第一篇：修理廠薪酬標準

修理廠人員工資標準

一、總則

按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規章制度，激勵修理廠廣大員工工作積極性，特制定本標準。

本標準適用于維修車間所有崗位的工資考核及發放。

二、薪酬結構內容：

車輛維修人員實行不定時工作制，根據工作情況，適時安排輪休。每月工資組成主要有基本工資和維修計件工資，計件薪酬按照個人每月工時收入計提，計件薪酬包含日常延時工作工資。

1、崗位基本工資 1）出勤工資

維修人員按照月度考勤情況給予出勤工資，出勤工資=出勤天數*10元/天

2）工齡工資

維修人員根據與公司簽訂用工合同之日算起，工作滿3年，享受工齡補貼工資。每月工齡工資=出勤天數*8元/年計發。勞務派遣人員不享受工齡補助工資。

2、計件工資

（1）計件工資薪酬按照個人工時收入提成的辦法計算，根據維修種類（保養、小修）不同采取不同計件提成標準。保養類項目分為一級維護保養、二級維護保養；除保養類項目以外的維修均按照小修類維修計算。星級系數：根據維修人員技能水平與送修客戶對維修質量評價，確定對應五個星級，系數分別為0.80、0.85、0.90、0.95、1.00。星級系數將根據定期技術考核成績與服務質量考核進行適度調整。見習期間無星級，三個月后可以參與星級評定。

（2）工時提成系數計算：

工時提成根據修理廠利潤計劃實行基礎提成系數和浮動提成系數，小修提成按照工時收費的45%提成；依據修理廠月度利潤計劃考核，每超利潤計劃20%，遞增工時計提1%，計提至50%為止；每低于利潤計劃20%，遞減工時計提1%，遞減至40%為止。保養工時基礎提成按照公示收費的42%提成，依據修理廠月度利潤計劃考核，每超利潤計劃20%，遞增工時計提1%，計提至45%為止；每低于利潤計劃20%，遞減工時計提1%，遞減至39%為止。

（3）配件提成：按配件稅后利潤總額2%計提。

計件工資=（保養維修工時收入*提成系數+小修工時收入*提成系數）*星級系數+材料利潤收入提*2%。

3、加班工資

公休日實行調修制，修理廠對公休日值班人員按規定安排調修，值班不計加班工資。

法定節假日加班工資=地區最低生活標準/法定月出勤天數*3計算

4、學徒及見習人員：按地區最低生活保障工資發放

5、技術員：修理人員平均工資×110℅

6、倉庫保管：修理人員平均工資×90℅

7、對實行計件工資人員參加分公司組織的集體活動，影響當日全天正常工作的，給予誤工補貼，具體補貼金額視影響工作時間而定。

四、維修人員工資計算方法

檢修人員工資=出勤工資+工齡工資+計件工資+加班工資+津貼

五、獎懲考核辦法

修理廠對維修人員維修任務以及維修過程進行監督、考核，對未完成工作以及因工作不認真導致的機件事故或集團責任追蹤依據公司管理規定對檢修人員進行處罰。

質量評價考核：在日常維修工作中設立維修服務質量評價卡制度，由客戶對維修服務質量進行評價，滿意為優，本次維修可以獲得足額提成，一般為良，本次維修可獲得維修提成的80℅，不滿意為差，經落實確是因工作不到位造成客戶不滿意的，本次維修不參與提成。檢車費用：修理廠根據工作需要，抽調兩名人員負責車輛例檢及檢查資料的補充完善，每人每月由半島公司補助500元，機務部門對例檢工作進行監督考核，對達不到要求的進行相應處罰或取消檢車補助，修理廠督促整改落實。

附加說明

本標準由公司負責解釋 本標準自公布之日起實施

第二篇：修理廠技術員崗位薪酬改革方案

修理廠技術員崗位薪酬改革方案

為推進修理廠創新經營，激發隊伍活動，調動員工積極性，現制定技術員崗位薪酬改革方案如下：

一、目前現狀

現有技術員4人，XXXXXXXXXXXX,工資執行C1標準。

二、崗位調整

將原技術員崗位由4人壓縮至3人，3個機修班各搭配1名技術員。

三、崗位競聘

崗位競聘每月1次，每月26日由修理廠中層干部、材料員、內勤、服務站人員、各車隊負責人、各機修班正副班長參加投票，得票前三名者將留任技術員崗位（若有平票進行第二輪投票），落聘者安排修理廠保潔崗位，工資按2800元/月執行。

四、薪酬分配

1、技術員月度工資按所在機修班每月平均工資予以計算；

2、技術員按照當月得票高低順序優先挑選所在機修班組；

3、所在機修班當月平均工資*崗位系數＝當月實發工資。

五、本方案自2017年9月執行，未盡事宜由經理辦公會研究決定。

第三篇：修理廠員工薪酬管理方案

修理廠員工薪酬管理方案

一、薪酬管理基本原則: 本公司依照國家政策和法規，參照市場勞動力價格和本公司經營狀況，合理制定員工薪酬標準。

二、基本工資（下為參考文案）

1．按員工所在職位的類別、級別制定相應的工資類別，員工獲得基本工資的條件是完成本職任務，履行自己的職位職責。

2．普通員工的基本工資起點為600元，每滿一年本企業工齡增加80元；機修組長的基本工資起點為1200元，每滿一年本崗位工齡增加80元；崗位主管的基本工資起點為1500元，每滿一年本崗位工齡增加120元；副總級的高管層基本工資起點為2800元，每滿一年本崗位工齡增加180元；總經理基本工資起點為3800元，每滿一年本崗位工齡增加280元；

三、獎金分配

1．獎金總額 =（當月實際營業收入–當月基本營業收入指標）х10%； 2．員工獎金 = 獎金總額 х 員工獎金分配系數

員工（不包括試用期員工）獎金分配系數：總經理、副總級崗位主管、班組長、一線員工、其他員工：8%、6%、4.5%、3%、2%。

四、本汽修廠未完成當月基本營業收入指標時，員工可享有基本工資。管理層的員工按欠收指標的分配系數用順減法減去其基本工資.以求充分體現,管理層的職責所在.五、本汽修廠在經濟效益不斷提高的前提下，積極改善員工的食宿條件，穩步提高員工的各項津貼和福利待遇水平。

六、本汽修廠為員工辦理各種社會保險，解除員工的后顧之憂。

七、本汽修廠免費為員工提供多種形式的職業素質和專業技能培訓。對為公司做出突出貢獻的員工，企業為其提供高等學歷教育的助學獎勵。

八、在條件成熟的前提下，本汽修廠將進行股權制度改革，從而使企業的骨干力量真正成為企業的主人。

第四篇：標準薪酬方案

長松咨詢：最具標準的薪酬方案 pRp方案(performance-relatedpay)是近年來西方比較流行的一種雇員工資管理計劃，被稱為“與業績相關的收入”，或簡稱“業績報酬”、“業績工資收入”(pay-for-performance)等，標準薪酬方案。pRp方案是企業激勵計劃(Incentiveplans)的一個組成部分。

(一)建立背景

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素有“企業管理之父”之稱的泰勒，在1947年時已經提出金錢是一種對雇員的主要刺激因素。人作為一個追求個人利益最大化的“經濟人”，會為收入最大化而競爭和挑戰。從組織的角度看，為使產出最大化也需要建立一種報酬體系，使雇員的經濟收入隨個人產出的不同而有所差異。因此，他建議建立一種質量促進組織和一種文化氛圍，利用收入機制激勵雇員為企業多做貢獻。這些思想是早期業績報酬管理的理論基礎。

而后，企業人力資源管理進入科學化、系統化、目標化的發展階段，特別是受人本主義思想的影響，強調雇員對企業的貢獻，雇員與雇主的協同合作，對雇員的行為管理和內在激勵成為企業人力資源管理的主線。

因此，今天的業績收入方案設計與泰勒所設想的又前進了一步，對雇員的報酬計劃已不僅僅是基于降低生產成本，支付勞動報酬，而是把他們也作為企業的合伙人，依據他們為企業做出的貢獻大小和業績狀況而支付他們的報酬。

(二)pRp的類型

“與業績相關收入”是企業開展的一項管理計劃，或者說是一種薪酬激勵項目，在實際實施中，有以下幾種類型;

1、個體激勵型(Spotbonuses)。基于個人對企業的特殊貢獻發放的類似紅利、額外獎金等形式。

2、班組激勵型。基于小組對企業的特殊貢獻發放獎金和其他獎勵形式。

3、收益分享型。基于企業整體效益而向雇員提供的額外收入。

4、特殊分享型。基于員工對企業的特殊貢獻，例如，對企業經營提出的合理化建議等，而進行的嘉獎。

此外，還有一次性不定期的機動獎收入(Variablepay)等。這些獎勵類型，與企業獎金形式沒有太大區別，但是如果把它們作為一項管理計劃和項目實施，就有了與一般獎金所不同的內涵。

(三)pRp 的實施模式

以上的各種類型在企業不同雇員中，有不同的實施方案。

1、對一般雇員的激勵計劃。

(1)對主要從事操作性工作的工人的激勵計劃包括：從事計件工作工人的激勵方式是，在工作評估的基礎上，將工作分為兩部分，一部分為基本定額和滿足基本收入部分;另一部分為超額和獎勵收入部分。兩部分的工資率不同，前者低于后者。

(2)對主要從事計時工作的工人的激勵計劃包括：從事計時工作的工人，主要激勵措施是付給工人基本小時工資，然后隨工作時間超額的比例支付超額收入。具體方法時，通過工作評價計量出每標準小時的產品數量，將超出部分折算成相應的時間，累計支付超出的時間收入。

(3)班組激勵計劃。對一些集體完成的工作，需要制定集體激勵計劃。計劃的特點是要以集體的形式進行工作評估，但是以每個成員為基礎設計激勵計劃。該計劃實施的難度是：一些工作很難辨別出個人在其中的貢獻，所以很難確定準確的個人獎勵標準。處理中有不同的原則，例如，日本企業中很強調集體意識，樹立“不以個體為嘉獎對象”的原則，但有的企業盡可能的做到有差別的獎勵。

2、經營者激勵計劃。由于企業管理者，特別是總經理對企業的特殊作用，所以企業對它們都設計特殊的激勵措施。據美國一項調查顯示，90%的大公司實行管理人員和總經理獎勵制度，規劃方案《標準薪酬方案》。另一項調查顯示，70%的小企業也有類似的計劃。其中有50%的美國公司對經營者實行長期獎勵(贈股權)。經營者激勵計劃包括：

(1)短期激勵計劃--獎金(annualbonus)。獎金主要是為了刺激現有資產的有限利用，獎勵條件主要是企業的總體效益指標。獎金占各層次管理人員收入額比例不等，第一層次的經理人員最高，大約占基本工資的50%~60%;最低層次的經歷占30%~40%。

(2)長期獎勵計劃--資本積累項目(capitalaccumulationprograms)。長期獎勵計劃主要是針對最高層經理人員，目的是激勵企業經營者為企業較長時間的生產和經營做出貢獻。主要的獎勵方式包括：股票購買特權(stockoptions)、股票增值權(stockappreciationrights)、限定股(restrictedstockplans)、虛擬股票計劃(phantomstockplans)、股票轉讓價格(bookvalueplan)，等等。許多研究表明，長期獎勵計劃的激勵作用，主要是促使高層經理更加重視企業的長期發展而不是短期利潤。

3、對專業技術人員的激勵計劃。

專業技術人員包括為企業工作的律師、醫生、經濟學者和工程師等。他們的收入決定涉及許多特殊的因素。按照以往的觀點，似乎這些人不需要特殊的工作激勵，因為他們不太看中金錢的作用，而更重視工作的技術價值以及被同行的認可，而且收入水平一般也不是很低。但是事實說明，收入刺激并不是對他們無效。根據1985年對美國高技術企業的一項調查顯示，由83%的企業對特殊貢獻者實施現金獎勵計劃，獎勵幅度從5000美元;26%的企業實行非貨幣獎勵計劃，包括獎勵汽車、旅游、研究基金、休假等等;還有將近一半的企業實施股票支付計劃。

4、組織范圍的激勵計劃。

從企業角度開展的激勵計劃主要包括利潤分享(profit-sharing)、雇員持股(employeestockownership)和斯坎倫計劃(Scanlonplan)等形式。

(1)利潤分項計劃是指如果企業的利潤超過某個水平，雇員們就可以的得到獎金，數量根據效益程度而定。分成利潤在財政結束時分給雇員，也有采取延期支付的形式，或納入各類社會保險基金。利潤分享和實施的目的是為了促使雇員更加關心企業生產和經營活動;同時也可以減少企業為繳納養老金而支付的費用。

(2)雇員持股計劃的目的也是為了促進雇員關心企業生產和經營，促進勞資合作，使雇員成為與企業利潤共享、風險同擔的合作者。

(3)斯坎倫計劃是指本世紀30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫。斯坎倫提出了一項勞資協作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠將因大蕭條而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數來衡量工資績效的辦法。60余年來，斯坎倫計劃不斷得到補充和完善，成為人力資源開發管理的一種經典模式。

斯坎倫計劃包括包括下列5個基本要素：合作理念(philosophyofcooperation)、認知(identity)、技能(competence)、融合系統(involvementsystem)和分享利潤構成(sharingofbenefitsformula)等。其核心是設計一個促進合作、參與和利潤分享的新型的勞資關系和企業管理系統。

一般來說，pRp計劃，或者說業績工資制度推行計劃，比較適合于各項成本支出容易計算、雇員的工資績效與工作數量之間有直接的聯系、工作程序標準和運行有規律、很少出現窩工現象、容易控制工作質量、以及能夠準確計算勞動消耗的工作。

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更重要的是，pRp計劃的實施需要一個良好的企業文化氛圍和勞資關系，在計劃實施過程中，一定要讓雇員了解計劃的目的、意義和評定標準，盡可能得到雇員的理解和支持，并將計劃的重點放在對雇員的超額業績的激勵上，而不是通過扣減雇員的基本工資，來達到降低生產成本的目的。總之，喚起雇員的參與、競爭和自我管理意識，是pRp計劃的宗旨。

第五篇：員工薪酬標準文檔

員工薪酬標準

一、新員工

試用期：1~3個月，試用期工資2000元/月；

員工轉正主要以以下標準作為參考：

1、工作態度（學習能力與公司的企業文化是否相符等）

2、考勤（是否有遲到、早退狀況。）

3、績效（以出單的情況作為參考。）

員工轉正后薪資為：2500元/月

二、正式員工：

員工轉正后底薪的調整：

（一）銷售

1、未出單：2500元/月

2、出單：底薪3000元/月

員工考核：

員工考核以三個月為標準即1月份~3月份、4月份~6月份、7月份~9月份、10月份~12月份。

員工在考核階段如果連續三個月出單元（出單數？），員工晉升為高級銷售。

（二）高級銷售

1、未出單：3000元/月

2、出單：底薪4000元/月

員工在考核階段如果連續6個月出單元~元，（出單數？），員工晉升為銷售經理。

（三）銷售經理

1、未出單：4000元/月

2、出單：定薪5000元/月