第一篇：google模式讀后感

Google模式報告心得

碩一

B14091102177 黃展

鵬

Google模式這本書是 由goole領導團隊人首度公開企業內部的運作和思維的。本書由google董事會執行主席：Eric Schmidt, Google前產品部自身副總：Jonathan Rosenberg編寫的。

Eric Schmidt, 1955年出生。是一位電腦工程師，他擁有普林斯頓大學電子電氣工程師學士學位，同時有加州大學伯克利分校的計算機科學學士學位和博士學位。2001年到2011年四月十年間擔任GoogleCEO，2001年由Google 創始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）從 Novell 公司聘請其擔任這一職務，此前他在 Novell 公司任董事長兼首席執行官，負責公司的戰略規劃、管理和技術發展。也曾是蘋果公司董事會成員。同時他亦為卡內基美隆大學和普林斯頓大學理事會托管者，并亦是程式編譯器lex的共同作者。

Jonathan Rosenberg，喬納森畢業于克萊蒙麥肯納學院（Claremont McKenna），以優異成績獲得經濟學專業文學學士學位，榮獲著名的大學榮譽學會會員（Phi Beta Kappa）資格，并在芝加哥大學獲工商管理碩士學位。擁有18年業界工作經驗，他所領導的團隊管理著谷歌的創新產品組合和投放市場戰略。喬納森負責谷歌所有產品的開發、改進和客戶認同工作，包括從客戶服務到商業服務在內的各項事務。他所領導的團隊特別專注于提供出色的用戶體驗、持續創新以及實施高相關性、可靠且非傳統的營銷活動。

Google被認為是全球最大的搜索引擎，在全球擁有無數的用戶。今日的google是全球最具指標的企業，在各項領域創新，并取得技術上的進步。在我讀這本書之前我只知道google是一個科技巨頭公司但是卻不了解它為什么會成為這樣一個世界領先并且可以引領科技進步的公司。而google模式就會深度讓你了解體會這么一個世界巨頭是怎么樣的，它又是在什么樣的模式下運行的。

書本目錄

本書分為前言；文化 相信你的標語；策略 你的計劃錯了；人才 招募是最重要的事；決策 共識的真意；溝通 當個 超優質的陸游器；創新創造原生泥漿；介于 想像難以想像的境界。

書中開篇就提到了“先找工程師談談的google文化”這表明了google對人才的方面的關注，因為布林和佩吉在創立gooogle時候并為接受過專業的企業經營訓練，也從來沒有過這方面的經驗，他們憑著自己的感覺在經營著公司。一個個性十足的google，在羅森柏格在想佩吉提出計劃書時，佩吉會回答他：這個計劃干什么呢？這只會讓我們礙手礙腳。一個不需要計劃書的企業或許有人認為是不成功的，但是google 用他的實際行動告訴了人們計劃書并不代表一切。

本書在“文化相信你的標語”章節中提到了公司文化，書中運用了對比的方法揭示了google和其他公司公司文化的形成的不同，當別的公司把成功因素歸功于碰運氣時，google的高層就認為“明智之舉”才是一個公司成功因素，當你在創立公司時就應該想好后者是定義好自己公司的文化，這樣才能選擇最佳的途徑構成你的核心團隊，換句話說就是與你志同道合的同仁。試想下一群有志向相同的人和一群志向不同的人組建公司最后成功的一定是志向相同的人，因為他們有明確的目標有共同的路要走一起奮斗。

google一個吸引我的管理方式：當公司團隊租下了第二棟大樓（可以容下所有客服部門），別的公司會讓部門員工搬入新的大樓中，但是google卻不會，它會把新租的大樓用做午餐休息的場所或者娛樂場所，而客服人員將會繼續留在原來擁擠的辦公室里。他這么做的目的就是為了避免員工了辦公室空間問題產生嫉妒心里，當沒有人擁有私人辦公室時候就不會有人去抱怨這方面的事情。一種與眾不同的方法。

在很多人眼里雜亂是不好的，在一些公司眼里雜亂是被禁止的，抑制雜亂一個整潔的環境才會使員工有更高的工作效率。Google管理層認為“雜亂通常是個好征兆，他是一種自我表達和創新的副產品。抑制雜亂或許還會有反效果。

有趣的比喻在公司往往能夠勝出的論據都是那些“河馬”提出來的，（本文說的河馬是最高新姿的人的意見）而google公司認為好的論據和新姿高低無關，經驗固然重要，但前提好似要構成一個有說服力的勝出論據，經驗才會被采用。這樣我想到了現在社會的現象，很多有才干的年輕人因為剛到公司有能力卻被一些“河馬”打壓致使不能把才能發揮出來，最后變成無用武之地。Google公司很好的處理了這點避免了有才干的人不能夠發揮自己的力量。

說了這么多大家都會認識到其實google公司成立至今他們給我們傳達的一文化就是鼓勵創新、平等、放權的文化。這種文化表面上看似乎是無為而治，但實際上是要求管理者用“員工愿意被管理的，愿意被公司管理的方式來管理員工”。google十一個工程師當家的公司，官兵力方式自下而上的，通常最主要的溝通是發生工程師與工程師之間，而不是主管與主管之間的，這就是放權表現。這就是意味著很多事情都需要工程師積極運動并自己作出決定。雖然大家都知道這點但是許多公司員工還是根深蒂固地習慣于老板發號施令，習慣于重要 決策問老板，有了問題找老板解決。

在本書中提及了人才的招募,招募人才是一個公司的重要環節.合適的人才使公司越來越強大,而不合適的人才會使公司越來越差,最終導致公司破產。書中129頁開始至176頁都是講如何招募人才的，從書中寫到的9個人才招募守則：

1、招募比你更聰明、更有見識的人；別招募你無法從他們身上學習或對你沒有威脅的人（這里的威脅是指你公司地位受到了挑戰）

2、3、招募熱心、會自我激勵、有熱忱的人；別招募指向找義憤工作的人。招募能夠與人合作共事并能鼓舞別人的人；別招募偏好獨自工作的人。

4、招募能隨著土隊和公司一起成長、學習進步的人；別招募只有狹隘技能或者興趣的人。

5、招募能夠給我們的產品或文化提高價值的人；別招募在這良方方面都做不了貢獻的人。

6、7、招募能夠把事情搞定的人；別招募指揮想著問題的人。

招募多才多藝、有獨特興趣和才能的人；別招募沒有生活、只會共組哦的人。

8、9、招募有道德、坦誠溝通的人；別招募耍心機、操縱別人的人。招募人才時做到寧缺毋濫；別隨便降低對人才的要求。

結構化的面世更能發現人才有著叫好的預測能力，這種方法的面試可以給應聘者和面試官雙方帶來更好的體驗，同時也是最公平的。

看到了google決策篇不難讓人想到google在中國大陸的情形，正如徐志摩問中寫的“輕輕地你走了，正如你輕輕的來了，不帶走一片云彩”，卻帶走了我無數地思念。進軍中國大陸確實是正確的選擇也是必然的選擇，中國大陸是個大市場，作為世界巨頭怎么會放過一塊那么大的一塊肉呢？雖然在中國市場的決策贏得了全球 google人的廣大好評和支持，但是 google卻發現這塊看起來肥美的肉他們并不能消化。經歷了駭客事件后，google黯然的離開了中國市場。這正符合了本篇的主題“共識的真義”。google和中國政府的格格不入無法達成“共識”是真正的原因。

進入本書末章Eric Schmidt提到了溝通。每個參與會議的員工都會可以提出問題，并由全體員工進行處理，這整個過程 讓廣泛的員工都參與進來促進了他們的積極性讓他們更好的發現問題、提出問題、解決問題，能更好的激發員工的自豪感和歸屬感。這里包括了縱向溝通和橫向溝通，縱向溝通分為：下行溝通和上行溝通?？梢?，在google 的管理中溝通也是重要環節，堅持以人為本的員工關懷機制，為員工盡可能的創造出更多舒適的工作環境并通過溝通方法幫助人才保持積極的心態，充分的調動了員工的大腦和雙手，使他們能在無拘無束的工作環境下，創造出新的創意。

Google創新致力于一個好的環境（20%時間計劃）讓員工擁有20%的時間去做自己喜歡做的事情，花80%的時間在核心的搜索和廣告業務上，這在其他公司絕對不能想像的。發創意的公司文化谷歌在行動上真正做到把員工當作最重要的資產，它為員工提供了很多激發智能的機會，并營造了很好的知識工作環境，以獨特的公司文化吸引了最聰明的人才。一般來說，創意的構思過程是混亂無序的，但谷歌卻以一套以數據為驅動的創意評估流程，很好地平衡了這種無序性，谷歌對于分析和數據的重視遠遠超過其他絕大多數公司。

本書的結語部分告訴我們google的精神“沒有最好只有更好”的理念，所有的管理制度和政策最后的目標都是創新。其中詮釋了我們在“新一代一片光明”下，做“新一代的智慧創作者”。

第二篇：華為google的內部創業模式比較

華為、Google的內部創業模式比較

華為和Google都在企業發展的過程中使用了內部創業的方式來幫助企業不斷進步。華為在內部創業的過程中，采取的是將企業的非核心業務內部創業為企業的代理商或外包業務商的模式；而Google采用的是“20%時間關注新創項目+現金獎勵”這樣一種內部創業模式。

華為的“前車” 在中國大陸最早嘗試內部創業的是華為。透徹認識華為內部創業的歷程對當今中國企業如何內部創業具有非常重要的借鑒意義。

2000年左右的中國處于經濟轉型期，市場經濟尚未成熟，改革使得中國在經營環境的各方面都表現出高度的動態性和不確定性。當時，華為也面臨著組織轉型期的新老接替問題，公司的管理制度、流程上都存在諸多問題亟待解決。同時華為高層也已經意識到，部分老員工手中持有的大批股票已成為制約華為發展后勁的一大障礙——他們可以少干活，卻可以拿到數目不菲的股票分紅。

華為如何克服已經出現的“休克魚現象”，保持其競爭優勢成為公司高層必須解決的重要成長議題。在美國IBM公司的幫助下，華為開始引入業務流程變革，從職能型組織向市場導向的流程型組織轉變。這種轉變的結果，一方面是管理層級的減少和中層管理編制的壓縮，另一方面則催生了華為的內部創業政策。

2000年8月15日，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，凡是在公司工作滿2年的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠的扶持政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。隨后，華為內部不少技術骨干和高層管理人員紛紛出去創業，其中包括李一男、聶國良兩位公司董事會常務副總裁。從這些內部創業的企業類型來看，主要包括以下幾類：與華為公司連成一體的代理商、通訊產品制造商、軟件企業以及管理咨詢公司等，這里列舉當時華為內部創業的幾個代表性的企業。

在眾多內部創業的公司中，最具代表性的是李一男所創立的港灣網絡有限公司。鑒于李一男的背景和個人能力，他的離開對華為產生了強大的沖擊力。在與華為最初的約定聲明中，港灣網絡只做華為產品的分銷商，建立華為數據通信產品的培訓基地，同時集成一些與華為產品沒有沖突的其他產品，不得發展自己的品牌。憑借著華為龐大的產品銷量，港灣在初期創業的時候就獲得了驕人的業績，華為和港灣網絡獲得了雙贏。但是志向遠大的李一男似乎并不甘心只做華為的產品代理商，港灣獲得了很多知名風投公司的資金支持，也吸引了很多來自華為的技術骨干。李一男洞察到數據通信領域是華為的一個薄弱點，同時也是一個潛在的機會。很快，李一男選擇了DSLAM作為港灣的突破產品，但此時的華為仍未推出相應的產品。2004年之前，同樣一種產品，港灣網絡要比華為在市場上領先至少半年，華為遭遇了公司歷史上最為嚴重的競爭力低下危機。

面對港灣強有力的競爭勢頭，華為開始采取反擊。2003年，華為開始把港灣列為競爭對手，這也說明華為失去了對港灣的控制。華為從技術研發和市場份額，乃至公關策略上都開始對港灣施壓。同年11月，華為與美國3Com公司合資成立了華為3Com公司，主要從事數據通信產品的研發、生產、銷售及服務，開始了和港灣的正面競爭。此外，由于港灣的審計問題，華為成功阻止了港灣網絡在美國納斯達克的上市并迫使西門子退出。一系列的打擊使得港灣的前景和命運飄搖不定，終于在2006年6月6日，華為完成了對港灣網絡的收購。

Google的創意——20%

在Google公司內部，有一個隨時變動的Top100項目列表。Google鼓勵員工把自己想到的富有創新性的想法寫出來，讓其他員工進行投票，使得大家覺得最好、最可能成功的項目凸顯出來。然后Google會給員工提供技術和資金支持，員工可以運用20% 的自由工作時間將自己的想法付諸實踐。Google的這一鼓勵內部創新創業的模式跟3M公司的“15%定律”不謀而合，充分體現了這些世界級的大公司自由開放、且極具創新力的企業文化。

2015年8月，谷歌重組改名為Alphabet，業界認為這是Google兩位聯合創始人放權脫身以激勵內部創業所作出的舉措。重組之后，原先的Google瘦身成為全資子公司，它的一些與核心業務關系不大的業務紛紛分拆成新的子公司，而Alphabet將成為一個新的大的控股集團。很多子公司將由自己的CEO負責，兩位創始人只需從戰略層面管理好這一大集團便可，這樣既能將兩位創始人從繁瑣的事務中拉出來，去考慮大的方針問題，又能培養新的、年輕的CEO。用Google聯合創始人兼CEO拉里·佩奇的話說，重組可以讓Alphabet（或者谷歌）重新獲得“創業公司般的活力”，革命顛覆性的創新不斷推送著下一個巨大的增長領域，以繼續保持與行業掛鉤。

在保證核心互聯網業務占據主導地位的前提下，通過獨特的20%內部創新創業模式，Google發展了很多在外人看來“稀奇古怪”的項目，例如無人駕駛汽車、氣球網絡項目、可以監測血糖的隱形眼鏡等。Google通過激發內部活力完成了自身的再創業，保證了Google以更靈活的管理方式去適應市場的新變化。在新的Alphabet的架構下，這些項目紛紛脫離，成為了Alphabet旗下的獨立子公司。筆者梳理了一些Google內部創業成果。可以看出，Google的內部創業公司涉及的很多領域都是比較前沿的，這也是為什么Google能夠保持行業領先、全球領先地位的重要原因。

華為和Google的不同

華為和Google都在企業發展的過程中使用了內部創業的方式來幫助企業不斷進步。華為在內部創業的過程中，采取的是將企業的非核心業務內部創業為企業的代理商或外包業務商的模式；而Google采用的是“20%時間關注新創項目+現金獎勵”這樣一種內部創業模式。筆者將從以下幾個方面就華為和Google的內部創業模式進行比較分析。1.出發點不同

華為的內部創業與其說是為了促使企業內部創新，不如說是企業在特定時期不得不做出的特定選擇。華為在2000年時面臨著非常嚴重的內部問題，老員工由于擁有股權，無需干很多的活便可通過分紅獲得可觀的收益。公司總裁任正非意識到了這種現象，決定“杯酒釋兵權”，通過鼓勵企業員工內部創業的形式來幫助華為度過“冬天”。所以說，華為真正的出發點是為了解決老員工的出路問題，是為了改變企業內部的人員結構。對此時的華為來說，內部創業不是目的，而是解決企業發展問題的工具。

相較于華為的復雜背景和考慮，Google內部創業的出發點顯得比較“單純”。Google一直以來使用20% 的內部創業模式，就是為了保證企業的創新活力。Google的高管們似乎更有遠見，他們在企業尚未到達瓶頸期時就使用了這樣一種模式來保證企業的“鮮活度”，保證了企業的持續發展，產生了良性循環。2.內部控制問題

從華為的內部創業過程來看，華為后期對港灣網絡逐漸失去了控制能力，這主要還是因為企業管理經驗不足，前期對企業內部創業這件事情的準備不充分。從某方面來說，這是企業內部管理的問題，導致企業戰略的偏離，風箏放出去了但是收不回來。雖然華為后期通過各種手段成功收購了港灣網絡，但它同樣付出了很大代價。

相反，Google由于內部體制比較健全，同時企業給予了員工極大的時間自由和空間自由，對員工的管理比較到位，使得Google的內部創業成果不斷，獲得了很多收益。3.創業成果迥異

華為在2000年鼓勵內部創業之后，其員工辭職創業的數量非常多。據統計，當時華為企業網事業部登記的內部創業代理商就達400家之多。雖然數目眾多，但是除了港灣網絡之外，其他的內部創業公司并沒有在市場上產生太大的影響，而這些公司也由于受到限制，所經營的基本都是華為自己的產品，企業的發展非常局限。

比較而言，Google的內部創業卻取得了豐碩的成果，產生了非常大的市場影響。除了表2中列舉的谷歌內部創業項目之外，非常有名的Gmail也是Google“20%項目”中誕生的產品。內部創業是一種文化

1.內部創業不僅是一種企業行為，更是一種企業文化、企業精神對于中國企業來說，內部創業不應僅僅是企業遭遇瓶頸時的一種公司對策，更應該將內部創業凝練到企業的文化內涵中去，成為一種企業精神。從華為和Google的內部創業過程中可以看出，Google之所以能夠不斷通過內部創業取得成功，就是因為它將“20%”內部創業模式凝聚成了公司文化。當企業具有這樣一種不斷創新、創業的文化時，其員工將會最大化地發揮自身潛力，既給公司帶來收益，又能實現個人價值，獲得共贏。2.內部創業需要把握好“度”

這個“度”包括兩個方面，一是企業應該正確看待內部創業，需要結合公司的情況找到適合自身的內部創業模式，切記盲目跟風。二是企業在內部創業的過程中，企業高層需要把控好內部創業的子公司的發展情況，保證它始終處在一個正確的戰略方向上，同時要防止管得太嚴、束縛太多，要讓子公司有一定的自由空間。就華為對于港灣網絡的控制來說，算是一個失敗的案例，但這有一定的背景原因。當時公司缺乏內部創業經驗。對于當今的企業來說，應當認真吸取這些典型性企業的經驗，在內部創業時把握好自己的“度”，才能取得成功。

3.內部創業要有前瞻性，防患于未然

華為的內部創業，是公司遭遇瓶頸期時的一種應對策略，是為了幫助公司克服“休克魚現象”。對于大多數企業而言，只有當公司遭遇發展困境時才會去考慮內部創新、創業的問題，但是優秀的企業卻會在遭遇瓶頸前就開始行動。Google的創新速度永遠走在世界前列，就是因為它考慮問題具有前瞻性，領先一步開展“裂變式創業”，避免企業的發展陷入停滯狀態，也保證了優秀人才不會外流。中國企業要想變大變強，就應當對市場保持敏銳的洞察力，考慮問題要有前瞻性，才能保證企業長足發展。

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第三篇：Google面試

google臺灣的一名員工就自己的成長歷程出了一本書，出書不是大事，但是這名員工的書里談到了順利通過google的面試的13絕招，從而使得這本書身價倍增。而我們很疑惑，google順利面試跟其他的企業有什么聯系呢。事實上你都知道有google這企業了，那就不用多說了。名企業的面試題其他的企業引用的機會你說會低嗎？

這位名為張成秀的員工是google臺港業務總經理，她說google一直號稱只要最好的人，所以進入公司前常常是多達10多道面試程序、經過層層選拔的人。她本人就是在多達13次面試后方才進入google工作。不過，要通過google的面試也不是難題，關鍵是要找到絕招，知道獨特的面試技巧。

這些技巧分別是：

1、前幾輪面試爭取改為視頻

google面試前幾關通常采用電話，這對很多英語較差的人來說有些困難，很多優秀的人在這一環節就會被淘汰。因此，不如建議google改用視頻方式，這樣加上表情和動作，可以有效表達一些意思。

2、化被動為主動

把自己對于應聘職位的想法寫成企劃案事先送給對方，提前掌握面試主導權。

3、事先了解面試官的情況

提前熟悉了解面試官的情況，顯然是拉近距離的不錯法子。

4、注重第一印象

要在眾人中脫穎而出，第一印象扮演關鍵角色，比如加上自己寫的一些好文章，或者是加上自己做過的一些比較知名的事情，都能讓老板對自己多些了解和加深印象。

5、為他人設想

面試前可以先把數據和資料整理好，最好把打印文檔先給面試官送過去，可以增加印象分。

6、提前做好功課

提前做好功課，包括了解自己的職位，了解google公司及它的產品總是不會錯的。

7、個別案例分析

網上找數據，然后得出分析并不難。不過，針對個案的分析才是考驗功夫的地方。

8、善用輔助工具

面試google會碰到很多棘手的問題，這時拿出紙筆或在黑板上畫出來會更好些。

9、先講結論或解決方案

面試時，記得先給出總結，再去分別講述每一個主題。記住，每段的第一句就是重點。這個中文的表述習慣很不相同。

10、注意細節

你不會到google面試卻連gmail都不知道吧？了解google的服務及產品，用他的產品或服務顯然就是一些小細節。

11、放張自己的圖片

個人簡歷上來張照片，不過，強調個人特征或特色的插圖顯然更會讓人記憶深刻。

12、表達感謝

每關面談完后，發封電子郵件給主考官表示感謝。有時沒要到對方的聯絡方式，就請人事部門轉寄。這是一種禮貌，更是一種紀律的表現。

13、提前熟悉面試場地

有時google面試會約在公司外面，可以提前過去看看面試地點和環境。要是在公司的話，那就要提前找好行車路線了。

看完這十三條，你有所收獲嗎？給編者的提示就是：最好面試前的準備，了解企業文化，最好面試后的工作。讓面試官眼前一亮是需要下點功夫的！

第四篇：Google面試題

Google面試題

（一）1、一輛學校班車里面能裝多少個高爾夫球？

2、你被縮小到只有硬幣厚度那么點高（不是壓扁，是按比例縮?。?，然后被扔到一個空的玻璃攪拌器中，攪拌刀片一分鐘后就開始轉動。你怎么辦？

3、要是讓你清洗整個西雅圖的所有窗子，你會收取多少費用？

4、怎么才能識別出電腦的內存堆棧是向上溢出還是向下溢出？

5、你要向你8歲的侄子解釋什么是數據庫，請用三句話完成。

6、時鐘的指針一天內會重合幾次？

7、你需要從A地去B地，但你不知道能不能到，這時該怎么辦？

8、好比你有一個衣櫥，里面塞滿了各種襯衫，你會怎么整理這些襯衫，好讓你以后找襯衫的時候容易些？

9、有個小鎮有100對夫婦，每個丈夫都在欺騙他的妻子。妻子們都無法識破自己丈夫的謊言，但是她們卻能知道其他任何一個男人是否在撒謊。鎮上的法律規定不準通奸，妻子一旦證明丈夫不忠就應該立刻殺死他，鎮上所有婦女都必須嚴格遵守這項法律。有一天，鎮上的女王宣布，至少有一個丈夫是不忠的。這是怎么發生的呢？

10、在一個重男輕女的國家里，每個家庭都想生男孩，如果他們生的孩子是女孩，就再生一個，直到生下的是男孩為止。這樣的國家，男女比例會是多少？

11、如果在高速公路上30分鐘內到一輛車開過的幾率是0.95，那么在10分鐘內看到一輛車開過的幾率是多少（假設為常概率條件下）

12、如果你看到鐘的時間是3:15，那一刻時針和分針的夾角是多少？（肯定不是0度?。?3、4個人晚上要穿過一座索橋回到他們的營地?？上麄兪稚现挥幸恢е荒茉賵猿?7分鐘的手電筒。通過索橋必須要拿著手電，而且索橋每次只能撐得起兩個人的份量。這四個人過索橋的速度都不一樣，第一個走過索橋需要1分鐘，第二個2分鐘，第三個5分鐘，最慢的那個要10分鐘。他們怎樣才能在17分鐘內全部走過索橋？

14、你和朋友參加聚會，包括你們兩人在內一共有10個人在場。你朋友想跟你打賭，說這里每有一個人生日和你相同，你就給他1元，每有一個人生日和你不同，他給你2元。你會接受么？

15、全世界有多少個鋼琴調音師？

16、你有8個一樣大小的球，其中7個的重量是一樣的，另一個比較重。怎樣能夠用天平僅稱兩次將那個重一些的球找出來。

17、有5個海盜，按照等級從5到1排列。最大的海盜有權提議他們如何分享100枚金幣。但其他人要對此表決，如果多數反對，那他就會被殺死。他應該提出怎樣的方案，既讓自己拿到盡可能多的金幣又不會被殺死？（提示：有一個海盜能拿到98%的金幣）

GOOGLE的面試題

（二）1、解答下面的隱藏等式，其中的M和E的值可以互換，但不允許第一位是0： www.tmdps.cn2、用一個俳句(一種日本短詩，每句有一個與季節有關的詞)來建立模型，借此預測網絡搜索流量的季節性變化；

3、1112 1 11 1 2 2 1

下一行是什么？

4、你正處于一個全部由崎嶇小路構成的迷宮里，手里有一個滿是灰塵的筆記本，可以無線上網，但是信號很弱。與此同時，一些陰森可怕、毫無生氣的妖怪在你身邊游蕩。你會怎么做呢？

(1)毫無目的的四處游蕩，到處碰壁，直到被迷宮里的妖怪吃掉。

(2)用筆記本作為挖掘工具，打穿地面直接進入下一關。

(3)玩 網絡游戲《魔法騎兵》，直至電池耗盡，你也心灰意冷。

(4)使用筆記本畫出迷宮的節點地圖，找到出路。

(5)發送簡歷給Google，告訴主管妖怪你選擇退出，隨后你就回到現實世界。

5、Unix有何缺陷？你準備如何補救？

6、在Google工作的第一天，你發現身邊的同事竟然是研究生一年級課本的作者，你會：

(1)主動示好并索取簽名。

(2)不改變坐姿，但放輕打字聲音，避免影響她的工作和思考。

(3)把你每天的麥片和咖啡都留給她享用。

(4)在她所寫的書中找到你最喜歡的內容，并告訴她這些內容已經成為你的座右銘。

7、下列哪句話最貼切的表達了Google的企業文化？

(1)我感到很幸運。

(2)不要干壞事。

(3)哦，我已經解決了那個問題。

(4)你身邊50英寸之內，必定能找到食物。

(5)以上皆是。

8、用3種顏色為20面體上色，每個面一種顏色，有多少種組合？你會選擇哪些顏色？

9、下面是故意留出的空白，請將其填滿，使之看起來不那么空。

10、用1歐姆的電阻組成無限大的兩維矩陣，“

象棋跳馬步”(“日”字對角點)兩點之間的電阻是多少？

11、現在是星期日下午2點，你正在舊金山著名的灣區。你可以選擇去國家公園的紅杉林里

徒步旅行，或者參觀城市里的文化景觀。你會怎么做？

12、你認為最美的數學等式是什么？

13、下列哪個團體沒有在Google員工中形成？

(1)女子籃球

(2)淡黃色愛好者

(3)Cricketeers

(4)諾貝爾獎獲得者

(5)葡萄酒俱樂部

14、搜索技術的下一個革命性突破是什么？

15、一個項目組由多少人構成才能達到最優規模？也就是說，一旦超過這一數字，每增加一

個成員項目組的平均生產力就會相應下降。

(1)1個

(2)3個

(3)5個

(4)11個

(5)24個

16、給你一個三角形ABC，請用圓規和尺找出點P，保證三角形ABP、ACP和BCP周長相

等。

17、有這樣一個函數，對于任意整數n，都能返回寫出0到n之間出現“1”的個數。例如，f（13）=6。請注意f（1）=1，那么下一個能實現f（n）=n的最大數字是什么？

18、你編寫的最酷的黑客程序是什么？

19、在下面的數列中，下一個數字是多少：10, 9, 60, 90, 70, 66,?

(1)96

(2)10的100次方

(3)以上皆是

(4)以上皆不是

20、用少于29個詞，描述你能帶給Google實驗室帶來的貢獻。(天外)

第五篇：Google企業文化

Google企業文化：工作就是生活

2010-12-02 14:59:52 來源：友商網 作者：iyouyou

Google企業文化：工作就是生活

在Google，工作就是生活，自由暢快的企業文化造就了它無窮的創造力。Google在不同人的眼中含義不同：對于用戶來說，Google是一家互聯網企業;對于硅谷的技術人員來說，Google是一個創新天堂;對于華爾街來說，Google是一家叛逆企業代表;而對于投資者來說，Google或許會買下他們的投資企業。

在Google，工作就是生活，自由暢快的企業文化造就了它無窮的創造力。

對數學獨有偏好

Google的名字都代表著數學中“無窮大”的概念，Google的辦公樓同時保留了數學中稀奇古怪的名字，比如無理數“e”(2.71828)是第二大樓的名稱，第三大樓叫做圓周率“pi”(3.14)，第四大樓則命名為黃金比例“phi”(1.61803)。

但現在，Google的主辦公樓已經搬遷到40到43號樓的四座樓內。步入Google主樓時，迎接到訪者的是Google的標志性物件———“關鍵詞”。在一面黑色背景的投影屏上，實時顯示著全世界用戶發送的各種搜索請求，英文、中文、日文、德文……凡是網絡上提交到Google服務器的搜索關鍵詞，都會在此直觀顯現。

Google內部依然保持了當年.COM時代的奢華待遇。公司提供員工免費餐點，早中晚餐全包。若要往來于辦公室之間，員工可騎乘Segway電動滑板車，或者GreenMachine車——一種適合于11歲兒童的玩具車。

巧克力、懶人球(一種開會用的座椅，球狀)以及巨型積木隨處可見，使這里更像是托兒所。公司里面設有牙醫與家庭醫師，請育嬰假的員工可照領75%的薪水，嬰兒出生后兩周內，公司每天補貼50美元當作員工的“坐月子”津貼。

除此之外，公司還提供免費的班車和渡輪服務接載雇員上班，這些交通工具都有無線互聯網服務，方便員工在上下班時也可以工作。

周五會議全是“非分”要求

在Google，不時有Google的員工提到他們的周五會議——那是Google的一項古老傳統。

每逢周五，Google的兩位創始人瑟奇·布林(SergeyBrin)、拉里(LarryPage)，以及Google的現任首席執行官埃里克·席姆特(EricSchimt)都會與Google員工們共進午餐。在一個可以容納近千人的餐廳，大家甚至可以坐在臺階上。此時，Google的員工工會向他們的創始人提出種種“非分”要求。一般情況，兩位創始人都會滿足員工們的過分要求。

比如：有人希望在Google工作時可以帶自己的寵物上班，創始人思忖片刻，回答稱可以，前提是——“只要它不亂叫、不咬人”。第二天Google總部就出現了寵物狗。

有人希望在公司能夠打排球，數周后，Google辦公樓中間的草坪變成了沙灘排球場。

有人希望Google建造一個游泳池，結果Google有了自己的游泳池。那是一個很小的游泳池，但這并不能限制Google的創造力，Google在游泳池的一端安放了噴水裝置，讓人有一種在水流中游泳的感覺。

20%的私有時間

Google的辦公樓，隨處散落著健身設施、按摩椅、臺球桌、帳篷等有趣的東西。整個辦公空間采用了不同的色調搭配，明亮鮮活。這些都讓人感到輕松自在。

每名新到Google的員工都將得到100美元，用于裝飾辦公室，員工們可以在自己的辦公室中“恣意妄為”。

有的員工喜歡赤腳，就用100美元鋪了一小塊高級木地板,踩著它舒服地工作;有的員工在eBay競價買到一個古董電話亭，也運過來擺在辦公室一隅(但現在因為Google員工人數膨脹，這個電話亭不得不被暫放在大廳)。

在Google，人們不必時刻西裝革履。每個人可以選擇在自己的“時區”里工作，或者清晨5點就開始忙碌，或者整晚不睡、白天休息。這些做法在國內已經被很多有海歸背景的企業采用，以彈性工作制體現企業對員工工作操守的充分信任。

另外，Google允許每位工程師擁有20%的自由支配時間。Google的企業文化是鼓勵創新，即使每項工程都要有計劃、有組織地實施，公司還是決定留給每位工程師20%的私有時間，讓他們去做自己認為更重要的事情。這個政策帶來的結果就是誕生了Gmail這樣頗受好評的郵箱服務;還有實踐六度空間理論的人際網絡產品orkut——它的設計者來自土耳其，orkut正是他的姓氏。

在Google，公司除鼓勵員工盡量保留個性作風之外，保證互不干擾也是公司的一項優良傳統。而需要相互交流的時候，大家會把五顏六色的懶人椅滾到一起，聚首討論;或者鉆進白色的“帳篷”召開小型會議。一個人想清靜時，也可以坐到大塊積木圍起來的小區域里盡情思考。

在Google參觀期間，其中有一間辦公室給人印象深刻，里面貼滿了主人與世界諸多要人的合影。這些名人包括聯合國秘書長安南、美國前總統克林頓、布什政府前國務卿鮑威爾等。辦公室的主人是一名來自新加坡的工程師，他喜歡和每位到Google參觀的名人合影，因此積累了大量合影照片?，F在這位新加坡工程師已成為Google的一道風景，每位來Google訪問的“顯要”也希望和該員工合影留念。

與CEO共用辦公室

在Google總部，我們還聽到另外一個故事，一名印度工程師到公司第一天就問CEO施密特：“我可以和你共用你的辦公室嗎?”本來以為是玩笑，施密特竟同意了對方的要求。第二天，印度工程師就把自己的東西搬進了施密特的辦公室。直到Google搬進新的總部大樓，這名工程師才選擇和另外兩名印度工程師一道，擁有了一間更大的辦公室。而施密特則在一個角落獨享一間窄小的辦公室。

Google的一位員工開玩笑說，大概施密特也怕再有人要來和他分享辦公室。正是那名印度工程師為Google開發了一套漂亮的3D演示程序，放在Google大廳中，在一個不停旋轉的大地球上，向過往的人們實時顯示Google全球搜索量的動態狀況。

Google公司人人平等，這里的管理職位更多是強調服務，工程師們受到更多尊敬。在Google，每個人距離總裁的級別可能不超過3級，人人都可公平享受辦公空間。這種平等的思路也表現在其他很多方面，這都很大程度上激發了Google員工的創造力。