第一篇：建立一個高效、團結、協作、創新的組織

建立一個高效、團結、協作、創新的組織

組織是一個企業的基本軟件資源，是做事情的最基本的條件，任何企業不管有沒有特殊的意識要求，組織都是第一時間建立的。幾個崗位通過鏈條聯系在一起是一個組織，多種崗位通過科學梳理也可以形成一個組織。所以在日常企業管理中，管理者首先考慮的是組織，最后考慮的也肯定是組織，我們經常所聽到的或看到的管理優化/變革多數也是從組織開始的，其優勢和劣勢也都來源于組織，所以對組織的研究就顯得尤為重要，在眾多教材中，組織管理占有不少的內容，通過百度搜索“組織”我們可以看到有六千多萬條資料，即使搜索“組織變革”，我們都仍然可以看到六百多萬條資料，可見組織對于企業的重要程度。

通過多年對企業組織管理咨詢的認識與操作，我們也深刻的知道組織對于管理優化/變革的重要性，好多企業管理瓶頸都來自于組織自身。現在組織不僅僅是企業崗位的權加，更多體現的是企業的權力集合，所以深刻理解組織對于企業管理優化/變革具有重要意義。

既然組織對于企業是如此之重要，關系到企業管理優化/變革的成敗，我們就應該對組織的實際操作加以描述，什么樣的組織是企業需要的呢？我們多年對企業組織管理咨詢的理解，我們發現成功的企業都具有組織雷同的重要特質：高效、團結、協作和創新，如何才能夠做到呢？

第一、應該建立以客戶為中心支撐戰略的組織設計，講究高效

任何組織都不應該閉門造車，都應該根據企業所做的事情來組建，我們知道利潤是企業的生命線，而生命線的保障是我們的客戶，所以企業建立組織必須以“對客戶的需求能夠快速反應”為基本指導思想，以客戶為中心，建立起組織的內部協調機制，更好更快應對客戶的現有和潛在需求。

為了更好更快滿足客戶滿意,組織就必須盡量扁平化，這樣有利于組織內部關系的簡單，從而達到企業的高效性。通過不斷動態跟進客戶需求，組織亦必須及時跟進調整。在這一點上，90%以上的企業都做得不是太好，我們曾經對A公司做過組織變革咨詢，我們進入時，該企業共有211人，崗位卻達到132個，他們以企業的特殊性來應對，這是典型的以人設崗、以事設崗，內部矛盾重重，會議一個接一個，幾乎全部是救火的事情。我們的做法是：根據企業的現有資源，組織變革分為二步走，第一步以利潤增長和成本控制為切入點，梳理該組織戰略，形成結構化的目標體系和年度經營目標，根據目標設置崗位，該階段結束時，人員242人，崗位72個；第二步以對客戶的需求能夠及時快速反應為切入點，分析梳理企業價值鏈，根據價值鏈設計企業的組織，目前該階段在運營中。從他們的反饋來看，效率提高的許多。

第二、應該建立法治大于人治的科學決策過程

組織建立初期，人治大于法治的現象非常明顯和突出，這是由多方原因形成的，其中一個就是企業必須以市場獲得為前提。企業生存是第一位的，所以在眾多操作中，大多以“人治”和個人權威為基本指導思想，當然在這個階段，高效反而是滿足的。但當組織發展到一定階段后，這種體系就變得不堪一擊，變成了矛盾沖突的根源。

要實現組織的團結，就必須以新的模式進行操作，所以建立法治大于人治的科學決策過程就成為了救命稻草。這也是組織在多年矛盾中獲取的最大價值，一切必須以程序化模式進行，或許個人效率有些降低，但是團隊效率卻是明顯的，一旦實現這種科學決策，組織的高效、團結、協作就成為了可能。

所以企業的管理者必須把“獎勵法治大于人治的科學決策”為組織建設的重點，并且要堅持不懈，持之以恒。再說說剛才提到的A公司組織變革咨詢案例，在我們剛進入時，各自為政，部門間多數達不成，提交老板拍板，但是由于該老板屬于溫和性格，基本上不會對這種事情做決策，結果是眾多事情不了了之，影響了組織的正常運行。我們的做法是：梳理公司/部門層面需要做決策的內容，對不同類別進行結構化分解，形成一套科學的決策機制。運行結構告訴我們部門矛盾減少，協作增加，氣氛融洽。

第三、應該建立做什么事，負什么責的職權體系

組織表現形式多數是一張或幾張紙，但是它背后的意義卻很重大，它是組織內部責任的重要體系，也是做什么事情的重要依據。現有眾多職權體系都是以企業發展而發展來的，多數沒有做過科**析，所以經常會出現部門/崗位職責的重疊或空白，而這些就容易導致企業內部矛盾，從而增加組織內部成本，所以企業組織必須建立一套科學的做什么事，負什么責的職權體系。

B公司組織變革是我們所咨詢的另外一個項目，B公司是顯示硬件生產和顯示軟件開發的綜合提供商，員工2622人。該企業一直處于高速發展階段，所以在組織打造上基本上才用的是“因事設崗”，崗位眾多，職責重疊和空白非常嚴重。我們的做法是:根據企業戰略目標，梳理公司的業務價值鏈和核心價值鏈，根據高效有序的原則，找出該企業為實現組織戰略必須做的事情，然后根據現有資源狀況，通過書面的形式明確下來，并作動態調整。該項目實施后，其反饋效果非常良好。

第四、應該建立一套明確的授權體系

有責就必須有權，這叫“做什么事情，給予什么樣的權力”，沒有權力支撐的責任是不負責任，只有權力而沒有責任會形成官僚，也就是屁股指揮腦袋。所以組織建設過程中，管理者應該對授權體系嚴格關注并加以管控。

首先：授權要做到公開透明，授權的目的不僅僅是給責任接收方看的，更多的是通知組織的相關方，讓組織內部清晰該責任需要的權力，以及為了這些權力，其它崗位應該如何配合。

其次：授權必須有有效的授權管理工具。授權工具是權力授出的重要保證，沒有好的授權工具而授出的權力，多數是沒有效果的或是擴大的，企業內部經常所說的“我給你足夠的權力”實際上是沒有權力。

最后：責權利必須三位一體，責任、權力、利益是事件成功的統一體，是成功事件的三要素。組織在授予每個崗位責任時，必須給與一定的權力，根據事情完成狀態，通過利益加以調控。

需要說明的是：企業的授權體系更多體現在組織的中高層，所以我們在對C公司進行組織變革咨詢時，也僅僅做的是高層授權程序/原則和中層授權程序/原則，對于基層的授權，作用不是非常大，不應該作為重點去操作。

第五、應該創建開心做事情的良好氣氛

創新需要一個良好的環境氛圍，所以組織的建立從該層面上來說應該屬于硬體的，那軟體又是什么呢？我們認為就是良好的環境氣氛，也就是大家經常聽說過的“組織文化”。組織文化是一個組織成熟的重要標志，是一個組織的品牌代名詞，比如一提到“狼性文化”，我們就知道是華為；一提到“五個一服務”，我們就知道是海爾……

所以組織在完成硬體建設的同時，必須注重組織文化的創立，它分為以下幾個層面，這些層面多數企業都是在《基本法》里進行描述的：

1）理念層面

理念是組織凝聚力之源頭，它主要包括企業的經營哲學、宗旨與戰略、價值觀等。

2）制度層面

制度是組織實現的重要保證力量，是企業的法治層面，任何人都必須給與遵守的“法”和“綱”。

3）行為層面

行為是組織實現的內部表現形式，是企業的“事務所在”，它是通過制度來約束的。

4）物質層面

物質是企業實現的外部表現形式，是品牌的重要顯示因素。

駐地區招商經理工作手冊

職務：區域經理 部門：招商事業部 直接主管：省級經理

定位：負責本區域的招商工作和相關的一切事務，完成事業部下達的任務。一．區域經理職責

1）、負責本區域銷售回款的執行與落實。2）、負責本區域客戶發展及維護工作。3）、負責本地區招投標工作。4）、負責本區域突發事件的處理。5）、對代理商的指導及培訓。6）、協助代理商做好分銷工作。

7）、本部門產品市場信息收集、反饋工作。9）、建立相關部門的公共關系。10）、省辦交辦的其他工作。二．區域經理工作內容： 1．商業單位工作內容

第一步：了解所在區域所有的商業單位，按性質，規模和主渠道來分類建立商業單位檔案資料。（表格略）

第二步：了解商業單位所輻射的范圍與渠道

○1.了解當地有幾家醫藥公司，屬于什么性質，規模，實力，信譽度，經營狀況。

○2．根據醫藥公司與各大中醫院，專科醫院，鄉鎮衛生院，診所之間的關系，以及商業流通渠道的情況，來確定我公司產品在該醫藥公司的運作方法，并對醫藥公司進行分類，有目的性對一些商業單位的拜訪。○3.對醫藥公司主要抓牢兩點：

（1）理解醫藥公司與當地各家醫院合作情況，有那些主要產品在醫院銷售，代理商是誰，年銷售量，是否有自己的臨床隊伍，分管業務員是誰，與醫院的關系，招投標能力。是否有我公司產品在銷售。（2）跟專科醫院，是否有隸屬關系，能輻射幾家，第三步：建立良好平臺，了解主要商業與個縣級商業的關系 1.建立與醫藥公司各部門良好的關系平臺.2.和主要商業單位的經理，采購，倉庫，質檢，財務等一些部門有良好的關系，有助在當地尋求更多的商機

3．了解醫藥公司輻射的范圍,對醫藥公司經營的能力與輻射對象的了解，可以更好的有針對性的開展工作.4.比如：有的醫藥公司對本區域縣商業進行配送和最大的幾家醫院，強有力的輻射，那就以此醫藥公司尋求到很好的客戶 第四步：

1.和醫藥公司經理合作，啟動普藥市場

2.以醫藥公司找出操作專科,衛生院的客戶,進行普藥運作.3.對公司沒有在做的品種,對客戶的落實

4．建立商業單位的捆綁銷售，對品種分銷商的落實 2． 代理商工作內容

1.及時反饋經銷商的意見和傳達公司的最新政策； 2.及時調換破損品；盡量幫經銷商減少“即期品”出現；

3.因產品質量問題導致醫院抱怨，及時匯報，盡快解決，消除負面影響； 4.在年、節日、代理商的生日時送上小小禮品，以示友好。

5.當經銷商意識到：做生意你可以給他做顧問、做老師，可以幫他創造利潤，這時他才真正尊重你，你才能對他產生影響力——這才是真正的客戶管理。

A銷售網絡維護,建立分銷機制,落實到終端

B.理念宣導,樹立企業文化,讓代理商忠于公司.C.幫代理商規范庫存管理 ,幫分銷商建立進銷存報表，做安全庫存和先進先出庫存管理。

D.安全庫存數。及時提醒代理商合理安排進貨，而不致由于斷貨、品種不全，失去銷售機會。

E.幫他建立客戶檔案，注明客戶的姓名、地址、電話，根據各客戶的銷貨量把他們分成等級加注，然后交給他.6．建立分銷機制，幫助代理找商分銷商 7．充分溝通，建立誠信，把握突發事件的處理 8．填寫代理商調查表（表格略）3．醫院的工作內容

第一步熟悉了解各類中大醫院的基本情況

①．醫院的概況、類型、等級②.醫院基本數據,年銷量的情況 第二步:了解醫院的藥師委員會和進藥程序

醫院決策層人員名單：包括院長、副院長、醫務科（處）長、醫教科科長、財務科科長

第三步．了解產品在醫院銷售態勢：

本公司產品，已經在醫院銷售的。了解其銷售狀況、月銷量情況及其原因、開發上量的潛力。競爭品種的銷售情況。本公司產品，沒有在該醫院銷售的。要了解其同類產品（相同用途但藥品成分不同、通用名相同藥品成分相同的）的廠家、規格、銷售狀況，按如下程序： 1．醫院是否有本公司產品銷售，2．如有：是什么品種？ 3．什么規格？ 4．月銷量情況，5．臨床代表是誰，6．臨床能力如何？ 7．和醫生關系如何？ 8．從哪個商業公司進貨？ 9．代理商分銷商是誰？ 10．競爭品種及價格？ 4．公共關系 第一步:物價局

建立基本關系，了解主要經辦人員的姓名，電話和一些基本數據，達到融洽健康的關系，為物價工作做好鋪墊，根據工作的實際需要，有策略有計劃的進行拜訪，掌握當地物價政策。第二步、食品藥品監督管理局

建立基本關系，了解主要相關人員的姓名，電話和一些基本數據，達到融洽的健康的關系，為突發事件處理工作做好鋪墊，根據工作的實際需要，有策略有計劃的進行拜訪。第三步、衛生局

建立基本關系，了解相關人員的姓名，電話和一些基本數據，達到融洽的健康的關系，根據工作的實際需要，有策略有計劃的進行拜訪。建立強有力的招標標關系，并加與維護 第四步．政府關系

日常工作，與各個部門的接觸，商業單位的關系，客戶的日常交往，有意識的通過各種關系，間接或直接的接觸一些政府關系，為以后工作和突發事件的處理奠基良好的基礎。

第二篇：建立一個高效、團結、協作、創新的組織

組織是一個企業的基本軟件資源，是做事情的最基本的條件，任何企業不管有沒有特殊的意識要求，組織都是第一時間建立的。幾個崗位通過鏈條聯系在一起是一個組織，多種崗位通過科學梳理也可以形成一個組織。所以在日常企業管理中，管理者首先考慮的是組織，最后考慮的也肯定是組織，我們經常所聽到的或看到的管理優化/變革多數也是從組織開始的，其優勢和劣勢也都來源于組織，所以對組織的研究就顯得尤為重要，在眾多教材中，組織管理占有不少的內容，通過百度搜索“組織”我們可以看到有六千多萬條資料，即使搜索“組織變革”，我們都仍然可以看到六百多萬條資料，可見組織對于企業的重要程度。

通過多年對企業組織管理咨詢的認識與操作，我們也深刻的知道組織對于管理優化/變革的重要性，好多企業管理瓶頸都來自于組織自身。現在組織不僅僅是企業崗位的權加，更多體現的是企業的權力集合，所以深刻理解組織對于企業管理優化/變革具有重要意義。

既然組織對于企業是如此之重要，關系到企業管理優化/變革的成敗，我們就應該對組織的實際操作加以描述，什么樣的組織是企業需要的呢？我們多年對企業組織管理咨詢的理解，我們發現成功的企業都具有組織雷同的重要特質：高效、團結、協作和創新，如何才能夠做到呢？

第一、應該建立以客戶為中心支撐戰略的組織設計，講究高效

任何組織都不應該閉門造車，都應該根據企業所做的事情來組建，我們知道利潤是企業的生命線，而生命線的保障是我們的客戶，所以企業建立組織必須以“對客戶的需求能夠快速反應”為基本指導思想，以客戶為中心，建立起組織的內部協調機制，更好更快應對客戶的現有和潛在需求。

為了更好更快滿足客戶滿意,組織就必須盡量扁平化，這樣有利于組織內部關系的簡單，從而達到企業的高效性。通過不斷動態跟進客戶需求，組織亦必須及時跟進調整。在這一點上，90%以上的企業都做得不是太好，我們曾經對A公司做過組織變革咨詢，我們進入時，該企業共有211人，崗位卻達到132個，他們以企業的特殊性來應對，這是典型的以人設崗、以事設崗，內部矛盾重重，會議一個接一個，幾乎全部是救火的事情。我們的做法是：根據企業的現有資源，組織變革分為二步走，第一步以利潤增長和成本控制為切入點，梳理該組織戰略，形成結構化的目標體系和經營目標，根據目標設置崗位，該階段結束時，人員242人，崗位72個；第二步以對客戶的需求能夠及時快速反應為切入點，分析梳理企業價值鏈，根據價值鏈設計企業的組織，目前該階段在運營中。從他們的反饋來看，效率提高的許多。

第二、應該建立法治大于人治的科學決策過程

組織建立初期，人治大于法治的現象非常明顯和突出，這是由多方原因形成的，其中一個就是企業必須以市場獲得為前提。企業生存是第一位的，所以在眾多操作中，大多以“人治”和個人權威為基本指導思想，當然在這個階段，高效反而是滿足的。但當組織發展到一定階段后，這種體系就變得不堪一擊，變成了矛盾沖突的根源。

要實現組織的團結，就必須以新的模式進行操作，所以建立法治大于人治的科學決策過程就成為了救命稻草。這也是組織在多年矛盾中獲取的最大價值，一切必須以程序化模式進行，或許個人效率有些降低，但是團隊效率卻是明顯的，一旦實現這種科學決策，組織的高效、團結、協作就成為了可能。

所以企業的管理者必須把“獎勵法治大于人治的科學決策”為組織建設的重點，并且要堅持不懈，持之以恒。再說說剛才提到的A公司組織變革咨詢案例，在我們剛進入時，各自為政，部門間多數達不成，提交老板拍板，但是由于該老板屬于溫和性格，基本上不會對這種事情做決策，結果是眾多事情不了了之，影響

了組織的正常運行。我們的做法是：梳理公司/部門層面需要做決策的內容，對不同類別進行結構化分解，形成一套科學的決策機制。運行結構告訴我們部門矛盾減少，協作增加，氣氛融洽。

第三、應該建立做什么事，負什么責的職權體系

組織表現形式多數是一張或幾張紙，但是它背后的意義卻很重大，它是組織內部責任的重要體系，也是做什么事情的重要依據。現有眾多職權體系都是以企業發展而發展來的，多數沒有做過科**析，所以經常會出現部門/崗位職責的重疊或空白，而這些就容易導致企業內部矛盾，從而增加組織內部成本，所以企業組織必須建立一套科學的做什么事，負什么責的職權體系。

B公司組織變革是我們所咨詢的另外一個項目，B公司是顯示硬件生產和顯示軟件開發的綜合提供商，員工2622人。該企業一直處于高速發展階段，所以在組織打造上基本上才用的是“因事設崗”，崗位眾多，職責重疊和空白非常嚴重。我們的做法是:根據企業戰略目標，梳理公司的業務價值鏈和核心價值鏈，根據高效有序的原則，找出該企業為實現組織戰略必須做的事情，然后根據現有資源狀況，通過書面的形式明確下來，并作動態調整。該項目實施后，其反饋效果非常良好。

第四、應該建立一套明確的授權體系

有責就必須有權，這叫“做什么事情，給予什么樣的權力”，沒有權力支撐的責任是不負責任，只有權力而沒有責任會形成官僚，也就是屁股指揮腦袋。所以組織建設過程中，管理者應該對授權體系嚴格關注并加以管控。

首先：授權要做到公開透明，授權的目的不僅僅是給責任接收方看的，更多的是通知組織的相關方，讓組織內部清晰該責任需要的權力，以及為了這些權力，其它崗位應該如何配合。

其次：授權必須有有效的授權管理工具。授權工具是權力授出的重要保證，沒有好的授權工具而授出的權力，多數是沒有效果的或是擴大的，企業內部經常所說的“我給你足夠的權力”實際上是沒有權力。

最后：責權利必須三位一體，責任、權力、利益是事件成功的統一體，是成功事件的三要素。組織在授予每個崗位責任時，必須給與一定的權力，根據事情完成狀態，通過利益加以調控。

需要說明的是：企業的授權體系更多體現在組織的中高層，所以我們在對C公司進行組織變革咨詢時，也僅僅做的是高層授權程序/原則和中層授權程序/原則，對于基層的授權，作用不是非常大，不應該作為重點去操作。

第五、應該創建開心做事情的良好氣氛

創新需要一個良好的環境氛圍，所以組織的建立從該層面上來說應該屬于硬體的，那軟體又是什么呢？我們認為就是良好的環境氣氛，也就是大家經常聽說過的“組織文化”。組織文化是一個組織成熟的重要標志，是一個組織的品牌代名詞，比如一提到“狼性文化”，我們就知道是華為；一提到“五個一服務”，我們就知道是海爾??

所以組織在完成硬體建設的同時，必須注重組織文化的創立，它分為以下幾個層面，這些層面多數企業都是在《基本法》里進行描述的：

1）理念層面

理念是組織凝聚力之源頭，它主要包括企業的經營哲學、宗旨與戰略、價值觀等。

2）制度層面

制度是組織實現的重要保證力量，是企業的法治層面，任何人都必須給與遵守的“法”和“綱”。

3）行為層面

行為是組織實現的內部表現形式，是企業的“事務所在”，它是通過制度來約束的。

4）物質層面

物質是企業實現的外部表現形式，是品牌的重要顯示因素。

第三篇：建立高效、團結、協作、創新的組織（共）

建立高效、團結、協作、創新的組織

--明陽天下拓展培訓

組織是一個企業的基本軟件資源，是做事情的最基本的條件，任何企業不管有沒有特殊的意識要求，組織都是第一時間建立的。幾個崗位通過鏈條聯系在一起是一個組織，多種崗位通過科學梳理也可以形成一個組織。所以在日常企業管理中，管理者首先考慮的是組織，最后考慮的也肯定是組織，我們經常所聽到的或看到的管理優化/變革多數也是從組織開始的，其優勢和劣勢也都來源于組織，所以對組織的研究就顯得尤為重要，在眾多教材中，組織管理占有不少的內容，通過百度搜索“組織”我們可以看到有六千多萬條資料，即使搜索“組織變革”，我們都仍然可以看到六百多萬條資料，可見組織對于企業的重要程度。

通過多年對企業組織管理咨詢的認識與操作，我們也深刻的知道組織對于管理優化/變革的重要性，好多企業管理瓶頸都來自于組織自身。現在組織不僅僅是企業崗位的權加，更多體現的是企業的權力集合，所以深刻理解組織對于企業管理優化/變革具有重要意義。

既然組織對于企業是如此之重要，關系到企業管理優化/變革的成敗，我們就應該對組織的實際操作加以描述，什么樣的組織是企業需要的呢？我們多年對企業組織管理咨詢的理解，我們發現成功的企業都具有組織雷同的重要特質：高效、團結、協作和創新，如何才能夠做到呢？

第一、應該建立以客戶為中心支撐戰略的組織設計，講究高效 任何組織都不應該閉門造車，都應該根據企業所做的事情來組建，我們知道利潤是企業的生命線，而生命線的保障是我們的客戶，所以企業建立組織必須以“對客戶的需求能夠快速反應”為基本指導思想，以客戶為中心，建立起組織的內部協調機制，更好更快應對客戶的現有和潛在需求。

為了更好更快滿足客戶滿意，組織就必須盡量扁平化，這樣有利于組織內部關系的簡單，從而達到企業的高效性。通過不斷動態跟進客戶需求，組織亦必須及時跟進調整。在這一點上，90%以上的企業都做得不是太好，我們曾經對A公司做過組織變革咨詢，我們進入時，該企業共有211人，崗位卻達到132個，他們以企業的特殊性來應對，這是典型的以人設崗、以事設崗，內部矛盾重重，會議一個接一個，幾乎全部是救火的事情。我們的做法是：根據企業的現有資源，組織變革分為二步走，第一步以利潤增長和成本控制為切入點，梳理該組織戰略，形成結構化的目標體系和經營目標，根據目標設置崗位，該階段結束時，人員242人，崗位72個；第二步以對客戶的需求能夠及時快速反應為切入點，分析梳理企業價值鏈，根據價值鏈設計企業的組織，目前該階段在運營中。從他們的反饋來看，效率提高的許多。

第二、應該建立法治大于人治的科學決策過程

組織建立初期，人治大于法治的現象非常明顯和突出，這是由多方原因形成的，其中一個就是企業必須以市場獲得為前提。企業生存是第一位的，所以在眾多操作中，大多以“人治”和個人權威為基本指導思想，當然在這個階段，高效反而是滿足的。但當組織發展到一定階段后，這種體系就變得不堪一擊，變成了矛盾沖突的根源。

要實現組織的團結，就必須以新的模式進行操作，所以建立法治大于人治的科學決策過程就成為了救命稻草。這也是組織在多年矛盾中獲取的最大價值，一切必須以程序化模式進行，或許個人效率有些降低，但是團隊效率卻是明顯的，一旦實現這種科學決策，組織的高效、團結、協作就成為了可能。

所以企業的管理者必須把“獎勵法治大于人治的科學決策”為組織建設的重點，并且要堅持不懈，持之以恒。再說說剛才提到的A公司組織變革咨詢案例，在我們剛進入時，各自為政，部門間多數達不成，提交老板拍板，但是由于該老板屬于溫和性格，基本上不會對這種事情做決策，結果是眾多事情不了了之，影響了組織的正常運行。我們的做法是：梳理公司/部門層面需要做決策的內容，對不同類別進行結構化分解，形成一套科學的決策機制。運行結構告訴我們部門矛盾減少，協作增加，氣氛融洽。

第三、應該建立做什么事，負什么責的職權體系

組織表現形式多數是一張或幾張紙，但是它背后的意義卻很重大，它是組織內部責任的重要體系，也是做什么事情的重要依據。現有眾多職權體系都是以企業發展而發展來的，多數沒有做過科學分析，所以經常會出現部門/崗位職責的重疊或空白，而這些就容易導致企業內部矛盾，從而增加組織內部成本，所以企業組織必須建立一套科學的做什么事，負什么責的職權體系。B公司組織變革是我們所咨詢的另外一個項目，B公司是顯示硬件生產和顯示軟件開發的綜合提供商，員工2622人。該企業一直處于高速發展階段，所以在組織打造上基本上才用的是“因事設崗”，崗位眾多，職責重疊和空白非常嚴重。我們的做法是：根據企業戰略目標，梳理公司的業務價值鏈和核心價值鏈，根據高效有序的原則，找出該企業為實現組織戰略必須做的事情，然后根據現有資源狀況，通過書面的形式明確下來，并作動態調整。該項目實施后，其反饋效果非常良好。

第四、應該建立一套明確的授權體系

有責就必須有權，這叫“做什么事情，給予什么樣的權力”，沒有權力支撐的責任是不負責任，只有權力而沒有責任會形成官僚，也就是屁股指揮腦袋。所以組織建設過程中，管理者應該對授權體系嚴格關注并加以管控。

首先：授權要做到公開透明，授權的目的不僅僅是給責任接收方看的，更多的是通知組織的相關方，讓組織內部清晰該責任需要的權力，以及為了這些權力，其它崗位應該如何配合。

其次：授權必須有有效的授權管理工具。授權工具是權力授出的重要保證，沒有好的授權工具而授出的權力，多數是沒有效果的或是擴大的，企業內部經常所說的“我給你足夠的權力”實際上是沒有權力。

最后：責權利必須三位一體，責任、權力、利益是事件成功的統一體，是成功事件的三要素。組織在授予每個崗位責任時，必須給與一定的權力，根據事情完成狀態，通過利益加以調控。

需要說明的是：企業的授權體系更多體現在組織的中高層，所以我們在對C公司進行組織變革咨詢時，也僅僅做的是高層授權程序/原則和中層授權程序/原則，對于基層的授權，作用不是非常大，不應該作為重點去操作。

第五、應該創建開心做事情的良好氣氛

創新需要一個良好的環境氛圍，所以組織的建立從該層面上來說應該屬于硬體的，那軟體又是什么呢？我們認為就是良好的環境氣氛，也就是大家經常聽說過的“組織文化”。組織文化是一個組織成熟的重要標志，是一個組織的品牌代名詞，比如一提到“狼性文化”，我們就知道是華為；一提到“五個一服務”，我們就知道是海爾??

所以組織在完成硬體建設的同時，必須注重組織文化的創立，它分為以下幾個層面，這些層面多數企業都是在《基本法》里進行描述的：

1）理念層面

理念是組織凝聚力之源頭，它主要包括企業的經營哲學、宗旨與戰略、價值觀等。

2）制度層面

制度是組織實現的重要保證力量，是企業的法治層面，任何人都必須給與遵守的“法”和“綱”。

3）行為層面

行為是組織實現的內部表現形式，是企業的“事務所在”，它是通過制度來約束的。

4）物質層面

物質是企業實現的外部表現形式，是品牌的重要顯示因素。

第四篇：團結協作 愉悅高效

團結協作 愉悅高效

——初三語文備課組小結

2009年下半年，我們初三語文備課組三位老師迎來了工作節奏最緊張、工作強度最大的備考年。在幾年的合作中，在高強度的壓力下，我們備課組形成了“團結協作、愉悅高效”的工作機制和工作作風，大家克服困難，迎難而上，圓滿地完成了學校布置的各項任務。

一、團結協作，構建“小我而大家”的團體。

家庭，和睦是立家之本，一個團體，團結才有力量。團結協作，集體備課，是我們備課組的一貫做法。進入初三，集體備課就顯得尤為重要。教師之間精誠團結，互教互學，取人之長，補己之短，為提高教學質量，提供了有效途徑。

（1）努力學習，擴大知識儲備。

本學期我們備課組在學校領導、教研組的帶領下，認真學習教育教學理論，積極參加學校的學習活動，并重點對語文教學的減負增效有效性進行了探究。在備課教研活動中，我們首先加強業務學習，組織教師學習教育教學理論，不斷更新教育教學觀念。梅芳老師的辦公桌上常放著《中學語文教學參考》等教學雜志，鳳云老師的案邊堆滿了教學教育理論書籍。同時，備課組老師認真參加區教研活動，及時了解教學動態，區里有些教研活動是只要求備課組長或35歲以下老師參加，可我們備課組的三位老師都主動參加。為了更好地提升自己，三位老師都參加了學校的語文學科基地，兩位老師參與了《語文綜合性學習活動的實踐和探索》課題工作。

（2）審勢度勢，制定科學計劃。

一進入初三畢業班，針對學生的實際情況與近幾年來中招試題的命題原則、特點，我們提出了及早結束課程及早進入復習的工作原則，以注重課堂教學效果為重點和以提高學生應試能力為目的，制定了本學年的工作計劃。同時確定了"四位一體”的復習方法，把語文總復習分為四個階段，即：階段訓練、專項訓練、綜合訓練和模擬訓練階段。采取“階段訓練夯實基礎，專項訓練掌握方法，綜合訓練查漏補缺，模擬訓練提高能力”的復習模式。為了更好的落實這一計劃，我們制定了詳細周密的實施方法。借助教師出題落實階段訓練，借助《同步》完成專項訓練，借助《閱讀》進行綜合訓練，借助各區一模、二模卷完成模擬訓練。

（3）分工協作，不分學生你我。

明確了計劃，備課組的三位老師分工協作，落實完成。每個老師從不說自己的困難，全心全意投入工作中。鳳云老師既是班主任，又是教研組長，工作忙碌可想而知，可是，她總是最快一個完成自己承擔的出卷工作，梅芳老師孩子小，瑣事特別多，可她從未因此影響工作。組內三位老師規范教學，常規管理，嚴格

做好教學過程的各項工作。大量的出卷閱卷，小山一樣的作業批改，無法統計的工作時間，不計其數的學生指導。大家毫無怨言，不計個人得失，無私的付出。在我們備課組，全年級的學生都是自己嫡親的子弟，不分班級，不分你我。本學期，各種競賽報名輔導，報紙訂閱、征文活動、考試輸分等，誰有空，誰承擔，誰有空，誰負責。小我不重要，大家才是關鍵。

（4）互幫互助，提升教學水平。

互相聽課，共同研討，各盡所能、優勢互補是我們一直遵循的原則。在我們備課組，每個老師都有自己的專長。梅芳老師文言文知識面廣，積累深厚，向瀅老師注重閱讀教學效率的提高，鳳云老師教學經驗豐富，大家一塊商討教學事宜，相互團結，虛心聽取別人的教學見解。為了解決一個問題，共同找資料，上教學網，一起討論最佳教學效果。而對于學生容易出現的錯誤和存在的普遍問題，則共商對策，以提高整體的教學質量。

本學期，梅芳老師的新星獎，向瀅老師的區公開課，都得到了備課組老師鼎力相助。準備期間，備課組老師齊上陣，出主意，找資料，做課件，設計教程。同時，備課組也順利完成了各項工作。

二、愉悅高效，創設“快樂而幸福”氛圍

如果你常來我們辦公室，你會發現，在這里除了有對教學問題嚴肅認真的探討，更有諄諄的教誨，大膽的直言，有輕松詼諧的玩笑，還有真誠熱心的問候??備課組的三位老師不是簡單的同事關系、上下級關系，更是師生關系、朋友關系、伙伴關系。這種良好的人際關系，創造了快樂幸福的工作環境。我們深深地意識到：一個愉悅的氛圍、一個快樂的環境，對提高工作效率是多么的重要。這半年來，我們都很辛苦，也曾有過不順心的時候，有過撐不住的時候，可只要在備課組的集體中，我們都會充滿了熱情與力量，良好的氛圍保證了我們工作的高效率與高質量，讓我們感受著工作的快樂而幸福。

回望來路，腳印深深，以成往事。這是我們用汗水和心血，用不倦的腳步踏出的一條無法用尺來度量的路，我們將繼續努

第五篇：團結協作創新發展

團結協作創新發展

多年來，歐派電動車始終遵循“創新歐派質量歐派誠信歐派服務歐派禮儀歐派”的宗旨，堅持“7S”生產現場管理，堅持產品“零缺陷”質量管理，堅持服務“零投訴”目標管理，與所有合作伙伴保持了“肝膽相照，榮辱與共，精誠團結，互惠互利”的關系，企業得到了穩步而堅實的發展，產品受到了眾多消費者的厚愛。

“永遠如履薄冰，永遠戰戰兢兢”，在如今十分激烈的電動車市場，要使企業立于不敗之地，必須時刻關注瞬息萬變的消費者心理，以市場為導向，以客戶為中心，圍繞“質量創新服務”的主題，把“成為最令人尊敬的行業領先企業”作為企業愿景，以“為員工謀求利益，為客戶創造價值，為社會創造效益”為企業核心價值觀，構建符合時代潮流的優秀企業文化，打造一流的品牌，培養一流的人才，為企業的可持續發展奠定堅實的基礎。

幾年來歐派電動車通過加強企業基本功的錘煉，逐步了解到應該加快發展速度，直面行業競爭，下一步將加大廣告宣傳力度，進一步提高產品的市場占有率，提升企業的形象，增強消費者對品牌的美譽度和忠誠度。

如今，電動車行業的大洗牌已是大勢所趨，在各大品牌“你方唱罷我登臺”的競爭態勢下，歐派電動車堅定信念，迎難而上，既努力保持企業穩定快速發展，同時也謙虛謹慎，戒驕戒躁，腳踏實地做好各項工作。歐派電動車積極探索適應于知識型員工的激勵政策，營造公平公正的人才競爭環境，充分調動廣大員工的積極性和創造性，提高經營團隊的綜合素質，引導員工把個人成長和企業發展緊密的結合在一起，樹立

主人翁意識，提高了組織的凝聚力和團隊的戰斗力。

“疾風知勁草，路遙知馬力 ”，前進的道路從來不是一帆風順的，具有敬業奉獻和團隊協作精神的歐派電動車一定能夠克服種種困難，勇攀高峰！