第一篇：組織行為學課程論文心理契約研究綜述

組織行為學課程論文

心理契約理論文獻綜述

2009年5月22日

心理契約理論文獻綜述

心理契約理論文獻綜述

摘要：心理契約是維系組織和員工關系的心理紐帶，是維持和發展員工與組織間關系的內在力量。在人才競爭日趨白熱化的今天，心理契約是企業留住核心員工的關鍵要素之一。因此，研究如何有效的管理心理契約具有重要的理論意義和現實意義。本文從國內外對心理契約的研究文獻資料入手，分析了心理契約的概念和維度，并對其在國內人力資源管理上的研究應用進行了綜述。關鍵詞：心理契約，人力資源管理，綜述

一、引言

自20世紀60年代以來，心理契約就被引入了管理領域。從80年代中期開始，全球企業競爭加劇，高科技的引入和低人力成本的追求，使企業裁員、組織合并、重組、縮減開支、新管理手段的運用等成了普遍現象，而與此伴隨的則是雇員忠誠度的明顯降低，心理契約的研究通過探尋組織動力，給許多尚不清楚的組織現象，例如：可感知責任的作用、委托人與代理人、組織與員工關系等問題以強有力的解釋。同時，心理契約能夠幫助企業積極應對新經濟環境下雇傭關系的急劇變化，改善員工工作態度、提高組織績效和員工滿意度。因此，在人力資源管理領域對心理契約的研究在80年代又出現了一個新的高潮。

二、心理契約的概念和內容

“心理契約”（Psychological Contract）是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”心理契約是存在于員工與企業之間的隱性契約，其核心是員工滿意度。雖然這不是有形的契約，但卻發揮著有形契約的作用。

企業清楚地了解每個員工的需求與發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。其意思可以描述為這樣一種狀態：企業的成長與員工的發展雖然沒有通過一紙契約載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范。

如果將員工的任務分為封閉式和開放式，將雇主提供的報酬分為短期和長期，我們也可以發現4種類型的心理契約：交易型，有詳細的任務，雇主提供短 2

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期報酬；過渡型，沒有詳細的任務，雇主提供短期報酬；平衡型，任務非常詳細明確，而且雇主提供長期報酬；關系型，任務不明確，但雇主提供長期報酬。

一般而言，心理契約包含以下七個方面的期望：良好的工作環境，任務與職業取向的吻合，安全與歸屬感，報酬，價值認同，培訓與發展的機會，晉升。

心理契約的主體是員工在企業中的心理狀態，而用于衡量員工在企業中心理狀態的三個基本概念是工作滿意度、工作參與和組織承諾。在企業這樣的以經濟活動為主的組織中，員工的工作滿意度是企業心理契約管理的重點和關鍵。心理契約管理的目的，就是通過人力資源管理實現員工的工作滿意度，并進而實現員工對組織的強烈歸屬感和對工作的高度投入。因此，企業要想實現對人力資源的最有效配置，就必須全面介入心理契約的EAR循環，通過影響EAR循環來實現對員工的期望。所謂EAR循環，是指心理契約建立（Establishing，E階段）、調整（Adjusting，A階段）和實現（Realization，R階段）的過程。

三、國內外對心理契約的研究

（一）國外的研究狀況

1、對概念的界定

國外學者們對心理契約概念的爭論一刻也沒有停止過，至今沒有形成統一的定論，但是隨著研究心理契約的文獻不斷增多，學者們從不同概念、維度、類型及其違背對心理契約進行了研究。

Chris Argolis于1960年首先提出“心理工作契約”(Psychological Work Contract)概念來描述“一組員工與其工頭之間的關系及對這種關系含而未宣的理解”①。之后，Harry Levinson對此概念做出了進一步的拓展，認為“心理契約是一種關系雙方可能都沒有清楚地意識到的,但卻是統攝雙方關系的一系列相互期望”②。目前,對心理契約概念的理解較為典型的是以Rousseau, Morrison和Robinson等人為代表的美國Rousseau學派和以Herriot和Pemberton，Tsui等人為代表的英國古典學派。Rousseau學派的Rousseau(1989)將心理契約界定為:在組織與員工互動關系的情境中，員工個體對于相互之間責任和義務的知覺和信念系統。由于該界定僅僅建立在個體水平上，因此也被稱為心理契約的狹義 ①②Chris Argylis.Understanding Organizational Behavior[M].London: Tavistock Publications,1960 Harry Levinson.Men, Management and Mental Health [M].Cambridge, MA: Harvard University Press, 1962

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定義。而古典學派的觀點是Herriot和Pemberton(1995)提出的，他們將心理契約界定為：心理契約是雇傭雙方對他們之間的關系以及向對方提供價值的主觀理解。與狹義定義相對，人們通常將其稱為心里契約的廣義定義。

2、心理契約的構成

從構成上看，心理契約本身是一個綜合體，在國外學者近來的研究中，概括起來主要可以分為四類：單維結構說、二維結構說、三維結構說和多維結構說。Rousseau(1990), Rousseau & Mclean Parks(1993)都贊同單維結構說即交易成分和關系成分是一個連續體的兩個極端，即在心理契約中交易型成分越多，則意味著關系型成分越小；支持二維結構說的研究者可謂多數即針對交易成分和關系成分進行的因素分析，大多數結果都發現了兩個獨立的因子：交易型契約和關系型契約。

交易型維度關注經濟的、貨幣化的關系，個人投入水平有限、契約內容明確、責任公開并可觀察、交易的經濟條件，例如：已有的技能、競爭性的工資率和績效導向的報酬等是主要誘因。關系型維度關注情感化、非貨幣化的關系,個人投入水平深入,契約內容隱含、主觀性強,并具有動態靈活性,長期的、情感化的因素，例如：培訓和發展機會、長期職業生涯、長期承諾等是主要誘因③。

雖然在契約結構的研究中大多數結果支持了“交易-關系”兩個維度的存在,但是,也有一些研究者對此提出了異議。Rousseau & Tijorimala(1996)以美國注冊護士為被使進行研究,提出心理契約中可能包括三個維度:交易維度,關系維度,團隊成員維度。Lee, Tinsley & Chen(2000)進行的一項跨文化研究中,探索了中國香港與美國兩個由學生組成的工作小組中的心理契約結構，發現在“員工責任”和“組織責任”中均支持Rousseau等人(1996)提出的三維結構。Freese Schalk(1996)就心理契約中的“組織責任”方面，以荷蘭員工為被使進行了研究，指出“組織責任”包括：工作內容、人力資源管理政策、激勵政策、個人發展和社會交往五個方面。

從作用機理上看,心理契約是以承諾為基礎的責任觀，違反契約對個人和組織都會產生相當大的影響，會影響到員工工作的績效、工作的滿意度、對組織情感的投入以及員工的流動率，甚至會產生憤怒的情緒，導致心理契約的破裂與違 ③呂部,王大明.心理契約理論綜述[M].各界(科技與教育),2008年 12期

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背，并重新評價個人與組織的關系，最終影響組織績效。Robinson(1996)認為這種差異將不斷地促使個體重新評價自己與組織的關系,并對組織承諾、工作績效、工作滿意度和員工流動率均造成不良影響。(二）國內的研究狀況

1、國內的理論研究發展

相比而言，最初國內學者對心理契約本身和相關專題的研究并不十分活躍。對心理契約本身的研究主要有陳加洲(2001)回答了心理契約研究興起的原因及其概念、內容和效果；李原和郭德俊(2002)對心理契約的概念、特點、類型作了系統的研究，并提出了當前的研究焦點和未來的研究方向；楊杰等(2003)主要對心理契約破裂與違背作了研究，并提出兩種主要形式：違背與破裂本身和違背的后果；鄒蘇(2003)主要對與心理契約的相關概念期望和組織承諾作了區別。

但是隨著研究的不斷深入,尤其是狹義定義的引入使這一概念界定更為清晰化和可操作化,近年來,國內學者對心理契約的研究興趣也日漸濃厚。陳加州、凌文輇和方俐洛用探索性因素分析和驗證性因素分析對企業員工心理契約的結構維度進行探討，提出心理契約由現實責任和發展責任兩個維度構成④。而李原的研究發現，心理契約由規范、人際和發展三個維度構成⑤。余琛則提出了雙層次多維度心理契約結構模型。

2、心理契約研究在人力資源管理中的應用

李海霞、姜方放(2002)探討了心理契約在人力資源管理方面的影響，其內容主要可以概括為：在招聘的時候要實事求是地向員工介紹有關組織和未來工作的情況；對培訓達成協議，讓員工明白培訓的意義、方法、結果等；激勵員工重要的是滿足心理契約中較高層次的需求、職業生涯期望、工作價值觀等。

王征(2007)提出重建心理契約在組織結構的扁平化中是一個重要的問題，心理契約的形成有助于組織轉型的成功，推動雇傭關系的良性發展，降低員工流動，使組織的內在管理費用降低。在人力資源管理活動中構建和維護心理契約預防員工流動的方法要從以下幾個方面進行：建立良好的溝通體系、設計有效的激勵方式、實施科學的職業生涯管理、建立組織的道德契約和營造以人為本的組織文化。

王要武、蔡德章(2007)結合心理契約的研究的內容,分析了成員因素:目標定 ④⑤陳加州,凌文輇,方俐洛.企業員工心理契約的結構維度[J].心理學報,2003.李原.員工心理契約的結構及相關因素研究[D].北京:首都師范大學, 2002.心理契約理論文獻綜述

位、合作能力和合作關系與心理契約的作用關系,在此基礎上,分析了心理契約對組織成員合作的影響,主要包括影響成員的合作立場和態度、合作程度、合作行為。張忠鳳、孟瑞省(2007)分析了心理契約在組織人力資源管理中的作用:提高組織成員與組織雙方的工作效率;實現組織與組織成員的“雙贏”；塑造明星員工，穩定核心員工隊伍。基于心理契約的員工招聘、員工培訓、員工激勵等現代企業人力資源管理。

盧米(2008)認為組織中的心理契約是聯系員工與組織之間的心理紐帶，也是影響員工行為和態度的重要因素的基礎上。分析心理契約對人力資源管理的積極和消極的影響,從人力資源管理的各個活動中提出心理契約的構建:人員招聘與選拔中實行“實際的企業和職位預知”；提供合適實用的員工培訓與人力資源開發;實施客觀公正的績效考評；對員工進行有效的激勵；建立企業內部融洽的人群關系。

朱明偉、李昊(2008)回顧了現有的關于組織人力資源管理系統分類和組織心理契約類型的研究，在此基礎上，初步考察了組織人力資源管理系統對組織心理契約的影響，通過將人力資源管理分為三種類型：利誘型、投資型和參與型，提出構建與之相匹配的心理契約。

3、組織變革中的心理契約

朱靜、王魯捷、張偉(2003)認為在企業并購浪潮中，員工與企業原來的心理契約遭到破壞——員工的角色模糊感增強；員工的工作穩定感消失；員工信任水平普遍下降；并購企業間文化沖突帶來的原有心理契約失衡等。因此他們提出通過以下措施重建心理契約：緩解員工心理壓力；通過確立組織目標,盡快使員工角色定位；增強員工在并購過程中的參與行為,加強溝通、建立新人；關注并購企業間文化差異，選擇最優的企業文化適應模式。

彭瑞峰(2006)闡述了在組織重組和合并等組織變革中,員工的心理變化反應到外在行為上主要有如下表現:不愿改變舊有的工作習慣和方式、感到心理不平衡和缺乏安全感、感到變革改變了創業初期團結一致的工作態度和艱苦奮斗的價值觀。為了減少心理契約對組織變革的不利影響,需要注意以下幾點：在變革前適當利用一些非正式渠道與員工溝通，使員工有一定心理準備；采取試點推行，避免引起大面積的恐慌和不滿；保證變革計劃和程序一定程度上的公開和公平。

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謝衛、張巧巧(2006)指出了網絡技術的大量應用與管理模塊的變化使得員工對職業有了新的定義：由傳統意義上追求權力、希望得到安全、穩定有保障轉向對能力提升以及變革創新的要求。員工在被虛擬化的過程中，傳統的心理契約已經不再適合新的管理要求，企業為了更好地管理員工，就必須與員工建立新的心理契約關系：建立新的市場契約；建立新的道德契約；建設以能力為本的企業文化;職業生涯再規劃⑥。

四、總結

自從心理契約的研究進入到管理領域后，西方研究者紛紛從不同的背景或角度來對心理契約進行描述、解釋與評價，并提出了許多不同的理論。這些理論都是基于西方員工和組織的特點及其與外部環境的關系而創建的，對中國本土心理契約管理研究有著極大的借鑒作用。但應注意到在中國心理契約管理研究本土化過程中中國企業員工和組織的特點及心理契約的產生、建立的內外因素對建構本土化研究的重要性。那么，如何將西方心理契約理論應用到國內管理研究的內容、理論、方法、技術和干預手段上，對我國人力資源管理等具有十分重要的理論意義和現實意義。

因此，我國的心理契約管理應該符合我國的基本歷史文化特征與當前的社會形勢變化，要達成與維持“心理契約”應以建立以人為本的組織文化為基礎。在建構我國的心理契約管理研究中既要注重吸納西方先進的心理契約管理理論，同時還要結合中國的文化傳統及價值觀念中有益的成分，在組織中創設出一種奮發、進取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神，為所有個體塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。這不僅需要強調人力資源的重要性，還必須強調建立組織和員工的良好關系，從而達到組織內部的和諧。

要構建企業與員工關系的新模式，在企業與員工之間確立以心理契約為紐帶的戰略合作伙伴關系，其焦點主要集中在近年來全球競爭和組織變革的大背景下,心理契約內容上的巨大變化以及新型心理契約的特點。此外,心理契約的破裂和違背也成為心理契約的發展過程中的熱點問題，值得我們在今后的研究中關注。

⑥關伶.心理契約的應用研究綜述[M].現代商貿工業.2008年第11期

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參考文獻

[1]Chris Argylis.Understanding Organizational Behavior[M].London: Tavistock Publications,1960 [2]Harry Levinson.Men, Management and Mental Health [M].Cambridge, MA: Harvard University Press, 1962 [3]呂部,王大明.心理契約理論綜述[M].各界(科技與教育),2008年 12期 [4]陳加州,凌文輇,方俐洛.企業員工心理契約的結構維度[J].心理學報,2003.[5]李原.員工心理契約的結構及相關因素研究[D].北京:首都師范大學, 2002.[6]關伶.心理契約的應用研究綜述[M].現代商貿工業.2008年第11期 [7]李原郭,德俊.組織中的心理契約[M].心理科學進展.2002年 01期 [8]朱曉妹,王重鳴.中國背景下知識型員工的心理契約結構研究[M].科學學研究2005年2月.第23卷第1期

[9]曹威麟,陳文江.心理契約研究述評[M].管理學報.2007.9第4卷第5期

第二篇：組織行為學課程論文

《組織行為學》課程

論文題目：職場能力培養對大學生就業的影響 學 期：______2013年上 _______ 系 部：______管理工程系____ __ 姓 名：______張曉飛________ __ 專 業：______工程管理

______ 班 級： 0314100431 __ 學 號：______0314100431_____ _ 目錄

摘要..................................................................................................................................................3

關鍵字.......................................................................................................................................3 簡歷制作...........................................................................................................................................4

簡歷投遞...................................................................................................................................4 接到面試通知準備...................................................................................................................5 面試過程...................................................................................................................................6 大學生就業難的原因.......................................................................................................................7

社會方面...................................................................................................................................7 大學生自身方面.......................................................................................................................7 參考文獻...........................................................................................................................................9

摘要

21世紀，隨著社會的不斷發展以及大學生就業壓力逐年的增加，職業化的能力已成為每個就業者立足于社會的第一競爭力，大學應屆畢業生職業化素養的缺失，已經成為了大學生與企業之間的一道鴻溝。大學應屆畢業生要真正達到企業的要求，就必須具備良好的職業化素養和較強的職場關鍵能力。

2011年全國普通高校畢業生達600萬人，不到兩年時間，現應屆畢業生已達將近700萬，預計在未來畢業生的人數將逐年增長，畢業生的就業形勢依然嚴峻。同時就我個人和網上很多權威機構的調查數據都反映出大學生在求職方面依然存在著期望值過高、缺乏求職技巧，缺乏就業培訓機會等問題。職場能力的缺失使得一方面企業難以聘到合適的員工，而另外一方面高校畢業生就業要找到合適的企業也相當困難。所以職場關鍵能力和求職技巧的在校培養在大學期間也顯的尤為重要。

關鍵字：職場 能力 就業 人力資源

簡歷制作

下面就我個人在求職過程中遇到的問題展開論述。

求職中少不了的就是求職簡歷，簡歷，顧名思義，就是對個人基本情況、學歷、經歷等其他情況所作的簡明扼要的書面介紹。簡歷說白了就是個人的臉和個人能力的凸顯，一個簡歷的漂亮與否，對求職者而言是非常重要的，當然這里的漂亮不僅僅是字面上的意思。以下是我制作個人簡歷的心德：（1）明確求職意向，HR不會將一個目標不明確的人的簡歷留下來做研究。明確自己要找什么工作或應聘什么職位，簡歷的求職目標要隨應聘職位的不同而作出相應的改變，切記同一個求職目標對應多個不同招聘崗位。(2)突出你的過人之處。每人都有自己值得驕傲的經歷和技能，如你有過和應聘崗位相關的實習經歷就寫上去，不要吝嗇筆墨。獲獎證書和職業資格證書也是證明你能力的一部分，但是無需將證書復印件附在后面。(3)用事實和數字說明你的強項。不要只寫上你“善于溝通”或“富有團隊精神”，這些空洞的字眼招聘人已熟視無睹。應舉例說明你曾經如何說服別人，如何與一個和你意見相左的人成功合作。這樣才有說服力并給人印象深刻。(4)自信但不自夸。充分準確地表達你的才能即可，不可過分浮夸，華而不實。(5)簡歷沒有必要弄個封面，直入主題會更好一些，沒有耐心的HR是不會耐心去翻你的簡歷的。

簡歷投遞

很多人在投遞簡歷時直接將簡歷投入目標公司郵箱，有時候甚至連文件名都不改，更不要說寫什么正文了。對于此類簡歷我在看來就是求職態度不端正，即使是投進來也直接刪掉，根本不會去看。下面我給大家提幾點簡歷投遞的技巧：（1）投簡歷時一定要將文件名和郵件主題改為應聘崗位+姓名+專業+電話，這樣做能讓HR很清晰的了解到你的信息，而且方便他們分類存檔和信息篩選，你給他們創造了捷徑其實也就為自己創造了一次被選到的機會。（2）郵件正文一般開頭以感謝信為佳。最好能很好的表達出自己對公司以及應聘崗位強烈的意愿，以及自己能力的展現。這樣會讓HR看著舒服些，沒有哪個人不想聽好話，如果別人都沒寫的話那你就有絕對的優勢。（3）發完郵箱之后如果有目標公司人力資源處電話的話最好打電話過去提醒一下，并表達自己的意愿。這樣會讓HR對你有更深刻的影響，至于說話的態度問題就不在多說了，我想接受過高等教育的人都懂這些。(4)如果求職意向和工作地點確定了到各大招聘網站進行海投是比較靠譜的，只選一些自己認為不錯的公司人家還不一定看得上你，俗話說說的好：“寧可錯殺一萬，不可放過一只”，當然這些僅是個人觀點。（5）在個大招牌網站投簡時記得不要一直等，要每天上去把自己的簡歷刷新一下，因為HR在搜索簡歷時會選擇近期更新過簡歷的人，一般HR篩簡歷時選擇的更新日期最多不會超過15天，一般30天沒更新簡歷即使你再出色人家都默認為你已經找到工作了，根本不會花錢把你的簡歷買下來。所以簡歷更新是非常重要的哦親。（6）關鍵詞的定為：這樣是為了讓用人單位更好的找到你，就我個人而言我覺得金融一般比較火，不管你做什么我建議都要把金融這個關鍵詞在后面。

接到面試通知準備

上面說了簡歷要海投，但是什么事情都有它的兩面性，海投的不足就是你可能會接到很多的面試邀請，這時你不要太激動哦！難道那么多你都要去嗎？以下是我的一些小的技巧，希望能對大家有所幫助。（1）接到面試通知的第一反應當然是應該很興奮的，但是更令你興奮的應該是你要去面試的公司當你一進去之后發現這公司真大、真正規。所以你不要急著答應人家去面試，一是人家讓你面試的時間一般就是近期，你根本沒有時間去準備。二是你都不知道公司怎么樣你就答應人家去面試，這是不是想工作想瘋了的表現呢？所以我建議應該拖一下，說你可能這個時間去不了，問公司是否可以推后幾天，當然公司可接受的推遲日期最多不會超過兩天，除非你是一個非常牛逼的人物，如果他通知你的面試時間讓你有準備的時間，建議不要提推遲。剛剛說的面試推遲的目的就兩個

1、給自己充分的時間去準備

2、去網上了解下打電話讓你去面試的公司到底怎么樣？（2）面試要準備什么呢？當然少不了3分鐘以內的自我介紹，很多人自我介紹把自己介紹的那么詳細卻不怎么介紹自己和所應聘崗位工作要求相關的實踐工作，面試官更想聽到的是你個人的能力和你為什么來應聘這個崗位、你來應聘這個崗位有什么優勢，而不是你多大、你是男的女的、你家幾口人，你身高，這些和人家有毛關系啊！當然特殊職業除外。再說簡歷上這些都有，你就在這個部分能少說盡量少說。在介紹的開頭和結尾說點謙詞也沒什么不好的，這樣既能體現出自己的素養又能被面試官認為是一個有禮貌的求職者我們又何樂而不為呢？ 面試過程

初次面試少不了的就是筆試，但是筆試內容這個東西我自己也琢磨不透，一些大的公司一般會根據你的學歷制定相應的筆試內容，當時我在第一家公司的筆試是比較簡單的，只是問一些最基本的問題，比如像你的優缺點、對公司的了解度、對應聘職位的了解度等等。但是大公司的筆試一般比較難，當時我做的是四套題—英語測試（三篇閱讀理解+兩篇完形填空）、職業傾向測試、性格測試，邏輯能力測試。至于我是怎么通過的我也不知道，大概是比較幸運？要么就是神過，哈哈。筆試通過之后緊接著就是接到第一次面談通知，一般第一次面談就是和部門主管帶一兩個部門下屬和你面談，至于面談的內容可以分為以下幾個部分：（1）請你進行一下自我介紹，其實在這個過程的開始面試官往往開始都是忙著看你的簡歷，可能根本不會仔細聽你說些什么，所以你要將介紹的重點放在一分鐘以后，而且在這個時候如果他們還是不抬頭的話你可以加強語氣來吸引他們的注意力（抑揚頓挫），并且對個人實踐能力進行重點強調，介紹的最后當然要表明你想加入公司的決心，在介紹完畢時要記得告知面試官你的介紹完畢。至于開頭的問好和最后的謝謝我就不在多作強調。如果面試區有門的話記得敲門，進入之后如果準許你坐下的時候記得說謝謝，HR喜歡有禮貌的求職者。（2）問答過程：1.問答過程的第一個問題一般是你對公司了解多少，對于這個問題我的觀點是你簡單的說一下即可，一般專業的面試官他會在你介紹完之后對公司進行詳細的介紹，但是千萬不要說你什么都不知道。2.如果你是外籍人，他還回問你你為什么不回家找工作要在這里來工作，對于這個問題我當初的回答是從三個角度進行解答的——第一，這邊的機會比較多；第二，大學在這邊讀，并且習慣了這邊的生活習慣；第三，由于我女朋友在這邊，我們關系很好，再加上家里人非常支持，所以我很想在這邊工作。這就是我當初回答這個問題的方式。（3）你為什么跨專業就業？對于這個問題你只能從你的職業生涯規劃和他談起，這時你說說你在未來八年的規劃即可。（4）問一些和工作、專業相關的專業問題，對于這個問題的回答我個人認為是平時的積累和學習。（5）你期望的薪酬是多少？對于這個問題我當初的回答是我還是一個大三學生，看重的是學習的平臺，我想公司在這個問題會給我一個合理的薪酬，如果他還是問你具體的數字你可以反問他類似我這種崗位的薪酬是多少，或許您可以幫我解決這個問題。（6）一般最后一個問題是你還有什么問題，對于這個問題我當初的答法是如果能有幸加入貴公司，公司有沒有崗前培訓？、公司的晉升機制是什么？，最后再給他提幾個公司存在的小問題并說出你自己解決這個問題的方法！至于這個問題是怎么發現的那就看你自己的人脈和收集信息的能力嘍！面試結束后不妨問一下面試官是否方便將電話留給你，一般情況他不會拒絕（7）面試結束之后隔幾個小時之后發一條感謝信給面試官表達一下自己的誠意，我想這個也比較重要。如果復試通過，最后一關一般都是和部門老大，也就是部門經理面談，至于這個過程我也比較郁悶，當初我和他面談的時間最多超不過10分鐘，只是問你可以上崗的時間和你到公司之后怎樣開展工作，還有就是你有什么問題？對于這個問題的回答我是和復試過程的最后一個問題的回答方式一樣的，只是加了一個最終結果什么時候可以出來并表明你想加入公司的決心。我當初比較幸運，老大直接開車把我送車站了，不過在車上和他還是聊了不少，那臺灣人基本不說什么話。反正最后的最后就兩個字幸運。

大學生就業難的原因

許多畢業后的大學生都有過這樣的困惑：實際就業與自己職業理想相差甚遠，收入也與期望值有較大差距。為什么會出現如此狀況？我認為是缺少必要的就業前的職業規劃，缺少對職場的前瞻。因此，大學生要提升自己的職業能力，做好求職準備！

社會方面

1、培養的大學生的方向及大學生所應該學習的內容和社會的實際需求是脫節的。2.企業用人的時候，首選是相關專業，其次是高潛質的人。3.當經濟危機到來的時候，企業普遍實行的保守的發展戰略，為減少費用，在招聘的時候會對相關專業的大學生優中選優。

大學生自身方面

1學業不精，專業知識不扎實

2、對就業沒有充分認識，沒有最適合自己的人生規劃。

3、職業能力知識欠缺。有人對北京人文經濟類綜合重點大學的在校生進行調查表明——６２％的大學生對自己將來發展、工作、職業生涯沒有規劃，３３％大學生不明確，只有５％大學生有明確的設計。案例：

1小佳是個靦腆的女孩，每次應聘都輸在面試上，見了面試考官，頭不敢抬，手腳不知道該放哪兒，心跳加劇，本來平時可以回答上來的問題都答的語無論粗，毫無邏輯。面試完后懊惱不已。2小王與上司思路不一致，合作上總出現問題，自身總感覺受排擠，對上班有恐懼感。

通過上述兩個案例，我們可以知道小佳屬于自卑型，缺乏自信。解決辦法：可以進行強化場景訓練。讓她多與大家分享自己的優點長處，逐步建立自信。小王屬于不會處理人際關系。解決辦法:在與上司意見不一致時不要貿然質疑對方，重新梳理思路，詢問上司的意見后，心平氣和的提出自己的看法，不可以當面爭辯，可以私下心平氣和的溝通。

由此可見：大學生對自己職業進行合理規劃并參加職業能力的培訓，可以接受專業的個人定位測試，接受個性化訓練，可以使自己在求職路上，少一分困難，多幾分收獲！

參考文獻

{1}安世全，《職場關鍵能力》，人民郵電出版社，2012 {2}百度文庫

第三篇：組織行為學課程論文

[鍵入文字]

中國礦業大學

課程論文

課程名稱組織行為學

姓名

班級

學號

2014年 1月日

高績效團隊建設與管理研究

摘要：我國經濟和社會發展的必然選擇是建設創新型國家，創新需要團體的集體智慧，需要團隊的合作。然而，我們走入了一些誤區在我們建設團隊的過程中，使團隊沒有完成發揮應有的作用，本文主要討論如何進行高績效團隊的建設和管理。

關鍵詞：團隊；誤區；高績效；團隊建設與管理

中共中央總書記、國家主席胡錦濤于 2006 年 1 月 9 日在全國科技大會上宣布中國未來 15 年科技發展的目標：2020 年建成創新型國家，使科技發展成為經濟社會發展的有力支撐。建設創新型國家，核心就是把增強自主創新能力作為發展科學技術的戰略基點，走出中國特色自主創新道路。自主創新不是坦途一條，光靠個人的力量是很難走通的，惟有通過大家的共同努力才能有更大的勝算。大家不是簡單的個人的累加，而是有機的組合在一起，形成團隊。斯蒂芬·羅賓斯認為：團隊是為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。

一、團隊建設誤區

在實際的管理實踐中，由于管理觀念和文化上的偏差，很多企業的團隊建設進入了誤區，主要表現如下：

1.1 過于強調團隊利益

過于強調團隊利益，要求成員無原則地“犧牲小我、成就大我”，一方面很容易讓員工對團隊合作的最終受益者產生疑慮，進而產生不信任的心理，另一方面，可能導致成員對于自我利益的高度敏感。最終結果不但不能提高團隊績效，甚至會因為團隊內部誠信的嚴重缺失，把團隊引向消極、解體的邊緣。

1.2 團隊合作能夠超過個人績效之和

經驗與事實表明，團隊的規模越大，成員個人的表現越差。究其原因主要有兩點：其一是公平理論的作祟，如果有不公平的情況發生，成員往往采取消極的辦法改變它。其二是對于責任分攤的心理預期，一旦成員認為自己的努力無法

衡量時，往往會不自覺地降低自己的效能，并對別人的效能產生過高心理預期。其結果將是團隊整體績效的下降。

1.3 優秀團隊要求所有的員工都是精英

團隊建設并不是要求入選團隊的所有成員都是精英。一個充斥精英的團隊往往不是一流的團隊，精英的強烈個性和對實現團隊目標的次要環節的輕視完全可能使團隊成為一盤散沙，這就是“阿波羅現象”。

1.4 團隊內部必須保持無條件的和諧很多人認為團隊合作就是要保證內部和諧，任何爭吵或者與團隊意志不和諧的聲音都有害于團隊團結，不利于提高團隊凝聚力。在管理實踐中，很多在外人看來機制不良、總是爭論不休的團隊，往往總是能夠不折不扣地執行決策的團隊。缺少良性沖突、無原則地回避矛盾的團隊，做出的決策也許是不可能完成的任務。

1.5 忽視建議的抑制效果

許多企業為了鼓勵成員為團隊的建設出謀劃策，往往會設置“建議箱”，以廣開言論，并對提出有效建議的成員給予物質鼓勵。這種做法看似合理，實際上對團隊的建議會起相反的效果。當某個人提供建議而得了獎金時，其他團隊成員就沒有多大的熱情來共同努力，他們會更傾向于把好的建議留作個人表現，而忽視團隊的存在。

二、高績效團隊的特征

比對上面提及的團隊建設誤區，一個成功的高績效團隊具有如下特征：

2.1 團隊目標清晰明確可實現團隊的目標十分明確，并且能很好的分解成個人目標，團隊成員能夠描述，并且獻身于這個目標；同時團隊實現目標的策略非常明確。

2.2 在不同的領域，不同隊員可做團隊領導團隊面臨的環境瞬息萬變，在不同的時刻需要不同的領導特質，一個高績效的團隊在面臨這種變換的環境時可以有不同的成員站出來，以他適合該環境要求的領導特質帶領團隊取得滿意的成績。

2.3 相互信任

每個人對團隊內其他人的品行和能力都確信不疑，成員在實際工作中這種信任會轉化為大家對共同事業的高昂的士氣，從而確保團隊目標的實現。

2.4 在團隊內要求同存異

在高績效的團隊中，對不同的聲音不是完全否定，也不是不理不睬，而是本著求同存異的原則，對不同的看法是包容，作為既定方案中的一種有益的補充，使團隊保持足夠的清醒，以隨時應對實際中出現的問題。

2.5 暢通的團隊溝通

保持暢通的團隊溝通是團隊成功的必要條件，團隊成員間擁有暢通的信息交流，可以讓團隊對外界環境和團隊內部保持清醒和全面的認識，從而保證團隊的活動順利進行。

三、高績效團隊建設與管理

要建設與管理好一支高績效的團隊需要做好以下工作：

3.1 為團隊選取合適的管理者和執行者

高績效團隊成員必須技能互補，團隊建設并不是要求入選團隊的所有成員都是精英。合適的團隊包括三類人員：首先是具有技術專長的成員，并且彼此的技術專長能夠互補；其次是具有解決問題和快速決策的成員，他們能夠就解決問題的眾多建議進行權衡并迅速做出有效的決策；另外，善于傾聽、能夠及時反饋并具備解決沖突和協調團隊人際關系的人員也必不可少。

3.2 領導者扮演好自己的角色

團隊領導者要處事公正，團結下屬，講求領導藝術，并極具人格魅力。領導者要比團隊成員看得更遠，他們的見識也比其他人更敏銳。領導者管理風格民主，鼓勵和支持團隊成員參與決策，根據成員的行為表現和工作績效等客觀性事實激勵團隊成員，努力使成員依靠協作力量和自身能力開展工作，而在與成員關系上，努力成為團隊心理上的真實一員。

3.3 合理授權

團隊工作成效取決于團隊的積極性與主動性，在工作中，權責利的配置影響人們工作的積極性，調動團隊的積極性需要適當的、科學的、藝術的授權。首先，一位能夠授予權力的領導者必須具備的首要品質是尊重和信任，能充分認識其他團隊成員的能力與素養。授予的權力也需要確定明確的界限，以使每個人——員工和管理人員都能明確知道哪些領域被真正授予了權力，讓團隊自主決定做事的方式，不要干涉團隊的行動方式，只需要他們提供預期的成效。

3.4 采用簡單有效的激勵方法

激勵方法一定要簡單有效，言傳不如身教，以具體的實踐巧妙刺激成員，使他們深刻認識團隊精神的重要性，從而自覺樹立團隊意識。激勵方法應很容易為團隊成員理解，這樣團隊成員比較容易衡量自己的工作給團隊帶來的利益，有助于團隊成員更好的開展工作；還有能體現公平原則，以及穩定基礎上適度競爭原則。

3.5 構建學習型團隊

過去的知識與經驗是我們走向成功的財富，但是也會成為我們進步的障礙，而學習可以讓團隊永遠充滿活力。實現團隊成員的知識共享，加強對團隊的知識收集、知識分析、知識整合和創新。

3.6 培養團隊精神

團隊精神即團隊成員為了團隊的利益與目標而相互協作，盡心盡力的意愿與作風。建立共同愿望必須與團隊目標、使命與核心價值觀融匯在一起。團隊有其特定的任務和目標，鼓勵成員把個人目標溶入和升華為集體目標，同時團隊的工作形式也要求成員只有默契的配合才能很好地完成工作，鼓勵所有的成員都能開誠布公地表達自己的想法，都能充分發揮創新和冒險精神，并敢于提出難題。

3.7 在團隊管理時應視不同的階段采取不同的溝通方式和技巧

在團隊建設的磨合階段，溝通不能太坦誠，因此人與人之間的關系尚未穩定，領導風格要采取控制型，不能放任，可直接命令團隊其他成員，并積極召開團體會議解決問題。在團隊穩定階段，通過情感溝通來增強團隊的凝聚力，建設好共同愿景，充分利用好非正式溝通的好處，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的看法與意見，甚至鼓勵建設性的沖突，將原來的外在規范變為內在的承諾。在團隊成熟階段，團隊會形成對新觀點和革新思想的保守、封閉態度，從而影響團隊的績效；做好團隊思想認識上的溝通，使他們做好對付成熟問題的準備，進行團隊溝通方面的新型培訓，使團隊成員保持自信，維持彼此間的信任。

3.8 靈活處理沖突

傳統的觀點認為沖突對提高組織的績效是有害的，傾向于強調沖突破壞性的一面，主張“和氣生財”等。因此團隊的管理者往往把沖突視為“洪水猛獸”，并采取種種措施來避免沖突的發生。其實沖突對團隊的影響可能是積極性的，也

可能是消極性的。有時沖突的產生和解決常會導致問題的有效解決，當沖突被有效解決后，它能引進競爭機制，增強創新意識。

參考文獻：

[1]霍彬.從西天取經四人行談高績效團隊的構建.經濟論壇.2006/03.[2]甘愛民.淺談團隊建設.商場現代化.2005/29.[3]于濤.構建企業高效團隊的方法研究.商場現代化.2005/23.[4]胡錦濤.在全國科技大會上的講話.新華網.2006/1

第四篇：組織行為學課程論文

淺談激勵制度在企業中的運用

目錄

摘要:..............................................................................................................................2 第一章 激勵機制的概述..............................................................................................3

激勵機制的原理............................................................................................3 激勵的運用....................................................................................................3

第二章 聯想的激勵制度..............................................................................................6

運用激勵機制的意義....................................................................................8

總結................................................................................................................................9

淺談激勵制度在企業中的運用

摘要: 本論文是對中國企業應用激勵理論來進行企業管理的比較研究。本論文首先對組織行為學中的激勵理論的發展現狀，方法和意義做了闡述，隨后對聯想的激勵體制進行了舉例，表明人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。

關鍵詞：什么是激勵；激勵運用；企業激勵舉例；

淺談激勵制度在企業中的運用

第一章 激勵機制的概述

激勵機制的原理

所謂激勵，是指人類活動的一種內心狀態，它具有加強和激發動機。

動機是人們需要付出努力和精力去滿足某一需求或達到某一目的的心理活動。現代管理應高度重視激勵作用，并把它視為管理職能之一。一個管理者如果不懂得怎樣去激勵員工，是無法勝任其工作的，它有利于激發和調動員工的積極性。積極性是員工在工作時一種能動的自覺的心理狀態它有利于將員工的目標與組織的目標統一起來；有助于增強組織的凝聚力，促進內部各組成部分的協調國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。

激勵的運用

1.準確地把握激勵時機

從某種角度來看，激勵原則如同化學實驗中的催化劑，要根據具體情況決定采用時間。人力資源管理實際中，并不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機，激勵時機的選擇是隨機制宜的。如微軟公司在激勵方面就能抓住時機，留住人才，與它的激勵機制是分不開的。2.情感激勵法

淺談激勵制度在企業中的運用

情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型。企業管理者要根據員工的需要和情感之間合乎規律的聯系，通過滿足員工某種需求的方式，激發員工積極向上的情感和情緒。沒有員工精神的參與，就沒有真正的企業效益。管理者應走進企業員工，走向員工的情感世界，與他們的情感進行零距離接觸。一旦將員工的情感調動起來，他們就會產生一種集體歸屬感，引起情感上的共鳴，從而會自覺地跟隨管理者指引的方向前進。3.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，企業要考慮員工的個體差異，個體差異表現出的特征很多，如年齡、性別容貌、身高、體能等，在個體之間存在著明顯的差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。4.物質激勵要和精神激勵相結合

淺談激勵制度在企業中的運用

要建立激勵機制。一方面要采取物質激勵手段，按照效率優先，兼顧公平的原則，改革企業內部工資分配制度，對那些對企業發揮重大作用技術含量高的崗位、工作、項目進行專項獎勵，以制度的形式保證物質激勵落到實處。在物質激勵中，最突出的就是金錢。金錢并不是唯一能激勵人的力量，但金錢作為一種重要的激勵因素之一是不可忽視的。無論采取工資的形式，還是采取獎金、優先認股權、紅利等其他鼓勵性形式，金錢都是重要的因素。5.參與經營

鼓勵職工參與經營，絲毫不意味著主管可以放棄自己的職責，鼓勵下屬人員積極提出改進工作和作業方法的合理化建議，也能起到激勵作用

總而言之，激勵機制在企業中的地位是很重要的。因為人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業管理者必須將所組織的獎勵資源合理地分配，才能最大限度地起到激勵的效果。企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

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第二章 聯想的激勵制度

聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。

聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型it企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，淺談激勵制度在企業中的運用

其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在it企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。

聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑

淺談激勵制度在企業中的運用

道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

運用激勵機制的意義

國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。現代管理應高度重視激勵作用，并把它視為管理職能之一。一個管理者如果不懂得怎樣去激勵員工，是無法勝任其工作的，激勵在組織管理中具有很重要的作用。它有利于激發和調動員工的積極性。積極性是員工在工作時一種能動的自覺的心理狀態，如提高勞動效率、超額完成任務、良好的服務態度等；它有利于將員工的目標與組織的目標統一起來；有助于增強組織的凝聚力，促進內部各組成部分的協調。

淺談激勵制度在企業中的運用

總結

激勵作為企業的核心競爭力之一，其功能很多。其

一、有利于調動職工的積極性，主動性和創造性，使人的潛在能力得到最大限度的發揮。其二是有利于形成良好的集體觀念與社會影響。其三有利于職工的素質提高，提高職工的素質，不僅可以通過培訓來完成，而且人員激勵也是一種很好的途徑。

參考文獻

《組織行為學》.中國人民大學出版社

《聯想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》.中企人力資源網2006 國內企業網 點亮網

《人力資源管理》 《管理工程學》

第五篇：組織行為學課程論文

《組織行為學》課程考核論文

標題：如何對員工進行激勵

姓名：葛秀琴

學號：13102611 摘要：隨著經濟全球化的發展，世界各國之間、國內外企業之間的競爭愈加激烈。如何提高企業內部核心競爭力已成為領導者們關心的核心問題，而員工激勵對延長和加固企業的競爭力起著不可或缺的作用。通過管理心理學和組織行為學的課程學習，我們可以掌握幾種不同的激勵理論，學會采用不同的手段和方法對員工進行激勵，激發員工的積極性，達到人盡其才的效果。

關鍵詞：員工、激勵理論、企業、方式

一、引言

員工激勵是指各大企業利用各種有效的手段，對員工需要予以不同程度的滿足或者制約，從而激發員工的需要和動機，使員工在達到某一目標的過程中時刻保持高昂的情緒和積極的狀態，充分挖掘他們的能力，全力抵達預期目標的過程。激勵的實質主要強調以下四個方面：一：激勵是一個不斷滿足員工需要的過程；二：激勵是激發員工欲望，調動員工積極性的過程；三：激勵是引導員工的行為走向工作目標，并且和組織目標保持一致的過程；四：激勵是減少員工受阻行為，增加建設行為的過程。在員工激勵方面，組織行為學和管理心理學都給我們提供了比較充分的理論依據和行為方向，具有代表性的激勵理論有內容型激勵理論（4個）、過程型激勵理論（3個）。我們可以結合這幾種不同的激勵理論，總結歸納出對員工可采取的激勵措施和方式。

二、內容型激勵理論

內容型激勵理論是先確定能夠使員工努力工作的各種因素，然后根據這些因素采取相應的措施達到激勵員工的目的。主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、ERG理論和成就需要理論。

需要層次理論把人的需要可分為五個層次，分別為生理需要、安全需要、愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現的需要。并認為只有滿足了低層次的需要，人才會產生高層次的需要。據此，企業在進行員工激勵時，首先應為員工提供適度的工資、舒適的工作環境，建立福利保障制度等滿足員工的生理需要；其二，安全需要方面，在生產工作中，采取事故防范措施，為員工購買職業安全保險等；其三，在前兩者基礎上，營造良好的企業氛圍，建立良好的企業人際關系，形成一個和諧友愛的工作團體，這是對員工愛和歸屬的滿足；第四，強調領導與員工、員工與員工之間地位平等，使員工充分享受來自他人的尊重；最后，為員工個人能力的發展提供平臺，努力做到人盡其才，達到員工的自我實現。

ERG理論則認為每位員工都有生存、關系、成長的需要。各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們渴望，較低層次的需要越是能夠得到滿足，較高層次需要越渴望得到滿足，如果較高層次的需要一再受挫者得不到滿足，那么人們會重新追求較低層次需要的滿足。在企業中，如果用來滿足員工生存需要的工資較低，人們會越渴望得到更高的工資；員工的生存需要越是得到滿足，對人際關系的需要以及工作成就的需要動機就越強；成長發展的需要得到的滿足越少，則對人與人關系的需求就越大，反之成立。企業在進行員工激勵時要協調好員工生存，關系和成長三者的關系。

雙因素理論也同樣認為只有靠激勵因素（包括社會認可、工作成就感、職業發展等）來調動員工的積極性才能提高工作效率，而把那些使員工產生不滿情緒的因素稱為保健因素。在企業管理中，對員工物質需求的滿足十分有必要，沒有它會產生不滿，但是即使獲得滿足，它的作用是有限不能長期持久的。若要調動員工的積極性，不僅要滿足他們物質條件和工作條件等外部因素，更要注意工作的安排，量才錄用，注意對員工進行精神上的鼓勵，給予及時的表揚，使員工擁有升職加薪的機會。

成就需要理論把人的高級需要分為權力、交往和成就需要。認為人類許多需要都是社會性的，而且人的社會性需求是后天的，是來自于環境、經歷和培育教育等。因此，高成就需要是可以培養出來的，企業管理過程中，應該建立一整套完備的激勵員工成就需要的培訓方案以培養高成就需求人才，進而提高生產效率，增強企業核心競爭力。

三、過程型激勵理論

過程型激勵理論研究的是人從動機的產生到采取行動的全部過程，主要有期望理論、目標設置理論和強化理論。

期望理論中，弗魯姆看來，企業采取的每項激勵措施不一定都能產生激勵效果，因為激勵程度主要取決于職工對措施需求滿足的期望率和效價。只有當一個人對實現某一目標有很大興趣并且有希望成功時，才能激勵他朝目標努力。因而，企業領導者要讓員工看到自己的努力在工作中的價值，提升員工存在感價值感，也是一種有效的員工激勵方法。

目標設置來理論強調通過目標設置來激起員工工作動機。具體來說，首先領導和員工一起確定總目標，然后把總目標進行分解成許多子目標。其次在總目標的指導下，各級職能部門制定自己的目標。這樣使員工在工作中更加高效，任務明確。為了實現各層目標，領導者必須權力下放，培養一線員工主人翁意識。

強化理論將正強化作為刺激員工行為的手段之一。如果一個人努力工作并且這種工作符合人們對他的期望而自身得到獎勵，那么以后他將會繼續重復這種行為；若既未得到獎勵也未得到懲罰則該行為以后會逐漸消失。企業按月發放工資和不定期的發放獎金就是強化理論的正確使用。

四、有效的激勵機制

激勵理論所描述的都是錯略概括性的原理和手段，而在實踐中所遇到的問題是紛繁復雜的，這就要求我們靈活的運用這些激勵理論，結合自身企業特點，尋找出適合企業發展的員工激勵方式。目前比較適合我國各大企業的有效激勵方式有：

1、物質激勵和股權激勵相結合。這是目前最實際的激勵機制。物質方面可以包括;足夠的工資，應得的獎金報酬等，在物質激勵中要注意公平、公正、合理。股權激勵是讓員工持有一部分本企業的股票，具體有：購股、轉股、期股。這種方式把員工的個人發展和企業的長期發展結合起來，是比較可行有效的；

2、行政激勵和民主激勵相結合。行政激勵即在員工為企業做出巨大貢獻的前提下，通過記功、授予獎品、升職、通令嘉獎等方式給予應有獎勵；民主激勵則是企業的領導能夠充分發揚民主，杜絕獨裁專制，授予員工參與企業決策的機會，讓他們的主人翁意識增強，增強企業凝聚力。

3、危機激勵和組織文化激勵相結合

企業將遇到的困難和危機告知員工，讓他們產生一種危機感，形成一種置之死地而后生的狀況。促使組織員工不畏艱難、奮發向上、積極進取的意志，打敗對手，走出困境，這就是危機激勵；組織文化是組織成員統一意志上的體現，通過打造良好的組織文化，使成員自覺為企業奮斗拼搏。

4、多層次、多手段相結合的激勵方式

其實，我們可以發現，各種對員工的激勵方式彼此間是相互影響、相互促進的關系。面對當今復雜的企業環境，我們需要一個多層次、多元化的激勵系統，這個系統能夠隨著時代、環境、市場、的變化而變化，而這種激勵系統又需要領導者根據員工的性格、工作性質的類別合理建立。這將是企業管理者們一項重大長遠工作。

綜上所述，員工激勵貫穿于企業產生、發展與管理的整個過程。激勵是企業的重點管理內容，更是一門高要求的藝術。激勵是一種無形的力量，使員工充分發揮他們的內在潛能的同時，共同實現企業的目標。然而，科學先進的的激勵機制需要在企業管理過程中不斷被創新。

參考文獻：

孫彤：《組織行為學》高等教育出版社2008.8 盧盛忠：《管理心理學》第四版浙江教育出版社2006

趙遠：《激勵在人力資源管理中的應用》《現代企業》2007年第九期 付萍：《激勵理論在現代管理過程中的應用》

2001