你的商品，才能真正發(fā)展內(nèi)需，轉(zhuǎn)變增長方式，調(diào)整結(jié)構(gòu)，才能解決不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的矛盾，才能做到民富國強(qiáng)。

（作者為原全國政協(xié)八屆常委、經(jīng)濟(jì)委常務(wù)副主任，國務(wù)院發(fā)展研究中心原副主任）

第五篇：治理霧霾不能以城為界

10月以來，我國不少城市持續(xù)進(jìn)入霧霾天氣，近日被霧霾籠罩的還有長沙、沈陽等城市。前不久，北京霧霾天氣持續(xù)加重、強(qiáng)化，成為一時焦點話題。甚至，臨海的旅游城市三亞，近期也出現(xiàn)了霧霾，很多人表示難以想象。

感官上，霧霾天氣中的城市如同“烏云”籠罩，讓人極為不適。應(yīng)對上，往往表現(xiàn)為城市突發(fā)事件及其應(yīng)急處理。一定程度上說，我們還是把霧霾當(dāng)做城市的極端天氣來對待，以城市為單位，以城市應(yīng)急模式來處理。

最近，還有關(guān)于霧霾天氣的城市排名，用以判斷哪個城市空氣污染最為嚴(yán)重。在一般的報道模式中，霧霾也仿佛擊鼓傳花。這表現(xiàn)出，我們面對霧霾時的被動，甚至無奈。現(xiàn)在每個城市都有治污行動，對空氣質(zhì)量的檢測與治理，都在下苦功，這很有必要，但我們必須要打破一種認(rèn)識：北京有霧霾，就是北京的問題，三亞有霧霾，是三亞的問題，霧霾治理不能簡單地以城市為單元。

前段時間，《大氣污染防治行動計劃》出臺，綜合空氣治理有了頂層設(shè)計。具體實施上，比如京津冀及周邊地區(qū)有具體落實細(xì)則，指標(biāo)明晰，時間表清楚，不過還是以更大的行政區(qū)域為單位，是行政區(qū)劃框架下的一種先試先行。這種行政單位下的、指標(biāo)化的、分解任務(wù)式的空氣治理，的確可以取得效果，這有先前北京奧運會期間的空氣治理為證。但立足長遠(yuǎn)看，這種治理模式需要警惕一種可能：通過淘汰落后產(chǎn)能、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移等方式，確保了某一行政片區(qū)內(nèi)空氣質(zhì)量達(dá)標(biāo)，但污染可能并不是真正被消除，而是轉(zhuǎn)移他處。

我們必須要明確，霧霾已經(jīng)改變了傳統(tǒng)意義上的公共事務(wù)治理認(rèn)識。霧霾是污染問題，也是氣象問題，氣象問題沒有地理邊界，也不是哪一個城市的專屬，空氣層面的環(huán)境治理，可以說對突破傳統(tǒng)行政區(qū)域的全方位治理模式，提出了很高要求。比如，傳統(tǒng)意義上的治理，每一類問題有主責(zé)部門，面對霧霾，一個城市的環(huán)保部門是否足以解決問題？工業(yè)、能源、交通、城市建設(shè)各領(lǐng)域，其事務(wù)范圍可能就要拓展，并且考核機(jī)制也要發(fā)生變化，更進(jìn)一步說，這些事務(wù)不再局限于一座城市，而是要擴(kuò)大到更大的區(qū)域。

有資料顯示，歐洲各國針對大氣污染物的跨界輸送問題，簽署了一系列跨國協(xié)議，這些協(xié)議規(guī)定了一定期限內(nèi)，跨國輸送的大氣污染物的削減量，而且在合作機(jī)制、污染治理方面也有探索。就霧霾治理來講，還不要說國與國合作，現(xiàn)在最急迫的是城市與城市的合作、區(qū)域與區(qū)域的合作，除了技術(shù)上的保障，還有立法、執(zhí)行、資金、人才等多方面的配合。霧霾治理是全方位、大跨度的，每個城市都應(yīng)積極應(yīng)對，但這不能變成單打獨斗，關(guān)起門來治理，對那些被霧霾籠罩的城市，沒有哪一個城市可以坦然地做個旁觀者。