第一篇：關于企業培訓體系構成或者模式

關于企業培訓體系構成或者模式，有許多不同的觀點或者流派。諸如預算牽引模式、層級管理分制模式、崗位課程類別劃分模式、顧問型模式、所羅門型模式、關鍵因素模式、系統流程模式、學習型組織模式等。預算牽引模式：

是把培訓預算作為培訓計劃的前提條件，按照企業生產、銷售或員工工資總額，確定培訓預算所占比例，提取培訓費用，計劃和實施培訓。

此種方式適合于已經建立了良好的培訓管理模式、有完善的培訓歷史基礎數據的企業。

不少處于培訓初級階段的企業，由于操作的簡單直觀特點，也使用此種方式。層級管理分制模式：

是指按照企業內部管理權限分配培訓資源，計劃和組織培訓項目。

與預算牽引模式有相似之初，或者說是按照職位高低瓜分資源（分預算），然后獲得培訓機會的模式。

雖然這與基于企業發展的崗位需求和員工能力評估匹配培訓資源的管理理念格格不入，帶有明顯的官本位色彩和不合理性，但是不能否認的是，許多企業在現實中確實是這樣分配培訓資源的。崗位課程類別劃分模式：

是根據培訓對象的工作崗位、技術等級等要素，配置和實施培訓課程計劃。在此種模式下，培訓管理人員所關注的焦點容易聚集在培訓活動的產出環節。如果把工作重點延伸到對崗位培訓需求的準確定義，和對培訓內容的深入理解，并積極尋找二者之間的匹配性，在合理的培訓投入和獲得較好的培訓效果等方面，可以在局部取得令人滿意的結果。

顧問型模式：

把企業培訓部門看作企業內部培訓供應商，以顧問的工作方式提交建議、組織內部溝通洽談、形成解決方案，并組織實施。培訓對象在這個模式下有參與設計、選擇等權利。模型表達為：

所羅門型模式：

因英國經濟學家所羅門倡導而得名——將培訓部門看作是企業的戰略促進者。用模型表達為：

關鍵因素模式：

此方法主要關注培訓活動中的關鍵因素，以此為主要矛盾尋求資源匹配和解決方案。這種模式更適用于具體培訓課程的設計環節，結合崗位課程類別劃分培訓模式。模型表達為： ?????

學習型組織模式：

圣吉教授在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》中所倡導。其要點是：系統思考 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 團隊學習

作為企業培訓體系，學習型組織模式可以在觀念上給予牽引，在管理中顯得難以具體操作。

系統流程模式認為：

培訓體系是一個持續的流程，包括----定義能力要求、明確培訓需求、制定培訓策略、計劃和設計課程、組織實施培訓項目、評估反饋培訓效果。在介紹美國陸軍培訓體系的設計中,可以看到這樣的思路.來自美國的一些管理咨詢公司關于系統流程模式的進一步的解釋，發展為一個流程閉環：

定義員工能力要求，是指根據企業戰略和發展方向，制定能力模型，明確企業和工作崗位的能力要求（管理能力、專業能力、核心價值）的工作環節。

明確培訓需求，是指根據崗位能力要求和能力評估結果，分析員工能力差距，并結合績效結果和職業發展的需要，明確員工的培訓需求，制定培訓計劃的工作環節。

制定培訓策略，是指根據企業戰略和能力特質，制定培訓策略、資源和形式（內部發展/外部引進等）的工作環節。

組織實施培訓項目，包括計劃和設計課程——根據能力需求，設計和開展培訓課程，包括培訓機制的建立，課程資料和培訓知識庫的建設、使用與管理，內部專職與兼職講師的組織、任用與管理，員工培訓手冊的形成等。

評估反饋培訓效果，是指根據培訓實施效果和員工績效表現，評估培訓的有效性，提出改進建議的工作環節。

這種觀點認為：企業培訓體系由各個關鍵流程構成，其相互關系如同互動的齒輪。其模型可以表達為：

根據我在企業主持培訓工作多年的心得，我不能同意以上各個模式可以代表企業培訓管理體系的全貌。它們只是分別從企業培訓的某一個或某幾個角度，提出了著手展開培訓工作的某種思路。

我的觀點是：

企業培訓體系是由幾個保證企業培訓正常運作并相互支持的子系統構成的，包括----基于企業發展戰略的人力資源戰略和人才培養需求；與之相適應的員工培訓政策與制度、培訓預算與計劃體系；以此為基礎的培訓組織與管理體系；員工崗位能力模型、員工崗位勝任能力評估、在此基礎上建立的員工培訓課程體系、培訓實施操作管理體系等。顧問專家提供的培訓體系模型中所表述的員工能力定義、培訓需求確定、制定培訓策略、計劃和設計課程、組織實施培訓項目、評估反饋培訓效果等，實際上是指具體培訓項目在實施過程中的工作流程，而不是培訓體系。

我對企業培訓體系的理解可以用這樣的模型表達：

這個模型的依據是：

企業培訓是圍繞企業發展需求而展開的，其基礎只能是企業發展對人力資源的需求。培訓體系也好，培訓戰略也罷，培訓的組織機構、培訓的政策與策略、預算與計劃，都必須建立在企業發展戰略和企業人力資源戰略基礎上。培訓體系的搭建，是在與上述基礎相匹配的前提下，通過保障培訓需求確定、培訓內容設計、培訓方式選擇、培訓結果評估、培訓過程管理等系列工作的順利實施和展開而設計的。

培訓需求的確定，需要參照企業經營對人力資源的現實需求和企業持續發展對人力資源的未來戰略需求評估確定。這些需求的確定，還需要建立與此需求相一致的企業員工能力模型，對員工勝任狀況與能力要求之間做差距評估，同時通過對員工個人職業發展要求的評估，準確定位不同崗位和個體的員工培訓的具體需求。培訓內容的設計圍繞滿足培訓需求展開，包括課程體系、課程內容、培訓目標、知識點與考核點等。培訓內容與方法、培訓資源尋求與組合、培訓效果評估等，是培訓組織和培訓項目實施過程中反復重復的工作環節，通過制度的建設和不斷總結優化，實現企業培訓投入的效率輸出和提升。

第二篇：集團企業文化建設體系構成及內涵

集團企業文化建設體系構成及內涵

一、集團企業文化建設的體系

集團企業文化建設的體系主要由理念層文化體系、制度層文化體系、行為層文化體系以及物質層文化體系四部分構成。

（一）集團理念層文化體系。

集團理念層文化是集團企業文化建設體系的核心和基礎。集團理念層文化體系包含戰略層理念、價值層理念和執行層理念三個方面。其中，戰略層理念包括企業定位、企業使命和企業愿景三個部分，它描述企業發展的根本方向，昭示企業存在的目的和意義。價值層理念包含企業核心價值觀、企業精神和企業口號，它表明企業所倡導的價值追求以及企業和員工所應有的精神面貌。執行層理念是集團指導經營、發展及管理活動的信念、信條和理想。為了體現集團所屬單位企業文化的個性特色，為所屬單位留下企業文化建設創新空間，集團層面在執行層理念僅明確經營理念、人才理念。

集團理念層文化各要素的表述，應具有權威性、嚴肅性、引領性和穩定性，其內涵是在繼承文化傳統、結合發展戰略、凝聚各方共識的基礎上，做出的高度概括和凝練，應使其在集團深入人心，不因為一時的需要、領導的變更而隨意改變。但是可以隨著集團發展戰略和業務結構的調整，在各個不同的歷史時期，賦予新的內涵。

（二）集團制度層文化體系。

集團制度層文化，是保障集團計劃、組織、領導和控制等管理活動順利進行而創造出來的規范體系。集團的制度層文化，包括組織管理制度、人力資源管理制度、決策議事管理制度、資產管理制度、財務管理制度、安全制度、風險防控制度等所有管理制度。

集團制度層文化體系必須以集團理念層文化體系為依據，符合理念層文化的具體要求，通過制度層文化體系落實集團理念層文化體系。

（三）集團行為層文化體系。

集團行為層文化是企業和員工在生產、經營、管理、改革、發展全過程及內外交往、社會活動中所倡導和遵循的行為準則、規范或指引。集團的行為層文化

體系主要包括：企業行為準則、員工行為規范、員工職業道德規范、員工禮儀規范、公共關系規范、企業社會責任等。

集團的行為層文化體系同樣要與理念層文化體系、制度層文化體系的要求相一致。要通過集團和員工的規范行為，展示集團的文化理念、價值取向和精神風貌，落實制度層文化體系。

（四）集團物質層文化體系。

集團物質層文化是集團理念層文化體系、制度層文化體系的物理表現，是集團風采的張顯，是集團企業文化建設的重要組成部分。集團的物質層文化體系，由集團形象識別系統和企業最終服務產品兩部分組成。其中，集團形象識別系統包含視覺識別系統、環境建設系統、傳播平臺系統三個方面。視覺識別系統指公司名稱、標識、商標、品牌、產品等內涵及外延的規范化、標準化。環境建設系統主要是指集團內部生產、工作場所的環境布局和集團為客戶和社會服務所觸及的文化環境、工作環境和生活環境的統一、規范。

集團的物質層文化體系需要與集團的理念層文化體系高度吻合，以利于通過物質層文化的展示，發揮潛移默化的作用，使員工于無聲處接受集團企業文化，認可、贊譽集團企業文化，進而忠于企業，忠誠所從事的事業；使客戶和社會更方便的認知集團企業文化，認可集團產品，與集團建立更緊密的合作關系。

二、集團理念層文化系統的內容及內涵

（一）企業定位。

企業定位描述企業發展的根本方向，是企業使命和企業愿景存在的基礎。

集團的企業定位是：具有國際競爭力的綜合物流企業集團。

集團是以物流為核心主業，航運為重要支柱業務，船舶重工為相關配套業務的綜合物流企業。集團將圍繞自身熟悉和長期從事的綜合物流事業專注發展，通過對相關產業的深耕細作，把企業建設成為具有國際競爭力的綜合物流企業。

（二）企業使命。

企業使命昭示著企業存在的目的和意義，對企業發展具有引領作用，對企業的管理層和全體員工的行為產生長期而深遠的影響。

集團的企業使命是：綜合物流、服務全球。

“綜合物流”：集團是一個綜合物流產業集群，以物流服務為核心主業、以航

運產業為重要支柱業務、以船舶重工為重要配套業務。

“服務全球”：蔚藍色的星球是我們珍愛的家園，集團專注于為全球客戶提供鐵、水、公、空、倉、碼、港等物流和船舶重工相關配套的專業服務，以誠信、包容、務實、創新的價值取向，報效國家，回饋社會，成就客戶和員工夢想。

“綜合物流、服務全球”充分反映了集團最具國際競爭力的綜合物流企業的明確定位。展現了集團專注于綜合物流產業，立足國內，放眼全球，最大程度滿足股東、客戶、員工、社會等各方利益的責任感和宏偉遠大的理想追求。展示了集團全新的經營理念、極強的發展能力、永不止步的創新精神。顯示了集團是全球客戶可以信任、值得尊敬和忠誠的良好形象。

集團以此為企業使命，要求所屬企業和員工要以更加堅定的信仰，更加崇高的境界，更加開闊的視野，更加寬廣的胸懷，更加執著的追求，更加嚴格的要求，更加自覺的行動去肩負使命，成就夢想。

（三）企業愿景。

企業愿景是在企業使命引領下就企業發展藍圖做出的高度概括和形象描述。

集團的企業愿景是：成為客戶首選的物流供應商。

作為以“綜合物流、服務全球”為使命的物流企業，集團各級企業和員工要想客戶之所想，急客戶之所急，做客戶之所需，用更好的方案、更高的標準、更完整的服務體系、更周全的服務，更專業是水準，為客戶提供“安全、迅速、準確、節省、方便”的一體化物流服務產品，與客戶建立更好的合作關系，將集團成為全球客戶首選的物流合作伙伴作為永遠的目標追求。

（四）企業核心價值觀。

企業核心價值觀是企業及其員工共同的價值追求、價值評判標準和所崇尚的精神。無論對于企業整體還是員工個體，價值觀作為一把標尺，時刻衡量著其自身的存在意義和行為方式，是解決企業在發展中如何處理內外矛盾的準則，是企業表明自身如何生存的主張。它表明企業立足社會和市場的根本原則，明確企業在提倡什么，反對什么，契合了行業和企業的特點，凸顯了企業的核心競爭優勢。

集團的企業核心價值觀是：誠信、包容、務實、創新。

“誠信”是集團的立企之本、發展之基。集團堅持以誠待人、以誠取信，以誠信恪守人格，以誠信贏得客戶。做人，講信用、守信用、重然諾、言行一致；做

事，講契約、重合同、守規則、誠實無欺。

“包容”是集團宏偉氣魄和博大胸襟的體現。集團以有容乃大，海納百川的氣度，尊重不同國家、不同地域、不同宗教信仰、不同組織、不同企業的歷史和文化，尊重客戶的個性需求和意見，積極與客戶良性互動。集團客觀看待不同業務板塊和所屬企業的個性特征和發展特點；鼓勵不同業務板塊、所屬企業之間資源共享，相互支持，協同推進，協調發展。集團尊重員工個性發展，提倡員工之間相互包容，互相幫助，以寬廣的胸懷和開發的心態，促進個性和共性的融合，構建和諧的企業發展生態。

“務實”是集團的行事風格和組織氛圍。集團反對形式主義、官僚主義等虛假浮夸的工作作風；堅持以市場化為原則，以業務為導向，講求實際，注重實效；鼓勵員工腳踏實地、真抓實干，敢于擔當，面對現實不逃避，不急功近利，不好高騖遠。

“創新”是集團持續發展的動力源泉。集團視創新為企業的生存之本，提倡突破常規思維，不因循守舊，勇于開拓，不斷進取。集團尊重員工的創新熱情，支持所屬企業和員工大力開展創新創造活動，推廣國內外同行業創新成果，積極應用創新技術，營造敢于變革、寬容失敗的環境，使企業的產品不斷提升，服務水準、競爭能力持續提升。

集團以“誠信、包容、務實、創新”作為企業及其員工共同的價值追求、價值評判標準和所崇尚的精神；作為一把標尺，衡量著其自身存在意義和行為方式；作為解決企業在發展中處理內外矛盾的準則，不僅能夠統一員工的思想認識、價值理念，而且能夠引導員工的行為方式，形成企業的核心競爭力。

（五）企業精神。

企業精神指企業員工所共同具有的內心態度和精神追求，是企業內部最積極、最閃光，也是全體員工共同擁有的一種精神境界。

集團的企業精神是：團結奮進、成就夢想。

“團結奮進、成就夢想”是指集團全體員工心往一處想、勁往一處使，相互關心，相互幫助，銳意進取，大膽開拓，永葆創新激情，與集團共發展，與企業共榮辱。在“實現中華民族偉大復興”的中國夢引領下，為實現集團“成為客戶首選物流供應商”的企業夢，以及個人的“成長成才”夢而團結拼搏，攻堅克難。

（六）企業口號。

企業口號是企業對自身價值形象的高度概括，是企業向外界所傳達的市場信仰。

集團的企業口號是：服務創造價值！

“服務創造價值”是指集團對外秉承以“客戶為中心”的服務思想，以提供“安全、迅速、準確、節省、方便”的服務產品，以“專業專注，合作共贏”的經營理念，致力于完善覆蓋中國、輻射全球的服務網絡，發揮專業人才優勢，打造先進信息系統，整合內外部資源，提供量身定做的最佳服務方案，為國家、為社會、為客戶不斷創造價值，實現共同發展。集團對內崇尚團結互助，上下同心，兄弟組織間互相補臺，相互協同，在為國家、為社會、為客戶創造價值的同時，為企業、為員工自身創造價值。

（七）經營理念。

企業經營理念是關于企業經營活動的思想、原則的概括，具體指企業在經營活動中，對發生的各種關系的認識和態度的總和，是企業從事生產經營活動的基本指導思想。

集團的經營理念是：專業專注、合作共贏。

“專業專注”，集團始終專注于綜合物流及其相關產業，通過持續不斷的深耕細作和日積月累，將所從事的綜合物流事業做大極致，培養一批具有專業精神、擁有專業水準的專業隊伍，建立專業的服務標準，為客戶提供專業的服務，從而將集團的綜合物流業務做強、做優。

“合作共贏”，集團堅持與客戶及其它利益相關者共成長的經營思想，與各方開展業務和戰略合作；堅持以包容和務實的價值理念推進集團各成員企業達成分享與協同。通過構筑穩定、持續、健康的內外合作關系，最終實現多邊互利互惠共贏。

（八）人才理念。

企業人才理念，是企業用人的基本觀點，它不僅是對具體人事制度、考評制度、獎勵制度的指導，而且可直接激勵員工按照人才觀的要求來學習、鍛煉、提高和成長。

集團的人才理念是：德才兼備、人企共榮。

“德才兼備”是集團選人用人的基本前提和要求。其中“德”是關鍵環節，無德之才，才能愈大，危害愈重；“才”是基本要求，是人才應具備的基本做事能力，即專業素質和執行能力。集團倡導員工修德與有才相統一，既要具備專業技術能力，更要具有良好的內在品德和修為。

“人企共榮”是集團選人用人的根本出發點和最終目標。員工是集團發展壯大的堅固基石，集團是員工成長進步和忠實依靠。集團以促進員工成長，培育專業人才為天職，相信人，鼓勵人，激勵人，引導各類人才在實現能力與價值提升的同時，與企業共同進步，共同成長，共同分享企業發展成果，集團以員工為榮，員工以集團為耀。

集團的企業文化不僅弘揚了優良的企業文化傳統。而且具有顯著的時代特征，鮮明的個性特色。既揭示了企業和員工的價值取向，又展示了企業全體員工的精神風貌。集團的企業文化是一個彰顯腳踏實地之行事風格的務實文化，是一個堅守法律和道德底線的誠信文化，是一個目標明確、理想遠大的進取文化，是一個鼓勵價值創造的創新文化，是一個強調合作、共贏的和諧文化，是一個尊重員工、尊重合作伙伴的人本文化。

第三篇：企業培訓體系

企業培訓體系

人力資源與培訓

現代企業培訓原那么

系統型培訓模式

培訓者

培訓組織

人力資源與培訓

現代企業培訓原那么

系統型培訓模式

培訓者

培訓組織

現代企業人力資源的素質特點

現代企業培訓的重要作用

現代企業員工培訓的思路

現代企業培訓的整體原那么

現代企業培訓的原那么之一：系統性原那么

現代企業培訓的原那么之二：理論與實踐相結合的原那么

現代企業培訓的原那么之三：專業素質培訓和人格素質培訓相結合的原那么

現代企業培訓的原那么之四：“三個面向〞原那么

現代企業培訓的原那么之五：多樣性原那么

現代企業培訓的原那么之六：培訓與提高相結合的原那么

人力資源與培訓

現代企業培訓原那么

系統型培訓模式

培訓者

培訓組織

人員培訓的模式：系統型模式

導讀

多渠道了解員工的培訓需求

培訓需求分析

多種培訓需求分析的步驟

確定培訓需求的方法

導讀

例：Provident公司“有效的技術〞培訓課程目標

當你完本錢課程回到工作崗位后，你應該：

1.快捷應答，不要超過3聲

2.保存一份經常撥打的號碼名錄

3.在開始談話時要先說明身份

4.隨時將

通訊錄和筆放在旁

5.接別人

時要有問必答

6.留書面信息時，要寫上日期、時間、來電者姓名、、留言內容和你的姓名

7.在轉

之前，先向來電者說明你的意圖，并請對方等候

8.使用禮貌用語，如：“我能否〞、“請〞、“謝謝〞等

培訓方案范例---團隊精神培訓

培訓目標和要求：

通過培訓，改良員工之間的關系及對企業的認識，提高工作效率，促進個人目標和企業目標統一，發揮團隊精神

培訓內容：

?團隊的角色、關系

?鼓勵因素的作用和表現

?領導、影響與決策方式的選擇和評估

?內部矛盾及危機的化解

?個人與團隊的關系

培訓方式：

理論講授、案例教學和角色扮演

培訓對象：

企業副總經理及其所屬的下級管理人員，部門主管

培訓教師：

外聘高級咨詢參謀師

組織部門：

人力資源部

培訓時間：2天

培訓地點：會議室

培訓經費：5000元

導讀

培訓實施中的關鍵問題

培訓實施流程：

幾種培訓手段的流行程度

利用以下方法對員工進行培訓的組織百分比

導讀

企業員工的能力結構相對重要性指標

不同層次管理者的要求不同

資料來源：HBS教授Katg

企業員工應具備的專業技能

人員類型

職能

專業技能

高級管理人員

制定戰略決策

戰略管理、經營過程控制、企業組織管理、組織行為學、心理學、社會學、人際溝通、管理方式的改變、人才培養等

一般管理人員

連接高層管理者和生產者之間的紐帶

管理學根本知識、運作管理、時間管理、管理溝通、工程管理、管理能力開發、輔導員工制訂和完成方案等

技術人員

技術創造、設計、創新改造

新員工：本企業和本行業的現有生產工藝、技術設備

老員工：本行業的最新技術、設備和開展趨勢

一線工人

操作者、生產者

掌握作業內容、對各個細目進行分析

學習新的工作方法，掌握新機器設備的操作方法，了解新產品新工藝等

高層管理者的責任和工作要求

高層管理者的培訓

企業環境

經營思想

開展戰略

組織設計和用人

控制和影響

中層管理者的培訓

基層管理人員的培訓

基層管理培訓方案的一個實例

方案設計目的向新的基層主管提供人員有效管理所需的能力和知識。

第一階段：課前活動

n識別有成效與無成效的活動；

n與老板一起討論其工作的根本要素；

n選擇一個參加者和老板都要面對的重要時機和問題；

n將一個員工評價樣本送給培訓工程協調人。

第二階段：5天的封閉課程

支持性題目〔天〕

n我們為什么到這兒來

n分析工作問題

n培訓

n特殊健康效勞

n時間管理

n雇用依據

第三階段：課后活動

n通過并實施行動方案方案

n給參加者和老板的問卷

普通員工的培訓

在課堂教學的根底上，引導員工學會自己觀察，思考如何從競爭者、顧客、供給商、企業其他部門或部門的同事，乃至身邊的所有人身上學習

?基層人員參加其他部門的會議，開拓視野，增強彼此的諒解及協作精神

?組織一些鼓勵員工提出創見的競賽活動，訓練他們的觀察力、創造力

?舉辦由企業基層員工和企業領導共同參加學習的課程和講座

?鼓勵基層員工獲得各種專業協會的成員資格和證書

?鼓勵員工就自己的研究或工作工程在企業內外進行介紹或報告，尤其是向企業內其他部門做介紹

?創造優厚條件鼓勵員工到各種臨時的跨部門專項小組去工作或效勞

?邀請本企業各部門人員到彼此的部門聚會和訪問

?派員工去參觀某個行業的展覽

?訪問競爭對手，至少找出一件競爭對手做得好的地方.提出對本企業有用的建議

摘自：湯姆.彼得斯的?贏得優勢?

新進員工的培訓

導讀

營銷人員的崗位培訓

營銷人員的技能培訓

范例：IBM公司的銷售人員培訓

生產運作人員的技術培訓內容

研究開發人員的培訓內容

人事人員的培訓內容

財務人員的培訓內容

導讀

職業開展規劃培訓

經驗借鑒：日本企業對員工的職業生涯培訓

企業培訓評估的設計

導讀

培訓人員的來源

培訓人員的根本角色

培訓人員的職能

?培訓政策的制定者

?培訓需求的認定分析者

?培訓創造性思維的締造者

?培訓目標的制定者

?培訓課程的開發者

?培訓內容的設計者和開展者

?培訓管理者和組織者

?培訓參謀、建設者

?學以致用的帶頭人

?培訓資源的管理者

?培訓質量的評估人

培訓者的素質要求

導讀

培訓費用的構成?宣傳費用：包括制作海報、電視節目和宣傳手冊等

?教材資料費：包括培訓教材和培訓的資料室建設費用

?教學及管理設備費：包括電腦、多媒體教學、復印、錄象及攝像等設備

?教師酬金

?教學參觀實踐費：受訓者到公司外參加實習研究的費用

?日常辦公費

?接待費及其他必須開支的費用

培訓的風險與控制

建立制度保證培訓工作的順利進行

第四篇：2018企業培訓體系

企業培訓體系

為實現一定的培訓目標，將培訓三要素（講師、學員、教材）進行合理、有計劃、有系統的安排而形成的一種指導性文件制度。通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容。尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。

培訓體系是動態平衡的體系。包括培訓課程體系和培訓講師調整，及如何激勵學員培訓意愿，如何開發和管理培訓供應商，如何把培訓課程的內容轉化為工作流程和規范化的操作文件等等，這些都是培訓管理體系要考慮的，并通過制訂相關制度加以落實。

2017年10月18日，習近平同志在十九大報告中指出，完善培訓體系，深化產教融合、校企合作。體系建設

一個培訓體系構成主要包括三大部分：制度、課程和講師。制度是基礎，包括培訓管理辦法、培訓計劃、相關表單、工作流程、培訓評估辦法及內部講師制度。

課程是靈魂，包括課程設計、課件的制作、講義編寫、課程的審核評估。

講師是載體，也就是說講師僅僅是培訓體系中的一個執行者，扮演的只是去演繹課程的角色。

培訓制度的作用在于規范公司的培訓活動，作為保證培訓工作順利進行的制度依據。應當包括：培訓管理辦法、培訓計劃、相關的表單、工作流程、培訓評估辦法及內部講師制度等幾個部分，培訓管理辦法中應充分體現培訓的過程及培訓結果評估將與員工的績效考核相結合。內部講師制度應體現選拔和激勵內部講師的精神，起到管理內部講師，規范內部講師授課行為的作用。

建立培訓體系首要工作就是建立培訓制度，設計培訓工作流程，制作相關的表單，制訂培訓計劃。

完成了制度建設，接下來的工作就是培訓調研，即根據公司的發展規劃及人力資源規劃，針對培訓體系建設提出問題，對公司情況進行全方位的了解，并作出調研報告，完成崗位核心勝任知識和技能的確定，提出培訓目標，制訂相應的培訓計劃。根據培訓計劃進行課程設計。

課程是靈魂，培訓的核心內容就是課程。培訓的目的是提高員工的知識和技能水平，那么如何建立合理的課程體系呢？首先要做的工作是根據崗位說明書和作業指導書對現有崗位進行有效的崗位分析，提取該崗位的核心勝任技能及關鍵技能；其次，對在崗員工的知識和技能進行測評，找出改進點；再根據改進點進行培訓課程設計。這是以勝任崗位、改進工作為目標的課程設計方式。

課程設計、課件的內容，課程的審核評估會根據培訓目標的不同而發生改變。

講師是課程的演繹者，主要職責是將該課程的核心精髓傳達給學員。一個好的講師必須對課程涉及到內容有很深刻的了解，同時配合適當的授課技巧。如：技術類培訓課程的講師首先必須是一個技術專家，對該項目有充分的了解，培訓部門能夠幫助他完成的僅僅是改善授課技巧。

有了制度的保證，完成了課程的編、導、演，接下來的任務就是培訓評估。

培訓評估是目前的最受企業關注的問題。沒有評估的培訓很容易就變成了“賠訓”，無法達成預先設定的培訓目標。設計的評估包括兩個部分課程評估和培訓效果。課程評估又可以分為課程內容評估和授課效果評估。課程內容評估主要是評估課程內容是否與培訓目標相吻合，是否體現了培訓的目標；采用量化關鍵指標的評估方式。授課效果評估主要是評估講師的授課技巧和演繹方式是否能被學員所接受；采用問卷調查的方式。

培訓效果評估的關注點是員工知識和技能的提升，采用的是書面考核和訓前訓后的兩次測評的數據差的形式來完成。

最后是培訓的形式和內部講師建設。培訓形式

培訓通常是由內部培訓和外部培訓相結合來完成的。其形式不僅僅是通常意義上的課堂授課，還包括流行的沙盤模擬，情景演示，戶外拓展。當然不能忽略傳統的師帶徒、日常工作中的工作指導和指引也是非常理想的培訓形式。

有選擇的引入外部培訓，選擇合適的培訓方式，對于促進企業內部的知識更新和思想沖擊能起到非常重要的作用。

內部培訓應該在整個培訓過程中占有較大的比重，這樣既有助于節約企業的成本，又防止了企業核心機密的外泄，同時形成學習型組織的氛圍。更重要的是，企業的核心技術在企業內部的傳播防止了關鍵員工離職對企業造成的損失。建立內部講師制度的重要性由此可見。建立內部講師隊伍的難點在于無法充分的調動講師的積極性。這個問題可以通過分析需要層次理論把握人的核心需求的形式來改善，建立一套合理的講師管理辦法和激勵機制來解決。組成要素

企業培訓體系是指在企業內實施培訓的組織機構、職責、方法、程序、過程和資源等諸多要素構成的整體。這些要素形成一套結構化的動態體系，能夠在企業內部建立深層次的學習循環，不斷提升員工和企業的學習力，進而不斷提升企業的核心競爭力。培訓體系主要由10個要素構成，即培訓理念、培訓管理體制、培訓管理制度、培訓機構、培訓課程與教材、培訓者隊伍、需求分析、設計與策劃、組織與實施、考核與評估等。這些要素之間相互聯系，互相影響，形成了一個有機整體。

體系效用

培訓是企業持續發展的力量源泉，它能保證企業在日益激烈的人才爭奪中不至于敗下陣來。

培訓是解決問題的有效途徑，培訓能夠改變員工的某些不適當的工作表現及行為。

培訓是滿足企業和員工雙方需求的行為，是調動員工積極性的有效方法。

培訓是建立優秀組織文化的杠桿，可以強化企業的共同價值觀。培訓原則

公司對員工的培訓遵循系統性原則、制度化原則、主動性原則、多樣化原則和效益性原則。

（一）系統性

員工培訓是一個全員性的、全方位的、貫穿員工職業生涯始終的系統工程。

（二）制度化

建立和完善培訓管理制度，把培訓工作例行化、制度化，保證培訓工作的貫徹落實。

（三）主動性

強調員工參與和互動，發揮員工的積極、主動性。

（四）多樣化 開展員工培訓工作要充分考慮受訓對象的層次、類型，考慮培訓內容和形式的多樣性。

（五）效益性

員工培訓是人、財、物投入的過程，是價值增值的過程，培訓應該有產出和回報，應該有助于提升公司的整體績效。搭建思考 基本介紹

根據企業不同的戰略目標、市場導向、發展階段、業務需求、領導支持程度，對于培訓體系的搭建大致可以分為觀望型、摸索型、成熟型、標桿型四種。觀望型、摸索型屬于培訓體系搭建的初始階段，需要更多的行業成功經驗作參考、豐富的專業人才儲備，才能夠更規范的開展。而成熟型、標桿型都是相當穩定、專業、系統化、結構完整的培訓體系模型，主要特點為內部資源豐富、培訓形式多元、領導支持力度高、員工認同度高、培訓成效卓越，因此經常成為其他企業觀摩學習、甚至成為行業標準的組織或模范。

不論哪一類型的培訓體系，在發展過程中都需要系統性的思考培訓策略、培訓形式、培訓內容、培訓講師等條件所帶來的影響，并通過企業問題的解決與否來評判培訓的效能確定優化的方向。下面就幾種搭建模式的特性、操作方式、未來發展及改善方面進行分析比較。培訓策略

（一）長期培養VS短期培養

高速擴展、業務范圍多且廣、面向全國甚至國際市場、或是特殊專業領域的中大型、特大型企業，多以人才的長期培養為主，搭配短期的特定需求。這樣可以將人才的個人目標與組織發展緊密結合，同時提供一個讓人才發揮的平臺，能夠最大程度的用對人、做對的事、把事作對。如果企業只考慮進行長期培養，而忽略了某些需要立刻改善的問題，則容易造成過度的業務導向或技術導向，導致團隊協作困難、士氣不振等問題。因此，還要適當的配合短期或特定項目進行培訓，例如全員的職業素養、企業文化再造或強調、商務或辦公室禮儀、內部服務意識、激勵建設、溝通表達、情緒管理等。如果缺乏系統性、長遠規劃的長期培訓，僅根據不同階段的發展需要進行短期培養，雖然在課程組織與安排上較容易掌控，但只能看到短期的成效，時間一久或者管理疏漏時，員工就會變回原形，這樣反而浪費了培訓資源與人力成本。

因此，不管企業處于什么樣的階段，必須有一套能與員工的職業規劃結合，并針對特定人才進行長遠培養的培育系統。可以通過簽訂合同或協議、不同形式的書面承諾或抵押等方式進行約束管控，避免了人員在培訓后流失的情況，也讓人才能夠在工作中具體掌握未來愿景，使企業的優良文化、精神面貌、核心價值、專業知識技術等能夠有效傳承、發揚光大。當企業遇到環境變化如競爭壓力、人員結構轉變、業務形態增加或異動，或面臨特殊處境時，則需要彈性的加入一些能夠短期見效的培育計劃，使企業有新的轉機與更好的發展。

(二)由上而下VS由下而上

當企業經營管理層較重視培訓的集體成效，且培訓組織方在培訓的推展上有較高的決策權和控制權時，就比較容易建立由上而下的培訓模式,其優點是通過由上而下的培訓支持、管理落實、效果檢驗等，能夠創造一種令員工養成好工作習慣的環境，讓內部的人才培養得到持續的發展和成效。高層培訓的缺點是高層管理者由于時間原因使得組織起來不容易，而且高層在培訓過程中因為工作事務較多難以專心全程參與，師資的選擇也存在一定的難度。

當企業的培訓體系還處在萌芽階段，或者是以業務、專業為導向，很可能因為內部支持力度不夠，加上資源有限或專業不足而選擇由下而上的系統建立。這種方式對于基層員工來說可以增加很多學習機會，組織起來也相對容易很多，但是訓練結束后很容易被打回原形，因為管理層的不認可、不支持、后續的追蹤與管理無法匹配。如果管理層與員工之間的觀念想法產生落差，很可能導致培訓結束后員工就選擇跳槽。不妨考慮先把中層的管理隊伍或人才模型培養起來，使中堅力量有更強的實力承上啟下，讓高層看到具體的效果，轉而大力支持培訓，甚至改變意愿接受高層培訓，再由中高層對基層展開各種崗位技能與職業素養的培育。

培訓類型

（一）學分制：必修課、選修課

企業根據長期與短期的培訓需求，將不同崗位員工應具備的知識、技能、態度、習慣，通過科學的學分制定和規范，進行系統性的培育。這些學分的獲取有內訓課程、外訓課程，也有以自學的方式，或者與外部專業機構或協會配合（包含國內外）。好處是學習過程就像在校研讀一樣，對于專業領域的學習非常系統和嚴謹，工作與生活可以通過“做中學，學中做”得到更進一步的提升、取得平衡，更加確立未來的職業發展目標。但如果沒有對培訓過程及結果進行嚴格把控，比如學員的出席率、參與度、課后績效跟進、對組織和團隊的貢獻、檢核考試或認證，則可能導致員工因工作任務繁重或者基于僥幸心理，對培訓采取應付態度，導致培訓過程流于形式，無法真正的體現出學分制的精神。

因此在采用這種方法時，必須嚴格限制培訓學員的資格，并保證其全程參與，透過培訓現場的監督控制、課后成果驗收、效果評估與違規者的具體懲罰等管理手段，加強落實，才能使企業的人才培育資源得到最大的收益。

（二）認證制：專業類、資格類

對于研發設計人員、維修技師、銷售精英、管理師、督導師、內部講師等專業人才，除了外部正式文憑、資格證、執照的取得，還可以通過內部認證或授權的方式，成為企業人才庫的重要成員，負責各種專業知識技能、態度的傳承和培育任務。因此企業在開展培訓計劃時，主要以協助人才取得內部認證為方向，除了考慮課程結構、學員資格審核、講師選擇、時間場地安排（封閉式的集中培訓成效最好），還要進一步研究認證的形式。這種模式的好處是學員的學習激情與專注度非常高，因為以通過認證為主要目的的學員通常都是有一定經驗的工作者，或者表現特別好的員工才有此機會，為了爭取最好的表現與個人榮譽，培育過程總能全力以赴。然而如果這一系列的培養時間安排過于倉促、課程之間的間隔過于緊迫，就很容易影響學習的效果與成果產出的完整度。另外，認證評委的選擇與評分標準也是一大考驗，評委若有高層領導或專家參與，必須與授課講師進行認證前的協商咨詢，了解學員的背景、學習歷程、課中表現、課后差異及評分指標與打分標準等，才能保證認證結果公平、公開、公正、高效！

（三）其他形式

1.根據企業資源：內部培訓、自主學習

這與企業的發展規模及資源提供有直接關系，內部培訓要考慮是否能有效解決問題，加上人數、場地、時間、費用等限制以及師資的選擇，每一個環節都要仔細推敲，否則容易因為細節的疏忽而影響整體效果。因此某些對于人才條件有特別要求或者人才緊缺的企業和崗位，較傾向于員工自主學習、貢獻所長，若因為工作有所需要，則以金額補貼方式鼓勵人才自發性的學習。這樣能使企業創造出真正的人才，創建學習型組織，并且快速融入工作環境、高效完成任務目標。但如果企業無法提供人才相對滿意的發展機會或待遇，甚至沒有更好的用人、留人辦法、激勵機制，則自主型的學習人才很可能流失，因為他們有獨立思考、成熟的態度、主觀的意識、強烈的目標，加上長期的自我實力培養，自然在工作環境的選擇性與可控性上會更主觀一些。

2.根據崗位需求：崗前培訓、在崗培訓

崗前培訓主要針對新員工，這是最容易展現激情且對工作充滿新鮮感的群體，他們就像一張白紙，給什么都能接受，因此容易對他們導入企業文化、經營理念、職場價值觀。但面對85后、90后、20后的新人，他們有著一顆迷茫的心，對于職場道德、倫理、忠誠度都很欠缺，工作動機不明確，面對這樣的群體，講師的人格魅力、強大的內心以及授課技巧，有著舉足輕重的關鍵影響力，選對師資、主題、教學方式，才能對這些新時代年輕人的潛力進行深度啟發引導。

在崗培訓則依專業培訓類、管理培訓類、通識技能類進行差異化教育，除了更有針對性，還能夠使培訓資源集中利用。當然在學員的資格評選上，除了考慮工作年資、績效表現、組織貢獻度，還要綜合評價學員的組織認同度、品德修養、學習意愿、職業素養、職業道德等問題。多數企業推崇人才必須從基層開始培養，培育過程要注意如果只重視能力培養，無法塑造真正的人才，唯有兼顧態度培養才能激發員工的使命感、責任感。人才的提拔、培育，需要以德為先，這樣才能夠創造出符合企業需求的精品型員工！

企業在搭建培訓體系時，必須從戰略的高度、經營的寬度、管理的深度進行長遠規劃，并且掌握內外部環境各種可控、不可控的因素，多參考成功模型，多思索自身特質，才能夠設計出一套符合自身企業發展，并且能因時、因地、因人制宜的完整體系。建立前提

（一）建立有效的培訓體系，得了解企業的經營方針與戰略目標；

（二）建立有效的培訓體系，得對企業現狀深入調查研究；

（三）建立有效的培訓體系，得配備保駕護航的規章制度；

（四）建立有效的培訓體系，得設法通過培訓經費預算關；

（五）建立有效的培訓體系，培訓計劃得學會靈活執行；

（六）建立有效的培訓體系，得有不同的考核方式。

閉卷測試：由講師命題，從理論角度了解學員對該課程的理解程度，分數反映課程的好與壞；

見面訪談：由經理室專員組織，通過面對面方式檢測學員對課程的理解與認可程度，從學員口碑評價課程優劣； 心得報告：由輔導中心主持，以口頭或書面方式報告所受培訓的啟發或領悟，從學員所得啟示中判斷課程效果；

模擬示范：由單位主管負責，由學員扮演相應角色，從實際操作中評價學員是否領悟“學有所用”，從操作能力看課程作用； 績效比對：由績效考核單位建立個人與單位比較平臺，從歷史數據的對比關系中反映所開課程的作用。

（七）建立有效的培訓體系，勿忘從企業實際出發；

不同企業會有不同的培訓方式與要求，但培訓體系的建立遵循ADDIE（即分析、設計、開發、實施、評估）運作是切實可行的。任何卓越的培訓師在建立培訓體系時，一旦脫離企業實際，憑空設想，就等于瓊樓玉宇失去賴以支撐的基礎，最終的結局是倒塌。任何培訓體系的設計，只有符合本企業的發展實際需求，才能在企業內部具有蓬勃的生命力。成熟度

優秀的培訓體系并不是一天建設的，而是通過日積月累不斷完善迭代升級而來的，可以說培訓體系的發展是隨著人力資源的成熟而成熟的，培訓體系大體有五個成熟度的級別，分別為“初始級”、“管理級”、“專業級”、“變革級”、“優化級”。

初始級

企業對培訓并不在意，培訓往往是根據即時需求而為。管理級 企業各部門主管承擔員工管理的責任，關注規范有序的開展培訓工作以及培訓員工達到崗位的工作要求。

專業級

企業人力資源管理較全面，企業為員工的崗位技能進行了細化梳理。企業培訓目的是為了追求如何支持員工績效和員工發展，并開始搭建自身師資、課程體系等，把員工的穩性經驗轉化成顯性知識，以便支持員工更好的應對業務問題。

變革級

企業人力資源管理將企業的人、流程、知識技能整合到一起，形成組織的技能資產，充分授權各級團隊獨立開展業務。此時培訓升華為知識管理，企業將基于信息平臺將已有的課程架構碎片化，并于相應的流程結合已提供高響應速度的訓練，此時培訓是知識管理級水平的。

優化級

企業人力資源管理與培訓都進入良性循環，并相互支撐讓培訓能持續優化改善。推動技巧

企業建立一個培訓體系并不難，請個專業的咨詢公司很快就能解決。難就難在怎樣使這個體系按照設定的方向和軌道持續運行，在已經建立培訓體系的企業里，成功運行的概率我估計可能不到50%.因為成功的培訓體系一方面需要企業的持續投入，另一方面，更需要企業內部的“推動”。

其實，任何一種培訓體系都不會自動運行，它在前期，一定需要管理者去“強勢推動”，這是培訓體系成功運作的“秘訣”，這種推動是在培訓的系統流程之外的一種方法和技巧，具體方法有如下10步：

1、按月召開培訓座談會，2、設計“內部講師榮譽榜”，3、定期舉辦培訓征文活動：然后公開 評選，選出前三名進行表彰。

4、舉辦“心得報告評選”：

5、實施“月度優秀講師”獎勵：

6、實施“月度優秀部門”評選：對培訓目標順利達成、培訓組織到位、支持配合度高的部門進行榮譽獎勵（如流動紅旗），7、實施“月度優秀學員”評選獎勵：

8、制定“行動計劃”：

9、與外部培訓機構合作，10、結合培訓工作的實際，八大誤區

當前培訓體系概念認識及建設中的幾個典型誤區：

一、培訓體系定位過低

有觀點認為，“培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。”提起培訓管理體系，就從需求、計劃、執行到評估。實際上，這幾個行為應該屬于項目管理層面，低于培訓體系一個層次。”這個觀點以授課行為的執行要素進行了描述，但整個定位太低，定位低于培訓體系兩個層次，低于項目管理一個層次。局限于授課層面。這個錯誤的根源是混淆了培訓與授課的概念。

二、培訓體系中的概念層次錯位

有觀點認為，“培訓體系應該包括培訓資源建設、技能管理體系、課程體系建設等。技能管理體系包括技能標準、技能管理過程、技能類別、企業核心技能設計與應用、技能標準層次設計。技能管理體系應該反映在課程體系里面，它是屬于培訓需求的表現形式。“課程體系建設包括企業課程體系設計、課程開發流程與開發技巧、重點課程項目設計分析（入司培訓、管理培訓、渠道培訓等）。”課程開發流程與開發技巧和企業課程體系設計不是屬于同一個層次，這樣的設計不利于整個體系的有效執行。

三、培訓體系中的概念定義混亂

”這個觀點是將培訓方式、對象與培訓管理人為割裂，且無法有效解釋其內在聯系。

“通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。”這類做法認為培訓管理體系是培訓體系的子概念，且將培訓課程體系與培訓管理體系并列。這個錯誤其實忘記了培訓課程體系、講師管理等都屬于培訓管理的對象。并且單獨將培訓效果評估單列開來，那么計劃、實施兩個環節呢？顯然無法給出滿意答案。

四、無法體現培訓體系的作用

“員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等”，其中培訓方式部分只對培訓方式可能方式做出了描述，提到“培訓方式包括有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式。”這類觀點這樣解釋員工培訓體系中提到的“培訓方式”，這些不應該屬于培訓體系模型中闡述的，最多是放在某一個管理辦法（例如培訓實施管理辦法）中進行選擇闡述或規定。

五、無法明確責任義務

有文章以通俗的語言進行了描述，“培訓體系的搭建，無非要先明確以下四個關鍵問題，那就是：誰來講、怎么講、給誰講、講什么。”這個觀點確實給出誰來做，但是定位局限于授課層面。對于部門管理、策略規劃、日常管理等卻沒有談到。

六、弱化或否定培訓體系的管理職能

“員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。”員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。正如前文提到的培訓管理體系是保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起支持作用。此類觀點認為培訓體系不具備培訓管理功能，它只是靜態的參數集合，不具備決策機制。如果要發揮“員工培訓體系”的作用，則需要“培訓管理”工作。這類觀點有錯誤。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。”完善的培訓體系的一個任務就是能夠自動自發持續完善培訓管理流程，即自適應性。而不是完善了培訓管理工作后，達到培訓體系建設目標，這是本末倒置的想法。

同時，持上述觀點的還提到過，“培訓管理體系包括供應商開發與管理、培訓激勵等”，培訓激勵本質上來講仍然是屬于領導職能中的一個功能。這個功能是體現在各個培訓管理行為中各個層面的，不能簡單地與其他辦法、規定等割裂開來。

七、忽視了與人力管理職能的關系 “培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。”什么是企業管理體系？培訓管理體系（或稱為培訓體系）簡單地看做是企業管理體系的一部分，這類做法是否精確有效？人力資源管理其它職能模塊與培訓管理模塊的關系是？

培訓體系的概念應該基于人力資源管理系統提出，與招聘、考核等功能模塊對應，培訓體系即應該是實現人力資源策略的一個子系統而已。

八、忽視過程管理

有觀點認為“培訓體系由組織體系、課程體系、講師體系、支撐體系組成。”這類看法明顯的不足是沒有明確培訓項目管理。

總之，關于培訓體系的定義很難統一，其模型也就千奇百怪。加上某些培訓管理工作者本身就缺乏培訓，尤其是管理概念不清晰，這樣提出的培訓體系模型就是千瘡百孔了，這樣的所謂培訓體系實在害人不淺，培訓管理工作績效也可想而知了。所以應該加強培訓管理者的培訓，尤其是管理培訓.結構構建 現狀

1、盲目跟風,為趕時髦做培訓,為培訓而培訓,流行什么培訓課程,企業就組織員工參加什么培訓.2、培訓工作的理解存在偏差很多企業認為培訓是人力資源部的工作,培訓需求分析自然也是人力資源部的事.其實不然,一個企業有幾

十、上百個崗位,涉及很多、部門學科,這不是靠一個人力資源部力量就能做好需求分析工作的,而是要求企業每個部門都參與,相互協作,正如國家教育部不會制訂每一專業的課程設置.3、企業缺乏專職或兼職講師企業缺乏專職或兼職講師,教材開發力量不足.每個企業無論是技術、工藝還是管理等方面都有獨特之處,所以并不是社會上的培訓資源就能滿足企業的培訓需要.由于企業內部缺乏專職或兼職講師,平時疏于教材的開發和對積累的經驗進行總結,培訓時教材東拼西湊,難以保證培訓效果.4、培訓與企業的管理體系脫節培訓與企業的的管理體系脫節,沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的愿望,引導員工培訓目標,以及沒有相應的處罰制度.構建體系

培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中,尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合.1、如何建立培訓課程體系

培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上, 員工入職培訓課程設置較為簡單,屬普及性培訓,課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等.固定培訓課程是基礎性培訓.是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能,崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓.動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態,結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析,這類培訓是保證員工能力的提升,為企業的發展提供人才支持.2、培訓講師隊伍建設

講師是整個培訓流程的源頭,講師水平的高低決定了培訓質量的好壞.培訓講師來源基本上有兩種途徑:一是外部聘請;二是企業內部講師.限于篇幅,本文只對內部講師的隊伍建設略作介紹.3、培訓管理體系

培訓體系是動態平衡的體系.包括培訓課程體系和培訓講師調整,及如何激勵學員培訓意愿?如何開發和管理培訓供應商?如何把培訓課程的內容轉化為工作流程和規范化的操作文件等等,這些都是培訓管理體系要考慮的,并通過制訂相關制度加以落實.培訓課程

培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上，根據培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。

員工入職培訓課程設置較為簡單，屬普及性培訓，固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。

固定培訓課程設置是培訓工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據。以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業務工作所需的職業化行為模塊和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路。

從活動開展的內在邏輯關系來考慮。從活動范圍來考慮。

從活動內容本身組成部分來分析。

分析支持這此職業化行為模塊和行為標準所需的專業知識和專業技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應該有所區別。

動態培訓課程可以從二個層次上進行分析。

企業目標。分析企業的發展方向和競爭戰略，所希望達到的目標。考慮與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移，組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，并與此確定培訓課程。從科技發展角度分析。如今科學技術、管理知識發展日新月異。當一項工作內容發生重大革新時，由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。

培訓體系建立之后，培訓對象的確定，可以遵循以下思路。高層管理者。根據企業經營策略確定企業的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應的人員培訓。

中層管理者。根據企業為他們制定的發展計劃和績效考評的結果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發展需求。基層管理者和普通員工。由中層管理者根據員工的績效考評來分析確定他們的培訓需求。

員工可以自己提出培訓需求，得到上一級主管及人力資源部認可。講師隊伍

講師是整個培訓流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓質量的好壞。培訓講師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業內部講師。

講師的主要任務是講課、教材開發和參與培訓課程的設置。為保證講師隊伍的高素質，企業內部應制訂《講師資格認證制度》，可以從專業知識、專業經驗、成就及表達能力四方面進行認證。對講師的工作績效可每半年或一年考核一次，優勝劣汰。同時為支持和鼓勵講師主動積極地開展培訓工作，給講師一定的時間從事教材的開發和一定的講課費和教材開發費。最后企業應幫助講師不斷提高業務水平，組織他們進行專業培訓和技能訓練。效果評估

培訓效果評估是培訓流程中的最后一個環節。評估結果將直接作用于培訓課程的改進和講師調整等方面。評估從四個方面考察。第一層評估，反應層面。這類評估主要是考核學員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設計問卷調查表的形式進行。

第二層評估，學習層面。主要是檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能。可以通過書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。第三層評估，行為層。該層關心的是學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進行。

第四層評估，結果層。這類評估的核心問題是通過培訓是否對企業的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業組織培訓的最終目的，也是培訓評估最大的難點。因為對企業經營結果產生影響的不僅僅是培訓活動，還有許多其他因素都會影響企業的經營結果。建設技巧

1、按月召開培訓座談會，將統計的培訓成績及問題進行發布，加深各級主管、內部講師對培訓體系的認識，診斷運行過程存在問題，融洽內部氣氛，尋找解決思路。

2、設計“內部講師榮譽榜”，將內部講師頭像及優秀講師介紹、主要課程等資料依次在廠報或墻報上進行大力宣傳、介紹，為培訓體系順利運行宣傳“造勢”。

3、定期舉辦培訓征文活動：規定主題如“我眼中的員工培訓”、“我的成長經歷”等，在全體員工中公開征集文章，號召全員參與，提升全員培訓理念，然后公開評選，選出前三名進行表彰。

4、舉辦“心得報告評選”：將優秀的學員“培訓心得報告”推薦上內部刊物或在公司宣傳欄公開公布，也可適當地可以組織員工進行學習討論。

5、實施“月度優秀講師”獎勵：對培訓流程規范、培訓目標順利完成、培訓課件教材完整、學員評價高的講師進行公開獎勵。

6、實施“月度優秀部門”評選：對培訓目標順利達成、培訓組織到位、支持配合度高的部門進行榮譽獎勵(如流動紅旗)，7、實施“月度優秀學員”評選獎勵：對遵章守紀、參與度高、培訓考試成績合格、有心得報告及感想深刻而發表見報的優秀學員進行獎勵。

8、制定“行動計劃”：要求培訓對象根據培訓內容，制定自己的改善行動計劃，并選定目標進行全程跟進，對行動及時、改進效果明顯的學員進行獎勵。

9、與外部培訓機構合作，定期舉辦或參與一些專題培訓沙龍、論壇等，指派內部講師作為主講嘉賓參與，一方面提升企業形象，一方面培養內部講師的榮譽感和成就感。

10、結合培訓工作的實際，組織內部培訓知識或技能競賽，將培訓理念、知識和方法融入公司的日常運作流程，使其慢慢地成為企業的一種習慣，從而可以自動運行！建設階段 第一階段

1、制訂并完善培訓專業管理制度

2、建設培訓專業管理團隊

3、組建內部專業的培訓師團隊 第二階段

1、完善培訓課程體系

重點開發一線員工的業務技能與服務意識培訓課程和中層以上員工職業素質培訓課程。

2、大力開展新員工培訓、系統專業培訓、營銷培訓、管理培訓、儲備人才培訓等相關培訓

3、做好培訓項目的策劃和宣傳工作

任何一個培訓項目的開展，將通過精心的培訓項目策劃和宣傳工作，營造良好的培訓氛圍，提高培訓的有效性。第三階段

做好培訓效果評估改進工作

為保證培訓工作的效果，將通過滿意度、知識層、行為層、業績層等四個層次的培訓效果評估結果，及時改進教材內容，講師與授課方式，培訓組織、培訓跟進等方面的工作，以改善培訓效果；從而使培訓體系更符合公司業務發展以及員工個人發展的需要。

第五篇：企業法定代表人培訓體系

目 錄

第一節 企業法定代表人建議準入制度.........................2

一、目的.....................................................2

二、適用范圍.................................................2

三、法人準入制度.............................................2

第二節 企業法定代表人培訓標準..............................4

一、培訓對象..................................................................................................4

二、培訓目標..................................................................................................4

三、培訓期限和方式......................................................................................4

四、培訓條件要求..........................................................................................4

1.培訓教師...............................................................................................4 2.培訓場地設備.......................................................................................4

五、培訓內容及要求......................................................................................4

1.培訓內容...............................................................................................4 2.職業要求...............................................................................................5

六、培訓考核..................................................................................................6

七、培訓課程.................................................6

八、參考試題.................................................6

第一節 企業法定代表人建議準入制度

一、目的

為幫助新成立公司取得企業法人資格，規范公司登記行為，依據《中華人民共和國公司法》（以下簡稱《公司法》），制定本條例。

二、適用范圍

2.1適用于新成立公司的機構組織。2.2適用于現有公司的機構組織。

三、法人準入制度

3.1企業法人準入按照《中華人民共和國企業法人登記管理條例施行細則》、《外商投資合伙企業登記管理規定》、《個人獨資企業登記管理辦法》、《個體工商戶登記管理辦法》執行。

3.2申請企業法人，應當具備下列條件： 3.2.1有符合規定的名稱和章程；

3.2.2有國家授予的企業經營管理的財產或者企業所有的財產，并能夠以其財產獨立承擔民事責任；

3.2.3有與生產經營規模相適應的經營管理機構、財務機構、勞動組織以及法律或者章程規定必須建立的其他機構；

3.2.4有必要的并與經營范圍相適應的經營場所和設施；

3.2.5有與生產經營規模和業務相適應的從業人員，其中專職人員不得少于8人；

3.2.6有健全的財會制度，能夠實行獨立核算，自負盈虧，獨立編制資金平衡表或者資產負債表；

3.2.7有符合規定數額并與經營范圍相適應的注冊資金，國家對企業注冊資金數額有專項規定的按規定執行；

3.2.8有符合國家法律、法規和政策規定的經營范圍； 3.2.9法律、法規規定的其他條件。3.3申請營業登記，應當具備下列條件： 3.3.1有符合規定的名稱；

3.3.2有固定的經營場所和設施； 3.3.3有相應的管理機構和負責人； 3.3.4有經營活動所需要的資金和從業人員； 3.3.5有符合規定的經營范圍； 3.3.6有相應的財務核算制度。

3.3.7不具備企業法人條件的聯營企業，還應有聯合簽署的協議。外商投資企業設立的從事經營活動的分支機構應當實行非獨立核算。外商投資企業參照《中華人民共和國企業法人登記管理條例施行細則》。

第二節 企業法定代表人培訓標準

一、培訓對象

企業法定代表人新從業人員，或已成為企業法定代表人的個人。

二、培訓目標

通過培訓，使準企業法定代表人熟知企業法人資格、法律法規，以及規范公司登記行為、公司管理，切實促進企業不違規、高效化運行。

三、培訓期限和方式

培訓期限建議不少于120學時，具體學時根據實際情況決定。培訓選擇集中知識講授和現場演練相結合的方式。

四、培訓條件要求

1.培訓教師

培訓教師應具有本職業大專以上（含大專）學歷或高級以上職業資格證書，有相關執業經驗，口齒清楚、有較好的表達能力。

2.培訓場地設備

理論培訓應具有可容納30名以上學員的教室。

五、培訓內容及要求

1.培訓內容

(1)掌握法人的基本概念和分類

(2)能區別公司、企業、法人等名詞的差異(3)掌握和分析公司債與企業債有六大區別(4)掌握關于法人、法人代表、法定代表人的區別(5)熟悉企業法人登記制度

(6)了解企業法人法定代表人登記管理規定(7)熟悉企業法人制度

(8)熟悉中華人民共和國企業法人登記管理條例

2.職業要求

2.1企業法人的法定代表人（以下簡稱法定代表人）經企業登記機關核準登記，取得法定代表人資格。

2.2有下列情形之一的，不得擔任法定代表人，企業登記機關不予核準登記：

2.2.1無民事行為能力或者限制民事行為能力的；

2.2.2正在被執行刑罰或者正在被執行刑事強制措施的；

2.2.3正在被公安機關或者國家安全機關通緝的；

2.2.4因犯有賄賂罪、侵犯財產罪或者破壞社會主義市場經濟秩序罪，被判處刑罰，執行期滿未逾五年的；因犯有其他罪，被判處刑罰，執行期滿未逾三年的；或者因犯罪被判處剝奪政治權利，執行期滿未逾五年的；

2.2.5擔任因經營不善破產清算的企業的法定代表人或者董事、經理，并對該企業的破產負有個人責任，自該企業破產清算完結之日起未逾三年的；

2.2.6擔任因違法被吊銷營業執照的企業的法定代表人，并對該企業違法行為負有個人責任，自該企業被吊銷營業執照之日起未逾三年的；

2.2.7個人負債額較大，到期未清償的；

2.2.8有法律和國務院規定不得擔任法定代表人的其他情形的。2.3企業法定代表人的產生、免職程序，應當符合法律、行政法規和企業法人組織章程的規定。

2.4企業法人申請辦理法定代表人變更登記，應當向原企業登記機關提交下列文件：

2.4.1對企業原法定代表人的免職文件；

2.4.2對企業新任法定代表人的任職文件；

2.4.3由原法定代表人或者擬任法定代表人簽署的變更登記申請書。2.5有限責任公司或者股份有限公司更換法定代表人需要由股東會、股東大會或者董事會召開會議作出決議，而原法定代表人不能或者不履行職責，致使股東會、股東大會或者董事會不能依照法定程序召開的，可以由半數以上的董事推選一名董事或者由出資最多或者持有最大股份表決權的股東或其委派的代表召集和主持會議，依法作出決議。

2.6法定代表人任職期間出現本規定第四條所列情形之一的，該企業法人應當申請辦理法定代表人變更登記。

2.7法定代表人應當在法律、行政法規和企業法人組織章程規定的職權范圍內行使職權。

2.8法定代表人的簽字應當向企業登記機關備案。

六、培訓考核

培訓考核為理論考試，具體分配根據培訓對象做相應設計和調整。

參考如附件1。

七、培訓課程

《企業登記注冊管理》李俊傳主編，河海大學出版社，1997年出版。

八、參考試題

見附件2