第一篇：學生領導力結業論文

學 生 領 導 力 結 業 論 文

王洋

傳播科學與藝術學院

201110010302 關鍵字：領導力、素質模型、局限、培養

內容摘要：通過對領導力字面的理解以及闡述領導與管理的區別，來對領導力有個概念上的認識，接著引出領導力素質模型的概念，通過對其局限性的分析來重新認識“領導力是什么”這個問題，導出領導力的研究實質,即研究一群卓越領導者身上共有的東西，進而闡述筆者對領導力的理解及對“在校大學生領導力培養”這個研究課題的一些看法。

正文：

一、領導力的字面含義

關于“領導”在現代漢語詞典里有個解釋，就是率領和引導朝著一定方向前進。領導力就是帶領別人和影響別人的能力，特別你能激勵你的團隊和通過自身影響他人完成一個具有挑戰性的目標，完成這樣的任務才能說明你具備了一個良好的領導力。

二、領導和管理的區別：

領導和管理不同，不可將二者混而論之。領導就是運籌和戰略，管理更多的是一種程序。

從概念上來看，領導就是領而導之，管理就是管得住、理得清，在漢語字典中的解釋是能負責某項工作順利進行。如果用經濟學的語言來解釋領導和管理的話，領導就是要做正確的事，即負責正確的決策。管理就是正確地做事，就是將所交待的任務順利地完成。

從起源上來看，管理和處理復雜的情況有關。在二十世紀，隨著國際大型組織包括大型跨國公司如通用電器、沃爾瑪、摩托羅拉，以及國家間聯盟如北美自由同盟、亞太經合組織等的出現，管理就成為應對這些大型組織出現的必然反應。如果沒有一個好的管理，那么這些組織必然將雜亂無章。因此，管理學自上世紀四十年代后就開始蓬勃發展，在七、八十年代初形成的一套管理學的理論，并誕生了一些經典管理學著作。而領導則是與應對變革有關。領導力是現代社會激烈競爭的產物。隨著“地球村”的形成，國際間的競爭日益激烈，國際勞動力結構的變化也越來越快。那么在這個變革的時代中，要生存，要想取得優勢，領導和領導力就愈顯重要。重大的變革也將不在是偶然現象，面對變革我們天然需要一個好的領導和統率來面對變革，掌握局勢，在瞬息萬變中把握住企業發展的方向和未來。

三、領導力素質模型

很多組織的領導力素質模型最基本的出發點都是基于專業發展的，特別是圍繞一系列的行為維度建立的模型尤其如此。但目前多數的素質模型都制定了領導力應該由管理人員及高管怎樣證明的一系列標準，這一做法超出了專業發展的初衷，在績效評估、職業發展、高潛力確認過程和繼任管理體系都有所體現，將這些標準作為甄選、晉升和調薪的基本標準。由于最近幾年對企業高管在運營道德規范監管的失敗，素質模型已經進一步擴展到將企業價值觀、學習能力和行為規范等融合到一起，共同構成領導力。360度反饋工具得到了普遍運用，素質模型的這一位置對領導力發展與評估領域的重要性現在也已經得到了很好的鞏固。

四、領導力素質模型的局限性

領導力的素質模型對領導力的概括是有局限性和適用范圍的，由于環境的不同，崗位的不同，文化的差異等等各種因素的影響，對領導力的要求也是不盡相同的。你不可能要求一支非常優秀足球隊的領導核心具有世界經濟巨頭的才能和素質，反過來說，世界經濟巨頭不一定能在一支足球隊里立足。但可以因此說足球隊的核心和世界經濟巨頭都不是具有領導力的人嗎？這種說法顯然是荒謬的，領導力存在于這個社會的各個角落里，任何人在某一方面都可能是一個卓越的領導，但在許多方面是一個平凡的追隨者，因此大多數人沒有繼續發掘自己那方面的領導潛能而甘于了平凡。而成功的領導者則是很好的發掘出了自己領導才能的一面，又或者可以看作成功的領導者具有很多方面的領導才能，而他們在自己的成功領域里將這些領導才能很好的組合利用了起來，這便鑄就了成功。

五、領導力素質模型的現實意義

從哲學的角度上講，這種綜合很好的認識并且利用了矛盾的普遍性原理。通過對一群事物規律性的認識從而來解決社會中存在的最普遍的矛盾。但是就像筆者之前所述素質模型的局限性看來，對成功領導者共同領導力素質的綜合并不能再造就一個成功的領導者，因為人不是機器，不可能通過克隆再造就一個一模一樣的人。又或者因為環境的差異，時代的差異，矛盾的普遍性不再適用，此時再從哲學的角度來看，便需要將矛盾的普遍性和特殊性相結合來具體問題具體分析。只有當這些共同的素質與領導者獨特素質相結合，環境與時代的相匹配，一個成功的領導者才得以誕生。這便是領導力的精髓所在，共性與個性的結合，時代與環境的集成。

六、在校大學生領導力的培養

因此，在校大學生要鍛煉自己的領導力，首先要弄清楚我們需要的是怎樣的領導力，素質模型選用是學生領導的共性還是社會需求的潛在領導的共性？眾所周知，一個優秀的學生干部不一定是一個成功的企業人士或社會人士。在筆者看來，在校大學生校內學生工作的領導力只是培養將來社會領導力的一個方面，這個方面究竟會對將來人生中作為一個成功領導能起多大作用，還是得因人因環境因時代而論。

但是，為將來在社會中做一個成功的領導者，在校大學生可以從以下幾個方面入手去培養自己的領導力：

1、過硬的專業技能，這個是領導力培養的基本條件。一個優秀的領導者大多是他所在專業領域的佼佼者，他的專業知識往往優于一般的員工。因此，大學生在校應該學好自身的專業技能，才能在將來的專業領域成為一個引領者。

2、靈活的交際能力，這是一個領導者通向成功的必備工具。一個優秀的領導者往往都是一個八面玲瓏的交際家。大學生應該充分利用大學這個交際的大舞臺，在這個舞臺上展現和推銷自己，充分鍛煉自身的交際能力。

3、獨立的思考能力，這是一個領導者必備的素質。大學生在大學不僅要學好自己的專業技能，更重要的是要有自己的獨立思考，不論對任何事情，都要有自己的獨立思想和見解，一個沒有獨立見解的人不會是一個優秀的領導。

4、敏銳的判斷力，這是領導者區別于追隨者最本質的因素。領導者往往通過自己的獨立思考，對事情有自己的見解的同時，對事情的發展具有敏銳的判斷力，能判斷事物發展的導向以及事物發展中的變化。正是由于這種判斷力和前瞻性，領導者才能做出正確的決策。

5、對人群的影響力，這是每一個優秀領導者的共有的素質。但這又是培養領導力中最難做到的一點。這個影響力不僅僅指自己要成為人群的核心，還要成為被影響人群的引導者和精神支撐者。這種影響力的生成有時靠的是領導者與生俱來的人格魅力，有時是靠領導者對事物的獨特見解和讓人信服的慣性影響。

6、勇于開拓的創新精神，這是21世紀領導者新的要求。在校大學生要想在將來日趨激烈的社會里競爭，必須要學會創新，學會前瞻事物。敢于挑戰現狀，敢于開啟新的愿景，走在人群的前端，想到人群所不能想到的高度，并帶領追隨者奮勇向前挑戰未知，才能為被追隨者所信服，從而成為一個優秀的領導者。

第二篇：領導力結業論文-如何做追隨者與下屬

如何做追隨者/下屬

現在社會上有著許許多多的培訓機構都在講如何如何做領導，卻是很少有人在講如何做下屬或是追隨者，因為大家都覺得當領導多風光，當追隨者或下屬憋氣等等。其實每個領導都當過下屬，都是由下屬慢慢晉升成領導的。是從許許多多的下屬中脫穎而出成為領導的呢？這又不得不去探討如何做下屬這個問題。

那么如何做好下屬呢？我們知道，領導者有一項義務就是把追隨者變成領證者。那么如何做好下屬才能被領導者看中呢？我覺得首先要知道什么是領導，什么是領導力。

領導其實就是通過別人來完成既定的任務。有100件事情，一個人都做了，那只能叫做勤勞。有100件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就幫他把所有的事情都辦好了，而且回過頭來還要感謝他提供這樣的鍛煉機會，這就是領導！所以，領導者可以不必擅長某些專業領域的工作，只要能調動那些專業人士為自己工作就可以了。有錢人只管好投資回報以及企業的戰略方向就可以了，讓聰明人來負責經營，聰明人可以根據企業的運營和管理找到合適的專業人、勤奮人。領導力可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。根據領導力的定義，我們會看到它存在于我們周圍，在管理層，在課堂，在球場，在政府，在軍隊，在上市跨國公司，在小公司直到一個小家庭，我們可以在各個層次，各個領域看到領導力，它是我們做好每一件事的核心。注意，一個頭銜或職務不能自動創造一個領導。通用汽車副總裁馬克·赫根（Mark Hogan）對領導者的描述：“記住，是人使事情發生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明，最有創造性的人們在我周圍。我的目標是永遠為那些最優秀，最有天才的人們創造他們想要的工作環境。如果你尊敬人們并且永遠保持你的諾言，你將會是一個領導者，不管你在公司的位置高低?！?/p>

由此看來，領導有兩項基本的功能：領和導。領就是帶領，就是走在前面。導就是走在旁邊，看著別出錯，發現錯誤及時糾正。所有我們依據這兩項基本要義，我要做好下屬，就要做好以下幾方面：

一、管理自己。

管理自己是指對自己的能力、性格、行為習慣都要明白都要清楚。老子說：“知人者智，自知者明”。管理自己也就是自律，是一種重要的品質。很多企業的領導者之所以失敗，很多都是因為放縱自己，放縱自己的欲望，比如戰略上多樣化，組織系統和人脈也管理不好。王石大約只用了5年多時間，把七大洲最高峰都爬完了。那他是怎么做到的呢？我們發現，在山上我們和他最大的區別在于他能管理自己：比如他說幾點進帳篷就幾點進帳篷。為保持能量，食物再難吃他都往下咽，而我覺得不好吃就會寧愿挨餓。比如在山上應該下午5點睡覺，若是聊得高興8點才睡，第二天肯定爬不了。他在珠峰7 000多米的時候，不管別人再怎么說風景好，他都克制自己不出帳篷，因為動一次能量就損耗一次，當時跟他一起爬的還有另一個朋友大劉，大劉屬于興奮型的，8 000米以下時你在電視直播里看到的都是大劉的鏡頭，放縱了，沒有管理好自己，結果沒勁兒了，到8 000米時就打退堂鼓，恐懼了，知道自己體力不行。王石以業余運動員身份能爬上去，管理自己的能力是非常重要的。而且他每次都認真做爬山的準備工作，比如涂防曬油，要求兩層，他一定涂兩層，而且涂得特別厚。由此看來王石的成功離不開王石的自律。一個自律的人，一個善于管理自己的人，這樣的人才會讓人放心，才會把重要事交給他來做，才會讓領導依為臂膀，才會被領導視 “心腹”、“左膀右臂”、“肱股大臣”,他們往往是領導團隊中的重要成員 ,他們或獨當一面 ,或與領導者共同運籌帷幄 ,支撐大局。無論他們仍在組織內或組織外 ,他們都同領導者有密切的信息聯系。這就是自律者的優勢。

二、懂得分寸。

春秋時期，孔子的學生子貢問孔子，他的同學子張和子夏哪個更賢明一些?？鬃诱f，子張常常超過周禮的要求，子夏則常常達不到周禮的要求。子貢又問，子張能超過是不是好一些?？鬃踊卮鹫f，超過和達不到的效果是一樣的。這就是過猶不及的典故。過猶不及包含了兩個含義，一個是達不到，一個是超過了。宋代洪邁的《容齋隨筆》里是這樣談論“萬事不可過”的：他說，天下的萬事都不可過分，就連造化和陰陽也是如此。著名的歷史學者李亞平先生在他的《帝國政界往事·大宋實錄》中說：南宋岳飛掌握重兵后，曾主動諫言皇帝趙構設立太子。這屬于武官干政，干涉了皇帝的家事，觸痛了趙構的心病，令他大為不快。岳飛這個舉動越位得太離譜了，這為他后來的慘死埋下了禍根。還有些人喜歡搶著干工作，實際上有些工作由上司出面更合適，你卻搶先去做，從而造成工作越位，費力不討好。在許多企業里有很多優秀員工，這是一群讓人敬佩的群體，他們的專業技能來自于不斷的總結和自我提升。但是也許就是因為如此，自我崇拜的萌芽就會萌生，一些人在企業中開始“囂張”，對企業的其他員工頤指氣使，一副老子天下第一，無所不知的姿態。我沒有統計過，也許這些“囂張”的人在企業的時間并不長，半年、一年或者一兩年就離開了企業，我認為他們離開的原因不是因為他們的能力，而是因為他們不融于企業潛規則的自我陶醉。蒙牛前董事長牛根生是位商業傳奇人物。1998年從伊利第一副總裁的位置上被解職，走投無路的情況下他創辦了蒙牛集團，6年時間把這家公司做到了全國第一。有意思的是，7年后,解職牛根生的伊利董事長鄭俊懷進了監獄，而被解職的伊利前副總裁牛根生則被評為“2005年新中國十大經濟人物”。這時，面對媒體的牛根生已經沒有了怨恨，他說：“什么事情就怕打顛倒。我被撤職，現在看主要責任在我。我是企業二把手，但做了‘水大漫橋’的事。現在我已經是一把手了，如果我的副職也做了‘水大漫橋’的事，我很可能也容忍不了。”水大漫橋，是缺乏位置感的表現。缺乏位置感，就會丟飯碗。所以，聰明的職場中人要有“適當地放低自己，方能海納百川”的胸懷。要做到這一點就需要我們調整心態，不自吹自擂，回避公眾的恭維，對待同事要克服和改掉狂妄自大、自恃甚高、一意孤行的毛病，不斷自我反省、自我修煉、自我檢討。正如吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中所說：“第五級經理人（卓越的經理人）朝窗外看，把成功歸于自身以外的因素；當業績不佳時，他們看著鏡子，責備自己，承擔責任。”只有具備這樣高尚的品質，才會衍生出許多有利于企業發展的舉措和影響力。

由此可見，只有掌握好分寸，才能是領導對你放心，才能讓領導給你放權。掌握分寸是一個下屬或是追隨者所用具備的必須能力之一。

三、善于學習。

一個追隨者要善于學習和善于模仿，尤其是要向領導學習。提到學習，很多人首先想到的就是桌面上擺著厚厚的一摞書，面前放著考試倒計時表，為了一張成績單拼死拼活地死背書??不可否認，那也是學習，只不過那種學習是被動的學習，是應試教育體制造成的學習狀態。一旦進入職場，學習就變得尤為重要，而這個時候的學習，范圍遠遠超過書本，概念也不僅僅是理論知識，方式也不是簡單的背書、看書，目的更不是為了考試。職場中的學習與學校中的學習有諸多不同。首先，在職場中學習的目的是為了提升自己解決實際問題的能力，增強職場競爭力。其次，職場中碰到的問題不可能像教科書中那樣規范，很多時候你都搞不清楚情況，經常無先例可循，需要自己尋找途徑。再者，職場中的許多問題，一旦出現了就必須盡快解決，而不能等到條件具備再慢慢解決。最后，通常職場中一個問題的處理，可能要了解和學習多個領域的東西，所以只能從點突破。人無完人，任何人都有自己的缺陷和相對較弱的地方。也許你在某個行業已經滿腹經綸，也許你已經具

備了豐富的技能，但是對于新的企業、新的經銷商、新的客戶，你仍然是你，沒有任何的特別。你需要用空杯的心態重新去整理自己的智慧，去吸收現在的、別人的、正確的、優秀的東西。“吾生而有涯，而知也無涯?！睆你露畬W童到耄耋老人，人類始終把學習當作一個永恒的主題，反復強調學習的重要性，孜孜以求科學的學習方法。從“第五項修煉”到“第七項修煉”，從“學習的革命”到“學習型組織”、“學習型社區”、“學習型家庭”，從MBA、EMBA的風靡到攻讀碩士、博士學位者的爆炸式增長，從公司老板紛紛給員工指定用書到“成功學”、“管理學”書籍的泛濫成災，我們似乎步入了一個“學習王國”。19世紀的文盲是不識字者，20世紀的文盲是不會用電腦者，21世紀的新文盲則是不懂再進修、再學習道理的人。要嚴格執行自我規劃的進修充電計劃，經理人每天唯一的功課就是學習。世界發展到今天，行業的發展和知識的更新已經到了毫不夸張的日新月異的地步，只有不斷掌握新知識才能讓自己的路越來越寬。未來社會的競爭既是人才的競爭，更是學習能力的競爭。作為職場中的團隊成員以及獨立個體，應該在自身職業生涯的規劃下，不斷地提高自己的學習能力，把企業提供的學習機會和自身的學習有機結合起來，不斷提高自己，這樣才能談得上發展。

所以只有善于學習才會為領導解決困難，在未來的困難面前，強大的學習力將是追隨者的重要的武器。

總之，作為追隨者，就要學會自律，一個自律的人就會領導一種穩重的感覺。同時也要懂得分寸，只有懂得分寸，才能贏到 領導的授權，充分發揮自己的才能。善于學習的人才能讓領導放心把困難的事情給你，同時也會贏得領導重點培養機會。所以只有知道了什么是領導，我們同時具備了自律，自重和自強這些品質，才會 贏得領導的青睞，給你充分授權為發揮你的能力奠定基礎。也為未來領導將你培養成他的接班人奠定基礎。所以，自律，懂分寸和學習力將是你做好追隨者的必備能力和技巧之。

第三篇：學生骨干培訓結業論文

歷練自我，放飛夢想

——學生骨干培訓結業論文進入大學，自己就想盡快融入大家庭，給班級和同學奉獻自己的微薄之力。無論是擔任班委還是學生干部。自己都嚴格要求自己，努力做到最好。恰逢建黨90周年，很高興參加了北京理工大學團校舉辦的2011年學生骨干培訓班。很感謝學校團校能組織這次培訓。在這短短一個月的培訓里，自己收獲很多。不僅學到了很多課本以外的知識，增加了自己的組織和管理能力，同時開拓了自己的視野。雖然干訓結束了，但是其中的點點滴滴都深深地留在了心里。

第一天開幕式結束后就是素質拓展，雖然素拓已經結束了。但是那天的喜悅和收獲卻一直伴隨著我。素質拓展的第一個活動就是介紹自己，用一種動物來代表自己，并用五個形容詞介紹自己的特點。第二個活動就是根據所抽到的內容演一個情景。雖然活動進行的時間很長，但是可以說都非常的成功。大家都很開心。通過戶外的素質拓展活動，我又多認識了很多兄弟姐妹，我們一起交流，一起為團隊努力，我們的心擠在一起。在活動中，通過交流與溝通我們促進了友誼和了解，讓我們組更團結。一句話，我愛素拓。

4月16日許海峰老師給我們講了他們團隊的許多收獲。有去大公司實習交流的，獲得了一些寶貴的經驗；有去汶川地震支教的，他們嚴謹的工作，和學生隨和的相處，漸漸地他們與學生產生了深厚的友誼，到最后依依不舍的別離……生動形象的照片足以說明團隊的存在讓棘手的問題都銷聲匿跡，團隊是當代社會一個重要而不可缺少的部分。如何讓我們自己能融入團隊，在交流想法時，如何表達自己的觀點，培養段對精神，協作精神等等。

4月23日早上，首先是北京理工大學教務處處長、微電子學科帶頭人仲順安老師的《了解教學計劃，學生干部如何提高學習能力，規劃個人發展》講座。講的都是與我們切身相關的事情。我們這代將要遇到的時代問題，面對“用工荒”、“就業難”的嚴峻問題，時代的發展對人才的要求有了質的變化。這要求我們首先要有一個清醒的頭腦，認清現在面臨的大學生問題，通過自身的努力來彌補。這不但是對我們的一個挑戰，同樣也是屬于我們的一個機遇。參加社會實踐工作，以及一些科目的競賽比如：電子設計大賽、數學建模大賽、結構設計大賽等等，開拓視野。增強自己的綜合素質。

下午是信息科學學院博士生導師龍騰老師講的《科研精神》。他一開始就講了自己在雷達技術領域、航天信息實時處理領域的經歷，可以說是專業性很強的術語。在他的工作描述中我們看出來他的“科研精神”，讓我們對他是打心底里的佩服。一堂充滿知識性的講座讓我們對科技有了更深的影響。同時也龍教授的講座能起到發人深省的作用。為自己訂一個目標吧！5月8日是劉存福老師的講座——《“十二五”規劃綱要解讀及啟發》。作為一名當代大學生，非常有必要懂得“十二五”規劃綱要。留存福老師用很嚴謹易懂的語言，來分析國際形勢，幫助我們更好的理解國家的發展和對自己未來的定位。講到那里，我禁不住用筆記下來他對我們的同學們提出了三點要求：要有深厚的中國文化功底；要對世界文化有足夠的了解，容忍，寬容；要有良好的專業基礎。

下午則是儒雅謙和王民老師的講座——《重溫校史》。這也是我最期待的一個講座。正如魏征所言：“求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源”。一個人要實現自己遠大的理想，就必須把根牢牢地扎在故土。在母親的懷里，才有可能成為一代偉人。作為一個北京理工大學的學生，非常有必要牢記校史。我曾是一名學校五十周年校慶的志愿者，對學校有著自己的理解和一份熱愛。王老師分別從四個階段講校史：1，延安是我校的紅色發祥地。命名為自然科學院，為革命事業培養人才。取得過“五百學子百人賢”的驕人成績；2，由于當時國家形式的**，學校輾轉遷移至北平，改名為華北大學工學院；3，建國初期至文革結束，更名為北京工業學院。1959年我校成為全國16所重點高校之一。4，1988年我校正式更名為北京理工大學，從此開始了新的精彩華章。牢記校史在心中，走在校園里，腳踩在每一寸土地上，總是感覺很溫馨。感覺自己和學校的發展緊緊結合在了一起。不斷鞭策自己，熱愛母校，努力學習。

經過這些講座，我學到了很多知識，拓寬了自己的視野。干訓結束了，可是干訓的點點滴滴會一直伴隨著我，相信自己在以后的工作和學習方面都有很大的提高。

第四篇：領導力論文

在當今社這個高效率，快節奏，競爭激烈的社會中，領導的環境已經發生了翻天覆地的變化，在這個特殊的時代，挑戰越來越多：經濟的全球化，社會變革、國際交流、信息技術、個性發展和科技創新。。這些不確定的因素是我們的挑戰，同時也是我們的機遇，面對這些挑戰和機遇，我們更需要有卓越領導力的人能抓住機遇帶領我們大家走向輝煌。

在新的時代環境的變化下，企業需要什么樣的領導力？有什么領導才能的人才能真正的帶領大家創造輝煌？一個人是否成功，社會有一套客觀的判斷標準，但成功之路沒有標準可言。企業家是否成功，可以通過他的業績及其對社會的影響來確定，但成功的方式卻沒有辦法統一。有的人可能因為大膽而成功，有的人可能因為堅持而成功，每個人都有自己的一套成功的經驗。為什么會這樣呢？這是因為社會的快速發展，事物的復雜多變和時間的推移，決定了不同的環境和時間中，面對不同的問題，解決的方法一定不同。因此領導力必須要因地制宜，必須找出適合自己企業發展的，能夠切實可行的為企業創造財富的一套適合自己的領導模式。這樣才能達到一個事半功倍的效果，領導自己的員工創造價值。

領導力是企業能否獲得競爭優勢的重要因素，領導力是領導者影響被領導者及部分利益相關者的能力以及領導者與被領導者和部分利益相關者之間的相互作用?？偨Y來說：領導力是對他人產生影響的過程，影響他人做他們可能不會做的事情。領導力的實質就是一種影響力，一種感召力，是基于自己的專業知識和個人魅力，對他人產生影響和感召，從而讓他們能跟隨自己的決策而不是單純的去執行自己的決策。

作為企業的領導者，應根據實際情況，因地、因時制宜、有的放矢地運用各種領導方式。首先，企業才能不是經濟增長的唯一因素，但它卻是促進經濟發展的重要催化劑。亞太地區更是如此。政治和社會的變革將該地區大多數國家推入了動蕩的經濟時代。由于競爭日趨激烈，價格競爭、技術革新和可靠供貨之類的手段不再是秘密武器。為了爭取競爭優勢，企業更應該充分開發人力資源，因時因地而改變自己的管理和營銷策略。每個企業應從實際出發，因地制宜，不能完全復制別人的成功模式?！吧钐幏N菱淺種稻，不深不淺種荷花”這句話運用到我們企業管理與營銷策略中太合適不過了，因地制宜，才是企業發展中要靈活運用的。在不同的環境下，也許同樣的事情需要不同的方式去管理和處理。這就要求我們要根據當時所處的環境做出相應的改變，不能一頭撞在南墻不回頭，以得到更好的效應。然后就是從核心團隊成員的所處地理環境等個個方面來考慮，讓最適合這個環境參與這份工作的人去各司其職。這樣不僅能人用其能而且還能提高整個團隊的辦事效率。

通過對領導過程的分析，我認為卓越的領導者應具備以下的領導能力：

1、具有一定的前瞻性，富有遠見，能勾勒出清晰地未來愿景，確定前進方向。

2、勾勒出來的愿景會對他人產生影響，并有利于實現他人的愿望，能吸引感召被領導者，使他們跟隨自己，一起完成所勾勒出來的愿景。

3、在目標愿景等確定的情況下，能夠對戰略實施中的戰術性，階段性問題做出正確又快速的決策。

4、能夠領導自己的隊伍使他們服從自己的意志而行動，從而使他們更好的為組織

工作，充分發揮他們的價值。這些能力對于一個優秀的領導者而言都非常的重要，但是一個領導者并不是一個“完人”，各個企業所面對的企業環境也不盡相同，因此所需要的領導能力地要求也不一樣，但是我認為，感召力是最本色的領導能力。顧名思義，感召力是領導者號召吸引被領導者的能力，是領導者通過不斷的完善自身而形成的一種獨特的魅力。他是個人的一種人格特質，是一種能鼓舞人心，預見未來的天才的氣質。

擁有感召力的人對別人具有吸引力并且受到擁護，他們靠著這種吸引和感召使下屬能自覺地執行自己命令，產生很多的忠實的部下，無論自己是成功，還是在為成功而奮斗，他們身邊總是有那么一些人在默默地跟隨著他們，同甘苦共患難。而這種影響力不是建立在傳統的職位權威上，而是建立在下屬對領導者的人格和信仰的一種信任的基礎之上，他們堅信他一定會成功。感召力使被領導者主動地追隨者領導者的腳步，自覺主動地貫徹執行著領導者的任務，不離不棄?！暗妹裥恼叩奶煜隆?，因此，我覺得感召力是最本色的領導力，本篇中，我將主要的講述一下感召力對一個領導者產生的影響及如何提高領導者的感召力。

感召力是由個人的信念，修養，知識，智慧，才能等所構成的一種內在的吸引力，領導者的感召力越強，吸引的被領導者越多，從而愿意為企業效力的人越多。卓越的領導者不僅要能吸引人為企業效力，更重要的是使這些被領導者所組成的團隊有凝聚力，使他們能為了一個共同的目標而奮斗。企業要想成功，要想成為同行業中的佼佼者，首先要求企業必須構筑一個強有力的核心團隊并使它高效率的運轉。核心團隊，是企業的天。企業和企業家最終畢其力對賭的就是這個核心團隊，而且企業家本身也就是其中的一分子，是團隊核心的種子和靈魂人物。而領導者的感召力就是這個靈魂的支撐和體現，領導者靠著自己的感召力吸引一批忠實的人作為自己的核心團隊，使他們為企業創造財富，并且也實現他們自己的價值。企業要發展需要一個穩定、可靠的核心團隊，作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導者的感召力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業核心競爭力的提升，從而給企業帶來更大的經濟利潤。

而領導者的內在素質則起著非常重要的作用，這些內在素質的形成對增強領導者的感召力起著關鍵性的作用。領導者的感召力，不是單一的能力或素質，感召力是有多種因素綜合作用而成的，是領導者的自我認知及其與被領導者的互動關系的升華，是領導者自我修煉的結果。一個人如果沒有堅定的信念，崇高的使命感，充沛的激情，寬厚的知識面，和獨特的個人形象，他就只能成為一個管理者而不是一個卓越的領導者。

感召力的內涵及構成：進取心，領導意愿，正值與誠實，自信，智慧和具備與工作相關的知識對領導者尤其重要。

一個領導者的感召力通常來自于以下的方面：一是要有遠大的理想或愿景，堅定的信念，對未來的夢想等；領導者的理想代表了組織的目標，目標在領導的活動中猶如指路明燈，指引著前進的方向。一個組織有了目標才能有發展的動力，才會不斷地努力向著目標邁進。一個卓越的領導者還能把被領導者的目標整合到組織的目標中，通過塑造共同愿景來吸引和激勵被領導者，使被領導者在實現自己組織目標的同時也完成自己的理想，體現自身的價值，這樣更能充分調動被領導者的積極性，也使他們能為組織企業創造更大的價值。

二是要有遠見，能夠看清楚組織的未來的發展方向和路徑。有遠見的企業家能為企業的未來提供清晰地觀點，將他們的領導思想轉化為未來的藍圖，并為如何達到目標指明方向。是他們的企業和員工得到更好的發展。一個組織在確定了組織愿景之后，要為實現這個愿景而努力，而實現這個愿景必須要有正確的戰略，樹立正確的前進路線，把握好發展方向。而制定戰略就要求領導者必須對自身企業的優勢和劣勢，對未來幾年的企業外部環境和內部環境都要有一個比較準確的了解和預測，并在此基礎之上確立組織未來的發展方向，給企業制作一個切實可行的，符合企業自身情況的戰略。只有這樣企業才能沿著正確的路線，向著正確的目標前進。

三是領導者要有高尚的人格魅力和自信力。具備可靠，隨和，情緒穩定、自信等特征；

四是智商高，能力卓越，經歷非凡，五是充滿激情，愿意和希望迎接挑戰，能夠帶領被領導者實現高遠的目標。領導者富有激情，成為一種榜樣，使被領導者以領導者為目標，不斷地學習，起到感召與吸引的作用。領導者也要不斷地迎接挑戰，使整個團隊擁有不竭的動力。

這五個方面的能力特征可以進一步的概括為理想和信念、人格和自信、修養和倫理、激情和挑戰、智慧和閱歷，即決定領導感召力的五個要素。領導感召力是領導者吸引被領導者的能力，是領導者通過不斷地完善自身而形成的一種獨特的魅力。

第五篇：領導力論文

領導力論文

通過觀看網上公選課視頻對領導力的認識和理解有兩方面： 1.何為領導力

說到領導力，不可不談的就是領導者。成功的領導者善于總結經驗，善于向榜樣學習，善于閱讀，并有強烈的使命感。這些共性跨越了時間、地域、甚至不同的文化，不嚴密的說，這些從成功的領導者身上散發出的共性即可被稱為領導力。但若認為只有領導才具有領導力，那便大錯特錯了。至今為止，還沒有明確的關于領導力的定義，以后可能也不會有，美國前國務卿基辛格（Henry Kissenger）博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方?！?。就像中國的百家之說，每個人的領導力都各不相同，但這不同之中又互相關聯，我們無法定義，甚至無法學習，只有靠不斷汲取前人的經驗，不斷親身實踐，才能喚醒心中沉睡的意識。由此可見，領導力并非頭銜、特權、職位或金錢，而是一種責任，是一種沉睡在人心中的品質，是一種尚未煥發出來的魅力。

然而，當今社會，太多人曲解了領導力的含義。正如前文所提到的，人們普遍認為，只有高高在上的領導者、老板、管理者和決策者才具有領導力。這種根深蒂固的錯誤思想，也不斷澆滅人們心中領導力的火花。的確，管理者能正確地做事，他們按章行事、維持現狀、事必躬親、維持局面、獨

善其身；擁有領導力的人就不同，他們不光專注于正確的做事，而是更懂得做正確的事，他們以身作則、展望未來、與人同行、挑戰現狀、激勵人心。說領導力是一種活動，毫不為過。即使沒有職位和下屬，只要能發揮領導力，就是一個成功的領導者。領導力著重于做了什么，有領導力的人往往是自動浮現的。任何一個人都可以通過發揮自身的領導力來吸引無數追隨者。領導力也是一種變革。領導的職能是帶來建設性或適應性的變革，擁有領導力的人不安于現狀，他們敢于創新，并且勇于開創未知的領域；他們與人共享同一愿景，并且吸引別人為此而努力。

至此，到底何為領導力呢?我認為，領導力是自我意識的顯現，是發自內心的強烈的使命感的外在表現。有領導力的團隊，盡管各個成員之間不盡相同，但一旦他們有了共同的愿景，他們就會肩負強烈的使命感，甚至會認為他們正在做可以改變世界的事。雖然領導力是個很模糊的概念，但我們仍可以通過書中所寫的“領導力五大行為”來對領導力進行一番理解。首先，以身作則。具有領導力的人自我意識強烈，敢于打破規則；同時又有很好的自我約束能力，嚴于律己，并在人與人之間關于正確的標準達到共識，有領導力的人可以通過以身作則贏得尊重。有領導力的團隊在行為上都能以個人為準則，并且與同一團隊的其他成員之間達成某種一致。

追隨者和一個共同的目標。在一個團隊中，我們根據不同的目的既充當領導者又充當追隨者，我們所做的一切便因為我們共同的愿景。這個共享的愿景，并非領導者把自己的愿景強加于人。我們只能夠創造一個共同的愿景，我們只有互相信任，求同存異，才能擁有一個強大的愿景，才能有一個強大的領導力團隊。

領導力從何而來？從我們內心中對自己、對國家、對世界的使命感而來。有領導力的人，能自以為肩負著重大的責任，他們能相信自己正在做的事能使社會發生一系列改變。使命感和責任感激發有領導力的人做正確的事，有領導力的人也相信他們做的事是被社會所需要的。這種感覺造就了無數成功之士。所以說，使命感是領導力的源頭。一個有強烈使命感的人，才能擁有更突出的領導力。領導力的核心，毫無疑問是影響力。在日常生活中我們很容易發現，人們的影響力差距很大。我們不得不探討影響影響力的因素。首先，權威。在學術上、專業知識上權威的人往往更具有影響力。其次，判斷力、決策力、執行力、總結力。在復雜的情況中保持清醒，能做出正確的判斷，選擇正確道路；勇于決策；能將自己所選的道路完全落實，并持之以恒；在事后能總結過失，勇于承擔的人也具有相當的影響力。最后，品格魅力。一個具有誠實、守信、勤奮等美好品品德的人也更有影響力。

當今社會，不只中國缺乏領導力，整個世界都缺乏領導力。所以我們應該在日常學習生活中注意對自己領導力的培養。我們還無法像那些偉人一樣創造出偉大的業績，但我們應該有意識地激發內心中沉睡的領導力。我們應從簡單的自我領導開始，我們該知道做什么，怎么做。我們更應培養自己的探索精神與創新精神，自立自信，對自己保持清醒的認識，并且成為自己。激發領導力的最好方法就是實踐。我們

通過校本課的學習，再輔以其他形式的課余活動，以親身實踐的方式，喚醒心中沉睡的使命感、責任感 ；同時應該努力學習并運用科學知識，大量閱讀以成權威，并培養良好品格和高尚情操，已成為一個具有影響力的人。每個人的領導力都是不同的，我們只能從前人的故事中得到經驗，將其與自身的特點相結合，形成屬于自己的、有自己獨特風格的領導力。

2.領導力背后不可或缺的力

領導力，雖然通過前面的解釋我們對這個詞已足夠熟悉，但我想，比熟悉更多的是困惑。畢竟，領導力是什么？領導力是做什么的？從古至今，無數人傾盡一生才足以回答這兩個問題。然而時代在變，他們所留下的答案在我們身上并非完全適用。那么我們也用一生來尋求這個答案嗎？是的，但顯然，我們不可能再從零開始。我們只能通過總結前人的經歷與經驗來歸納出一個框架，之后用自己的實踐把這個框架填滿。領導力，與個人經歷和處世經驗有很大關系，是自我意識的顯現；領導力不可造就，需要覺醒，需要學習，需要實踐；領導力發自內心，它能反映人的真正品質。那么，如果我們具有了這種能力，我們該做什么呢？挑戰現狀，探索未知，勇于做一切正確的事。至此我必須聲明，領導力與領導所表示的意義是完全不同的。領導是一個職稱，而領導力是一種大眾化的力，他就潛藏在我們心中，等待我們通過

學習與實踐將其喚醒，最終運用它成就一番事業。

談到領導力，不可不談領導力的三個要素：領導者、追隨者、共同愿景。在世界這個大舞臺上，究竟誰是領導者，誰是追隨者，我們共同的目標又是什么？關于這三個問題，我認為，我們就是領導者，我們同時也是追隨者，我們所在的每個小團隊都有一只的利害關系，我們所在的大的團隊也是面向唯一一個目標——進步。有人疑問：我們領導了誰？最基本的，我們可以領導自己；更廣泛的，我們通過做自己想做的事，給社會帶來就算很小的改變，我們也在某種意義上實現了領導世界。至于追隨，我們追隨的不光是有領導力的人，還有我們自己、還有“進步”這一共同的目標。我們從小長大，從無知到有知，從發現到探索，無時無刻不反映出進步的過程。也就是說，在領導力這個世界中，我們互相領導，互相追隨，始終以“進步”為目標而不懈努力。在這個領導力的世界中，我們擁有的領導力是各不相同的，也就是說，合作越多，收益越大。

那么，我們如何萌發出這種能力呢？至此，若你還是無法理解領導力，那么下文的內容會讓你對它更熟悉。領導力，源于我們對這個社會所肩負的責任感和使命感。我們不能滿足于社會的現狀，或者說現實的社會不能滿足人們生活的需求。在這種情況下，責任感和使命感便開始起作用了。我們開始想做一些事來改變我們不滿意的地方，此時，領導力萌

生了。透析一次成功的領導力活動，往往，光憑一己之力便想成功，那希望是極其渺茫的。想成功，我們不得不借助領導力的核心力量——影響力。我們能吸引多少追隨者，基本上取決于我們有多大的影響力。前文已經探討過我們如何才能擁有影響力。最簡單、最直接的方式就是權威。如果我們能在學術上達到權威，我們無疑會更容易贏得別人的追隨。此刻便可謂是萬事俱備，只欠東風了。接下來，我們需要一組力來確保領導力良好的實施下去，之前也提過：判斷力、決策力、執行力、總結力。想做成一件事，我們無疑會面臨無數次選擇：哪條路能使我們盡快達到目的；哪條路會惹麻煩；哪條路是無底深淵。情況越復雜，越需要一個人具有準確的判斷，也就是判斷力。光光擁有判斷力還是遠遠不夠的。如果再一次領導力活動中，我們只充當一個追隨著，我們會不會將自己的判斷作為決策而提出？提出了又會不會執行到底？再做下一次判斷時我們會不會總結之前的經驗，從而做出最正確的判斷？由此可見，我們需要的不只是判斷力，還有同樣重要的決策力、執行力和總結力。之后，合作力出現了。作為一個團隊，追求共同的目標，我們是團隊合作，還是勾心斗角？成員與成員間難免有利益沖突，此刻必須讓合作力出場，必須放棄個人的利益，于每個成員緊密的聯系在一起，發揮團隊最大的力量。接著，創造力和挑戰力。一路踩著前人的腳印走，是不會有比前人更燦爛的成就的。此

刻，我們是否可以創新？能不能挑戰現狀，挑戰權威？如果能，那么你贏了，你是個不折不扣的，具有很強領導力的人。但并非完美，因為在領導力活動中，品格魅力也十分重要。一個具有誠信、勤奮、自信、勇敢等品格魅力的人在領導力活動中也更容易出色地完成任務。以上就是在一次領導力活動中可能出現的幾乎全部的力。他們并非領導力，但與領導力有脫不開的關系，不同之中又有許多相同的地方?；蛟S只有親身實踐，才可以體會到自己別具一格的領導力。培養領導力，最有效的方法是實踐。只有在實踐中，我們才能漸漸清楚自己的領導力中缺少什么。但切忌把領導力與權利相混淆，領導力可以脫離權利獨立存在，權利對領導力毫無幫助。

這篇文章，只是描述了一個有始有終的領導力活動中可能出現的力，我也只能暫時把領導力活動中出現的力歸納為領導力。領導力可學可悟，但每個人只能體會到自己的領導力。領導力其本身就是一個尚需探索的事物，只有我們在日常生活中，不斷感悟，不斷發現才能求得其真諦。

老板的領導力主要體現在思考力、決策力、信念力、概念力和人文力。

一、思考力。老板是企業的頭，有思想就是領導者，無思想就是管理者。老板必須有思想，這就是思考力。企業文化誕生于一個基于企業主創人即老板的童話世界，規定企業

什么該為、什么不該為，因此而產生企業的戰略，思想和思考就決定企業會朝什么方向走以及能走多遠。沒有思考力的老板就只知道跟風、模仿、抄襲，而有獨立思考力的老板才懂得審時度勢、獨辟蹊徑，成就霸業。

二、決策力。企業有了目標就要進行決策，以便定出一個方針來實現這個目標，這就是決策。不會決策的老板做到哪里算哪里，會決策的老板總是有思路、有方法、有步驟、有策略，即有好的決策。決策是戰略投資勝利的保障，是企業經營的指導方針，可見老板的決策力是何等重要。

三、信念力。做企業，三年知進退、十年見高低，開弓沒有回頭箭。在經營過程中，一定會碰到很多預見不到困難和問題，需要堅持；在進行投資和融資的過程中，拼的是意志，這些就是信念。一個沒有信念力的老板，是朝令夕改的，是不能堅持到底的，是左右搖晃的，是失敗的。做老板不能沒有魄力、霸氣，在某種程度上說，魄力與霸氣就是信念力。

四、概念力。老板交代工作任務，需要有清晰的指令，有抽象的、提綱揭領、綱舉目張的表達能力，這就是概念能力。沒有概念能力的，表達是含糊的，是不能捕捉關鍵要素的，是不能接受和釋放關鍵信息的，是層次與條理不清晰的，是邏輯混亂的，結果是讓內部與外部的合作者陷入痛苦與沼澤的。

五、人文力。人文力就是關系力。老板要成就事業就必須有良好的社會關系網，社會關系靠同學或戰友、靠家庭背景、靠首長推薦，但一個不善于搞關系的人是不會重視這些關系來源的，只能閉門造車?，F在是關系社會，是團隊互動的社會，是利益共享的社會，老板就必須會發展關系。引導團隊成員去實現目標

領導力的研究就是在這些關于領導的研究基礎上應運而生，要弄明白什么是領導力，首先要清楚的是：什么是領導(lead)？

領導不是職務地位，也不是少數人具有的特權專利，而是一種積極互動的目的明確的動力。通俗地講，領導就是引導團隊成員去實現目標的過程，主要包括以下幾個方面：

引導：涉及到領導者的領導技巧,包括授權和管理下屬等。

團隊成員：在團隊中員工的人際關系、溝通、沖突管理以及團隊建設和維持。

目標：涉及到企業的戰略目標的制定和決策。

實現過程：涉及到戰略實施中的執行，以目標為導向的組織變革和組織創新。

因此，作為優秀的領導者，就需要具備以上的能力，包括：引導、授權、關系管理、戰略制定和執行管理、領導創新和組織變革的能力。

影響別人也接受別人影響

而領導力又是什么？有多少人試圖定義領導力，就有多少領導力的相關定義。有人認為，領導者是處于組織變化和活動的核心地位，并努力實現愿景的人；也有人認為，領導力是一個人先天具有的，能夠引導他人完成任務的特點和性格合成的；還有，領導力與領導者及其下屬之間的權力關系有關，領導者具有權力，并運用它們影響他人；以及，領導力是一種達成目標的工具，協助團體內部成員實現其目標。定義雖然多種多樣，但是都有核心概念。

領導行為是一個過程。

領導包含著相互影響。

領導在組織中發生。

與目標追求密切相關

所謂領導力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統，在系統內部具有以下幾個要素：領導者的

個性特征和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織目標的制定以及實現的過程。

系統是否正常取決于各要素能否協調地發展。而協調發展的關鍵就在于領導者和其他成員之間的互動，能否使領導行為雙方互動形成統一的認識，情感和行為活動，是領導力正確發揮的必要條件。

成為領導他人的人

領導力可以分為兩個層面：一是組織的領導力，即組織作為一個整體，對其他組織和個人的影響力。這個層面的領導力涉及組織的文化、戰略及執行力等。二是個體領導力，對于企業來講，就是企業各級管理者和領導者的領導力。

組織領導力的基礎是個體的領導力，如何突破和提升領導力，如何由一個領導自己的人成為一個領導他人的人，再成為一個卓越的領導者，是當前面臨的迫切需要解決的問題。

領導就是“給組織帶來愿景，并帶來實現愿景的能力?！?/p>

危機中的管理強度，意味著領導者親身實踐，用心思考;意味著走出辦公室，大量獲取“一線情報”;更意味著將信心灌輸給組織，以度時艱。

經濟危機改變了管理者的日常管理。在動蕩的環境中生存，必須不斷地調整運營管理并進行“斷裂式”的改變。此時需要一種“管理強度”(Intensity of Management)，它意味著深深沉浸在運營和外部世界的細節中。坐在辦公室里閱讀報告、發號施令是遠遠不夠的，你需要了解公司之外發生了什么，你的顧客發生了什么，企業的運營發生了什么，幾乎每天都要重新審視計劃與流程。與此同時，你還需要更大的圖景、更長遠的視野和戰略層面的思考。每一位領導者都必須出現在日常溝通中，他們的新原則是—親自實踐，用心思考。重新審視“增長”

在畢生對增長心無旁騖的追求之后，管理者不得不調整思維模式。一些CEO開始告訴下屬：“必須從競爭對手那里搶奪市場份額。”你必須追求那種盈利的、資金效率高的市場份額。所謂資金效率，是指不要以增加存貨、延長應收賬款期限等方式來增加市場份額。這一點非常重要，很顯然，美國三大汽車公司忽略了這個原則。盡管它們的資源不斷匱乏，還在等待政府的救助，負責人卻還在奢談重新贏得市場份額!這只能是幻想，以此為目標只能是死路一條。三大汽車公司急需做的事情應該是減少總體的市場份額，縮減生產線，削減顧客基礎，試著在資金效率高和盈利的部門贏得市場份額。

為了避免突然的流動性匱乏，企業必須開始思考那些過去從未思考過的問題。例如，也許需要有意地放棄收入和市場份額的增長。我認識一位CEO，將商品漲價后，損失了8%的銷售額，但新的價格立住了，保證了資金流的提升。這是一個冒險的行為，我建議在這樣的環境下，你只能針對最不盈利的顧客來漲價。即便是這樣，也要做好流失這些顧客的準備。

新的現實是，除了收購之外，你的企業將要比兩年前規模更小。在一個需求下降、流動性風險上升的環境下，絕大多數企業除了收縮別無辦法。是時候收窄你的關注范圍，聚焦在商業核心上—所謂商業核心，就是你絕對不能丟棄的無價資產。

你需要選擇細分市場，甚至劃定你將繼續服務的特定顧客、將繼續生產的產品、將繼續合作的供應商，然后淘汰其他。這將簡化流程，減少管理層級。最終，你會有更少的顧客、更少的產品、更少的設備、更少的員工、更少的供應商，但是，你會收獲一個更強壯的企業。

重視“一線情報”

在這樣的時期，你更需要最新的、詳細的、未經過濾的信息，這就是所謂的“一線情報”，其中最為重要的是與顧客有關的信息。例如，沃爾瑪發現，超市的嬰兒配方奶銷售高峰與每月兩次的付薪周期恰好重合，這是過去從未有過的現象，表明顧客正承受著很大的經濟壓力，等待發餉來支付奶粉錢。這些細節就是“一線情報”。

你必須清楚地認識到經濟衰退是如何緊縮信貸、導致失業并改變客戶行為的。顧客和供應商如何應對這場危機?他們的應對是成功還是失敗?他們的經濟狀況和競爭力是否改變?你需要尋找這些問題的答案。如果你是一家電腦制造商，購買產品的人通常是企業IT部門負責人，但產品的最終用戶卻是這些企業的職員，如果客戶公司正在裁員，你就要作好應對銷量下降的準備了。

走出辦公室，到“外面”去觀察。如果你是一家零售商，就要通過不同渠道觀察顧客消費習慣的改變。如果不能直接接觸客戶，至少也要走近企業中那些經常接觸客戶的一線員工。銷售團隊通常是一線情報的重要來源，哪怕你常常要在他們的“樂觀情緒”上打個折扣。

“一線情報”還來自你的供應商和合作伙伴。你必須清

晰地知道他們在做什么，看到了什么，感受如何。在信用程度、要素價格以及財務健康方面，他們都是非常珍貴的信息來源。

在企業內部，你必須每日監控現金、存貨和應收賬款。季度報表和月度報表絕不是“一線情報”。每天都了解生產線上的存貨情況，及時采取行動，不要讓存貨消耗你過多的現金。

獲得所有這些信息之后，你還必須將它們分享、合并，從中提煉出正露端倪的關鍵性因素。你也許會看到，不同產品在不同國家正朝著不同的方向發展;或許還會發現，競爭對手的某一個產品比另一種產品銷售得更好?？吹竭@些趨勢后可以立即采取行動，例如針對不同地區改變廣告策略。最重要的是，你要看到更大的圖景，這樣，當最大的客戶突然削減40%訂單時你不會感到驚慌失措。例如，美國汽車工業的一家主要供應商早就發現，汽車制造商客戶那里反饋回來的預測與自己通過 “一線情報”收集到的信息截然相反。事實證明，客戶的預測徹底錯了。由于有了自己的“一線情報”，這家供應商避免了過多的存貨和現金占用。

必須重視溝通和對話，這樣才能知道企業的利益相關者

都在干什么。同時也要讓他們知道你這里發生了什么，這樣企業才能快速反應。不妨將你和利益相關者設想為一場籃球比賽的同組隊員，隊員通常會作出即時的決定，依靠直覺將球傳給自己的隊友，并不計較誰來得分。籃球是關于速度、急迫性和靈活性的運動，需要高水準的協同配合。在這種情形下，任何缺乏聚焦、速度、緊迫感和靈活性的行為都會傷害企業。

建立“自信的組織”

當前是艱難選擇的時刻—從選擇哪些人留下，哪些人離開，到選擇哪些工廠存活，哪些工廠關閉，都是如此艱難。管理強度能夠使決策更順暢。沒有時間去回答每一個問題，也沒有時間從每一個角度看待問題，因此必須調動“一線情報”，讓它們發揮作用，同時準備好調整那些已經失去意義的早期決策。

例如，一家企業獲得董事會批準，在2008年初夏開始重組公司的供應鏈系統，這需要在未來兩年投入大量資金。然而到2008年秋天，公司的銷售額在1個月內突然下降10%，董事會敦促管理層推遲供應鏈的重組。因為一方面公司需要節省資金，另一方面，危機使得企業未來需要的供應鏈形態

與重組計劃產生了差異。

經濟危機中的預測看似無用。然而復蘇總會來臨，你需要作好準備。基于這一點，你需要判斷將管理精力和資金重點投放在什么地方—創新、戰略性并購、獲取新客戶、研發新產品，還是建立新的分銷渠道?此前進行的溝通工作能夠幫助你作出決策。

領導者出現在一線，有助于重振士氣，將他們的恐懼轉變為自信，但你必須恰當地出現—要展現出可靠性，這是誠實正直、坦誠和面對現實能力的合力。這些素質對于領導者一貫重要，但在危機中更為關鍵。你必須將現實擺上桌面，將勇氣和樂觀灌輸給別人。如果不將真相坦然告知，粉飾壞消息或是未能理解混亂的現實，人們將對你失去信任，更糟的是，他們將在危急中喪失緊迫感。