第一篇：阿米巴模式讀后感

《阿米巴模式-稻盛和夫的實(shí)學(xué)》讀后感

—阿米巴模式本土化實(shí)施

拿到這本書后，我很好奇的翻開了目錄，這也許是我的一個(gè)閱讀習(xí)慣，以便于了解整本書的組織結(jié)構(gòu)。發(fā)書之前，校長提出了改革的想法，并召開員工大會(huì)對改革思路進(jìn)行了講解，于是我?guī)е鴨栴}來理解這本書。問題是：“阿米巴模式能帶給我們什么樣的啟示？”和“我們是不是一定需要采用阿米巴模式？”

懷著我的好奇心，我查找了稻盛和夫和阿米巴模式的相關(guān)資料，日本四大經(jīng)營之神之一，其他三位分別是松下幸之助(松下)、盛田昭夫(索尼)和本田宗一郎(本田)。在看完阿米巴模式的詳細(xì)介紹之后，讓我對這本書的興趣就更加大了。

對于一本經(jīng)營哲學(xué)理念的書，看一遍肯定是不能盡解其意，在反復(fù)閱讀后，我將書中的內(nèi)容分成了三個(gè)部分(簡稱WWH，即What、Why、How)。第一部分是什么是阿米巴模式？第二部分是為什么需要阿米巴模式？第三部分是如何解讀阿米巴模式？其中為什么需要阿米巴模式是我最感興趣的內(nèi)容，而阿米巴的解讀是在反復(fù)說明阿米巴的實(shí)際操作和論證阿米巴的五個(gè)目的。

目的一：實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營

目的二：以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí) 目的三：實(shí)行高度透明的經(jīng)營

目的四：自上而下和自下而上的整合 目的五：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

理解此五目的后，再度簡化為：參與、核算、透明、整合和培養(yǎng)。我就在思考，如果我們的企業(yè)也能夠?qū)崿F(xiàn)這五個(gè)單詞的背后的意義，意味著我們是不是也能夠成功呢？其實(shí)我給出的答案是不盡然。如果在沒有內(nèi)外在因素的干擾下，企業(yè)處于一個(gè)平穩(wěn)狀態(tài)下，能夠正確理解并實(shí)現(xiàn)這五個(gè)單詞其實(shí)是可以相當(dāng)成功的，因?yàn)榫┐珊鸵氚⒚装湍Ｊ降墓舅麄兌甲龅搅恕Ｍ瑯游业钠渲幸粋€(gè)問題有了答案，那就是我們不一定硬要采用阿米巴模式來對公司進(jìn)行改革。我們可以借鑒模式中提到的一些理念和做法，將這些理念和做法稍作變化后融入到公司的運(yùn)營之中。

既然阿米巴模式這么成功，為什么我們不直接套用阿米巴模式呢？

書中最后的結(jié)束語其實(shí)給了我們一些答案，那就是阿米巴模式的基本條件。條件一：企業(yè)內(nèi)部需建立高度的信任關(guān)系。條件二：數(shù)字的嚴(yán)謹(jǐn)。那數(shù)字體現(xiàn)在各項(xiàng)計(jì)劃(年計(jì)劃、季度計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃等)；單位時(shí)間核算表、自上而下和自下而上的數(shù)據(jù)反饋。

條件三：及時(shí)把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場。

條件四：時(shí)常檢查阿米巴的編成是否符合做工特性。條件五：員工教育。

書中給出的前兩條是基本條件，后三條是創(chuàng)意。要推行阿米巴滿足這五個(gè)條件是前提，書中并沒有說滿足這五個(gè)條件一定能夠成功。既然推行阿米巴也是有條件的，那我們可以分析下目前企業(yè)中是不是能夠滿足這五個(gè)條件呢？

條件一企業(yè)內(nèi)部需高度信任。公司目前的信任度是明顯不夠的，大家相互之間并不能順暢的溝通一些問題。

條件二數(shù)字的嚴(yán)謹(jǐn)。而對于將任務(wù)量化的思維，公司內(nèi)部還需要反復(fù)培訓(xùn)和積累，因?yàn)橐贫ǔ龅臄?shù)字緊緊根據(jù)以往市場的反饋明顯不夠，還需要公司的數(shù)據(jù)積累、公司信息化的建設(shè)和人員的精準(zhǔn)判斷作為依據(jù)。

后續(xù)條件說明及時(shí)溝通、檢查和培訓(xùn)，而這一些都是目前企業(yè)所必須要改善的問題。即便上述五個(gè)條件我們都滿足，我也會(huì)說不完全適用呢？

第一：京瓷和我們的行業(yè)差距，一個(gè)是制造業(yè)，一個(gè)是教育服務(wù)業(yè)，而我們需要針對教育服務(wù)行業(yè)制定出專屬的阿米巴經(jīng)驗(yàn)制度

第二：阿米巴是定量思維下的產(chǎn)物，和中國普遍定性思維存在著一定的出入，那么需要培養(yǎng)員工用定量思維來分析和思考問題

第三：阿米巴經(jīng)營在我們企業(yè)內(nèi)部會(huì)不會(huì)存在沖突和矛盾，可能涉及的幾個(gè)方面都需要預(yù)先整理，需要不斷完善企業(yè)制度來輔佐阿米巴經(jīng)驗(yàn)

第四：一旦確定這種經(jīng)營理念后，就不可動(dòng)搖。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)需要有超出常人的判斷力、決策能力和大心臟。

不管怎么說，SYSTEC和DISCO給我們在實(shí)施阿米巴模式中提供了希望。包括中國很多企業(yè)，華為、中國電信、索芙特、中興等引入阿米巴運(yùn)營都很成功。

改善一個(gè)問題從自身做起，首先我們要明確企業(yè)的問題在哪，找準(zhǔn)問題對癥下藥。阿米巴并不是個(gè)萬能制度，不能幫助我們解決所有問題，說的更加明白一點(diǎn)這只是一個(gè)模式，但是并不影響這個(gè)模式在實(shí)際操作中給我們的啟示。例如企業(yè)定價(jià)策略、通過單位時(shí)間核算來增加員工對工作的積極性、通過PDCA制度改善工作體制等等。

其實(shí)通篇閱讀下來發(fā)現(xiàn)阿米巴模式理解起來相當(dāng)容易，可實(shí)際操作起來卻需要一番功夫。書中出現(xiàn)比較多的字眼有：意識(shí)、透明、經(jīng)營、競爭、計(jì)劃、核算等，重點(diǎn)想說的就是意識(shí)。文中出現(xiàn)過的意識(shí)包括核算意識(shí)、經(jīng)營意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等，這是需要不斷強(qiáng)調(diào)，反復(fù)傳遞的內(nèi)容。

需解決十大難題 1.貫徹經(jīng)營理念

2.如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運(yùn)共同體、目標(biāo)共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢？

3.看清經(jīng)營實(shí)際狀況：如何劃分復(fù)雜的公司組織、掌握經(jīng)營實(shí)際狀況，貫徹經(jīng)營者意志？

4.量化授權(quán)：推行阿米巴必須面對經(jīng)營權(quán)下放的問題，如何開展量化的經(jīng)營授權(quán)，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)？

5.獨(dú)立核算：生產(chǎn)、營銷等部門實(shí)施獨(dú)立核算比較容易，財(cái)務(wù)、行政人事、信息等如何開展？

6.內(nèi)部定價(jià)：企業(yè)內(nèi)各部門之間的定價(jià)非常關(guān)鍵，如何確定大家都能接受的交易價(jià)格？

7.推到“部門墻”：經(jīng)營組織細(xì)分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢？

8.應(yīng)對市場變化的靈活組織：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要求能夠靈活應(yīng)對市場變化，如何實(shí)現(xiàn)？

9.經(jīng)營原則貫徹：“銷售額最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營原則遵守起來比較容易。10.培養(yǎng)經(jīng)營人才：優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密，如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”？

第二篇：阿米巴模式讀后感

阿米巴的經(jīng)營思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。以下是小編讀后為您整理的阿米巴模式讀后感，歡迎閱讀！阿米巴模式讀后感【一】

阿米巴的經(jīng)營思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。我認(rèn)為部門眾多；非多元化；生產(chǎn)鏈條長的企業(yè)可以嘗試使用阿米巴的模式。而且阿米巴模式必然是伴隨的企業(yè)的成長而貫徹下去的。

我們的企業(yè)如果生搬硬套阿米巴肯定會(huì)出現(xiàn)一系列的問題。比如，各部門之間的配合問題，成本核算單位時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)問題，人員在一定時(shí)間內(nèi)不能具備經(jīng)營思維所以很難具備成本單元化意識(shí)，還有就是阿米巴模式對于一般企業(yè)的人力資源系統(tǒng)有一定的破壞性。

阿米巴帶給我們的是一整套結(jié)合企業(yè)發(fā)展的歷程的經(jīng)營理念及思路貫徹的方法，對于我們來講作為一面鏡子的意義遠(yuǎn)比效仿的意義更大。

近期通過業(yè)余時(shí)間對《稻盛和夫的實(shí)學(xué)》以及《阿米巴經(jīng)營》兩本書籍進(jìn)行了學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)了解到阿米巴經(jīng)營管理與公司日常運(yùn)作管理之間的緊密聯(lián)系，狹義上講，阿米巴經(jīng)營管理即現(xiàn)階段各制造企業(yè)推行的“獨(dú)立核算”的管理模式。

在個(gè)人從業(yè)經(jīng)歷中，2008年的金融危機(jī)后，公司高層在一定程度上意識(shí)到粗放式的管理已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)在公司經(jīng)營管理的需求，尤其是利潤較低的制造業(yè)，粗放式的管理意味著巨大的成本浪費(fèi)，于是公司逐步導(dǎo)入了“獨(dú)立核算”的機(jī)制，當(dāng)然，獨(dú)立核算管理與阿米巴經(jīng)營相比較而言，仍然是比較粗放的管理，但是已經(jīng)初具阿米巴經(jīng)營的雛形。

阿米巴這本書讀完后，相當(dāng)于看了一部關(guān)于京瓷的經(jīng)營史。阿米巴經(jīng)營的核心思路有3點(diǎn)：結(jié)合市場確立部門成本核算制度；將部門負(fù)責(zé)人甚至員工培養(yǎng)成有經(jīng)營意識(shí)的人才；通過一定的手段讓全體員工共同參與到經(jīng)營中。

成本核算是每個(gè)公司必須進(jìn)行的工作，通常來看，很多公司有專門的成本核算部門，專業(yè)人才干專業(yè)事情，這樣一來成本核算人員會(huì)在整個(gè)生產(chǎn)和制作環(huán)節(jié)對成本進(jìn)行把控，通過成本控制達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督。阿米巴的模式恰恰是不需要一個(gè)專門的成本核算部門或者說成本核算本門是滲透到每個(gè)部門的。這2種成本核算機(jī)制都有利有弊。

第三篇：阿米巴經(jīng)營模式讀后感

阿米巴經(jīng)營咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導(dǎo)者

在我辦公桌上，一直放著兩本書，兩本都是橘黃色封面，一本是《阿米巴經(jīng)營實(shí)踐指南》,另一本更是讓世界很多公司管理者為之動(dòng)容的管理學(xué)著作——《阿米巴經(jīng)營》。

阿米巴經(jīng)營的提法，最初來自于京都陶瓷株式會(huì)社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創(chuàng)造的經(jīng)營方法。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨(dú)立核算單元，每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴。稻盛締造三家世界五百強(qiáng)企業(yè)——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展，按他自己的說法，其奧秘全在他的經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴組織。

一、阿米巴經(jīng)營的目的

稻盛和夫指出：“所謂的‘阿米巴經(jīng)營’就是將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)的小集體即阿米巴，每個(gè)阿米巴獨(dú)立核算，他們以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)，每個(gè)阿米巴就像一個(gè)小商店、小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營，他們之間是買賣關(guān)系。”具體來說，阿米巴經(jīng)營有三個(gè)主要目的：

第一，“確立與市場掛鉤的單元核算制度”

稻盛將企業(yè)的核算簡單理解為“追求銷售額最大化和費(fèi)用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個(gè)部門，都要學(xué)會(huì)自己算賬，降低支出，增加銷售。

第二，“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才”。

阿米巴經(jīng)營咨詢 理念加算盤

阿米巴經(jīng)營咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導(dǎo)者

阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人享有經(jīng)營權(quán)，有權(quán)制定本阿米巴的計(jì)劃，并提出相應(yīng)的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須主動(dòng)采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎(chǔ)上盡量提高價(jià)格。所以，經(jīng)營阿米巴猶如經(jīng)營一個(gè)獨(dú)立的小公司，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備方方面面的能力。

第三，“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。

為了調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強(qiáng)調(diào)自己的經(jīng)營理念，使之獲得所有員工的認(rèn)同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營信息以晨會(huì)方式通報(bào)給所有員工（包括臨時(shí)工），實(shí)現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營，所有員工能夠?qū)崟r(shí)掌握所在阿米巴的動(dòng)態(tài)，明確努力的方向以及成果。

二、阿米巴經(jīng)營單元的構(gòu)建

劃分阿米巴單元是阿米巴經(jīng)營的開始。

稻盛和夫強(qiáng)調(diào)，阿米巴經(jīng)營成功與否，系于其劃分是否合理。“組織的劃分必須準(zhǔn)確地把握事業(yè)的實(shí)際情況，并以此為依據(jù)進(jìn)行劃分。”一般而言，劃分阿米巴應(yīng)遵循三個(gè)原則。

首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨(dú)立核算。其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。

再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標(biāo)和方針。

阿米巴劃分的決策權(quán)力在于其直接的上級(jí)管理者，只要管理者認(rèn)為有必要且該團(tuán)體滿足成為阿米巴的條件就可以進(jìn)行劃分。因此，根據(jù)管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據(jù)工序流程進(jìn)行劃分的，有些則根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作和配合進(jìn)行劃分；有些阿米巴只有幾個(gè)人，是被管理者根據(jù)條件細(xì)化的結(jié)果，有些雖然人數(shù)較多，但會(huì)被管理者作為一個(gè)阿米巴。

阿米巴經(jīng)營的過程中，還需要根據(jù)市場動(dòng)態(tài)和運(yùn)行情況對阿米巴進(jìn)行調(diào)整，可能將原有的一個(gè)阿米巴拆分成多個(gè)阿米巴，或者將多個(gè)阿米巴合并成為一個(gè)阿米巴。阿米巴的調(diào)整決定一般是管理者根據(jù)單位時(shí)間核算表的結(jié)果做出的，得到現(xiàn)場肯定的調(diào)整決定能夠立即付諸實(shí)施。

三、阿米巴經(jīng)營模式核心——管理會(huì)計(jì)核算(一)實(shí)效數(shù)據(jù)是管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)

阿米巴經(jīng)營模式是以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可以使得簡短的對話變得更加具體。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行更加具體地溝通，及時(shí)采取相應(yīng)措施。數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實(shí)績一出來就立刻討論，并采取相應(yīng)

阿米巴經(jīng)營咨詢 理念加算盤

阿米巴經(jīng)營咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導(dǎo)者

措施。人在工作中往往有很多想法，但時(shí)間一長就很容易忘記。在京瓷，領(lǐng)導(dǎo)者將計(jì)劃、月度計(jì)劃分解,得到日計(jì)劃；數(shù)據(jù)都在車間前面貼著；員工在每天晨會(huì)時(shí)會(huì)獲得前一天的總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時(shí)間核算、良品率等實(shí)績，同時(shí)指出當(dāng)前的問題及當(dāng)天的工作任務(wù)，所有的成員都邊聽邊做筆錄。晨會(huì)等會(huì)議上的反復(fù)傳達(dá)，使全體員工對核算變得非常敏感，而且會(huì)對手頭的工作所創(chuàng)造的利潤產(chǎn)生濃厚的興趣。

（二）單位時(shí)間核算是管理會(huì)計(jì)核心

阿米巴經(jīng)營的目標(biāo)只有一個(gè)，那就是“單位時(shí)間內(nèi)追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。單位時(shí)間核算制度是京瓷公司獨(dú)創(chuàng)的一種會(huì)計(jì)體系，讓不懂財(cái)務(wù)的員工也能輕松的核算。單位時(shí)間核算制度見圖-1：

圖1 單位時(shí)間核算制度

1、部門獨(dú)立核算

阿米巴經(jīng)營要求各部門獨(dú)立核算，這個(gè)獨(dú)立核算讓他們自行決策，這樣部門就變成了小的經(jīng)營體。部門核算表體現(xiàn)了一個(gè)“細(xì)”字。僅僅涉及到一個(gè)部門的經(jīng)營，一張單位時(shí)間核算表就有五十個(gè)項(xiàng)目左右。包括收入管理，經(jīng)費(fèi)管理和時(shí)間管理的內(nèi)容，每一項(xiàng)都清晰地用金額來表示，劃分詳細(xì)，例如，經(jīng)費(fèi)管理中的水電費(fèi)被劃分成了水費(fèi)和電費(fèi)兩項(xiàng)以進(jìn)行區(qū)分。

阿米巴經(jīng)營咨詢 理念加算盤

阿米巴經(jīng)營咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導(dǎo)者

單位時(shí)間核算表是經(jīng)營的晴雨表。每一個(gè)阿米巴將每天經(jīng)營的數(shù)據(jù)填寫到表格中，由部門進(jìn)行匯總，計(jì)算出本阿米巴的單位時(shí)間附加價(jià)值。通過縱向和橫向的比較，得出當(dāng)天經(jīng)營優(yōu)劣的結(jié)論。

2、透明核算。

阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時(shí)間核算表的核算結(jié)果，而一般企業(yè)經(jīng)營特別是上市公司的披露環(huán)節(jié)，會(huì)計(jì)核算結(jié)果只有管理者知道。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經(jīng)營成績時(shí)才能產(chǎn)生主人翁的意識(shí)，才能緊密團(tuán)結(jié)工作，將實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)視為己任。

3、內(nèi)部購銷制度。

物資在阿米巴的部門之間以及同一個(gè)部門的不同阿米巴之間流轉(zhuǎn)，都可以通過購銷的方式。也就是一個(gè)阿米巴和另一個(gè)阿米巴的買賣關(guān)系。這些在阿米巴之間進(jìn)行購銷的半成品的定價(jià)一般是根據(jù)工序的單位時(shí)間以及銷售給客戶的最低價(jià)進(jìn)行倒推。具體情況見表-1：

表1 京瓷內(nèi)部購銷實(shí)際案例

阿米巴經(jīng)營是以客戶為始端，通過內(nèi)部訂貨方式實(shí)現(xiàn)物資和資金的流動(dòng)，通過層層分解，由銷售部門收取傭金。例如一件產(chǎn)品100元，阿米巴A用了3個(gè)單位時(shí)間，阿米巴B用了4個(gè)單位時(shí)間，阿米巴C用了3個(gè)單位時(shí)間，總生產(chǎn)總值100元，那么阿米巴管理者通過協(xié)商就會(huì)將內(nèi)部購銷價(jià)格設(shè)定為：阿米巴B用30元從阿米巴A處購得物資，阿米巴C用70元從Ｂ處購得物資，阿米巴C市場賣價(jià)為100元。其中，阿米巴A的工序生產(chǎn)總值就是30元，阿米巴Ｂ的生產(chǎn)總值是70元減去對Ａ公司的內(nèi)部采購30元，剩余40元就是其生產(chǎn)

阿米巴經(jīng)營咨詢 理念加算盤

阿米巴經(jīng)營咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導(dǎo)者

總值，阿米巴C的100元對外發(fā)貨價(jià)減去對阿米巴B的70元公司內(nèi)部采購，生產(chǎn)總值為30元。

4、每日核算。

單位時(shí)間核算制度以天為單位，每天進(jìn)行核算。這不同于國際通用以月、季、年為單位進(jìn)行事后統(tǒng)計(jì)的審計(jì)報(bào)表。阿米巴核算能夠進(jìn)行每日的結(jié)算，這種高效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時(shí)間得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，及時(shí)地了解市場動(dòng)向，迅速地調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃，增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。

3、利潤體系是管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)

阿米巴經(jīng)營的目標(biāo)是每個(gè)阿米巴都是利潤創(chuàng)造者，都是利潤主體，她改變傳統(tǒng)企業(yè)責(zé)任中心的劃分，如圖-2；

圖2 利潤管理體系

傳統(tǒng)責(zé)任劃分一般分為成本中心、利潤中心等，而阿米巴經(jīng)營要求利潤源于制造部門，銷售部門收取傭金，變成了制造部門與客戶的中介。

阿米巴經(jīng)營咨詢 理念加算盤

第四篇：《阿米巴模式》讀后感

《阿米巴模式》讀后感

最近看了阿米巴的書之后跟同事交流什么是阿米巴，同事們要么說不知道什么是阿米巴，要么說不感興趣、跟我沒關(guān)系，要么說阿米巴就是折騰人。

這說明我們的員工還沒有真正理解阿米巴模式，因?yàn)榈臼⑾壬约壕驼f過：阿米巴模式的關(guān)鍵和目的就是讓每個(gè)員工參與到經(jīng)營中來，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營，而員工也從中得到成就感。在我看來，阿米巴模式的精髓在于：

1實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；一個(gè)企業(yè)如果只有中高層對經(jīng)營的意圖了解，基層員工則對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，運(yùn)作模式，發(fā)展方向模糊不清，只是被動(dòng)地充當(dāng)一塊磚頭，一片瓦片，一顆螺絲釘，那么這個(gè)員工的心態(tài)可能是這樣的：企業(yè)的好壞跟我沒有關(guān)系，因?yàn)槲易龅暮眠€是不好，對企業(yè)的發(fā)展影響不大。這種心態(tài)的同事越多，說明我們并沒有成功的建立阿米巴。

2，為員工建立施展才能的舞臺(tái)；阿米巴可大可小，十個(gè)人是一個(gè)阿米巴，兩三五個(gè)人是一個(gè)阿米巴，甚至一個(gè)人也可以是一個(gè)阿米巴，每個(gè)阿米巴就是一個(gè)獨(dú)立自負(fù)盈虧的小集體，只有對每個(gè)阿米巴放開人權(quán)和事權(quán)，獨(dú)立任命和辭退自己的員工，獨(dú)立建立工作計(jì)劃，上級(jí)阿米巴只對數(shù)據(jù)說話，而不干涉下級(jí)阿米巴的工作方式和人事任命，這就是給員工舞臺(tái)，尊重阿米巴的獨(dú)立性。

3，提高員工的成本意識(shí)和核算意識(shí)；稻盛先生說過：企業(yè)的經(jīng)營無非就是個(gè)如何增加銷售額和削減費(fèi)用的問題，一點(diǎn)也不復(fù)雜。其實(shí)經(jīng)營企業(yè)和經(jīng)營一個(gè)家庭是一樣的道理：我們經(jīng)營一個(gè)家庭會(huì)根據(jù)工資多少安排各類花銷，要有存款，要處理房子、車子等大項(xiàng)目的投資，要考慮贍養(yǎng)父母，養(yǎng)育子女等問題，家庭出現(xiàn)矛盾也要去解決，能把這些做好，也就具備了做為一個(gè)經(jīng)營者所需要的才能。只有每個(gè)員工具備了經(jīng)營中所具備的成本意識(shí)和核算意識(shí)，企業(yè)才會(huì)是一個(gè)生機(jī)勃勃的團(tuán)體。

4，最根本的是培養(yǎng)人才；人才不是天生的，而是在實(shí)踐過程中，在特殊環(huán)境下，依靠自己的努力，依靠組織的培養(yǎng)形成的。很多企業(yè)經(jīng)營者會(huì)說，企業(yè)不像京瓷一樣有那么多的人才，所以阿米巴經(jīng)營不適合我們，這種說法是錯(cuò)誤的。實(shí)際上在京瓷，很多以前在其它公司只是打雜的員工，都把自己的阿米巴經(jīng)營的紅紅火火，取得很大的成就。通過經(jīng)營權(quán)和人事權(quán)的下放，阿米巴經(jīng)營者不只是做到了企業(yè)的盈利，而是在努力增加盈利的過程中，培養(yǎng)正確的思維方式和判斷能力。只有讓每個(gè)小阿米巴經(jīng)營者的潛力得到最大的發(fā)揮，整個(gè)企業(yè)才會(huì)突飛猛進(jìn)。

看了阿米巴經(jīng)營之后，再回過頭來反思：我們的員工是否全員參與到經(jīng)營，我們是否提供了員工施展才能的舞臺(tái)，我們的員工是否有成本意識(shí)和核算意，我們是否為培養(yǎng)人才提供了合適的環(huán)境？我覺得這是值得我們企業(yè)每個(gè)人做為一個(gè)獨(dú)立的“阿米巴”都需要思考的問題。

第五篇：阿米巴經(jīng)營模式讀后感

阿米巴經(jīng)營是一本值得我們?nèi)ラ喿x的書，下面小編整理了阿米巴經(jīng)營讀后感800字，歡迎閱讀！阿米巴經(jīng)營讀后感1

《阿米巴經(jīng)營》是被稱為日本的“經(jīng)營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見解。

所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時(shí)，最讓我感動(dòng)的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時(shí)候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強(qiáng)硬的要求——“如果不保證我們的將來，我們就辭職”。可稻盛和夫剛開始經(jīng)營，對經(jīng)營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應(yīng)“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會(huì)竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進(jìn)去。

最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們?nèi)绻杏職怆x開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作，為了大家我會(huì)去維護(hù)好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意，把自己的一生都托付給京瓷公司。

正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時(shí)間，創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。

阿米巴經(jīng)營大致有以下三個(gè)目的：

第一個(gè)目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；

第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才”；

第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”；

由于稻盛先生在初期對經(jīng)營一竅不通，不具備人們常說的常識(shí)，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價(jià)值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營中的最重要的原理原則。

正是這種經(jīng)營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報(bào)。

讀罷森田直行的《阿米巴經(jīng)營（實(shí)戰(zhàn)篇）》，稻盛和夫的管理思想、理念和方法讓我深感敬佩。這不單純是一種管理方法，更是一種經(jīng)營哲學(xué)，一種生活態(tài)度。它既有嚴(yán)格的一面，也有溫情的一面。讓我對阿米巴經(jīng)營有了一種粗獷的認(rèn)識(shí)。

阿米巴的名字誕生于一種單細(xì)胞原生物，能夠根據(jù)環(huán)境變化來改變自己適應(yīng)環(huán)境，具有強(qiáng)大的生命力。

1、建立經(jīng)營哲學(xué)。稻盛和夫的理念和管理方法都是在實(shí)踐中產(chǎn)生的，當(dāng)自己團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立的企業(yè)出現(xiàn)了問題之后，他經(jīng)過思考和多次管理創(chuàng)新，才有了后來的京瓷。而經(jīng)營哲學(xué)就是稻盛和夫的經(jīng)營法寶。

2、內(nèi)部結(jié)算制度的建立。其實(shí)這是阿米巴經(jīng)營的核心，最初我以為就是類似于一種內(nèi)部的工序間的市場關(guān)系，但實(shí)際上比這后者要嚴(yán)格和清晰的多，更重要的是與企業(yè)整體經(jīng)營實(shí)績相結(jié)合。

3、銷售定價(jià)來自于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。這是稻盛和夫所倡導(dǎo)的“定價(jià)為經(jīng)營之本”的具體體現(xiàn)。這不同于常規(guī)企業(yè)的定價(jià)權(quán)在銷售部門，生產(chǎn)只是服務(wù)于銷售。而是在生產(chǎn)嚴(yán)格把握成本的基本上，計(jì)算出產(chǎn)品定價(jià)。

4、單位時(shí)間附加值。這是阿米巴經(jīng)營進(jìn)行結(jié)算管理的一個(gè)非常重要的指標(biāo)。說白了，就是一個(gè)效率的問題。用賺到的錢除以總的勞動(dòng)時(shí)間。這是許多企業(yè)忽視的問題。這個(gè)指標(biāo)排除了許多表現(xiàn)的東西，讓價(jià)值真正體現(xiàn)。

5、建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系。實(shí)際上，客戶關(guān)系就是建立一種信任，而這種信任來自于客戶服務(wù)的效果。客戶包括外部客戶與內(nèi)部兩部分。建立信賴是每個(gè)經(jīng)營參與者的必備技能之一。

6、培養(yǎng)具有經(jīng)營意識(shí)的人才。阿米巴講究自主經(jīng)營核算，這對阿米巴的負(fù)責(zé)人有很高的要求，包括任職資格、管理理論與實(shí)踐以及經(jīng)營思想等。所以內(nèi)部培養(yǎng)尤為重要。現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)想做阿米巴，常常因?yàn)槿狈@方面的人才而不得不擱置。

7、全員參與經(jīng)營。阿米巴是需要全員參與的，每個(gè)人都在自己的阿米巴當(dāng)中，同時(shí)又與其他阿米巴有著種種聯(lián)系，每個(gè)人的收入來自于自己所在阿米巴的經(jīng)營情況，所以，你不努力，別人就需要承擔(dān)你的工作。

以上幾點(diǎn)是我在閱讀本書時(shí)感覺比較重要的幾個(gè)點(diǎn)。還有很多重點(diǎn)的知識(shí)點(diǎn)，我沒有歸納，比如管理會(huì)計(jì)，票據(jù)必須根據(jù)物品移動(dòng)，采購的隨用隨買精神等。其實(shí)，稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)很難用幾個(gè)點(diǎn)或幾句話能說的清楚。讓我們慢慢感悟吧。

久仰大名，但是初度，感覺并不陌生。因?yàn)樗坪醅F(xiàn)在很多中國企業(yè)，都是這樣來做的，大企業(yè)內(nèi)部分解成若干小團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目盈利負(fù)責(zé)。所以，并不是說阿米巴經(jīng)營有問題，是我們很多人理解的有問題。

試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團(tuán)隊(duì)，那商業(yè)也太簡單了，一個(gè)偉大的管理模式的學(xué)習(xí)也太簡單了。實(shí)際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個(gè)啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進(jìn)一步學(xué)習(xí)。從這個(gè)角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內(nèi)容。

管理咨詢公司及咨詢顧問，對于一個(gè)企業(yè)是非常有用的，記得當(dāng)初華為花了很多錢請IBM設(shè)計(jì)管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團(tuán)隊(duì)，也幫助了很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了績效的增長。所以，如果有可能，進(jìn)咨詢公司工作是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢顧問幫助公司來實(shí)現(xiàn)管理方式的改進(jìn)。

在中國，有盛和墅，準(zhǔn)備參加，然后進(jìn)一步學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營及相關(guān)管理思維。

實(shí)際上本書雖然在實(shí)質(zhì)性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是—100～100分，思維方式直接決定一個(gè)人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其實(shí)，何止是工作，生活同樣如此，思維方式?jīng)Q定著一個(gè)人是否過的快樂、充實(shí)和幸福。

有時(shí)候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現(xiàn)在所缺乏的一個(gè)敬畏之心。