第一篇：成功CFO的7個習慣

成功CFO的7個習慣---學習銷售篇

2006年開年以來，最為全球投資和財務人士矚目的一件大事就是美國聯邦儲備委員會主席艾倫·格林斯潘在距離他80歲生日僅有一個多月的時候終于卸下了這幅沉甸甸的重擔。2月1日，本·伯南克接任美聯儲主席。如果把美國視為一家巨型公司，那么格林斯潘無疑就是一個出色的CFO，長達19年的超長任期，期間歷任四任美國總統，曾經被認為暮氣橫秋的美國經濟在格林斯潘治下出現了長達10年的持續增長期。

即便在紐約股市大崩盤、亞洲金融危機、技術股泡沫破滅以及“9·11”恐怖襲擊事件等重大危機出現的日子里，格林斯潘仍努力堅持著一個悠久的習慣：每天早晨6點起床，其后的一個半小時就是泡在浴缸里閱讀各種經濟和金融材料，有時甚至還動筆寫點什么，因此他帶到辦公室去的講稿常常是濕漉漉的。按照格林斯潘的說法，清晨時分長時間泡在熱氣騰騰的浴缸里，不僅能夠解除病痛，而且才思泉涌。格林斯潘甚至對朋友說，他的智商在早晨六點鐘時比晚上六點鐘時要高出20分。

由于格林斯潘的一句話往往能引起美國資本市場的大幅波動，因此華爾街長期以來挖空心思捉摸格林斯潘的表情、語氣等各種習慣性的變化，用以預測宏觀經濟政策的走勢，進而幾乎形成“格林斯潘的習慣經濟學”。

這正應了古羅馬著名詩人奧維德的名言“沒有什么比習慣的力量更強大”。

毫無疑問，人就是一種習慣性的動物。無論我們是否愿意，習慣總是無孔不入，滲透在我們生活的方方面面。很少有人能夠意識到，習慣的影響力竟如此之大。有調查表明，人們日?；顒拥?0％源自習慣和慣性。以美洲版、歐洲版、亞洲版、中國版、英文版等五種形式編制的華爾街電訊（wswire.com），將讀者定位為金融專才、商界領袖、經濟學人、媒體精英、政策制定者、中小企業主、各類投資者以及在旅居海外的世界華商。下面是華爾街電訊總結的CFO七個良好的工作習慣

根據《美國傳統詞典》的解釋，所謂習慣有以下兩層意思：1.a.一種重復性的、通常為無意識的日常行為規律，它往往通過對某種行為的不斷重復而獲得；b.思維和性格的某種傾向。2.一種習慣性的態度和行為。當然，按照“成功的人有成功的習慣”的說法，我們嘗試著梳理出本土CFO的七個良好的工作習慣，相信對正在形成的本土CFO階層不無裨益。

習慣

一、用流程和授權換取時間

2004年中曾經有一個令國內無數財務人員動容的網絡名帖“活在安達信的日子”，文中用極其慘烈的語言形容了會計師事務所加班情形的恐怖——“……安達信第一年的我根本無法適應加班的生活，SENIOR們都沒有準時下班的意識，公司里直到凌晨兩三點鐘還全是像雕塑一樣對著電腦工作的同事。以前朋友的聚會，以前同學的飯局一概參加不了，有時候朋友們一起吃飯會給我打個電話問候我一下，那時我真的很想哭并且暗暗下定決心，我只在這里干一年，然后找一份新的工作過正常下班的生活。我曾經聽過兩個SENIOR讓我瞠目結舌的對話，一個說?我昨晚休息的挺好的，凌晨四點趴在桌子上早上七點鐘才醒?。另一個說：?哦！那你休息的真的不錯呀！?聽了這些話，我幾乎要失聲痛哭，天哪，這是一家什么樣的公司！這是些什么樣的員工呀！”

某種程度上，國內會計師事務所加班的情形只不過是本土企業財務部門加班狀況的極端表現而已，做過財務總監多年的普天集團終端事業本部副總經理肖旭東就曾對本刊記者感嘆過，“什么時候做財務不加班就是最大的幸福。”

由于財務工作存在明顯的周期性，因此時間管理和流程管理就顯得極為重要。

“前幾年我剛到一個大型國企擔任CFO的時候，連上洗手間的功夫，外面都有人等著找我簽字。在這種情況下，一個CFO如何能拿出更多的精力關注企業戰略層面的問題？”寰島集團CFO史軍苦笑著說道，“財務部門幾乎天天在加班，所有人都在忙，而沒有人有時間來思考整個體系如何運轉。我花了大約一年的時間來重建整個財務體系，從團隊到職責、流程，基本梳理清楚了，中層財務經理也成長起來了。我不斷擴大授權的力度，起初我出差一周還是一個不可想像的事情，到后來我已經可以很放心地去一個分公司，花上一個月的時間處理一項重大投資的問題了?！?/p>

去年底剛剛出爐的“IBM2005年全球CFO調查報告”指出，CFO職能轉變應以財務流程簡化、標準化為前提。通過對全球899名CFO及高級財務專業人員的深入調查與訪談，“IBM2005年全球CFO調查報告”指出，CFO的職能正發生進一步的轉變：從單一的資金管理與交易流程支持轉向企業決策支持；加強績效管理，促進企業價值提升，加強風險控制仍是全球CFO們需要繼續關注的三大問題。

同時，這一調查還顯示，1999年財務部門每個月65%的時間要花在日常交易上，20%的時間花在日常控制上，提供決策支持及績效管理工作的時間則只占15%；到2003年，這三項時間的比例變成了50%、26%及24%；到了2005年，該比例進一步轉變為48%、26%及26%。在本刊去年進行的“2005中國CFO生存狀況調查”中也發現，中國CFO在日常工作時間的分配上，主要還是用于維持財務體系的正常運轉，占受訪者的70.76%。

“從目前的現實來看，在一個月里面，財務部門的工作量存在很大的波動。任何一個公司都不可能按照最大工作量來配備財務人員，因此財務部門的加班現象就不可避免的產生了?！痹谪斦咳温毝嗄甑挠嬎銠C世界傳媒集團助理總裁兼財務總監梁繼有對國內不同類型的企業整體財務狀況非常了解，“既然試圖消滅加班問題是徒勞的，那么成功的CFO通常習慣于建立一個標準化、實用、高效并且盡可能簡化的財務流程體系來改善之前整個財務部門低效率疲于奔命的狀況，這在國內的成長型企業和中型企業里是尤為重要的。目前國內企業在標準化上做的工作較多，而實用性和簡化程度都或多或少存在問題?！?/p>

“IBM2005年全球CFO調查報告”中的相關發現也佐證了上述判斷。這一調查發現，有56%的企業實施了“標準化的會計科目表”，38%的企業實施了“標準的財務政策和業務規則”，35%的企業“提高了通用財務流程的范圍”，但只有14%的企業在推行“流程簡單化”，幾乎沒有哪個機構在整個企業范圍進行了有意識的流程與技術改進。

毫無疑問，處于宏觀經濟面正在發生歷史性巨變的市場環境之中的本土CFO亟需更多的時間用于思考戰略問題，否則無法在企業業務戰略、投融資戰略等重大問題上占有足夠的發言權，而大膽授權和改善流程恰恰是成功CFO解放自己的聰明之舉。

習慣

二、技術第二

美國學者愛德華·賴利在《如何購買信息技術》一書的開篇便嘲笑了公司內的“嗜技術癖患者”，“當你追求的目標是一個價值幾百萬美元，假定會有助于企業經營的信息系統時，盲目付出的結果可能是災難性的。?嗜技術癖患者?理所當然地貪求著?迷人?的系統。他們想要最新的、功率最大、速度最快、最復雜的系統。他們不想聽到操作中可能會出現的種種問題，他們想要一個能向朋友夸耀的系統。最重要的是，他們不想與舊的技術糾纏，即使所謂?舊技術?也只不過慢了幾毫秒?！?/p>

1954年10月，美國通用電氣公司第一次在計算機上計算職工工資，開創了利用計算機進行會計數據處理的商業歷史。時隔25年后，長春第一汽車制造廠開了國內企業利用計算機處理會計數據的先河。到了上個世紀80年代末，我國財政部提出了發展通用會計軟件的號召，提出了我國會計軟件的“十條基本要求”，這是我國第一個會計軟件的標準。正是這短短的十條，使得國產財務軟件迅速在本土企業普及開來，從而大大加速了企業信息化的進程。這場在企業財務領域掀起的技術風暴給中國的會計學界也帶來了永久性的影響，甚至出現了“會計就是信息系統”的權威說法。

然而，讓我們始料未及的是，在與眾多本土CFO交流的過程中發現，絕大多數CFO把財務信息化的技術性放在了次之的位置上。

“我在2001年加入e龍的時候，也面臨著財務信息系統的建設問題。當時財政部門只有八個人，整個公司處于互聯網低潮時期的業務成長階段，業務規模相對不是很大，業務流程的復雜程度也遠遠沒有像現在這樣。因此，我沒有過多考慮那些大型的ERP軟件，而是選擇了香港的一個佛氏軟件，這個軟件在香港是很有名氣的財務軟件，但在國內的知名度就要差一些。不過它的各種功能非常方便和實用，而且和EXCEL很好地銜接，十幾萬元的整體投入對于當時的e龍來說是非常符合實際的。而且，更重要的是我們不會去過多地考慮技術上的先進性?！眅龍公司財務總監陳靜在財務信息化問題上始終保持著務實的態度。

事實上，陳靜的選擇是非常明智的。翻開e龍的整個發展史，我們能看到一連串出乎意料的戰略大轉折。1999年5月，e龍公司在美國特拉華州成立。同年10月，e龍開始在中國國內提供城市生活咨詢服務。2000年3月，e龍在互聯網經濟最火爆的時候，將自己全資賣給了美國互聯網公司Mail.com。一年后，在互聯網冬天來臨之際，e龍從Mail.com手中回購e龍在中國內地的全部業務。2004年7月，在外界猜測e龍即將上市的時候，e龍突然宣布向IAC出售30%股權，并表示不急于上市。三個月后，當外界認為e龍將以IAC中國分部的身份發展下去之際，e龍又登陸納市。一方面是互聯網浪潮的幾起幾落；另一方面是企業自身的戰略面臨著不斷的重新定位。在這樣的條件下，制造業信息化“先僵化后優化”的聯想模式顯然不適合e龍這樣的成長型企業。

另一個擺在本土企業面前的現實問題是，企業自身的管理基礎是否能保證一個一流的信息系統需要的起碼生存環境。

美國加州大學經濟學教授瑞德曾在一份研究報告中提出，要使信息技術真正對經濟增長起到推動作用，必須其推廣和應用達到一種臨界的質量狀態，一旦達到這種狀態，就可能引發質的飛躍。瑞德認為，除美國之外，歐洲已經接近這種狀態，在未來十年，信息技術很可能引起歐洲經濟的根本變化。瑞得提出的臨界質量概念，基于幾個前提:一是電信基礎設施高度發達，競爭性的市場結構引起資訊價格的全面下降；二是計算機的滲透率高，推廣應用已經有了相當基礎；三是科研能力較強，科技成果加快實現產業化，并導致裝備價格全面下降；四是教育高度發達。

套用瑞德的思維邏輯，企業信息化也應該有相應的臨界質量的前提：一是企業原有的業務流程和管理基礎較為完善；二是企業內部計算機使用率較高；三是企業員工綜合素質較好;四是公司管理層的支持與倡導。

從上述四個維度來看，很多傳統行業的本土企業由于自身業務的特點，很難具備較好的企業信息化環境，因此越是復雜的信息系統其失敗的風險也就越高。這時候，明智的本土CFO更應該拿出主要精力來考慮業務問題，而把技術放在第二位，就像埃森哲的戰略專家達文波特說過的那樣——“首先應當去思考如何應用信息，而不是如何使用機器。”

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三、構建功利性的外部交際圈

近年來一個頗為惹眼的趨勢是，越來越多的四大會計師事務所合伙人和投資銀行的高級主管跳槽到行將上市的本土大型國企或面臨融資的成長型民營企業擔任CFO一職，其積累多年的全球金融圈人脈資源恰恰是他們能在短時間內或呼風喚雨或扭轉乾坤的最大本錢。

以搜狐公司前任CFO古永鏘為例，1999 年古永鏘辭去富國投資副總裁的職務，出任搜狐CFO之際，正值國內互聯網瘋狂融資階段。張朝陽迫切尋找的正是一個能讓搜狐吸引投資人注意的CFO，擁有多年投資公司背景的古永鏘也的確利用其豐富的人脈關系單槍匹馬完成了搜狐上市前的四輪融資，其恰到好處的融資節奏為搜狐渡過互聯網寒潮和后來的成功上市做出了舉足輕重的貢獻。

事實上，恰恰是高度強調人脈關系的投資銀行圈子造就了古永鏘出色的積累和駕馭人脈資源的能力。

目前，從高盛、美林到花旗集團，華爾街各大投資銀行的主管中，已經出現了愈來愈多中國大陸籍的新面孔。這些新型的投資銀行家個個精明干練，政治嗅覺靈敏，撮合交易的能力一流，成為華爾街公司爭相挖掘的對象，年薪動輒高達1000萬美元。這群華裔投資銀行新星大多在1980年代赴美深造后返鄉，如今在中國大陸一連串巨額跨國交易中扮演著舉足輕重角色。以高盛高華公司總裁方風雷、美林公司中國區總裁劉二飛、摩根士丹利公司中國投行業務聯席主管竺稼、摩根大通銀行中國部主席兼行政總裁李小加、花旗中國投資銀行業務孫瑋等為代表的這群超級經紀員的待遇高，與其說是以核心投資銀行專業取勝，不如說他們的人脈關系良好、深諳穿針引線的門道，通過與大陸位高權重的官員良好溝通，能引導橫跨“中”西的交易在曲折復雜的路程中趨吉避兇。

當然，比起來資本市場的圈子經濟，也許更多的本土CFO在人脈關系的厚度和深度上自愧弗如，但這并不代表一個成功的CFO難以建立更有利于工作開展的外部交際圈。

“財務人員給人的傳統印象往往是刻板、不善言談，但如果一個CFO的個性也是這樣的話，那他很難成功扮演這個角色。作為一個企業資源的掌控者和調度者，CFO應該有更廣泛的交際圈子，不要單純拘泥于銀行、稅務、審計和事務所等傳統意義上的業務伙伴。如今商業環境的變動頻率很快，新的投資機會不斷閃現，政策更迭的速率也很快，僅僅從信息的獲取這一單一角度來看，CFO就應有必要盡可能增強外部的交往。”史軍認為廣泛的交往能夠為財務總監提供極大的支持。

中新資產管理公司財務總監李崢嶸就是一個善于駕馭人脈關系的行家里手，“市場競爭環境的改變，促使眾多企業從多元化向打造核心戰略轉型，伴隨著企業種種變革的推進和資本市場的開放，財務總監很自然地被提升到戰略管理者的角色。CFO們要各顯神通，運用更廣泛的融資手段和社會關系，參與到企業上市、投資和利潤分配決策中來。在上市階段，企業需要跟政府主管部門、投資銀行、證監會、投資商、大型企業等方方面面進行聯系，如果CFO擁有自己的金融圈，廣泛結交銀行、資本市場、戰略投資等方面的人士，就能為企業爭取良好的外部環境，有利于上市融資。我曾經幫助一家集體企業性質的農產品公司到境外上市。首先，對該企業進行了資產重組，將優良資產集中到一起，剝離不良資產，以吸引資本市場的資金投放，將盤子做大。因為我在金融界有廣泛的人脈，很快就幫企業找到了在上市地有資格認定的海外保薦人，并讓其將買下的所有股票進行分銷。為了籌集上市資金，我又調動了自己在銀行界的資源，廣攬實力雄厚的投資者，順利地幫助這家公司解決了上市費用。”

入選影響美國歷史進程的25個人物的史蒂芬·柯維在其暢銷全球的《高效能人士的七個習慣》一書中創造性地提出了“感情賬戶”的概念，為人脈關系的搭建梳理出科學高效的體系。我們相信史蒂芬·柯維給出的存入感情存款的六種方式同樣適用于有著傳統中華美德的本土CFO們——理解別人、注意小節、信守承諾、闡明期望、誠懇正直和勇于道歉。

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四、善于幫助別人成功

說起財務，往往有一個永恒的話題，就是財務部門和業務部門之間的沖突。

以目前買方市場中常見的賒銷管理為例，作為銷售部門首先希望貨鋪出去的越多越好，這樣可以增大銷售的機會和市場占有率。而作為財務部門則首先希望控制信用風險，把壞賬盡可能消滅在萌芽狀態，因此就很容易形成一組天然的矛盾。

再以沖突發生最激烈的預算制訂為例，目前本土企業的預算制訂過程通常存在以下幾個比較突出的問題：

第一、企業的預算常常游離于企業戰略之外。在沒有企業戰略的環境下搞預算管理，就會過于重視短期活動而忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業發展戰略不相適應，看不到方向的業務部門當然會牢騷滿腹；

第二、企業的預算與真實的市場環境相去甚遠。目前國內企業經常以封閉的心態搞預算，在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業的外部環境不相容，整個預算指標體系難以使業務部門更信服；

第三、企業的預算往往淪為壓指標游戲，企業編制的預算缺乏必要的客觀性。很多時候為了增長的需要，企業會以歷史指標值和過去的活動為基礎，再人為確定一個增長率來確定未來的預算指標值。這樣一來預算就變成一個壓指標的過程，勢必引起業務部門的強烈反彈。

在本刊“2005年中國CFO生存狀況調查”中發現了彼此相關的兩組數據，有16%的受訪者認為“與業務部門的沖突”是其最大挑戰，同時有65.09%的受訪者拿出大量的時間和精力去了解業務部門的需求。這兩組數據本身說明，一方面財務與業務之間的矛盾是毋庸諱言的，但另一方面本土CFO也在努力地尋找辦法解決。

“首先，對立肯定是無助于解決問題的。公司內不同的部門只是決定了不同的思考出發點，但實際上雙方要達到的目的應該是一致的。”泰德集團財務總監董小琪非常善于換位思考，“重要的是建立一種和業務部門之間的信任機制，財務部門要成為業務部門的決策助手，去幫助業務部門實現業務流程的標準化、提高風險控制能力、削減營銷成本等原本財務自己費力不討好去做而實際上沒有足夠能力去做的事情。”

按照《新教倫理與資本主義精神》一書的作者馬克斯·韋伯的分析，社會生活中實際存在三種合法權力，即法定權力、傳統權力和超凡權力。法定權力來源于法律的賦予;傳統權力來源于繼承和傳統習慣;超凡權力來源于對領導者英雄主義和模范品質的崇拜。據此，西方一些領導學理論研究學者推演出企業領導者權力的三個來源：一是角色力量，即伴隨職務產生的權力；二是人格力量，即通過個性產生的力量；三是專家力量，即來自知識和技能產生的力量。因此，在實踐領導力的過程中，權力的所有來源都是存在的，不能完全依賴一種來源。

“我一有時間的話就會約公司的某個副總裁一起在公司吃工作午餐，可以談業務，也可以不談業務。我認為這有助于建立一個彼此互信的業務搭檔關系。而且，我本身也兼任過e龍大客戶部總經理，來e龍之前我在杭州一家五星級酒店擔任財務總監，在酒店業有很好的人脈關系，恰好可以幫助對接e龍的服務。這樣一來，我和業務部門的共同語言就更多了，彼此之間的交流沒什么障礙，很容易把一些問題處理掉。”看起來陳靜更愿意運用專家的影響力來實現自己的意圖。

陳靜的做法具有很強的現實意義。面對日益嚴苛的監管標準和成本不斷削減的需要，許多財務部門已經開始改變信息提供的方式以應對來自內、外部的各種壓力。以往習慣于事后監管的財務部門將越來越多地在企業中扮演決策顧問的角色，為業務部門提供策略方面的建設性建議。

為此，本土CFO們要迅速轉變思想觀念，意識到財務部門正在由企業運營信息的搜集者與提供者轉變為這些信息的解釋者和咨詢者，要由以提供多項任務和交易導向活動的信息為主,向為具體業務部門提供更多決策支持和信息分析轉變。從這個意義上說，CFO不應再像過去一樣僅僅將目光局限于財務與會計內部的效率改良，而要把財務部門的成功通過業務部門的成功來實現。這就需要CFO精通業務，了解企業環境、經濟環境和競爭環境等，這樣才能向業務部門描述即將作出的決策將對財務指標產生怎樣的影響，企業資源將如何配置，哪些企業目標將不能實現等，進而使得業務部門在專家智慧的幫助下提高運營效率。

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五、終身學習

據統計，我國有1200多萬會計從業人員，但是從業以后能夠堅持繼續學習的很少，主要原因有兩方面：一方面，財務工作相對于其他行業比較繁雜，加班加點的事情經常發生，會計人員缺乏足夠的精力繼續學習；另一方面，目前中小型企業對財務人員的要求相對簡單，因此相當一批財務人員繼續學習的意愿并不強烈。

然而，國內企業面臨的內外部經營環境正在發生歷史性的巨變，整個財務體系面臨的問題和挑戰也是空前的，甚至有很多是企業之前從來沒有遇到過的。大體來看，本土企業面臨財務體系變革的誘因主要有以下幾個：

1、全球化的企業融資環境已經出現。隨著監管部門對國企和民企赴海外上市政策的放開，越來越多的本土企業成為美國、香港、新加坡等成熟資本市場的座上客。當然，其監管環境使得原有的財務報告體系發生了本質的變化。同時，越來越多優秀的本土企業正在引發海外投資機構的產業投資和工商業巨頭的并購等新的投資浪潮。海外投資者的進入勢必對原有權力體系形成巨大沖擊，財務部門也因此將面臨一個更復雜的投資人環境。

2、全球化的企業投資環境正在形成。持續升值的人民幣匯率和日益松動的外匯管制政策，使得華為、TCL、聯想等本土優秀企業開始在全球范圍內尋找并購和投資目標。而此前這些公司的財務部門對此毫無經驗可談。

3、深陷全球化的企業競爭環境之中。隨著中國“后WTO時代”的開始，越來越多的市場開放承諾得以兌現，本土企業面臨的競爭壓力也越來越大。另外，人民幣匯率形成機制改變直接影響了所有中國企業的財務成本，企業該如何應對？

4、面臨國內法律和財務政策的高變動期。新修訂的《公司法》、《證券法》等深刻影響中國企業制度的法律不斷出臺，其他諸如兩稅合一、物權法行將出臺、反商業賄賂加大力度等或直接或間接影響企業財務的法規和事件層出不窮。

“上規模企業CFO面臨的挑戰的確是全方位的，在遇到上述這些問題的時候，除了按照常規尋求專業機構的幫助之外，更重要的是自身的學習能否跟上。當然，這些學習并不單純指學位和證書的這種學習，關鍵是自身素質的提高和視野的開闊?！绷豪^有相信藝不壓身的道理，“比如，我原來在財政部投資公司工作，盡管目前我基本沒有開展這方面的業務，但我仍然一直在跟蹤國內資本市場的最新變化。一旦條件允許，我可以隨時為公司增加一個利潤來源?！?/p>

“其實一個優秀的經理人肯定是要保持終身學習的習慣的。比如，我在大學里學的是計算機專業，但在哈佛商學院讀的是EMBA，現在在一個傳媒行業擔任CFO，這些角色的轉換都需要自身的不斷學習來適應?！倍＄髦貜娬{的是CFO作為經理人勢必面臨終身學習的問題。

而陳靜也在五年前就讀完了MBA，如今正在攻讀瑞士一所大學的DBA（工商管理博士），無獨有偶，史軍也在多年前讀完了MBA，眼下正在準備中國人民大學博士論文答辯。首信集團CFO武學東則用另外一種方式保持和帶動著財務經理們終身學習的習慣，他一手創建的“財務經理人網”每周六都會舉辦小型的沙龍研討會，迄今已經持續了一年多的時間，頗受圈子里的追捧和好評。

在營造終身學習氛圍上，那些重量級的外企絕對可以稱得上是本土企業的榜樣，幾乎每個耳熟能詳的外企都有自己的專職培訓機構，諸如惠普商學院、摩托羅拉大學、諾基亞學院等等，這些機構迅速彌補了學歷教育中種種脫離實踐的不足。比如亞信CFO韓穎就是在惠普學到了很多財務之外的管理技能，并鍛煉出了出色的演講技巧，為她亞信的輝煌奠定了重要的基礎，時至今日，韓穎提起惠普時語氣中仍然充滿了感恩和尊敬。

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六、組建精干的財務團隊

目前，本土企業普遍存在財務部門人員素質參差不齊的問題，專業財務院校的畢業生也由于在校所學知識和企業實踐有較大差距而需要較長的培訓過程。因此，即便是相對優秀的本土企業在財務領域也經常存在一些“低端”問題。

以我們隨手找到的一則上市公司的限期整改通知為例，中國證監會廣州證管辦在2003年1月22日下發的一則《關于責成TCL通訊設備股份有限公司限期整改有關問題的通知》（廣州證監[2003]24號）中責令TCL通訊對2000年年度會計報表反映出來的問題限期進行整改，而根據這一通知所指，TCL通訊一共有六個問題：會計處理不當、會計估計不足、內部控制機制不健全、對下屬公司管理失控、財務信息傳遞不及時真實以及會計基礎薄弱等。

解決上述“低端”問題，即便是最具專業背景的CFO也只能有一個選擇——組建精干的財務團隊。

三個月前，在本刊訪問英國特許管理會計師公會（CIMA）執行總裁Charles Tilley時，曾經問到“為什么我們能經常看到一個非財務背景的高管出任大型歐美企業CFO的新聞？” Charles Tilley的答案很簡單：“CFO作為公司最高管理層的成員，首要的任務肯定不是直接處理具體的部門業務，一個經理人最基本的能力是組建一個能達成自己目標的團隊?！?/p>

聯想集團CFO馬雪征就是一個典型的“外行領導內行”的案例，學習英美文學出身的她有一套自己的CFO成功邏輯，“第一就是學習，第二就是依靠團隊。到今天我真的不是在做財務，而是在做人力資源總監，如何發揮其他同事的專長，讓他們把對公司最大的忠誠性發揮出來，把遵紀守法的忠誠性發揮出來。一個人能懂多少？你懂會計，你懂司庫嗎？你懂司庫，你懂外匯對沖嗎？你懂外匯對沖，你懂稅務嗎？你不可能所有的都懂，但這全都是CFO的職能，你必須組織各單項的專業人士去完成。所以做餅干的能做PC，做汽水的能做PC，我相信我也能做CFO。”

現在國內培訓行業有一門比較流行的課程叫“非財務經理的財務管理”，用來提升非財務的企業高管們的閱讀財務報表、分析財務問題的能力。然而，相對應的“財務經理的非財務管理”課程卻無人開發和講授，財務經理們如何選用育留人才、如何與業務部門和投資人溝通、法律知識、信息技術知識、演講技巧、營銷、戰略等等，完全依靠其自身的摸索和總結。在這種情況下，能夠成功的CFO就越發顯得難得。

“說來你也許不信，我加入e龍以后，原有的財務團隊在五個月后全部被我替換掉了。原因非常簡單，就是他們根本無法勝任我的工作要求?！标愳o說起這段故事來頗有些感慨，“當然，整個替換過程也是一步一步來的。我們重新組建的財務團隊并不是說用高薪挖來能人的概念，當時e龍公司也是最艱難的一個階段，坦率說，新組建的財務團隊的人工成本還低于原來的團隊，有些人還是沒有經驗的剛畢業的大學生。其實，我最看重的并不是經驗，而是悟性。拿現在我們的一個高級財務經理來說，當時她研究生畢業后并沒有實際從事過財務工作，但我一步步地讓她從普通會計做起，逐漸增加她的職責，一直做到今天。事實證明，她是一個非常優秀的財務經理。所以說，組建一個精干的財務團隊并不是說要你去四大或外企挖來幾個現成的高手就行了，你要把這個團隊塑造出來才是最重要的，畢竟每個公司的業務特點和企業文化都是不同的，最適合你的才是最好的?！?/p>

美國學者Marshall Goldsmith曾經總結出經理人經營人力資產的七個步驟可以為本土CFO借鑒——“認清你希望保留哪些雇員；讓他們知道你希望留住他們；承認他們的表現；提供發展和參與的機會；改革物質激勵方式；創造寬松的氛圍；提供創業的機會（內部新業務的拆分也被視為一種創業）?！?/p>

習慣

七、保持生活與工作的平衡

2005年12月28日，因姚明的加盟而形成的數量龐大的休斯敦火箭隊的中國擁躉們目睹了一場離奇的比賽，在上半場火箭頭號得分手麥蒂拿下21分6次助攻之后，火箭以41:36領先爵士隊5分。然而中場休息時，麥蒂飛奔醫院看望即將分娩的未婚妻，于是爵士在下半場憑借依然糟糕的低命中率(36投13中)贏下了這場難看的比賽。事后，美聯社以“麥蒂未婚妻?助攻?爵士獲勝”為新聞標題而幽默了麥迪一把。無獨有偶，麥蒂又因女友母親的去世而缺席今年2月24日對金州勇士隊的比賽。

由于這兩場比賽都是關乎火箭隊能否進入季后賽的關鍵之戰，麥蒂的表現令熟知“大禹三過家門而不入”故事的中國球迷大呼不解。然而，我們卻無法從火箭隊主教練范甘迪的口中聽到一句抱怨此事的話。

這不僅僅是東西方傳統文化上的差異，事實上這恰恰是現代歐美人對工作和生活的理解與我們不同而造成的。

擔任過首信諾基亞合資公司財務總監的武學東就非常感慨諾基亞對員工工作與生活平衡的重視程度，“諾基亞是一家有著北歐公司典型的社會公德意識的公司，按照諾基亞的價值判斷標準，努力工作和良好的業績并不是公司對員工期望的全部，而保持工作與個人生活之間的平衡，精神飽滿地工作與積極地生活是人類共同向往的目標。而且，諾基亞設計出一系列切實可行的方案，為員工提供豐富多彩的業余生活，幫助員工擁有更加健康、平衡的生活，促進員工個人成長和能力發展，來同時提高員工的生活品質和工作績效。”

在本土企業環境中，成功的CFO通常依靠制訂職業規劃和人生規劃來兼顧工作和生活?！拔沂窃?0歲的時候生的孩子，其實這是我和我先生很早之前就計劃好的。在此之前，我的職業規劃排得滿滿的，過了30歲開始讀MBA，之后在美國制藥巨頭禮來公司擔任財務總監，積累一定外企財務管理經驗，然后加盟e龍，一家有著廣闊成長前景的本土成長型公司，在把財務體系構建完整并完成一系列融資之后，我也迎來了我的女兒。無論怎樣忙，每個周末我都盡最大努力爭取呆在家里，享受陪女兒玩耍成長的天倫之樂。”看上去陳靜一臉幸福的滿足。

英特爾公司首任首席技術官帕特·基辛格，在所著的《平衡的智慧》一書中講述了平衡工作與生活六法，可供國內CFO借鑒：

1、制訂使命并嚴格自律。這是獲取平衡最關鍵的一個因素。不要讓日常的瑣事把自己淹沒，工作之余，坐下來好好思考一下商人、丈夫、家長等角色在心中的主次，以及自己想要在一生當中達成的目標。

2、參與社會活動要分清主次，在適當情況下行使授權。無論是主動參與還是被動安排的社會活動，經理人要在確認活動重要性的基礎上，有選擇地參加。當社會活動與工作和家庭安排有沖突的時候，要找到合適的幫手，可以通過授權和培訓等一些措施請他們幫忙完成對社會應盡的義務。

3、按時照顧家庭。為了保證自己對家庭的關注，他將分給家庭的時間制度化，比如每周帶一個子女進行一次一對一早餐，使他與每個子女都有單獨相處的機會；每個月至少一次與妻子單獨約會；每年有一個周末與妻子單獨外出度假；盡量安排時間進行全家度假等。

4、張弛有度的工作。帕特·基辛格本人并不諱言自己是一個工作狂，實際上大部分的領導者也都是如此。在保證信仰和家庭時間的前提下，他抽出所有的細微時間全力以赴的工作。當生活與工作產生沖突，又承受著公司帶來的巨大壓力時，怎么辦？帕特·基辛格建議首先考慮家庭，用自己平時的優異表現來承擔工作上可能存在的風險。

5、找一位導師。他可以是平衡家庭與工作中做得好的，也可以是擅長時間安排的，或者在工作中可以給你指點、以幫助你提高工作效率的。只要他具有你希望學習掌握的素質和能力，并且愿意在你身上進行時間的投入，都可以請他作為你的導師，幫助你在職業或精神上有所提高。

6、讓環境約束你。制定了一系列的準則和制度以后，就要把它們公開化，讓周圍的每個人都了解。隨著目睹你在工作、家庭和業余時間中所作所為的人慢慢增多，你就會在不知不覺之間構筑了一個使大家都信賴的人際網絡。用不了多久，你身處的環境就要求你對自己的言行高度負責。這成為一種強有力的方式，推動你在正確的道路上前進。

誠然，養成優良的工作和生活習慣無疑是深具挑戰性的，我們此次總結性的梳理也只是為國內CFO提出一個思考問題的角度而已。然而，一切就像梅瑞德·曼恩說過的那樣—“只有主動去改變潛意識，我們的生活才有可能發生改變，否則，我們只會繼續那種我們以往一點一滴構筑起來的生活方式?！?/p>

第二篇：成功CFO必須避開的十大誤區

成功CFO必須避開的十大誤區

導讀：數字總是枯燥,缺乏激情的。你也許會是個老道、嫻熟的財務經理,但公司內外的其他人也許同樣能做到。而每個公司CFO的位置卻只有一個。

成為CFO的第一步,也是最重要的一步,就是要“想方設法”讓自己榜上有名?！蛘吒_切地說,不要讓人把你的名字從候選名單中抹掉。我們曾經與一些首席執行官、高級人力官員、顧問討論過“有望成為上市公司和私營公司CFO所應具有的品質”這一話題.他們表示在權衡之后，很多人選都表現出了不足之處。所以你最好注意傾聽他們的意見,避免自已重蹈覆轍。

當然,符合以下“十戒”中的某項或者多項,并不一定就意味著你就會被踢出CFO的行列.如果你愿意為這一目標付出努力,就一定能克服“十戒”中指出的問題。有時候你會覺得“十戒”中的一些觀點可能自相矛盾。到底是應該直面老板,還是要低調的表示服從?到底是盡可能地參予日常營運還是僅滿足于與數字打打交道?為自己的職業生涯找尋恰當的技能組合是職業經理人一生的追求。這里為你提供了一個為自己定位的坐標。

1.永遠脫離不了“數豆者”的角色

位于紐約的某咨詢集團負責人說，“CFO不僅僅只是要弄對數字，財務技術人員如果沒有實際經營背景，無論技藝多么高超，都不能被提拔到高層?！彼又a充道，一個好的CFO,無論所在公司規模如何，都應該是一個戰略家。只有“數豆者”才會只看重損益表而忽略諸如現金流之類的日常指標。

某公司總裁和首席執行官Raymond Vennare認為，“CFO不能僅作為一個所有信息途經的渠道”，他應學會篩選所有信息并加以分析處理，CFO作為一個分析師應該理解市場向公司傳遞的信息，并決定公司反饋給市場的信息。

但如果一名候選人突破了“數豆者”這個模式，是否還要求未來的CFO必須擁有注冊會計師(CPA)資格呢?某公司總裁兼首席執行官JimCederna的回答是肯定的。他認為，即使沒有證券交易委員會的最新規定，坐在上市公司如此舉足輕重的位置上的人，如果不是注冊會計師，是很難讓人信服的。(我們已注意到，優秀的CFO近來已成為一種稀缺商品。)對于私營公司，Vennare先生認為重要的是需要一名理解企業所處行業的CFO，而持有CPA證則是錦上添花的事。

2.在辦公室政治中“捉肩見肘”

某職業獵頭公司管理合伙人Chip Clothier認為，一旦企業擁有多個合格的CFO候選人，決定最終人選的判斷標準之一就是未來CFO處理辦公室政治的能力”。并且，一個成功的CFO應該具有“執行官的姿態”，游刃有余且不偏不倚面對公司內外--首席執行官(CEO)、部門經理、董事、華爾街分析家、銀行家和財務部門。

“公司內外都必須得相信那些數字和CFO?！睋Q句話說，CFO不僅要向下管理整個企業，同時也必須“管理上級”，向首席執行官(CEO)和董事會提交數據和建議。有時可能也會得罪老板，極少數情況下CFO自身都可能陷入險境。可是如果CFO想明哲保身，或因缺乏政治手腕而敗下陣來，下一回就更會處在劣勢。當然，公司也會跟著遭殃。

Vennare認為，很多人對老板純粹是唯唯諾諾而不是認真工作，其實CFO有時需要與老板據理力爭，而不是一見老板就畏畏縮縮。Cederba也說：“我喜歡的CFO‘報喜也報憂’，發現問題能及時向我匯報而不用擔心我會發怒。”首席執行官和CFO應該“休戚與共”，一方面是基于尊重和信任，另一方面也應是互相吸引和其他無形因素，其實一位新任的CEO往往會很關注空缺的CFO位置。事實上，能夠親自挑選自已的CFO也是吸引Cederna到Calgon Carbon工作的原因之一。

至于CFO要成為一名成功的戰略家，來自機構投資商Providence Capital的管理董事Melissa Halpert認為，他或她應該理解董事會的意圖，而不僅是單純地問些商業問題。這就需要CFO擁有豐富的管理經驗和財務技能?！昂玫腃FO應該清楚董事會的經營理念，并且還應利用董事會成員各自的專業知識更好地管理企業?！?/p>

3.字典里沒有“謙虛”二字

Pfefferle認為，和CEO打交道固然需要自信，但往往很多有才華的經理卻自傲甚至過于自信?！疤⒅刈晕业母吖苋藛T容易忽略小事，或他們認為不重要的事情?！盫ennare就因此將一些很有前途但卻“過于自負”的CFO拒之門外?！盤fefferle也認為，妄自尊大會使自已和企業錯失“小事情”帶來的一些機會。

有時CFO雖然出發點很好，但也會因為剛愎自用而落得人財兩空。Vennare就曾經在就任另一家生物技術公司的CEO時，及時地避免了一場災難。Vennare的前任聘用了一位有生物專業知識的CFO。本來對于這家私營企業來說是一件很好的事，但由于CFO目光短淺，并且拒絕調查市場動態，只相信本公司的技術產品。所以她不是繼續向高層提交新產品開發計劃，而是拙劣地擬定了一個商業計劃，開始為一個耗資800萬美元的長達兩年的IT基礎設施的項目募集資金。Vennare說這個項目差點毀了這家公司。

我們調查的大多數人員認為，最有害的自負類型是故意“不報憂”。為什么這樣說呢?財務經理把隱瞞一些信息看作是一種權力游戲，說一半留一半，或者說出部分事實，這樣他們還能把握整體的主動權，但其實，這對于公司來說又是讓機會溜走了。更糟糕的還是，這些人還不接受批評或者拒不悔改。(這就需要“360度審視”的全面檢查體系)。

4.膽識不足

怯懦的“獅子”不要去應征CFO。經理人大多都誠實可信，Pfefferle說，但成為CFO，你還需要在面臨著壓力的情況下，有足夠“膽子”堅持到底。

機構投資商Halpert認為，在某種程度上，是CFO駕御著CEO。Cederna把揭露潛在的丑聞所需要的勇敢和毅力稱為“管理者的勇氣”，換句話說，要有勇氣去做“正確的事”。“不但要有勇氣說出來”，他說，“還要有信心去解決問題?！?/p>

如果公司出現丑聞，財務經理是否也要帶著罪名離開呢?答案是否定的，根據職業獵頭公司專家Clothier的說法，只有很小一部分的經理受公司污點所累。除非經理人受到起訴，否則這些不會成為他們找尋新工作的絆腳石，當然獵頭公司和新老板會對他們進行更詳細的審查。

某CFO獵頭公司經營董事LeeShull說，“新聞背后永遠有更多的故事”。在你了解公司丑聞的同時，還必須考慮CFO候選人對此事的參予程度。事實上，Shull的公司最近剛聘請了一位來自因帳務違規而臭名遠揚的公司財務經理，但經過調查發現，發現該候選人并沒有參予違規操作，該獵頭公司和雇主才如釋重負。

5.太安于現狀

坐視事態發展，在問題出現后再采取措施補救是辦公室普通文員的工作哲學，但一名成功的CFO候選人顯然不應如此。有時，面對商業問題采取主動，意味著會超出財務工作范圍，但這也許能推動公司業務的發展。

作為一家私營科學研究公司的CFO，Stewart Griffin發現公司的一個主打產品——自動顯微鏡幻燈載片投放儀的投資回報率低得令人失望。為不同客戶制作不同規格的幻燈片，每批幻燈片都需要重新校準，既耗時耗力，甚至還幾乎入不敷出。

Griffin為了讓這臺昂貴的投放儀的原有投資物有所值，決定繼續增加投資，向客戶提供另外花費7000美元購買的標準幻燈片。之后，實驗室的收益達到30萬美元。

靈活機動是一種專長，你只有在這行做足了功課才可能化險為夷。

6.不夠關心日常的營運

Calgon Carbon的Cederna說，要想成為“真正的商業顧問”，CFO應經常去工廠，下車間，參加所處行業的會議，這樣他們就能更清楚數字背后的東西。除此之外，別無他法。Pfefferle補充道，真正的CFO候選人不應把財務職能孤立起來，他們應更好地利用手邊的數據為企業出謀劃策，開源節流，為企業的發展服務。

ImmunoSite的Vennare說，有潛質的CFO應能挖掘出企業的核心競爭力，Vennare要求CFO清楚企業的商業運轉和財務模式，更能處理好和資本市場的關系?！叭绻鸆FO還在了解本企業的商業流程，我只能很遺憾地說他的學習曲線也太長了?！盫ennare認為，想加入以C字開頭的高級管理人員的候選人應該更象一名老師而不是學生?！叭绻覂H要一名精通財務的CFO，我不如去聘用一名財經學院研究生了?！?/p>

受訪的其他人員也贊成：一名缺乏基本營運經驗的CFO是無法做出最佳財務決定的。當然，CFO也不必對日常營運或日常財務操作事必躬親。某種程度上，財務負責人需要處理部門經理所匯報的信息，并反饋至高層。(根據薩班斯—奧斯利法規的報表要求，會比以前需要披露更多的營運信息)。

7.沉默寡言

Howeand Associates顧問Clothier認為，優秀的CFO應該不懼怕在大庭廣眾之前講述自已公司的財務和營運狀況，并不是要你能夠口若懸河，但你至少也要應付自如。Clothier斷定“通常沉默寡言的人都不會成為CFO”，何況這個角色還必須經常接受CEO的詢問。

Jeff Burkel的例子就是如此。幾乎是剛剛被Blattner Brunner廣告公司聘用為CFO的Burkel就要和公司執行副總裁Scott Morgan一起代理CEO的部分職能，因為該公司CEO正忙于收購其合伙者的股份。Burkel解釋道，他們的工作變成了“公司的臉面”，就象該公司的形象大使一樣接待來自客戶、銀行人員、律師、同行及社區各方面的人員。

Burkel的交際技巧注定要和他的財務技能一樣重要。在上任不到一個月的時間，他被派往前去一家大型醫藥公司，希望客戶同意大幅度地提高合同費率。面對著客戶冷若冰霜的面孔和明顯的抵制情緒，最終Burkel還是以增加服務內容的代價說服了客戶同意提高服務費。該家廣告公司終于還是以更高的費率保住了客戶。

無論是談判還是面對大眾的演講能力，CFO都難與CEO匹敵?！拔矣X得是大庭廣眾之下，CFO不得不跟著CEO”，Calgon Carbon的Cederna提道。優秀的職業經理人的出場表現都應出類拔萃，所以CFO和CEO這對搭檔就更要珠聯璧合，雖然CFO的表現通常會略次于CEO。但無論如何，CFO應該有絕對的信心和能力應付外界。

8.缺乏“財務關系網”

步入財務高層，關鍵是要將原有的新老關系一并帶入新公司，并且還要對財務“觸發器”有徹底的理解。當企業信貸級別降低導致貸款合同終止，現金流不佳或股票市值下滑的企業就會因此受到致命打擊。

對于上市公司的CFO，與證券交易委員會打交道的經歷也極其重要。(尤其是現在CFO必須在公司財務報告上簽字)，同樣也需要與公司律師和商業銀行家們建立牢靠的關系。特殊案例還需要諸如上市融資或并購方面的技能。

由于財務負責人是與銀行家和證券交易委員會打交道的關鍵人物，CFO候選人有一些財政和會計背景是很重要的。就象我們前面所提到的，并不要求CFO事必躬親，但至少需要他以資深人士的身份來管理會計部和司庫部門的員工。

私營公司的CFO需要全盤計劃風險資金投資組合，激勵公司投資者，預測投資回報及估算投資者資金存入公司的期限。私營公司的CFO們甚至經常建立一個財務數據庫，按各種指標明細劃分投資者，包括特殊利率市場。

9.對幕后的信息技術漠不關心

Shull of Resources Connection公司的Shull認為，你不應該被信息技術以及IT部門弄得暈頭轉向。他繼續說道，在需要向CEO，證券交易委員會，分析家和商業部門經理更開提交更多信息的壓力下，如今很少位居高層的財務總監會對IT一竅不通。(事實上，如果你的IT智商達不到要求的話，還是趁早改行吧!)部分受訪的CEO說他們其實是倚仗CFO來了解時下的信息技術并最大限度的利用這些技術。Immuno Site的Vennare說，精通技術的CFO并不難找到，關鍵是還需要有其他綜合技能。“你不可能指望一個軟件工程師來當CFO”，他解釋道，“但如果是身處計算機行業的公司，CFO候選人就應有這行業的經驗?！?/p>

廣告公司CFOBurkel也同意此觀點，財務負責人應該對信息技術有足夠的了解，這樣對于IT部門提交的項目申請報告就不會是一知半解了。你總不能老是花錢請顧問來“判斷你的信息技術經理是否說的有理?！?/p>

為使信息披露更全面，薩班斯——奧斯利法案也要求CFO應該更加懂技術。

Aberdeen集團的Alan Yong和Alex Veytsel在報告里寫道，“限制財務：是否超出了當前財務系統的范圍?”指的就是要求上市公司必須能夠從財務系統里提交日常交易項目的明細。雖然該法案并不強求更新或升級財務系統，但法案的出臺至少會使目前在提取、分析、分類信息方面財務系統不健全的上市公司坐立不安。而且，規定的截止期也迫在眉睫?？磥?，即使CEO們還沒有要求CFO要懂得信息技術，我們的法案制定者似乎已似乎搶先一步提出要求了。

10.缺乏領導能力

無形的領導能力--整體的力量總是大于分散力量的簡單相加，成功的CFO應該具備凝聚員工的領導素質。

從戰略角度來看，倫敦商業學院教授JayCongers認為，領導者應該在說服能力、人才評估、領導藝術、團隊建設和組織形式方面優于他人。他在名為“領導者談領導藝術”的一篇文集里寫道，一名成功的領導者要胸懷大局，對何時擴張、增加產品生產規?；蚝螘r要保持穩定的持續發展做到胸中有數。這需要有技巧的平衡和敏捷迅速的反應，而不光靠“數年的經驗就可以對付了，甚至有時經驗還可能成為絆腳石?！?/p>

應變專家Pfefferle希望找尋結果導向型的CFO，而不是過程導向型的。財務經理人人如果太守舊，墨守成規地按規章制度辦事將最后“把自已送進死胡同”。這種僵化方式不但會影響整個財務部門和公司，自已的升遷之門也會被關閉。所以，Pfefferle說，“成功的CFO要高瞻遠矚，未雨綢繆?！?/p>

最后，Pfefferle提道，財務經理人要勇于承認并改正錯誤，避免下次再犯。CFO候選人如果做不到這點，可能僅是一名“不夠格的員工”。

第三篇：CFO崗位職責

財務總監工作職責

1、在董事會和總經理領導下，總管公司會計、報表、預算工作。

2、建立和完善財務部門，建立科學、系統符合企業實際情況的財務核算體系和財務監控體系，進行有效的內部控制。

3、貫徹執行總經理辦公會議決議。在總經理的領導下，負責分管部門的日常工作。

4、組織領導公司財務管理，成本管理、預算管理、會計核算、會計監督、審計、存貨控制等方面工作，努力降低成本、增收節支、提高效益。

5、組織執行國家有關財經法律，法規、方針、政策，監督公司遵守國家財經法令、紀律以及董事會決議，保障公司合法經營，維護股東權益。

6、利用財務核算與會計管理原理為公司經營決策提供依據，協助總經理制定公司戰略，并主持公司財務戰略規劃的制定。

7、參與公司投資行為、重要經營活動等方面的決策和方案制定工作,參與重大經濟合同或協議的研究、審查,參與重要經濟問題的分析和決策。

8、負責制定公司利潤計劃、資本投資、財務規劃、銷售前景、開支預算或成本標準。

9、對公司投資活動所需要的資金籌措方式進行成本計算，并提供最為經濟的酬資方式。

10、籌集公司運營所需資金，保證公司戰略發展的資金需求，審批公司重大資金流向;

11、制定和管理稅收政策方案及程序，協調公司同銀行、工商、稅務等政府部門的關系，維護公司利益。

12、負責審核簽署公司預算、財務收支計劃、成本費用計劃、信貸計劃、財務報告、會計決算報表，會簽涉及財務收支的重大業務計劃、經濟合同、經濟協議等。

13、掌握公司財務狀況、經營成果和資金變動情況，并及時向總經理報告工作。

14、主持制定公司的財務管理、會計核算和會計監督、預算管理、審計、庫管工作的規章制度及工作程序，經批準后組織實施并監督檢查落實情況。

15、負責制定公司利潤計劃、資本投資、財務規劃、銷售前景、開支預算或成本標準；制定財務系統、月度工作目標和工作計劃，經批準后執行。

16、加強財務人員的培訓和考核工作，提高財務系統人員的政治業務素質。

17、做好財務系統各項行政事務處理工作，提高工作效能，增強團隊精神。

18、審核財務報表，提交財務管理工作報告。

19、完成總經理臨時交辦的其他任務。篇二：cfo的職責

財務總監崗位職責

1.在董事會和總經理領導下，總管公司會計、報表、預算工作。2.負責制定公司利潤計劃、資本投資、財務規劃、銷售前景、開支預算或成本標準。3.制定和管理稅收政策方案及程序。4.建立健全公司內部核算的組織、指導和數據管理體系，以及核算和財務管理的規章制度。

5.組織公司有關部門開展經濟活動分析，組織編制公司財務計劃、成本計劃、努力降低成本、增收節支、提高效益。

6.監督公司遵守國家財經法令、紀律，以及董事會決議。

財務總監崗位職責

職務名稱：財務總監直接上級: 總經理直接下級：財務會計部經理、管理會計部經理、審計監察部經理、庫管部經理、財務總監助理本職工作：領導公司財和物的規劃與控制工作

工作責任：

一、業務職責

1、了解在當前銷售策略下的市場狀況；

2、組織領導公司的財務管理、成本管理、預算管理、會計核算、會計監督、審計監察、存貨控制等方面工作，加強公司經濟管理，提高經濟效益。

3、參與制訂公司總預算和季度預算調整，匯總、審核下級部門上報的月度預算，召集并主持公司月度預算分析與平衡會議。

4、負責重要內審活動的組織與實施。

5、掌握公司財務狀況、經營成果和資金變動情況，及時向總經理和董事長匯報工作情況。

6、主持制訂公司的財務管理、會計核算和會計監督、預算管理、審計監察、庫管工作的規章制度和工作程序，經批準后組織實施并監督檢查落實情況。

7、組織執行國家有關財經法律、法規、方針、政策和制度，保障公司合法經營，維護股東權益。

8、按規定審批從銀行提現金的作業。

9、負責審核簽署公司預算、財務收支計劃、成本費用計劃、信貸計劃、財務報告、會計決算報表，會簽涉及財務收支的重大業務計劃、經濟合同、經濟協議等。

10、參與公司投資行為、重要經營活動等方面的決策和方案制定工作，參與重大經濟合同或協議的研究、審查，參與重要經濟問題的分析和決策。1

1、做好財務系統各項行政事務處理工作，提高工作效能，增強團隊精神。

12、組織做好財務系統文件、資料、記錄的保管與定期歸檔工作。

13、組織做好保密工作。

14、代表公司與外界有關部門和機構聯絡并保持良好合作關系。

二、管理職責

1、組織建設（1）、參與討論公司部門級以上組織結構；（2）、確定下級部門的組織結構；（3）、當發現下級部門的崗位設置或崗位分工不合理時，要及時指出問題，作出調整，并通知人力資源部。

2、招聘及任免 a、用人需求（1）提出直接下級崗位的用人需求，、并編寫該崗位的崗位職責和任職資格，提交給總經理確認；（2）、確認直接下級提交的用人需求（含崗位職責和任職資格），并提交總經理確認。b、面試（1）、進行直接下級崗位的初試；（2）、進行直接下級的直接下級崗位復試，并做最后確定；（3）、組織參與面試的人員。c、不合格員工處理（1）、提出對不合格直接下級的處理建議，提交總經理確認；（2）、確認直接下級提出的對不合格員工的處理建議，提交給人力資源部。

3、培訓（1）、提出對直接下級的培訓計劃，提交總經理確認；（2）、確認直接下級提出的培訓計劃，提交人力資源部。

4、績效考評（1）、提出直接下級的績效考評原則，提交總經理確認；

（2）根據總經理確認的績效考評原則，與人力資源部經理商討并確定績效、考評方法；（3）對直接下級進行考評，、并進行考評溝通。將考評結果提交人力資源部。

5、工作溝通（1）、匯總工作報告，并與總經理進行信息溝通，同時將這些信息傳遞到直 接下級；（2）、負責將公司的政策、原則、策略等信息，快速、清晰、準確地傳達給 直接下級；（3）、確定書面的交互式的工作通報制度，與直接下屬進行溝通。

6、激勵（1）、提議下級部門和直接下級的激勵原則，提交總經理確認；（2）

根據總經理確認的激勵原則，、與人力資源部經理商討并確定激勵方法。

7、經費審核與控制（1）、依據財務制度審批下級部門的各項花費，并確認支出的合理性；（2）、監督并控制下級部門的費用支出，并向總經理進行費用月報。

8、工作報告（1）定期將自己的各項工作及下級部門工作以書面的形式向總經理報告。

9、表現領導能力（1）、指導、鼓勵、鞭策下級，使下級能努力工作；（2）、有辦法提升下級的工作效果和工作效率；

（3）、能為下級描繪公司的戰略意圖和遠大前景。

企業財務總監職責什么是財務總監：財務總監（cfo——chief financial officer）又稱公司首席財政官、首席財務官，是現代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一。作為一名成功的 cfo 需要具備豐富的金融理論知識和實務經驗。公司理財與金融市場交互、項目估價、風險管理、產品研發、戰略規劃、企業核心競爭力 的識別與建立以及洞悉信息技術及電子商務企業的沖擊等自然都是 cfo 范圍之內的事。財務總監職務描述：職務名稱：財務總監直接上級：總經理直接下級：財務會計部經理、管理會計部經理、審計監察部經理、庫管部經理、財務總監助理本職工作：領導公司財和物的規劃與控制工作財務總監工作責任：

一、財務總監業務職責

1、了解在當前銷售策略下的市場狀況；

2、組織領導公司的財務管理、成本管理、預算管理、會計核算、會計監督、審計監察、存貨控制等方面工作，加強公司經濟管理，提高經濟效益。

3、參與制訂公司總預算和季度預算調整，匯總、審核下級部門上報的月度預算，召集并主持公司月度預算分析與平衡會議。

4、負責重要內審活動的組織與實施。

5、掌握公司財務狀況、經營成果和資金變動情況，及時向總經理和董事長匯報工作情況。

6、主持制訂公司的財務管理、會計核算和會計監督、預算管理、審計監察、庫管工作的規章制度和工作程序，經批準后組織實施并監督檢查落實情況。

7、組織執行國家有關財經法律、法規、方針、政策和制度，保障公司合法經營，維護股東權益。

8、按規定審批從銀行提現金的作業。

9、負責審核簽署公司預算、財務收支計劃、成本費用計劃、信貸計劃、財務報告、會計決算報表，會簽涉及財務收支的重大業務計劃、經濟合同、經濟協議等。

10、參與公司投資行為、重要經營活動等方面的決策和方案制定工作，參與重大經濟合同或協議的研究、審查，參與重要經濟問題的分析和決策。

11、做好財務系統各項行政事務處理工作，提高工作

效能，增強團隊精神。

12、組織做好財務系統文件、資料、記錄的保管與定期歸檔工作。

13、組織做好保密工作。

14、代表公司與外界有關部門和機構聯絡并保持良好合作關系。

二、財務總監管理職責

1、組織建設（1）、參與討論公司部門級以上組織結構；（2）、確定下級部門的組織結構；（3）、當發現下級部門的崗位設置或崗位分工不合理時，要及時指出問題，作出調整，并通知人力資源部。

2、招聘及任免 a、用人需求（1）、提出直接下級崗位的用人需求，并編寫該崗位的崗位職責和任職資格，提交給總經 理確認；

（2）、確認直接下級提交的用人需求（含崗位職責和任職資格），并提交總經理確認。b、面試（1）、進行直接下級崗位的初試；（2）、進行直接下級的直接下級崗位復試，并做最后確定；（3）、組織參與面試的人員。c、不合格員工處理（1）、提出對不合格直接下級的處理建議，提交總經理確認；（2）、確認直接下級提出的對不合格員工的處理建議，提交給人力資源部。

3、培訓（1）、提出對直接下級的培訓計劃，提交總經理確認；（2）、確認直接下級提出的培訓計劃，提交人力資源部。

4、績效考評

（1）、提出直接下級的績效考評原則，提交總經理確認；（2）、根據總經理確認的績效考評原則，與人力資源部經理商討并確定績效考評方法；（3）、對直接下級進行考評，并進行考評溝通。將考評結果提交人力資源部。

5、工作溝通（1）、匯總工作報告，并與總經理進行信息溝通，同時將這些信息傳遞到直接下級；（2）、負責將公司的政策、原則、策略等信息，快速、清晰、準確地傳達給直接下級；篇三：財務總監崗位職責

財務總監崗位職責

職務名稱：財務總監

直接上級: 總經理

直接下級：財務會計部經理、管理會計部經理、審計監察部經理、庫管部經理、財務總監助理

本職工作：領導公司財和物的規劃與控制工作

工作責任：

一、業務職責

1、了解在當前銷售策略下的市場狀況；

2、組織領導公司的財務管理、成本管理、預算管理、會計核算、會計監督、審計監察、存貨控制等方面工作，加強公司經濟管理，提高經濟效益。

3、參與制訂公司總預算和季度預算調整，匯總、審核下級部門上報的月度預算，召集并主持公司月度預算分析與平衡會議。

4、負責重要內審活動的組織與實施。

5、掌握公司財務狀況、經營成果和資金變動情況，及時向總經理和董事長匯報工作情況。

6、主持制訂公司的財務管理、會計核算和會計監督、預算管理、審計監察、庫管工作的規章制度和工作程序，經批準后組織實施并監督檢查落實情況。

7、組織執行國家有關財經法律、法規、方針、政策和制度，保障公司合法經營，維護股東權益。

8、按規定審批從銀行提現金的作業。

9、負責審核簽署公司預算、財務收支計劃、成本費用計劃、信貸計劃、財務報告、會計決算報表，會簽涉及財務收支的重大業務計劃、經濟合同、經濟協議等。

10、參與公司投資行為、重要經營活動等方面的決策和方案制定工作，參與重大經濟合同或協議的研究、審查，參與重要經濟問題的分析和決策。

11、做好財務系統各項行政事務處理工作，提高工作效能，增強團隊精神。

12、組織做好財務系統文件、資料、記錄的保管與定期歸檔工作。

13、組織做好保密工作。

14、代表公司與外界有關部門和機構聯絡并保持良好合作關系。

二、管理職責

1、組織建設

（1）、參與討論公司部門級以上組織結構；

（2）、確定下級部門的組織結構；

（3）、當發現下級部門的崗位設置或崗位分工不合理時，要及時指出問題，作出調整，并通知人力資源部。

2、招聘及任免 a、用人需求

（1）、提出直接下級崗位的用人需求，并編寫該崗位的崗位職責和任職資格，提交給總經理確認；

（2）、確認直接下級提交的用人需求（含崗位職責和任職資格），并提交總經理確認。b、面試

（1）、進行直接下級崗位的初試；

（2）、進行直接下級的直接下級崗位復試，并做最后確定；

（3）、組織參與面試的人員。c、不合格員工處理

（1）、提出對不合格直接下級的處理建議，提交總經理確認；

（2）、確認直接下級提出的對不合格員工的處理建議，提交給人力資源部。

3、培訓

（1）、提出對直接下級的培訓計劃，提交總經理確認；

（2）、確認直接下級提出的培訓計劃，提交人力資源部。

4、績效考評

（1）、提出直接下級的績效考評原則，提交總經理確認；

（2）、根據總經理確認的績效考評原則，與人力資源部經理商討并確定績效考評方法；

（3）、對直接下級進行考評，并進行考評溝通。將考評結果提交人力資源部。

5、工作溝通

（1）、匯總工作報告，并與總經理進行信息溝通，同時將這些信息傳遞到直接下級；

（2）、負責將公司的政策、原則、策略等信息，快速、清晰、準確地傳達給直接下級；

（3）、確定書面的交互式的工作通報制度，與直接下屬進行溝通。

6、激勵

（1）、提議下級部門和直接下級的激勵原則，提交總經理確認；

（2）、根據總經理確認的激勵原則，與人力資源部經理商討并確定激勵方法。

7、經費審核與控制

（1）、依據財務制度審批下級部門的各項花費，并確認支出的合理性；

（2）、監督并控制下級部門的費用支出，并向總經理進行費用月報。

8、工作報告

（1）定期將自己的各項工作及下級部門工作以書面的形式向總經理報告。

9、表現領導能力

（1）、指導、鼓勵、鞭策下級，使下級能努力工作；

（2）、有辦法提升下級的工作效果和工作效率；

（3）、能為下級描繪公司的戰略意圖和遠大前景。篇四：集團公司財務總監崗位職責 xx集團公司 財務總監崗位說明書 任職者簽字： 簽字日期： 年 月 日篇五：財務總監崗位職責 財務總監崗位職責

1．嚴格遵守國家財務工作規定和公司規章制度，認真履行其工作職責。2．組織編制公司成本、利潤、資金、費用等有關的財務指標計劃。定期檢查、監督、考核計劃的執行情況，結合經營實際，及時調整和控制計劃的實施。3．負責制定公司財務、會計核算管理制度。建立健全公司財務管理、會計核算、稽核審計等有關制度，督促各項制度的實施和執行。4．負責按規定進行成本核算。定期編制年、季、月度種類財務會計報表，搞好會計決算工作。

5．負責編寫財務分析及經濟活動分析報告。全同生產部、營銷部等有關部門，組織經濟行動分析會，總結經驗，找出經營活動中產生的問題，提出改進意見和建議。同時，提出經濟報警和風險控制措施，預測公司經營發展方向。6．有權參加各類經營會議，參與公司生產經營決策。7．負責固定資產及專項基金的管理。會同經營、技術、行政后勤等管理部門，辦理固定資產的構建、轉移、報廢等財務審核手續，正確計提折舊，定期組織盤點，做到賬、卡、物三相符。8．負責流動資金的管理。會同營銷、倉庫等部門，定期組織清查盤點，做到賬卡物相符。同時，區別不同部門和經營部門，層層分解資金占用額，合理地有計劃地調度占用資金。9．負責對公司低值易耗品盤點核對。會同辦公室、行政后勤、技術等有關部門做好盤點清查工作，并提出日常采購、領用、保管等工作建議和要求，杜絕浪費。10．負責公司產品成本的核算工作。制訂規范的成本核算方法，正確分攤成本費用。制定適合公司特點和管理要求的核算方法，逐步推行公司內部二級或三級經濟核算方式，指導各部門正確進行成本費用及內部經濟核算工作，力爭做到成本核算標準化、費用控制合理化。11．負責公司資金繳、撥、按時上交稅款。辦理現金收支和銀行結算業務。及時登記現金和銀行存款日記賬，保管庫存現金，保管好有關印章、空白收據、空白支票。12．負責公司財務審計和會計稽核工作。加強會計監督和審計監督，加強會計檔案的管理工作，根據有關規定，對公司財務收支進行嚴格監督和檢查。13．負責進銷物資貨款把關。對進銷物資預付款要嚴格審核，采購貨款支付除按計劃執行外，還需經分管副總經理、董事長審核簽字同意，方可支付。14．認真完成領導交辦的其它工作任務。

1、負責編制公司安全生產、環境保護工作規劃、計劃并監督執行。

2、組織制定、完善公司安全環保管理制度并監督實施。

3、組織安全環保教育培訓。

4、負責培訓考核特殊作業人員。

5、負責公司安全環保工作和清潔生產管理、監督工作。

6、組織安全生產、環境保護方面的檢查活動，定期做出評價。

7、參與公司新建、技改項目的審核和外事聯絡，做好安環評價。

8、其他相關職責。

1、執行國際、國家的行業標準，制定本公司各項產品、成品的質量檢驗標準，確保產成品的產品質量

2、生產過程中質量的檢查與記錄；

3、成品入庫抽檢與記錄；

4、外購半成品、成品入庫前的抽檢與記錄；

5、測量設備的管理、分發、記錄及檢驗；

6、a類供貨商的資格評定及資源管理。

7、過程異常單的開啟，結果起因單位處理和效果驗證；

8、全權處理質量投訴事故并轉達給銷售；

9、每月品質總結、質量分析，以書面報告形式向生產部、生產副總、常務副總匯報工作

10、負責質量管理體系的維護、組織及認證；

11、其他相關職責。

1、貫徹執行質量體系文件及設備管理制度，保證設備系統科學運行。

2、制定設備的購置、租賃、使用、保養、維修及核算等規章制度，按程序報批，并組織實施與考核。

3、建立機械設備的臺帳，掌握各套設備的使用狀態和技術狀況。

4、定期檢查設備的使用保養情況，做出改進方案，控制成本費用，并按規定督導設備成本核算。

5、建立機械設備的使用、保養、維修技術檔案，做好原始記錄，按規定向上級有關部門報送各類報表。

6、編制機械設備的購置、租賃、維修、保養、配件和油料的計劃，報項目部審批后監督實施，隨時提供設備的備品、備件的庫存，避免重復采購，減少積壓。

7、做好各類設備的清點、驗收、調撥及報廢等工作，做好竣工后設備的維修、保養及退場工作。

8、新設備到場后，按有關規定驗收，并將設備的性能、操作規程及保養規程等對操作和檢修人員技術交底，組織技術培訓和安全教育，管好設備的技術檔案（包括使用說明書、配件目錄、維修手冊等）

9、負責向有關部門交納設備使用的各種費用，并負責辦理設備使用中的投保。

10、進行設備市場調查，負責聯系租用外單位設備和本單位設備。

11、負責辦理車輛的年審工作。

12、完成領導交辦的工作任務。

基建工程部崗位職責 1．遵守公司各項管理制度，認真行使給予的管理權力，杜絕一切越權事件的發生。2．負責擬訂公司工程項目的工作計劃。3．負責實施項目擴初圖、施工圖設計，并組織有關會審工作。4．工程預決算的編制及審核，組織實施項目招標的具體工作。5．負責土地征用、地質勘察、平面測量、工程的坐標定標、土地清理平整，并組織有關部門做好項目的前期準備工作。6．簽訂施工合同，辦理施工執照和項目開工的有關工作。7．負責工程的進度、質量、安全的監督和現場管理，組織進行質量的檢驗和評定，竣工驗收及交付使用。8．組織項目進度、質量、安全的考核，編制提出項目進度計劃，提出用款計劃（草案）等工作。

9．組織召集項目有關會審、評審、驗收等各類會議，并協調與規劃設計等部門的關系。10．收集整理征地、施工圖、設計變更、竣工圖等有關資料，并做好資料存檔工作。11．擬定工程基建用料計劃，并組織驗收、核對保管工作。12．負責建筑物的日常維修保養工作，并編制維修計劃。13．負責對人員檢查、監督、考核、評比。14．完成公司臨時交辦的其他工作。

第四篇：CFO報告

轉眼沙盤模擬課已經接近尾聲，從上課之前的一無所知，到現在，所學到的東西真的有很多。沒有進行沙盤實訓前，我甚至不清楚ERP是什么，只知道是一個類似大富翁的游戲。

我在此次實訓中擔任的是D組的財務總監，在剛開始選擇角色的時候，其實我自己是抱著試一試，鍛煉自己的目的去的。在我的印象中，財務無非是就只是管錢，今年花了多少錢，明年打算花多少錢，記下就是了。簡單粗暴的想法無疑讓公司發展的腳步變慢了。

我們D組在第一年的時候做得非常風生水起，參考網上的攻略以及學姐傳授的經驗，第一年我們花巨資投入廣告，一出手就是大手筆。第一年就通過大量的廣告占領市場,不給對手一點機會,試圖用產品市場占有率來穩定優勢地位，成為行業老大。

本來的計劃是很好的，但是在第一年期末的時候，我們發現因為巨額廣告費，盲目開發市場，總額高但是產品賬期過長，第二年年初的廣告費這四個問題讓我們的賬面非常不好看，利潤為負。

面對庫存現金不夠充裕的局面，我們改“土豪”路線為節約路線，減少廣告投入，企圖通過縮減廣告開支來控制總成本。想法是美好的，無奈現實是殘酷的。我認為對于我這個財務總監也是又很大的責任的。沒有進行預算。導致虧損嚴重的現象。雖然說我們后面幾年也是在盡力在彌補這個損失。但是空虧太多，無法繼續進行下去。在大家的討論下，我們決定走勤儉持家的路線。

眼看廣告費投入一點一點變少，其他組的廣告費不斷增加，更新生產線，積累大量庫存，有能力應對加急訂單，甚至獲得第二輪選單權。而我們只能投機取巧，在所有的本地市場，國際市場投入1個，也就是最少的廣告，試圖撿漏。

然而，屋漏偏否連夜雨。在進行到第四年的時候，我們都被告知由于上一年忘記下單，導致沒有足夠的庫存交付產品，于是一遍一遍的演算，試圖力挽狂瀾，無奈還是交付了巨額的違約金，變賣廠房，來還貸款。

就我個人而言，我帶領的財務這個團隊就學到了不少東西。財務報表是一項艱巨的復雜工夫。一個細節出錯將導致整個結果出錯。我們的平時的習慣就能看出我們個人的粗心大意。在做財務報表的利潤表時我們的數據統計老是出錯，由于不能一下就找出錯誤，就可能導致我們晚交報表，而拿不到老師給我們獎勵的一百萬。說實在的，財務報表的一個小錯誤，將會導致一個公司的失衡。正常盈利也將會遭到阻撓。

我覺得過程不是最重要的，失敗或是成功也沒有定論，重要的是在于自己的感悟。那作為我的話我在這樣的比賽中學到不少，首先你作為一個領導，要充分認識到自己角色的重要性，組織好各個成員，同時做決策的時候也要果斷，有計劃。這是我所欠缺的，所以我很珍惜有這樣的一個機會。其次，我們在進行比賽的時候，有些規則都不是很明確，一開始就自亂陣腳，做帳時也漏洞百出，不過還好這在最后的幾年中未發生類似的情況。最后，在拿定單的時候太倉促了，要結合自己的生產力拿單，否則就會出現交不了單的狀況

凡事做之前都要有個計劃，有個預算，也許在比賽的時候會出現意想不到的情況，但切記一點就是要和你的原計劃大差不差，否則臨時再去想，那肯定就不行了，不要操之過急，我們跳離出想要爭第一的想法，穩中求勝就一定會成功的。我預祝那些進入決賽的朋友們在最后能取得自己想要的成果，但我們也不氣餒，上次如果憑的是運氣的話，那這次我們就憑實力，遇強則強，堅持到底就是勝利。在這一個禮拜里，我學到了很多在書本里學不到的知識，同時也讓我能夠把多年來學到的知識真真正正的得到踏入社會前的操練。這次實訓讓我了解了一個公司的大致運營程序，每個部門之間如何的密切聯系。涉及財務分析預測，和銀行的借款申請，甚至與其他公司的私下款項交易，是互動性很強的一個職位。在財務方面，預算，控制資金的流出。并且登記現金的收入支出，流動資金的籌集。市場部門的關于廣告效應的計算，廣告費用的投放，市場的調查，有時是需要做間諜去了解其他公司的運營進程，廣告費的投放。在這次模擬中，我學到了很多。我覺得在整個運營過程中，團隊精神很重要，所以也更體現團隊合作的意義。在眾說紛紜的情況下，在各執己見的情況下，各個總監怎樣迅速作出分析決策，并且說服其他人?；蛘咛峁祿蟊恚邮芩艘庖姾徒ㄗh。這是一個難度，怎樣堅守住自己的陣地而又不做錯，這很需要一個決策者進行調解。現實中離不開團隊合作，沒有合作精神的個人是會被當今社會所拋棄的。其中，我還深深感受到個人性格對于職業角色的影響。我忽然覺得，其實我還是滿喜歡和別人合作，進行組間交易的。也就是涉外交流和談判。收獲是，深刻體會到生產制造型企業的運轉流程。營銷，生產，采購，財務，環環緊扣，息息相關。任何一步都不能出差錯。熟悉了各個模塊的過程。要時刻計算現金的流動。在財務方面，終于不再是從字面上感受短期貸款，應付帳款，帳期，貼現，等等了。

我作為一個財務總監在做好登記現金流量、填制報表和協助財務總監進行財務的核算之余,在營銷方面的產品研發,市場開拓,廣告費投放,ISO9000和14000的體系認證上也有大致了解，,甚至對我們公司的生產,界面常識都能給予一些意見和幫助。其實,很多時候，我們公司成員都是互相幫助，一起考慮問題，共同解決問題。

感謝老師在這五天來給于的關懷及幫助，使我們明白了：先進的科學技術和經營管理是推動現代化經濟和企業高速發展的兩個年輪，二者缺一不可。沒有先進的管理水平，先進的科學技術無法推廣，也不能充分發揮它的作用。同樣團隊合作的重要性。希望在今后的生活學習與工作中充分發揮自己的作用將所學到的知識運用到生活實踐中為企業做出自己的貢獻。

沙盤如戰場。我們一起的八個團隊相互之間的競爭相當的激烈。通過模擬企業經營，我們直面了許多在平時看來有可能是理所應當，或者從未正視的問題。從開始投廣告，制定一年的經營策略，到何時還貸等等。不僅體驗與其他部門的協作，作到邊學邊練，學用結合。更是對每個人，每個組是否有合理長遠規劃的考驗。

第五篇：培養成功交易習慣

華爾街有許多以證券和衍生品交易為生的專業交易者。他們給人印象深刻的不僅僅是能從市場上賺到大錢，而是總是表現得訓練有素，總是能做到在市場出現異常的時候處變不驚，從市場的異常表現里撈到好處。

有市場交易經驗的人都知道這樣一個事實，交易和投資很像是在玩一場講求紀律的游戲——跟上市場的趨勢，應對市場的異常表現，并且有能力在市場的趨勢和異常表現中變現自己的資本。只有做到了這一點的人才可以在市場里賺到大錢，也只有這樣的表現，才可以說是訓練有素的。那么，如何讓自己也成為真正的玩家，如何讓自己的交易和投資表現看起來也是訓練有素呢？答案當然是要經過專業的訓練。

在美國期貨市場上，理查·丹尼斯（Richard Dennis）是一位具有傳奇色彩的人物，他在交易成功之余還親自培訓帶出來的十幾個徒弟，成為美國期貨市場的一支生力軍，管理的資金達數十億美元。

理查·丹尼斯與他的朋友威廉·厄克哈德兩人在期貨交易方面配合得天衣無縫，一同創下美國期貨史上少有的佳績，但他倆在人生哲學方面卻有很大差異。理查·丹尼斯高中畢業后一直做期貨，是在實踐中殺出來的。威廉·厄克哈德卻是飽浸文墨，他們經常爭執不休的問題是“究竟一個成功的交易員是天生的還是練出來的?” 理查·丹尼斯認為是可以培養的，威廉·厄克哈德則認為更多的是靠天份，兩人誰也說服不了誰，干脆打賭驗證。為此，他們在1983底和1984年初的《華爾街日報》上登尋人廣告，尋找一些愿意接受訓練成為期貨交易者的人。工作條件是：交易者必須搬到芝加哥，接受微薄的底薪，如果交易到賺錢可以有20%的分紅。慕名前來應聘者有上千人，他們從中挑選了80人到芝加哥面試，最后選定23人從事此項訓練計劃，這23人的背景、學識、愛好、性格各不相同，具有廣泛的代表性。

理查·丹尼斯花了兩周時間培訓，毫無保留地教授他們期貨交易的基本概念，以及他自己的交易方法和原則。他教導學生追求趨勢，先分析決定市場是多頭還是空頭，進場交易時必須做好資金管理，適當控制買賣單量，并選擇時機獲利出場。理查·丹尼斯在亞洲參觀一家水產養殖場時發現該場繁殖烏龜很有一套，回來后一時興起稱他的徒兒們為“龜兒”。課程結束后，理查·丹尼斯給每人一個10萬美元的賬戶進行實戰練習。這些“龜兒”還真爭氣，在4年的訓練課程中，23名學生有3人退出，其余20人都有上乘表現，平均每年收益率在l00％左右，而他付給這些學生20%的分紅就達3000—3500萬美元。其中最成功的一名學生，4年下來替理查·丹尼斯賺了3150萬美元。名聲傳出去后，許多大基金會紛紛出高薪來挖人，如今大部分“龜兒”要么被挖走，要么拉出去單干，手頭都控制著上億元美元資金，成為期貨市場的一支生力軍，“烏龜幫”的名聲也越叫越響。結果證實理查·丹尼斯的觀點是正確的：成功的交易者是可以通過訓練與學習而得的，這無關乎聰明才智，全在于交易者的方法、原則。

我們自己如何自我訓練成為一個成功的交易者呢？相信方法有很多,總結起來大體有以下7個步驟，如果能按以下的7個步驟來訓練自己，并且能成為自己的一種生活習慣的話，相信對成功交易會有很大的幫助。

第一步，是制定一個可行的計劃。這個計劃應該是根據你自己最熟悉的交易理念來制定的。你的交易理念可以是基本面的，也可以是技術面的。但不管是什么理念都不可能是完美的，正因為這樣，你才需要對市場做必要的測試，以便你建立起最基本的信心和最終的信念，相信自己在未來的交易中會贏。因此你會發現，成功交易法訓練的第一步，實際上就是讓你知道自己的計劃是怎么實現的。

第二步，責任心的建立。要知道，你正處在一個根本不可能被你左右形勢的市場環境里，沒有人會在意你的存在，沒有人會在意你的想法，只有你自己會在意自己。正是這樣，你必須對發生在自己身上的所有事情承擔起責任。所謂愿賭服輸，只是一種夸張的說法。意思是，所謂的“賭”只是你的一廂情愿，如果你堅決地認為市場會按你意愿運行，為此你付出了不可挽回的代價（丟掉了機會或失去了金錢），你也只能自認倒霉，一切都只能由你負責。只有負起了責任，你才可以真正做出決定。

第三步，發現自己的弱點，并將弱點變成自己獲取利益的優點。不要試圖克服自己身上的所謂弱點，“克服”往往會讓自己從一個極端走向另一個極端。你不能發現自己膽小，就要求自己必須克服膽小而變得膽大，這樣做最大的可能是因為你變得膽大了而賠了老本。當然，膽大的人如果非要要求自己克服膽大的弱點，他往往會也因為克服了膽大而失去獲取利益的最好機會。金融市場最奇妙的地方，就是任何人所謂的弱點都不會是真正弱點，如果善加利用，任何人的弱點都可以變成在市場里獲取利潤的優點。

第四步，針對你的長期交易或投資再做一個更全面的計劃。這個計劃包含著你盡可能想到的任何意外，最好是將這些意外情況列成一個表。這樣做的目的是你能夠確定自己如何對它們做出反應。對于你能想到的任何可能的意外都設想出一些應對的方案。對此進行反復地演練直到它們成為習慣。這是成功交易最為關鍵的一個步驟。

第五步，從日常行為習慣中觀察自己和分析自己。要知道，你是交易和投資過程中最重要的因素，你才是決定自己是不是能夠從市場獲取最大利益的CEO，如此說來花些時間分析一下自己顯然是有必要的。你的生命中正在發生些什么變化？當你能夠意識到他們都是有可能發生的，并且隨時會發生時，它們就不會在你的生命中起到控制你的作用了。你就不會因為上一筆交易賠錢的沮喪或者掙錢的喜悅而影響你的下一次交易。

第六步，你應該在開始每一筆交易時，提前就考慮好有可能發生的錯誤。對此你應該自然地想到自己會做出什么反應。如果你在心里已演練了自己應對的策略，想必你自然會在實際交易時做到處變不驚了。

第七步，如果你的交易和投資規則要求你必須每天關注一下市場，那么在每天收盤時做一個簡短的盤后小結則是必要的。問自己幾個簡單的問題：我遵循了自己給自己制定的規則了嗎？如果答案是肯定的，就對自己夸獎一句說：“不錯！”如果你遵循了自己的規則還是輸了錢，你還是應該對自己夸獎一句說：“做得很好！還沒有到我該改變方向的時候呢?！比绻鸢甘欠穸ǖ模敲茨憔捅仨毚_定自己為什么會這樣！你必須問自己，如果今后處于類似的情形會怎么樣？當你發現類似情形時，你必須反復地在心里演練這種情形，直到確信自己知道以后會怎樣適當地做出反應。