第一篇：李錦記家規

李錦記家規：設立家族委員會

文│本刊記者 葛成恩

香港李錦記集團是華人社會中少見的長壽家族企業，從創辦至今已有124年歷史，目前已發展成員工近5000人的大型跨國公司，下轄醬料和健康產品兩類業務。李錦記發展至今經歷了清末、民國以及新中國時期，更經歷了家族的兩次內部紛爭，最終成為百年企業，除家族幾代人的努力之外，與近些年來李錦記建立正式的家族治理機構，以及施行家族憲法有深層次的關系。

設立家族委員會

1888年，原籍廣東新會的李錦裳因避亂遷居至珠海南水鎮，在當地開了一家小茶寮并出售蠔豉，因為一次偶然煮蠔用時過長而發明了蠔油。李錦裳后成立李錦記，經營蠔油和蝦醬產品，還順利進軍美國，1932年，李錦裳將公司遷到香港以謀求更大發展。隨著業務發展和自己年事已高，李錦裳決定讓自己的三個兒子李兆榮、李兆登和李兆南接手自己的事業。但是到1970年代，三個兒子對企業發展的前景產生了巨大分歧，李兆榮和李兆登認為李錦記已經發展得相當好，不應再冒險繼續擴張。而三子李兆南和長孫李文達則對公司未來的發展信心十足，并制定了雄心勃勃的發展計劃，雙方意見無法調和，導致家族矛盾逐漸升級。1972年，李文達獲得了準備退居幕后的父親李兆南的支持，買下了兩位叔叔李兆榮和李兆登的所有股份，并接手管理公司。李文達為此承擔了巨額債務，公司第一次出現了負資產，兄弟不和對李兆南心理造成了巨大沖擊。從此以后，兄弟之間不再往來，這就是李錦記家族歷史上的第一次分家。

在李文達的經營下，李錦記獲得了長足發展。在父親李兆南退休后，李文達邀請弟弟李文樂一起管理公司，同時給了弟弟相當可觀的股份并委以重任。但是到了1986年，由于對企業發展的看法不同，弟弟提出退休，弟媳提出巨額的股權變現要求。李錦記再次面臨分裂，沖突日漸升級，甚至訴諸法律。李錦記被法院責令停業半年，李文達后來斥巨資從弟弟手中全額回購了李錦記股權，親人間關系劍拔弩張，從此不再往來。這是李錦記家族歷史上第二次分家。兩次分家給李氏家族成員造成了深深的傷害。對于李文達而言，他不想在自己有生之年再面對第三次家族矛盾。秉承“家和萬事興”的理念，2003年，李文達四子李惠森向家族成員提議成立家族委員

會。按照李惠森的設想，李錦記家族委員會是家族核心成員的溝通平臺，同時也是家族最高決策和權力機構。

目前，李錦記的家族委員會由第三代李文達夫婦及第四代的五個兄妹組成，總共七人，大家輪流出任委員會主席一職。主席要按照家族事業現狀選擇議題，安排日程，每3個月舉行一次家族委員會會議，每次會議持續4天。家族委員會會議的第一天到第三天討論家族內部事務，最后一天交流彼此家庭生活近況和孩子們的問題。李錦記的家族委員會會議的第一天先進行一些輕松的活動，如打高爾夫球，活躍氣氛，為后3天創造愉快和信任的氣氛，李惠森組織兄長和姐姐共同閱讀，加深理解，學會相互欣賞。大家在同一環境下思考和提高，在同一個平臺上溝通，不僅能將學到的知識轉化為行動和成果，而且便于家族委員會的決策運作。

家族委員會主要負責家族憲法的制定和修訂，關注家族價值觀的傳承與強化，以及全部家族成員的學習與培訓。家族委員會負責挑選和委任董事會成員，通過董事會主席的任命及挑選，委任家族委員會下屬各機構的負責人。

家族委員會下屬5個部門，分別是：業務（醬料和健康產品）、家族辦公室、家族基金、家族投資和家族學習與發展中心。每個項目由四兄弟分別負責，任期兩年，可以連選連任。李錦記家族憲法規定：除李文達夫婦以外，其他家族委員會成員到了70歲便一律退出家族委員會。家族憲法在家族委員會成員超過75%投票同意的情況下才能修改，其它議題則可以50%投票通過。如果出現雙方票數相同的情況，則通過搖骰子的方式決定，較高的投票門檻要求家族成員必須有充分的溝通和諒解。

李錦記家族委員會制定了人性化的議事規則，其中主要包括了兩個方面：可接受行為和不可接受行為。可接受的行為包括：“我們大于我”，坦誠表達，建設性反饋，暢所欲言，積極爭論，對事不對人；不可接受的行為包括：負面情緒，一言堂，“我就是這樣”，言行不一致，人身攻擊。一旦有人在激烈辯論中失控，這些條規有助于緩和氣氛，讓會議繼續進行。

最近兩年來，李氏兄妹5人已經在家族委員會的頭三天獨立召開會議，到會議的最后一天才請父母參加，為企業的平穩過渡做準備。目前的李錦記，第三代2位，第四代10位，第五代14位，總共26人。每個成員都是家族議會的成員，家族議會從屬于家族委員會。李氏家族每年都舉行家族旅游，26個家庭成員全部參加。

頒布家族憲法

李錦記的家族憲法已經成為李氏家族成員人人都要遵守的根本大法。家族憲法是由家族最高權力機構家族委員會制定和通過。制定家族憲法是為了保障家族的延續，現在制定和考慮中的憲法條文是為家族第四代、第五代，以及將來的家族成員準備的。在一個家庭里，兄弟姐妹的興趣、愛好、性格、學科知識背景差異大于共性，例如李氏家族第四代的五個孩子接受的專業教育從食品科學與技術、市場學、財務到化工不同，大家學識不同，合作又是必須的。家族憲法成功的關鍵在于家族成員能夠有效遵守，其來源于家族憲法的合理性和科學性。因此，解決合作與溝通問題，是形成家族憲法的必要條件。

家族是大樹，企業是枝干

李錦記家族對家族委員會、董事會與管理層的功能做了細致區分，避免家族對企業的不適當干擾。

對于家族企業中“家族”與“企業”哪一個應該擺在首位的問題，李錦記認為，“家族”涵蓋了大家庭的方方面面，而“企業”只是家族的一部分，家族猶如一棵大樹的根基，企業只是大樹的枝干。反之，如果把企業放在首位，一旦企業不成功，家族就像渙散了一樣，一些不愿意或沒能力承擔家族企業業務的成員，就會感覺自己被排除在家族之外，部分家族成員也會覺得無用武之地。顯然，這很不利于達到“家和”的大目標。李錦記認為，把重視家族的治理置于企業管治之前，是更具有前瞻性的觀念，有了治理好的家族，才能有治理好的企業。因此，在李錦記的家族企業權力結構中，家族委員會才是最高權力機構，家族委員會主要關注家族價值觀的強化，家族憲法的制定，協調家族關系和所有權問題，以及決定董事會的結構。

在李文達看來，“每天晚上回家開董事會”是大部分家族企業的通病，角色的混淆甚至會導致企業員工無所適從。李文達認為，家族成員、股東、董事和管理層各個角色之間需要有效分開，這樣既能保證家族對企業的控制力與影響力，體現家族企業的特色，又能在組織上規范企業的活動，有效規避家族內部事務干擾企業運作的弊病。李錦記董事會成員由家族委員會確定，其主要職責是制定戰略，挑選企業高管，監督企業的業績，處理企業與社會的關系。李錦記集團的董事會除包括李文達和4個兒子外，在2005年邀請了

普華永道資深股東方正和香港貿易發展局原總裁施祖祥擔任非執行董事。

李文達一貫注重家庭的和諧，他與第四代的成員達成了一個約定：子女不能太晚結婚、不準離婚、不準有婚外情，如果犯規就要退出董事局，不過該規定目前并未列入家族憲法。按照李錦記的制度設計，在家族委員會會議之后召開董事會，與家族委員會會議每個季度4天相比，董事會會期只有3天，這是為了確保家族委員會是凌駕于董事會之上的最重要的決策機構。董事會與家族委員會雖然在人員上大部分是重疊的（莫李美瑜是家族委員會成員，但不是董事會成員），但是機構卻是分開設置的，有關企業發展的重大事項，比如組織、戰略計劃、員工雇傭、股權轉讓、紅利分配政策等都是在董事會上討論并做出正式決定，有關家族的事務則不到董事會上討論。

李錦記在124年的發展歷程中，李家一直保持著100%的股權。李錦記的CEO可以由家族成員擔任，亦可以從社會上聘請優秀的職業經理人擔任。2006年，董事會在全球范圍內招聘了首位非家族成員擔任行政總裁。

唐代大書法家顏真卿的《爭座位帖》中講到：修身豈為名傳世，做事惟思利及人。李錦記家族一直將這句話作為為人處世的基本原則。在李家人看來，做人做事并不避諱利益，但是“思利”要從“利及人”中來，道出了從思利到得利的客觀規律。回顧李錦記百年，家族在第二代和第三代成員之間曾發生股權糾紛，甚至鬧上法庭，令家庭分裂、親情不再、企業負資產經營，這些沉重的歷史教訓，最終讓家族得到了“家和萬事興”的正面感悟。為避免重蹈覆轍，讓李錦記家族持續發展，李錦記將“思利及人”作為家族的核心價值觀，讓家族的每一個成員都學會用“直升機思維”，即把自己放在更高的位置上去思考問題，也就是把家族的利益放在最高的位置，主動接受“我們大于我”的思想，引領百年的傳統家族走上了現代家族治理傳承的道路。

家族憲法主要內容包括：

1、股權的繼承和轉讓：李錦記股東必須具有李錦記家族的血緣，但不限男女，由于婚姻進入李氏家族的成員不能享有股份。

2、家族成員的雇傭：家族歡迎家族成員加入家族企業，但必須在家族外的公司工作3至5年，才能進入家族企業。應聘的程序和

入職后的考核必須和非家族成員相同，而且做的不好同樣開除，確保了家族成員的職業化。

3、李錦記董事會：董事會成員由家族委員會在對業務有興趣的家族精英中選擇出任，可聘請外部非執行董事。董事會主席由家族成員出任，家族委員會每兩年召開一次會議選定董事會及各個項目的主席，主席可以連任。

4、家族議會：家族議會從屬于家族委員會，是全體家族成員（包括配偶）的溝通平臺。根據需要不定期舉行會議，討論需要所有成員共同參與的家族內部事務，如每年一次的家族旅游。家族議會的決定須經過家族委員會討論通過方能生效。召開家族議會時，家族成員不得遲到，否則將受到懲罰，即繳納一定數額的款項作為希望工程的捐助。從守時制度開始，家族憲法的權威逐步建立起來。

第二篇：無限極有限公司李錦記創業人生

“寧波人對于工商業經營經驗豐富，凡吾國各埠，莫不有甬人事業，即歐洲各國，亦多甬人足跡，其能力與影響之大，固可首屈一指者也。”這是孫中山先生對寧波人的贊譽。

“上海昔日的繁榮離不開他們，經濟領域的數個第一都是由他們創造的。”“他們有著商業奇才的經營謀略。”“有人說他們是最愛冒險的商幫，有人說他們是近代最優秀的商幫，有人說他們的成功源自于創新精神。”

這是著名經濟學者郎咸平(博客)教授對寧波人的贊譽。

他們為何有著如此高的聲譽？因為他們有一個共同的名字—甬商。

甬商是我國四大商幫之一，也叫寧波幫。虞洽卿、朱葆山、包玉剛、邵逸夫、董浩云、吳錦堂等富豪巨賈，無不威震一方。郎咸平在其著述里感嘆說，在同時代的晉幫、徽幫、湖幫逐步衰減乃至銷聲匿跡的今天，寧波幫卻能歷久不衰，欣欣向榮。

2010年APEC工商領導人峰會“中國之夜”在這里舉行。各國政要巨商云集。其中一位中年男子時而向各位貴賓頷首微笑，時而與身邊的嘉賓低聲交談。

他，就是寧波三生董事長黃金寶。這位寧波人有著甬商固有的氣質，內斂，雅致，甚至還帶有一點點羞澀，但目光中透著堅定和睿智。

作為直銷企業的董事長，在這個直銷普遍遭遇主流社會偏見的時代，黃金寶是第二次出現在APEC會場，而三生也兩度與寶馬汽車、戴爾電腦等一起成為APEC論壇官方合作伙伴，其旗下產品御坊堂海狗丸也兩度成為APEC論壇唯一指定保健食品。

APEC論壇因有各國政要參加而成為世界級盛會。類似于三生這類直銷企業，許多還在為遭受社會偏見而苦惱，甚至不敢躋身高端主流活動。在其他同類企業還在尋求社會認同的時候，作為直銷后起之秀的三生，卻通過APEC論壇一舉邁進世界級殿堂，無不顯示出黃金寶骨子里甬商特有的敢為人先的精神。

這種敢為人先的創新精神，早在浙東文化的學術思辨中就能找到強烈的印證。明代王陽明敢于在禁錮人們精神的“理學”一統天下的思想格局內，公然倡導“致良知”學說，鼓動人們沖破既定的思想牢籠，爭取自我心靈的解放，在中國思想文化的發展史上掀開了光輝的篇章。黃宗羲以振聾發聵的“經世致用”的聲音，提出了前所未有的社會改革與民主啟蒙的進步觀念。

正是受浙東學派的深遠影響，再加上港口文化的熏陶，作為歷史悠久的通商口岸之一，寧波人與外來交往頻繁，兼收并蓄中西文化，寧波幫孕育出了務實、明理、進取、重文、包容、機敏的性格特質。而這也深深地影響著黃金寶。在經營三生的過程中，黃金寶正是憑借著這種甬商精神，精心經營著三生和他的事業，續寫甬商傳奇。

盡管三生在中國直銷企業中還不是最大，只能排在第二梯隊，但這并不影響黃金寶實現自己的理想。早在2008年，黃金寶就提出，要為所有事業伙伴打造最佳事業平臺，成為最受人尊敬的國際化直銷企業。

志存高遠，卻務實，黃金寶認為未來的三生，做大不如做強，做強不如做久。

在寧波三江口附近的廣場上，屹立著一組雕像。仔細觀察你會發現，雕像中的每個人都背著行囊、準備上路。這仿佛意味著永遠創業、永不守攤的寧波人，永遠在路上。

郎咸平在其著述里說，“寧波幫還將創造出怎樣的奇跡？也許最大的猜想都是保守的。”

這話，對于黃金寶和他的三生，同樣適用。編輯本段商業倫理

直銷聯盟凡孝平老師

2012年12月25日，三生公司獨家贊助第三屆深圳直銷精英行業交流研討會。三生公司黃金寶董事長高度贊揚深圳直銷聯盟對直銷行業所做出的貢獻，并表示只要直銷聯盟有需要，三生公司愿意長期對聯盟的各項活動進行贊助。深圳直銷聯盟副理事長凡孝平老師發言指出：“直銷行業的市場空間非常大。直銷公司應該倡導健康和諧的競爭合作關系，引導所屬直銷員公平合理地開發市場，共同拓展市場份額。”[1]凡孝平老師對三生公司整合灰色項目的力度進行高度夸贊，稱對行業的正面積極發展起到了很好的示范帶頭作用。

2009年10月22日，寧波幫博物館舉行開館典禮。就在數月前，寧波在全球范圍內征集城市形象口號，一對湖南夫婦撰寫的“書藏古今，港通天下”高票奪魁。這正是寧波人精神家園的寫照。

“書藏古今”，狹義上指的是寧波有四大藏經閣之一的天一閣，廣義上寓意著寧波歷史悠久、文化厚重，是一座有著7000年文明史的文化之城。而這座文化之城，同樣演繹著厚重的商業文化。

甬商群體既受黃宗羲“經世致用”學說影響，養成了務實明理的性格，又受王守仁“致良知”學說影響，注重判斷善惡和道德標準，更加重情重義，尤其在商業社會，“信任”成為寧波幫恪守的道德標準，“以信立義，義中求利”是寧波人最大的特點。

郎咸平評價說：“寧波幫信任無雙。”寧波人是中國第一個設立“郵局”的人。據史料記載，1403年（明永樂年間），寧波人就設立了“民信局”，其功能相當于現今的郵政局，書信、報刊、契約、金銀、錢票皆可郵遞，兼營貨物護送，并一直延續到解放前。這種民間郵政機構，除了雄厚的實力，更需要絕對的信用。即使在今天，世界各地郵政幾乎都由國家專營，就是以國家承擔信托責任，由此可見寧波人“一諾千金”的信托責任感。

黃金寶認為，經營企業也是一種信托責任。“不管是員工還是營銷人員，進入三生，就是把自己的前途托付給了公司，我們同樣負有一種信托責任。”黃金寶認為，經營企業就必須承擔社會責任，而履行社會責任，最重要的是把企業經營好，讓員工滿意，讓營銷人員獲得發展的平臺和空間，為消費者提供優質產品，為社會創造財富。

把經營企業當作一種信托責任，認為企業最大的社會責任就是把企業經營好，黃金寶的話非常平實，卻非常契合世界“管理之父”德魯克的觀點。

德魯克在談到企業社會責任時認為，企業最大的責任，不是捐贈，而是最大化地經營好企業，為利益相關者提供最大的價值。利益相關者權益包括股東權益、員工權益、消費者權益、合作伙伴權益、社會權益等。

在“企業公民”概念日益深入人心的媒體語境中，越來越多的企業喜歡通過捐贈體現自己的企業社會責任，三生卻在熱心公益的同時（短短幾年捐贈資金幾千萬元），更是潛心經營企業，不折不扣地履行自己的“信托責任”。

黃金寶提出，三生要為事業伙伴打造最佳事業平臺，也正是為了這句承諾，在直銷前景撲朔迷離甚至有同行和專家告誡姑且觀望的時候，黃金寶卻在第一時間申請直銷牌照，還將本已滿足申請直銷牌照條件的注冊資金數由8000萬元主動提高到1.568億元，以提高自己的信用額度，成為中國第六家、浙江省首家獲得直銷牌照的企業；2004年三生直銷業務剛剛起步，黃金寶曾面對一片雜草叢生的空地對公司員工和業務人員承諾：“我要把這塊地買下來，未來把它建成一個現代化的健康產品生產基地。”幾年過后，投資2億港幣的三生健康產業園一區工程拔地而起，而且正在規劃投入后續資金8億元，擴建二區、三區工程，即將建成亞洲規模最大的保健用品生產基地之一。

一位跟隨黃金寶多年的公司高管介紹說，黃金寶不會輕易承諾，但哪怕是生活中一個小小的承諾，都會恪守，掛在他嘴邊的一句話就是“人無信不立”。

黃金寶現在最大的承諾就是要把三生打造成“最受人尊敬的國際化直銷企業”。黃金寶認為，最受尊敬，絕不是靠大筆捐贈可以得到的，也絕不是把企業做大就可以實現的；最受尊敬，更多的是精神層面的東西。而信任，則是最基本也是最受尊敬的一種精神。編輯本段渠道并購哲學

“書藏古今，港通天下”，寧波的這句城市形象主題口號，“港通天下”狹義是指寧波港通天下，但在黃金寶的詮釋里，卻道出了寧波人“貨通天下”、“匯通天下”的情懷。

寧波有眾多優良港灣，從寧波港起航，商船可借助海潮和風力往來南北，是我國古代海上“絲綢之路”、“陶瓷之路”的出發港，在秦代商貿活動已相當活躍。鴉片戰爭以后，廣州、廈門、福州、寧波和上海被辟為通商口岸，商貿更為發達。長期的商貿活動，使寧波人注重流通商貿。

長期的流通商貿文化，讓寧波人對流通渠道有著與生俱來的重視。郎咸平在評價寧波人的創新時指出，真正發明加盟店的就是寧波人，并且發生在100多年前。由此可以看出寧波人對打造流通渠道的重視程度。

“直銷企業做什么？第一是產品，第二是渠道。”黃金寶認為，直銷企業通過發展營銷人員構建起來的流通渠道，是直銷企業的核心競爭力之一。

寧波人常年面向大海，培養了海納百川的氣度和胸懷。為了快速發展流通渠道，黃金寶率先祭起了“并購”大旗，先后整體收納綠谷團隊、力康力團隊等，無不在直銷市場引起軒然大波。三生也被業界稱為“并購大王”，并一度被市場視為“攪局者”。

面對這種詰難，黃金寶卻坦然說道：“首先，渠道并購是企業發展的常規形態，注重的是雙贏；其次，三生進行的是理性并購，而非外界質疑的瘋狂；最后，三生并購是有效的并購，但自主發展仍是主力。”

渠道并購是雙贏的市場常態，黃金寶所說的渠道并購，在商業社會確實時有發生。

渠道并購最著名的案例是沃爾瑪收購好又多。2007年2月，沃爾瑪宣布了購買BounteousCompanyLtd（BCL）公司35%股權的協議，BCL在中國內地運營好又多超市，好又多是中國最大的連鎖零售商之一。臺資好又多超市自1997年8月首家內地店開業至今，在34個城市開設了101家商場，尤其是在廣州、成都、廈門和上海等城市擁有強大的市場地位。其實沃爾瑪在中國一直落后于家樂福，擴展并不順利，比如，沃爾瑪在廣州為“零市場”，而好又多總部恰恰位于廣州，擁有十余家盈利良好的店。通過收購好又多，沃爾瑪迅速提高了其在中國零售市場的地位。

此外，世界房地產中介巨頭21世紀不動產收購另外兩大房地產中介巨頭戴德梁行旗下的二手房代理業務部門、滿堂紅（MyTopHome）在深圳市福田區的15個房地產經紀店，也是渠道并購著名的案例。

黃金寶認為，直銷市場生態與其他商業生態一樣，渠道并購是資源重組的常規市場運作，人們大可不必以另類的眼光去看待。黃金寶認為，渠道并購其實是雙向選擇，一方面是其他渠道在某些方面發展遇到了瓶頸，需要找一個更適合自己發展的平臺，三生只是更為吻合他們的需求罷了；另一方面，三生要拓展渠道，并購是快速拓展渠道的商業運作手法之一，就像沃爾瑪并購好又多一樣，雙方合作，達到的是雙贏的結果。

盡管團隊小規模并購或重組原本一直在進行，在綠之韻并購越洋科技后，仍不時傳出類似的并購消息。直銷團隊的整體并購，似乎將成為一定階段直銷市場重組的關鍵詞，而這一關鍵詞的背后，同樣是渠道并購的延續。

理性并購的“植樹原理”。如商業社會的渠道并購一樣，直銷行業的團隊整體并購在一定時期內將成為常態，但黃金寶感嘆說，并不是所有團隊都值得并購進來，弄不好既害了團隊，也害了自己。也許這正是黃金寶的經驗之談。

2009年8月，三生調整了自己的直銷政策，吸引了眾多團隊前來洽談合作。據三生工作人員透露，當時幾乎是各方排著隊想加盟進來。當時三生確實并購了一些團隊，但后來發現，并購進來的團隊良莠不齊，有的甚至打著三生的旗號干著非法傳銷的勾當，讓三生蒙受損失。另外，并購進來的團隊一定程度上對三生原有團隊構成沖擊，也有的因為各種原因后來離開了三生。

2009年11月，三生召開專門會議，對并購行動剎車。對前來洽談的團隊，三生堅守兩個原則：第一，炒作型團隊堅決不要，尤其運作不規范的團隊，團隊再大也不為所動；第二，團隊領導人與企業理念不吻合的堅決不要。

黃金寶表示，剎車并不表示三生不再并購團隊，而是在以后的團隊并購中，三生會更注重團隊的質量，原則性更強。“三生的并購，是建立在合理、穩定、發展基礎上的并購，是建立在維護原有團隊公平基礎上的并購，是建立在公司核心原則、核心價值觀上的并購。”黃金寶說。

黃金寶近兩年來熱衷于植樹并頗有研究。黃金寶總結說，并購外來的業務團隊，就像買樹種樹一樣，在買樹時既要把這棵樹的根系和土壤一并移植過來，又要把它種植在新的土壤里；既要保持樹原來的根系，又要給予新的土壤和養分，樹才能重新長大，否則樹既長不大或者會死掉，又占用了土地資源，造成雙重浪費。另外，有的樹移植過來的時候枝繁葉茂，但并不一定會成活；有的樹移植過來的時候長得不怎么樣，但適應了新的土壤環境后，反而長得郁郁蔥蔥—套用到團隊并購，其中的奧秘就在于既要保持原有團隊的文化屬性，又能融入到三生的企業文化中。

有效并購與自主發展。“并購容易共生難”，這是黃金寶經常告誡同事和團隊領導人的話。

盡管都是直銷人，但團隊并購進來后，如何與三生共生共融則是最為關鍵的問題。

三生是如何解決這一難題的呢？

寧波人的特質此時便顯現出來。寧波自古就是通商口岸，常年與海外通商貿易，養成了寧波人兼收并蓄的性格，而多元文化的融合讓寧波人習以為常，并歷練出了反向融合的特質。

“我們堅持理性并購，堅持兩個不要，這就淘汰了一些難以共融的團隊。”黃金寶介紹說，對于并購過來的團隊，已經有了相互認同的基礎，這也是被并購團隊與三生共生共融的基礎。有了這個基礎后，最重要的就是文化融合。“正如植樹一樣，我們對并購過來的團隊，會讓其保持一定的原有屬性，但同時我們又通過三生的教育培訓體系，迅速進駐團隊，復制三生的文化。與此同時，我們還會給予新團隊支持和關懷，不讓其感覺到是外來戶。從情感上進行融合，當然，這也是文化融合的一部分。”

不可否認，一些并購的團隊后來選擇了離開。對于這種情況，黃金寶介紹說：“對于選擇離開的團隊，我們自然感到可惜，我們首先會反思，是不是我們服務做得不夠好，是不是讓其受到了冷落，是不是經銷商的利益得不到滿足，是不是我們跟進得不及時，或者是雙方的價值觀不一樣導致水土不服。如果是我們的原因造成的，我們會盡量改進并挽留；如果是價值觀無法一致，我們會恭喜他們，希望他們找到更好的歸宿。”

令黃金寶高興的是，大部分團隊后來都留了下來，并且得到了很好的發展。黃金寶認為，三生的并購是一種有效的并購，讓三生的業務隊伍在近兩年得到快速發展。

正因為如此，外界質疑三生近兩年的發展主要依賴并購，自身業務隊伍的發展能力偏弱。但黃金寶不這么認為：“三生的發展，絕不是依賴團隊并購，而是主要依靠自身業務隊伍的發展。”黃金寶舉例說，數字最能說明問題，在三生的銷售業績中，70%的業績來自于三生原有的業務隊伍，只有30%的業績由并購進來的團隊創造。而在三生現有的5名兩鉆石經理中，三生老的營銷人員就占了4名。

黃金寶認為，并購肯定為三生的業績加了分，但重要的是三生發展起來了，并且進入了穩定的發展階段。他不否認以后將繼續通過渠道并購拓展市場，但以后肯定仍將以發展自身業務隊伍為主，“并購團隊畢竟只是一種輔助手段，自身發展才是根本”。編輯本段產業版圖

在中國甚至全球經濟領域，浙商扮演了越來越重要的角色，在各大領域取得的成績，無不令人注目。挾巨量民間資本炒樓炒金炒農產品，嚴重的投機行為令市場望而生畏。由于溫州人風頭過勁，甚至成為浙商的代名詞。這讓人在與他們打交道的時候總是心存疑慮。

尤其在直銷業，企業主“投機”甚至“撈一把就走”的心態，更是營銷人員的大忌。而在中國市場上頗多這樣的企業，有的企業甚至業績已經做得非常大，卻仍棲身租賃的寫字樓里辦公，期待企業永續經營的營銷人員往往對這類企業心有余悸。

“這種擔心完全是不了解寧波幫的性格。”黃金寶介紹說，寧波人看著商業資本，更看重工業資本，興辦實業幾乎是每個甬商的追求。

歷史上，寧波幫興辦實業早就舉世聞名，涌現出了許多工業大王，虞洽卿、包玉剛、董浩云（董建華的父親）等聲名顯赫的人物無不有龐大的實業基礎，而鎮海的方液仙在上海創辦化學工業社，興辦我國第一家日用化工廠，被稱為中國日用化工奠基人。定海的劉鴻生，以經營煤炭起家，號稱煤炭大王，1930年創辦的大中華火柴公司，為當時中國最大的火柴廠，年生產火柴占全國產量的四分之一，又被稱為“火柴大王”，以后在全國各地開辦了幾十家企業，又被稱為“企業大王”。據史料記載，寧波人創造了100個左右全國第一，涌現出一批“大王”，書寫了中國工商業史上的百年輝煌。

永續經營也是甬商的傳統。例如1896年鄞縣的鮑咸昌與其兄鮑咸恩、妹夫夏瑞芳等創辦的商務印書館，后來發展成為我國近代史上規模最大、貢獻卓越的大型出版企業，現在仍是中國最具影響力的出版企業之一。寧波人創辦的同仁堂，現在仍是最具活力的醫藥企業之一。

黃金寶秉承甬商興辦實業的傳統，大力興辦實業。2004年4月，寧波三生成立，5月30日，三生占地18000平方米的產業園區一期生產基地投入使用，告別租賃辦公室的歷史，搬進寬敞明亮的辦公區，而且建成了高標準的生產基地，成為寧波首家通過保健食品GMP審核的保健品企業。當年，黃金寶規劃三生工業園區，計劃總投資10億港幣，建成總占地面積566畝、設計年產值180億元的三生健康產業園。作為三生全球生產研發基地，健康產業園占地156畝、總投資額2億港幣的一區已于2009年5月正式啟用，而占地410畝的二區、三區也將陸續動工，將建成三生化妝品、洗滌用品和小型廚具生產基地。全部建設完成后，三生健康產業園將成為亞洲最大的健康產品生產基地之一。

為滿足國際市場的需要，黃金寶還做了三生國際運營中心的規劃，總投資人民幣4億元，占地43000平方米，建設用地于2007年年底就已購入。

在不斷夯實直銷產業基礎的同時，三生以直銷為核心進行了與主業相配套的產業衍生和升級，三生國際名酒莊、三生濕地主題公園等多個協同性配套產業項目也將陸續建設。

黃金寶認為，樹要長得高，根要扎得深。唯有興辦實業，才是企業的根基，這也是寧波幫長盛不衰的秘訣。鮑氏兄妹如果只賣書而不興辦印書館，也許早已銷聲匿跡，就不會有今天的出版大鱷商務印書館；同仁堂創始人樂氏家族如果不興辦藥廠而只賣藥，也不會有百年老字號同仁堂。三生要為營銷人員提供最佳創業平臺，講究的是永續經營，而要永續經營，唯有打下產業基礎，企業才有發展的根基。

在商業社會里，利用充足的資金在資本市場搏殺，確實可以獲利豐厚，但商機短暫。同為浙商的溫州商人在各地炒樓、炒煤、炒黃金甚至炒大蒜、炒大豆等，近幾年卻沒有出現一個樓市大王、煤炭大王、黃金大王，而炒蒜炒出了“蒜你狠”，炒大豆炒出了“豆你玩”。在寧波，至今仍有開辦企業之風，除三生外，云集了雅戈爾西服、奧克斯空調、方太廚具等知名民營企業，是僅次于制造業之鄉順德的第二大小家電制造基地。

無怪乎市場上有“溫州出商人，寧波出企業家”之說。

編輯本段全員服務哲學

江浙向來是富庶之地，素有“湖廣熟，天下足”之說，但這話到了寧波就不一樣了，成了“寧波熟，一碗粥”。這是因為寧波人多地少，收成再好，人仍不能吃飽。寧波人不能像湖廣一帶的人一樣靠地吃飯，只能靠海吃海，迎著風浪以捕魚為生。

大海捕魚，風高浪急，云譎波詭，危險無時無地不在，個人單打獨斗無法戰勝風浪，上至船長下至水手，唯有彼此合作，彼此服務，讓全船的人形成一個整體，才能確保平安。有時多條船一起下海捕魚，更是需要相互照應。

這種捕魚生活與大部分中國人所過的農耕生活有著極大的區別。農耕生活日出而作日落而息，一人攜帶農具就可以獨立完成，無所謂生命危險，最多遇到暴風驟雨，自己跑回家躲雨就是了。

正是這種捕魚生活，在長期與大海搏擊的過程中，彼此曉情明義，彼此照應服務，寧波人的血脈里積淀下強烈的服務因子。在船上，只有彼此服務、彼此照應，整條船才能戰勝風浪；在船隊，也只有彼此服務、彼此照應，整個船隊才能平安歸來。

“經營企業就像出海搏擊一樣。”黃金寶認為，市場如大海一樣風高浪急，不管是營銷人員還是其他員工，甚至是董事長、總經理，彼此之間都要互相照應，才能在市場搏擊中取得勝利。

在三生“二五計劃”發布會上，三生設立的“服務型企業”目標，是三生“二五計劃”的重要內容。

“什么是服務型企業？”黃金寶認為，傳統的直銷企業往往強調的是管理營銷隊伍，公司承擔管理者的角色，但“屁股決定腦袋，人一旦坐上管理者的位置，往往注重的是發號施令。但服務型企業不同，公司提供的是服務，坐在服務的位置上，考慮的就不是發號施令，而是怎樣提供更好的服務”。為了建設“服務型企業”，三生提出了“全員服務”理念。很多公司講到給營銷人員提供服務，往往是客戶服務部，超前一點的是與營銷人員打交道的一線人員，但三生要求后端人員也要具有服務意識，只有全員服務，才能提升企業的整體服務水平。

為了打造“服務型企業”，三生提出了“互為顧客”理念。

“我們提出‘互為顧客’概念，打破了常規的顧客概念。”黃金寶說，“通常所指的顧客，往往是指企業客戶。但在三生，凡是打交道的對象，我們都要把對方定位為顧客，并以服務顧客的態度去對待。”

黃金寶認為，所謂的外部顧客，就是通常所指的消費者和營銷人員，甚至還包括各類供應商，一般企業都非常注重。但在企業內部卻往往沒有“內部顧客”意識，只有上下級或不同部門的概念，這就導致部門之間相互推諉甚至扯皮，阻礙了服務水平的提高。黃金寶舉例說，有時候處理一樁投訴，這個部門說是另一個部門的事情，另一個部門又推說是另外一個部門的事情，營銷人員跑了一圈，問題仍然解決不了。形成這種狀況的原因，主要是一個部門或工作人員移交給下一個部門或工作人員的是“半成品”，導致整個服務大打折扣。

提倡“內部顧客”意識后，三生在堅持給“外部顧客”提供服務的同時，對待企業內部關聯的部門和人員，都強調以“顧客”的方式對待，“上下級之間、同事之間、部門之間都互為顧客”。黃金寶認為，樹立了顧客意識，會讓全體員工增強對彼此的服務意識，從而提高公司的整體服務水平，讓三生真正成為“全員服務”的“服務型企業”。

企業服務定位的改變帶來的是操作模式的改變。管理型企業往往自己制定各項政策或規劃，讓營銷人員去執行，但在三生卻恰恰相反，每逢重大決策，往往會把營銷人員代表召集起來，一起商討，一起做出決定，以強烈的服務意識讓每項政策最能符合營銷人員的需要，給了他們強烈歸屬感。

三生在2008年成立了市場咨詢委員會，剛開始只是象征性地一年開一次會議，但在確定成為服務型企業后，三生就多次召開委員會會議。

永不守攤重創新 三生的愿景期待

寧波人面向大海，直面大洋的挑戰，在艱險的環境中生存，他們有著開闊的視野、堅強的意志和不斷創新的精神。而浩瀚的大海培育出寧波人博大的胸懷和永不滿足的價值追求。

2010年3月5日，三生“二五計劃”宣導大會在寧波鄞州文化藝術中心隆重舉行，“明確定位，強化內功，提速發展”的主題點燃了來自全國各地的營銷精英的激情。在此次大會上，三生正式發布“二五計劃”綱要，其中明確提出：2010年~2014年，三生將在全力發展國內市場的同時，穩步開拓國際市場。

對于內資直銷企業開拓國際市場，業內一直有不同的意見。一些企業所謂的開拓國際市場，往往只是一個在國內快速收單的噱頭。有的企業在各個國家建立分公司，往往有點像猴子掰玉米，今天這個市場轟轟烈烈開張，明天卻從另一個市場悄無聲息地退出，許多市場僅僅留下一個小小的辦公室，并且門可羅雀。

“三生要成為最受人尊敬的國際化直銷企業，不開拓國際市場談何國際化？國際市場那么大，我們自然不能放棄。”寧波幫素有開拓國際市場的傳統，并且業務遍布世界各地，國際市場對黃金寶有著別樣的吸引力。不過務實的寧波幫精神，讓黃金寶多了一份理性：“我們不會遍地開花，‘二五計劃’期間我們將堅持以成熟一個開發一個、開發一個穩定一個為原則，有計劃、有步驟地開發國際市場。到‘三五計劃’期間我們才會在‘二五計劃’期間打下的扎實基礎上全面開拓國際市場。”

盡管三生已成為中國直銷企業的新銳標桿，有著“永不守攤”寧波幫精神的黃金寶又在夢想一個全球化、多元化、集群化的直銷產業集群，并希望能引領行業未來發展的方向。

據悉，三生正在著手規劃和興建三生全球生產基地、三生國際運營中心、三生東錢湖游艇俱樂部、三生國際名酒莊、三生濕地主題公園等多個規模宏大的項目，并將逐步拓展全球市場，進行全球化資本擴張和多元化發展。

談及多元化與直銷的關系，黃金寶表示，直銷永遠是三生的核心業務和重中之重，三生的多元化將是圍繞直銷核心業務的相關多元化。“這樣的格局，不但大大提升了三生的形象和品牌力度，而且給予營銷人員更明確的夢想點，同時還可以作為產品展示、營銷人員會議、教育、旅游等項目的配套設施，更好地服務于直銷市場。另外，三生還可將延伸產業作為獎勵，使得營銷人員獲得更多的收益。”

寧波幫既注重產業資本興辦實業，也有著注重金融資本的稟性。中國金融業信用制度真正的創始人正是寧波人，寧波人創立了“過賬制度”，即錢莊對客戶的經濟往來不支現款，而是采取劃賬的辦法，這其實是后來新式銀行票據交換制度的開始。獨特的金融才能，不但讓寧波人中出現了眾多銀行家（中國第一家銀行—中國通商銀行即由寧波人嚴信厚、葉澄衷于1897年創辦），而且通過金融手段彼此幫扶，使寧波幫的產業迅速發展壯大。

在謀求實業多元化發展的同時，三生將海外上市納入發展規劃，計劃通過國際資本運營為產業集群的發展提供融資通道。黃金寶說：“隨著直銷主產業鏈的不斷完善和價值鏈的提升，三生將利用多產業之間的協同效應和國際資本運作平臺，助力拓展全球市場，實現國際資本全面擴展和配套產業的多元化發展，為全球營銷伙伴創造多種收益來源。”

在中國與國際金融市場日益接軌的今天，對于其他行業來說，在海外上市其實非常普通，但對于中國直銷業來說卻是別有一番意味。在以前就出現過許多直銷企業借海外上市概念大玩炒作原始股的把戲，讓眾多直銷人員淪為難民。[2]

黃金寶表示，自己絕不會成為資本家，寧波人更多的還是習慣做實業，三生也只做實業，資本運營只不過是企業實現國際化發展目標的途徑，是企業與營銷伙伴分享成功的一種方式，絕非企業經營的目的。他認為，務實求真是寧波人的稟性，“金融資本是金融資本，產業資本是產業資本，我們絕不會混淆”。編輯本段《尊重的力量》

一直記得這樣一個故事。[3]

美國鋼鐵大亨洛克菲勒在散步時，遇到一個瘦弱的擺地攤賣舊書的年輕人，他正縮著羸弱的背脊在寒風中啃著發霉的面包。洛克菲勒憐憫地將8美元塞到年輕人手中，頭也不回地走了。但是沒走多遠，洛克菲勒忽又返回，從地攤上撿了兩本舊書，說：“對不起，我忘了取書。其實，您和我一樣也是商人！”

兩年后，洛克菲勒應邀參加一個慈善募捐會時，一位年輕書商緊握著他的手，感激地說：“我一直以為我這一生只有擺攤乞討的命，直到你親口對我說，我和你一樣都是商人，這才使我樹立了自尊和自信，從而創造了今天的業績??”

許多人看到的是洛克菲勒尊重別人的高尚人格，但我看到更多的是尊重的力量。這位年輕人走過的人生歷程我們無從知曉，但是從人性的角度，我們可以推演出這位年輕人的經歷。

當他還在寒風中啃著面包擺地攤的時候，也許并沒有太多對于成功的渴望，覺得生活原本就應如此度過，默默無聞，了此殘生。但當一位著名企業家給予了他一句“你和我一樣，都是商人”的肯定，年輕小伙子體驗到了前所未有的幸福感，這種被別人尊重的幸福感就像一顆石子扔入了原本平靜的湖面，不可避免地激起了波瀾一樣，激發了他內心蟄伏已久的贏得他人尊重的渴望。

這，就是尊重的力量。

其實在人類內心深處，渴望尊重是一種本能。誰都在期望做受人尊敬的事，做受人尊敬的人。只是因為各種不同的處境，絕大部分人的這種渴望被塵封掉了，或者感受并不強烈。然而這種本能一旦被激發，人們感受到被尊重的莫大(博客,微博)幸福感，將會爆發出巨大的能量，讓人充滿斗志，銳意進取，百折不回，以滿足內心深處那種本能的渴望。

盡管我們不知道紐約街頭那位擺地攤的年輕人走過了一條怎樣的人生軌跡，但可以想象，要晉身洛克菲勒出入的名流慈善宴會，那一定是一條不平坦的道路。他必須付出不同尋常的努力，銳意進取，朝著自己的目標努力前行。此外，他必須克服一個又一個在前行過程中遭遇到的各種挫折和困難，百折不回，才能到達成功的頂點，成就一番偉大的事業。

但，事情還遠不止如此。

你會發現，許多人都有類似的境遇，也在努力前行，也在克服困難，但為什么就這位年輕人能晉身洛克菲勒的名流圈子，成為一位成功人士，而其他人卻只能平庸地過著，盡管內心心存渴望，卻只能在渴望中煎熬？

這，取決于對尊重的態度。

對待每一件事情，如果僅僅只是把事情做完，甚至敷衍了事，自然無法贏得尊重。而有些人力求完美，事事盡心盡責，也就是這種盡責，才讓他們到達勝利的彼岸。

力求完善，就是把每一件事情做到極致。對人、對事都應該如此。許多人都在做同樣的事情，但結果卻迥然不同。有的人只是做了這件事情，有的人不但做了，還以力求完善的態度去做，從而產生完全不同的結果。前者只是把事情做了，只是一個平常的結果，而后者的結果會迥然不同。

因為本著力求完善的態度，會思考如何把每一件事情做到極致，精益求精，并力求做到盡善盡美。更重要的是，因為要力求完善，就會不只停留在“低頭做事”的層面，更會“抬頭看路”，會考慮如何把工作做得更好，就會探索更好的、更有效的工作方法。這種力求完善的態度，會讓人每一天都充滿創意。今天要比昨天好，明天要比今天好，這樣不斷琢磨，反復思索，就會生出好想法，產生有益的啟迪，并引發創新的突破。

精益求精和力求創新，都是力求完善的態度，是力求完善的兩個方面。

凡事精益求精，會讓每一件事情都比平常人要好那么一點點，開始的時候可能看不出差距，但隨著這種日積月累的量變，最終會產生深刻的質變，由平凡衍生出偉大，由平凡衍生出卓越。

三生的產品并不是和市場營銷理論所倡導的一樣，有自己的核心科技，但因為我們精益求精，把每個產品都做到了極致，所以一直深受消費者喜愛；三生也不是一家戰略上有獨門秘訣的公司，但因為我們精益求精，把每項服務都做到極致，所以一直深受業務伙伴和消費者的喜愛。

不可否認，事物都有一個產生、發展、衰退、消亡的過程。有些事物不管你怎樣精益求精，不管產生怎樣的量變，都會遇到天花板，如果不突破，則會進入到衰退期，也不可避免地要進入消亡的過程。但因為要力求完善，就要求有不斷的創新，不斷地突破天花板，從而找到一個又一個突破點，讓發展的階段更為持久，或者在一個事物還沒進入衰退期的時候，就找到了新的事業起點。

小的創新，會加速量變的進程；大的創新，有時更會帶來直接的質變，與精益求精相結合，加速衍生出一番偉大的事業。

如果說我們引入直銷的創新營銷模式，讓我們從日趨沒落的傳統保健品營銷市場進入了最具活力的直銷市場，那么三生有機系列產品的推出、有享網運營平臺的上線，同樣會將三生帶入一個更為廣闊的未來。

這所有的一切，都源于我們的一個目標：成為最受尊敬的國際化企業。

正是這種對尊重的渴望，賦予了我們巨大的能量，讓我們每天以最飽滿的激情，銳意進取，百折不回。

我們也深切地知道，唯有以力求完善的態度，才能達成我們的愿景。三生成立以來，我們力求完善，我們精益求精、力求創新，朝著我們的目標邁進。

因為我們知道，尊重是一種力求完善的動力，是成就一切偉大事業的淵源。

第三篇：李錦記家族的事業傳承法則

李錦記家族的事業傳承法則

成立于1888年的香港李錦記集團，以“思利及人”和“務實，誠信，永遠創業精神”為經營理念，以“發揚中華優秀飲食文化”和“弘揚中國優秀養生文化”為企業使命，歷經126年的持續發展，如今李錦記已成為一個家喻戶曉的醬料王國，成功打造出一個百年民族企業，成為中華民族企業“質量與信心標志”的國際品牌。

在百年企業匱乏的中國，李錦記的成功顯得十分的耀眼和突出。是什么支持了百年李錦記的傳承，讓其突破“富不過三代”的歷史魔咒，到今天還是100%家族控股的家族企業？回顧其發展變革的百年史，我們不得不把眼睛放在其傳統而現代的家庭文化上面。

家族委員會

抱著不分家的理念，李錦記第三代傳人李文達開始嘗試如何利用家族文化價值體系來維系家族成員間的密切合作和利益共用。

2003年，李錦記建立了家族委員會。家族委員會由最能代表家族利益的核心成員組成——包括李文達夫婦和五名子女，未來則在關心家族事務和家族整體利益的第五代中選擇新成員。

作為全體家族成員的定期交流平臺，李錦記的家族委員會主要關注如何將家族共有的價值取向、行為準則加以正式化，以及家族核心成員的培育等家族事務的核心問題。至今，李錦記家族委員會每個季度都會召開一次為期4天的會議，內容包括從戰略層面規劃家族建設，比如家族憲法、家族精神以及下一代甚至下兩代的培養等。

無論家族委員會的核心成員在世界任何地方，都必須趕回來參加，如果遲到就會受到懲罰。到了第四天，所有與會成員的配偶會被邀請參加會議，向他們通報前幾天會議通過的內容，以便配偶當好“賢內助”。

李錦記家族委員會只負責家族事務的處理，公司董事會則主要討論與企業運營相關的重要戰略決策，二者各司其職。然而，董事會中的家族董事由家族委員會選擇任命，以保證董事會能夠在考慮家族整體利益的情況下獨立做出決策。

一個華人家族擁有自己的家族憲法不多見。李錦記家族委員會成立后，將制定家族憲法作為自身的重要任務。其包括如下關鍵內容（根據各種資料整理）：

公司治理：李錦記集團堅持家族控股，只有具有血緣關系的家庭成員，才能持有公司股份，股東想要退出，股份由公司統一購回；董事會成員由家族委員會選擇對業務有興趣的家族精英出任，但一定要有非家族的人士擔任獨立董事；醬料和保健品兩大核心業務的主席，一定是家族企業內部成員，家族委員會每兩年召開一次會議，選定董事會及各個業務的主席，可以連任；家族關于集團控制權最大的底線是，集團董事長必須是家族成員，CEO可以外聘。

家族成員的雇傭：歡迎家族成員加入家族企業，但對于是否接手家族生意，家族的下一代擁有完全的自主選擇權，如果要進入到家族企業，則必須符合三個條件：第一，至少要讀到大學畢業，之后至少要在其他公司工作3至5年；第二，進入公司的應聘程序和入職后的考核必須和非家族成員相同，必須從基層做起；第三，如果發現其無法勝任工作，可以給一次新的機會，如果仍舊沒有起色，一樣要被炒魷魚。

家族委員會：每3個月召開一次會議，每一次召開4天，一年有16天，家族成員必須全部參加；會議設一主持人，由委員會核心成員輪流擔任。

家族成員退休規定：家族成員年滿65歲要退休。

家族憲法修改規定：憲法內容的制定和修改，需要家族委員會中75%多數通過才能

確定；一般性決議的訂立和修改則過半數就可以。

尚在討論中的憲法條款還包括李文達與5個兒女的三條非正式約定：不要晚結婚、不準離婚、不準有婚外情。李文達注意到很多家族生意沒落，完全不是因為自身能力問題，而是家族結構混亂，因此他與子女約定，違反后兩條將自動退出董事會，僅保留股份，在家族委員會和企業決策中也將不再享有發言權和決策權。

接班人的培養是每個家族企業最撓頭的事項，李錦記家族也不例外。李錦記有一個“超級媽媽小組”。家族里的媽媽們每個月碰一次面，交流對孩子的教育經驗，從小為孩子灌輸家族的理念和價值觀。

每年，李錦記都會組織全家族旅行，26個家庭成員都要參加，通過這個團聚的機會，分享家族的快樂、責任、知識。在李文達眼中，“公司只是家族的一部分，我們更關注家族怎么延續，家族利益至上。沒有家族內部的和諧，家族企業的長久發展就無從談起。”

家庭內部教育的傳承

李錦記的百年品牌還在于李氏家族內部的良好教育和環境。很多家族企業都是以生意為核心，結果家庭出了問題，子女出了問題，生意跟著受挫，陷入“富不過三代”的怪圈。而李錦記卻始終以家庭為核心，把生意看成家庭的一部分，認為家庭和睦才是事業興旺的基礎。這正體現了中國人的文化傳統——家和萬事興。中國人講究天地人和，尤為重要的是家和，家和萬事興，兄弟齊心，其利斷金。家族的團結和睦正是維系家族企業持續發展的最終力量。要實現家和就需要有共同的目標、高度信任的氛圍和溝通的平臺，還要有制度做保障。

這個平臺就是“家族委員會”，由它領導李錦記集團、家族辦公室和家族基金。在家族委員會上，不談經營，主要討論“家族憲法”、家族價值觀以及第三、第四代甚至第五代的培訓。這樣的會議讓家族成員有專門的時間來相互交流，敞開思想，感受親情。了解產生信任，信任達成共識，保障了“家和”，也保障了家族和企業的持續發展。

同時，他們完成了由家族企業向企業家族的轉變。對此，李惠森談到，家族公司有四個角色：家族成員、股東、董事和管理層，許多家族公司最大的問題是家族成員沒有正確區分這四個角色。他們每天都在飯桌上召開家族公司董事會，因為他們既是股東，又是公司董事，甚至包攬管理著的角色，而李錦記在努力區分這四個角色。

李氏家族一貫重視對子女的教育，李文達更有一套別具一格的教育方法，他把對子女的教育貫穿于日常生活的每個細節。例如，要求小孩不能偏食，什么都要吃。李文達送孩子去西方接受現代教育，還經常帶孩子們到世界各地游覽，讓他們去感受不同的文化，認識不同的事物，增長更多的見識，理解人生百態。他甚至有意帶子女們參加葬禮，可以讓子女清楚地看到死者一生的成敗得失，以及種種家族的矛盾和人情世故的復雜。啟示子女：人一生的所作所為，要為最后的“蓋棺定論”負責，更讓人深刻體會到，對生命的尊重和對生命價值的守護是多么可貴。

李氏家族有著開明的教育，也有嚴格的家規。與很多富豪家族不同，李家有專門的“家族憲法”，這是家族成員必須遵循的行為準則，借用“憲法”這個概念做比喻

比如，他們提出的一條“憲法”就是：第五代家族成員要先在家族外的公司工作3-5年，才能進入家族公司；應聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同。每次確定新的準則后，第四代家族成員都要在該規定上簽名，并把這些信息傳達給第五代。

這樣的家族教育和管理，使李家子女繼承了李氏家族所傳承的中國優秀傳統文化，又吸納了西方的現代文明。既有中國人傳統的穩健、謙卑、寬容精神，又有西方人的開拓、創新、進取精神。對于李文達和李氏第四代而言，追求健康、家庭和事業平衡的生活是最重要的。因為平衡，才能走遠。如果沒有健康，沒有和睦幸福的家庭，那么再成功的事業，有再多的錢，都不能算是成功的人生，李氏一大家人其樂融融，幸福美滿，在努力創造人生價值的同時，也享受著天倫之樂。傳統家文化與現代企業文化的完美結合，就是李錦記塑造民族的世界品牌的根本和保證。

《李錦記家族憲法》第二條：接班人培養：對于是否接手家族生意，下一代擁有自主選擇權。后代要進入家族企業，必須符合三個條件：第一，至少要讀到大學畢業，之后至少要在外部公司工作3至5年；第二，應聘程序和入職后的考核必須和非家族成員相同，必須從基層做起；第三，如果無法勝任工作，可以給一次機會，若仍舊沒有起色，一樣要被炒魷魚；如果下一代在外打拼有所成就，李錦記需要時可將其“挖”回。

媒體采訪：

李惠森多次到北京參加全國政協會議，他的提案的主題都只有一個——家族企業傳承：從2008年的“為家族企業傳承換代持續發展營造良好環境”、2009年的“進一步關注經濟危機下家族企業持續發展”、2010年的“關于國家關注家族企業傳承與發展的建議”到2011年的“關于重視培養家族企業接班人的建議”，再到2012年的“關于鼓勵建立家族企業可持續發展分享平臺的建議”，李惠森對家族企業傳承的重視程度越來越高，提案的內容也越來越詳細。如下摘錄的是有關媒體對李惠森的相關采訪，以饗讀者。

Q：有預測說，未來十年，香港很多家族企業會被賣掉，原因是第一代創業者退休以后，第二代對繼續發展家族傳統業務未必感興趣，于是為實力買家提供了收購機會。作為家族企業的傳承人，你怎么看這種趨勢？

李惠森：不單是香港，全球家族企業現在都面臨怎么傳承的課題。我們用三個字來解決問題，就是“治未病”，我們要做的是在沒有發生大問題之前解決隱患。

我們第四代傳人從2001年起成立了家族委員會，并制定了家族憲法，包括股份怎么安排這些問題，家族憲法都已經規定出來了。我們第二代和第三代都出現過紛爭，所以我當時提出不如把有些問題規定下來，并且還在不斷完善。

Q：家族憲法中對第五代接班人有哪些規定？怎樣平衡家族事務和子女興趣之間的關系？

李惠森：我們要求子女在外面工作3-5年，但是對學歷、就讀專業沒有要求，他們學什么的都有，我們鼓勵他們去學喜歡的專業。同時，家族企業中有很多職位和機會，他們可以選擇加入董事局或者服務家族基金會；如果他們都不感興趣，不愿意加入企業管理，我們會從外面請非家族的CEO。

最近，我們第四代和第五代一起去哈佛大學學習怎樣經營一個家族。一共13個人，包括我們兄弟姐妹5個人加8個第五代。一起學習很重要。在我們家族，男女都可以成為股東，這是一個很大的突破。

Q：據說你們對婚姻問題有很嚴格的規定，不準有晚婚、婚外情、離婚的情況，這些也同樣適用于第五代傳人嗎？

李惠森：那基本是對第三代和第四代的要求，對下一代來講，好像要求高了一點。Q：你對于家族企業整體發展趨勢怎么看？

李惠森：家族企業在全球500強企業中占40%，所以不是說家族企業不能成功。對于家族企業傳承來說，永遠創業很重要。通常第一代創業，第二代守業，到了第三代是敗業。在今天常說的“富二代”，我希望他們更多人能變成“創二代”。

第四篇：李錦記健康產品集團香港辦公室舉行開幕典禮

李錦記健康產品集團香港辦公室舉行開幕典禮

發布時間：2011-10-28 11:00瀏覽次數：50

2011年10月24 日，李錦記健康產品集團香港辦公室開幕典禮在無限極廣場舉行。

李錦記集團主席李文達先生、李錦記集團主席夫人李蔡美靈女士、李錦記醬料集團主席、李錦記集團執行董事李惠雄先生、李錦記健康產品集團主席兼行政總裁、無限極（中國）有限公司董事長李惠森先生、李錦記健康產品集團高級副總裁楊國晉先生、鐘維康先生、曾進榮先生、林邦源先生及其他嘉賓約 60 人出席。

李文達先生在致辭中指出，新辦公室的成立是李錦記健康產品集團發展的新里程碑，標志著集團業務未來將有更大的發展空間。

無限極廣場坐落于上環港鐵站上蓋，總樓面達36,896平方米，樓高34 層，享有優質海景，物業市值超過港幣 40 億元，是香港港島中西區的甲級寫字樓及商場。

香港辦公室作為李錦記健康產品集團部分職能部門在香港的辦公場所，擁有完善的功能主體，包括企業展示大廳、辦公區、會議室、溝通區、電腦設備機房等。

在無限極廣場設立香港辦公室，是公司推動國際化戰略的重要舉措，充分表明無限極二十年來持續發展的勢頭和巨大潛力，將幫助國內外的業務伙伴們更加了解公司的實力和對未來發展的承諾。

第五篇：1992-2007年南方李錦記企業社會責任大事記

六、1992-2007年南方李錦記企業社會責任大事記

? 1992年12月8日，廣東南方李錦記營養保健品有限公司正式成立，并于2005年11月正式更名為“南方李錦記有限公司”。? 1994年8月8日，無限極增健口服液正式上市。迄今為止公司已形成四大系列五十多款產品。? 1994年11月8日，無限極增健口服液榮獲“94全國食品保健品及技術博覽會”金獎。? 1996年7月17日，李錦記健康產品集團與香港科技大學合作成立“傳統中藥研究中心”。? 1997年6月22日，全國第一家分公司湖南分公司在長沙正式成立。2005年4月12日全國第一家無限極服務中心正式在廣州成立。迄今為止公司在全國擁有33家分公司，25家無限極服務中心。? 1998年9月10日，公司捐資興建的廣西天等縣果若無限極希望小學落成。? 1998年12月2日，公司捐資興建的四川名山縣紅星無限極希望小學落成。? ? 1998年，公司捐贈3000萬元產品用于抗洪救災。

2000年6月9日，李錦記健康產品集團與南方醫科大學（原解放軍第一軍醫大學）合作成立“天然藥物研究中心”。? 2000年12月，靈芝皇系列產品榮獲2000香港第三屆全球華人醫學大會“21世紀創新醫學科技成果大賽”創新發明。? 2001年4月14日，公司確立無限極第一個五年發展計劃（簡稱“一五計劃”）。? 2001年10月，第二屆中國國際保健節上，無限極增健口服液被組委會授予“十佳保健品”稱號，李惠森先生榮獲“十佳企業家”稱號。? 2001年11月，無限極增健口服液獲廣東省食品行業協會和廣東省食品行業名牌產品審定委員會頒發的“廣東省食品行業名牌產品”稱號。? 2002年3月8日，公司榮獲“廣州市白云區2001年國稅納稅大戶”，并被授予金馬獎座和獎牌。

? 2002年12月18日，公司捐資興建的沈陽康來縣單家無限極希望小學落成。

? 2003年，向清華大學捐贈1000萬港元建造“李文達醫學生命科學圖書館”，并與清華大學簽署科研項目合作意向書。

? 2003年，公司榮獲ISO9001:2000國際管理體系認證、HACCP國際管理體系認證、保健食品GMP證書。

? 2003年，公司生產的無限極增健口服液通過評議，成為首批推薦產品，向抗擊“非典”的第一線醫務工作者合計捐贈價值512萬元的產品。

? 2003年9月，公司被中國食品安全年會組委會授予“全國食品安全示范單位”榮譽稱號。

? 2003年10月18日，第三屆中國國際保健節上，無限極增健口服液再次被組委會授予“十佳保健品”稱號，李惠森先生也再次榮獲“十佳企業家”稱號。

? 2003年10月21日，公司捐資興建的黑龍江五常市北貢無限極希望小學落成。

? 2004年1月，公司明確核心價值觀為“務實誠信，思利及人；以人為本，高信高效；客企一體，追求夢想；造福社會，共享成果”，并提出“自動波”領導模式。

? 2004年1月8日，公司被廣東省食品行業協會、廣東省醫藥行業協會授予“廣東省食品放心工程示范基地”證書。

? ? ? ? 2004年1月，李惠森先生當選第九屆遼寧省政協委員。2004年3月10日，公司新會生產基地奠基。

2004年3月，李惠森先生出任“健康快車基金會”執行董事。2004年3月12日，無限極系列口服液獲中國中輕產品質量保障中心認定為“中國合格評定質量達標放心食品”。

? 2004年5月15日，公司經廣東省對外貿易經濟合作廳審核，被正式確認為“先進技術企業”。

? 2004年3月，公司參加由國家衛生部、鐵道部、統戰部聯合舉行的“健康快車2004”系列活動，并捐資250萬建立“健康快車無限極綿陽 2 眼科顯微手術培訓中心”。? 2004年6月至2004年10月，公司響應中華海外聯誼會的倡導，認捐100萬建設的三所無限極海聯小學分別落成使用。它們分別是吉林省農安縣黃魚圈鄉天啟王村“天啟王無限極海聯小學”，惠東縣安墩鎮水美村“水美無限極海聯小學”，普蘭店市墨盤鄉石嶺村“石嶺無限極海聯小學”。? ? 2004年8月，“無限極”品牌被認定為廣州市著名商標。

2004年10月27日，無限極增健口服液在第四屆中國國際保健節上連續三次被組委會授予“十佳保健品”榮譽稱號，李惠森先生也連續三次榮獲“十佳企業家”稱號；同日，無限極系列產品桑唐飲口服液在第四屆中國國際保健節上被組委會授予“科技進步獎”榮譽稱號。? 2004年12月，公司榮獲由《世界經理人周刊》和中央電視臺聯合頒發的“2004年中國TOP 100最佳雇主”稱號。? 2004年12月20日，公司與中華中醫藥學會聯合成立“無限極中華中醫藥發展基金”，旨在促進和推動中醫藥的發展，使中國中醫藥文化更好的造福社會，同時啟動發展基金的第一個項目——“無限極中國中醫藥十大杰出青年”評選活動。? 2005年1月12日，公司在中國人才熱線主辦的評選活動中被評為“2004最具員工成長價值企業”。? 2005年1月，無限極增健口服被中國保健協會評為“中國保健行業名牌產品”。? 2005年1月，公司被中國保護消費者基金會評為“重質、守信消費者可信單位”。? 2005年2月，公司被評為2004年廣東省食品醫藥行業科技質量工作先進單位。? 2005年2月26日，公司新會生產基地正式落成，第一階段年產值達50億人民幣。? ? 2005年3月，“無限極” 品牌被認定為廣東省著名商標。2005年4月12日，全國第一個中草藥養生文化體驗中心——無限極 3 養生文化體驗中心在廣東新會正式開幕，同期無限極全國首家自營店于廣州正式開業。? 2005年4月18日到22日，公司參加在杭州召開的第三屆亞洲大洋洲免疫學聯盟學術大會，成為中國免疫學會戰略合作伙伴單位。? 2005年4月25日，公司同時榮獲由國際權威人力資源咨詢機構Hewitt Associates（美國翰威特咨詢公司）頒發的“2005最受推崇亞洲最佳雇主”及“2005中國最佳雇主”稱號。? 2005年7月8日，公司與中華中醫藥學會聯合成立的“無限極中華中醫藥發展基金”啟動第二個項目——“真情伴你我，健康進萬家”無限極桑唐飲愛心送老區活動，向甘肅省慶陽市人民政府捐贈價值200萬元的無限極桑唐飲口服液；為表彰公司對老區人民的關愛，中華中醫藥學會特向公司頒發“愛心使者”榮譽證書。? 2005年8月6日，由全球五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室(WBL)編制的2005年《中國500最具價值品牌》在北京揭曉，無限極品牌價值80.83億元人民幣，排行第62位，在保健品行業排名第一位。? 2005年9月7日，南方李錦記捐資興建的山東濟南張寨無限極海聯小學落成。? 2005年9月9日，南方李錦記捐資興建的湖北孝感孝昌花園無限極海聯小學落成。? 2005年11月1日，廣東南方李錦記營養保健品有限公司正式更名為南方李錦記有限公司。? 2005年11月4日，無限極增健口服液在第五屆中國國際保健節上連續四次被組委會授予“十佳保健品”榮譽稱號，李惠森先生也連續四次榮獲“十佳企業家”稱號。? 2005年11月4日，無限極潤紅胭口服液在第五屆中國國際保健節上被組委會授予“科技進步獎”榮譽稱號。? 2005年11月5日，公司獲得由中國企業聯合會和中國企業家協會聯合頒發的“2005全國企業文化優秀獎”。? 2005年11月9日，無限極中國中醫藥十大杰出青年頒獎典禮在北京 4 人民大會堂隆重舉行。? 2005年11月17日，公司被世界知名的顧問公司華信惠悅公司和《財富》雜志中文版評為“2005卓越雇主——中國最適宜工作的公司”。? 2006年1月，無限極潤紅胭口服液、無限極常欣衛口服液經中華中醫藥學會評審成為《中華中醫藥學會重點推廣項目》。? 2006年1月15日，由國家商務部發起，四川省儀隴縣委縣政府和南方李錦記有限公司主辦的“思利及人，無限關懷送溫暖；心心相印，共建和諧新儀隴”向老區人民獻愛心活動在四川省儀隴縣舉行。公司共捐贈現金及以物折資共計160萬元人民幣。? 2006年1月22日，公司與中華中醫藥學會聯合成立的“無限極中華中醫藥發展基金”啟動第三個項目——中華中醫藥學會中草藥健康顧問培訓基地成立。? 2006年3月5日，中華中醫藥學會中草藥健康顧問培訓基地在全國25個城市相繼掛牌，并把當天定為傳播中醫藥健康知識、普及健康教育的行動日，稱為“中草藥健康顧問日”。? 2006年3月8日，南方李錦記捐贈20萬元在浙江麗水松陽縣興建的板橋畬族鄉無限極海聯小學落成啟用。? 2006年6月，公司在第六屆中國國際保健節上一舉獲得四項殊榮：南方李錦記獲得“優秀企業獎”和“展會最佳成果獎”，增健口服液和常欣衛口服液均獲得“優秀產品獎”。? 2006年6月26日，公司獲得由中國質量協會頒發的“中國質量鼎”及“中國用戶滿意鼎”雙鼎獎項，這個獎項是中國質量領域的最高榮譽。? 2006年7月，公司倡議并承辦“無限極全國貧困地區小學教師進修班”，開創了“輸血”與“造血”相結合的教育扶貧新模式。? 2006年8月18日，由南方李錦記捐資250萬元興建的健康快車無限極眼科顯微手術培訓中心開幕儀式在四川綿陽正式舉行。? 截止至2006年10月24日，分別有河北“寨南無限極海聯小學”（9月5日開學）、福建“永泰縣無限極海聯小學”（9月21日開學）、山西“黎城縣西仵鄉無限極海聯小學”（10月19日開學）舉行了開學典禮。

? 2006年12月13日，由公司捐資興建的“勐寬無限極海聯小學”在云南省西雙版納傣族自治州景洪市勐罕鎮勐寬鄉正式落成。這是我司自2004年以來在全國范圍內捐建的第10所海聯小學。

? 2007年1月18日，在李錦記家族委員會的倡導下，李錦記全球員工、南方李錦記員工和無限極業務伙伴，共同參與了由“健康快車”發起的以幫助貧困地區白內障患者為目標的“8595——幫我救我，短信送光明”活動。這一捐助方式開創了跨國企業全球員工在同一時段。一齊參與同一公益活動的新模式。

? ? 2007年2月25日，我司獲得國家商務部批準的直銷經營許可證。2007年3月9日，由國家民政部、中央電視臺共同主辦評選的“2006中華慈善獎”頒獎晚會于中央電視臺舉行。南方李錦記從眾多知名企業中突圍而出，獲得“2006中華慈善獎——最具愛心外資企業”獎項。

? 2007年4月19日，在美國著名人力咨詢公司翰威特主辦的兩年一度的最佳雇主調研中，我司再度蟬聯“2007年中國最佳雇主”和“2007年亞洲最佳雇主”殊榮，這是繼2005年喜獲雙最佳后，再一次獲獎。

? 2007年7月，公司響應中央電視臺“慈善1+1：愛要讓你聽見——貧困家庭聾兒救助行動”資助聾兒手術的公益活動，緊急捐贈了首批50萬元人民幣，幫助一批聾兒及時獲得治療。

? 2007年8月4日，由清華大學、南方醫科大學（即原解放軍第一軍醫大學）等知名學府的9名專家教授組成的“無限極科學顧問委員會”正式成立。迄今為止公司已與南方醫科大學、香港科技大學、清華大學建立了密切的合作關系。

? 2007年8月，公司總投資過億元的“戰略性投資項目”ERP（企業資源計劃）系統建立，這是全球直銷企業首次與國際知名公司IBM、SAP強強聯手，運用國際管理軟件先進的管理思想與方法，梳理、優化現有業務流程，提升公司經營管理水平的“大型綜合”項目；本項目的實施，將繼DS系統正式提升經銷商工作效益后，全面整合公司物流、信息流，現金流，系統化支持業務的高效運作和持續。

? 2007年9月10日，“和諧遼寧愛心行”系列公益活動——南方李錦記向遼寧貧困地區獻愛心捐助儀式在沈陽社會主義學院隆重舉行，南方李錦記推出三項公益活動：向遼寧貧困地區捐贈50萬元建10所農村衛生室；捐款30萬元救治150名貧困家庭聾兒；捐款20萬元舉辦貧困地區小學教師培訓班，共計捐贈款項達100萬元。

? 2007年9月16日，在南京召開的“全國中醫藥科普高層論壇暨全國中醫藥科普工作先進集體表彰大會”上，我司榮獲了中華中醫藥學會頒發的“全國中醫藥科普先進集體”稱號。我司也是唯一的一家獲獎的保健品企業，顯示了中醫藥行業對我司的高度認可。

? 2007年9月20日，南方李錦記有限公司董事長兼行政總裁李惠森先生的新書《思利及人的力量》上市。簽售活動現場火爆，創下日簽售的全國最高紀錄。

～完～