第一篇：公關營銷心理案例分析-六神沐浴露（定稿）

公關營銷心理案例分析課程考察

“六神”沐浴露公關營銷案例分析

“六神”沐浴露營銷案例分析

摘要：由于六神花露水的銷售額連年增長，對家化貢獻率由1991年的8.8%驟升到1993年的23.1%。1993年家化決定開發六神系列產品，利用六神已有的品牌資產豐富產品線。基于符合六神已有定位和產品使用量大這兩條原則，當年家化研制出了六神沐浴露、六神爽身粉，爾后在1994年又退出了六神清涼洗發水和清涼露。

關鍵詞：六神；沐浴露；家化；花露水

家庭日用化學品行業是一個月老百姓居家生活密切相關的行業。中國地域遼闊、人口眾多，對日化用品巨大的潛在需求一直被國際日化巨頭看好。寶潔、聯合利華、強生這些國際著名大公司10年前對中國的消費者來說還很陌生，但如今，他們的某些產品已經成為老百姓日常生活的一部分。上海家化有限公司（以下簡稱家化）就是這個市場上的巨頭之一，其品牌經理的營銷管理方式，頗受業內人士的好評。

本案例選取家化的“六神”沐浴露為素材。“六神”沐浴露1996年正式在市場上推廣，到1998年，它的市場占有率達到了48.4%，超過了另外兩大沐浴露品牌“力士”和“舒膚佳”的市場占有率之和，成為沐浴露產品的領導品牌。品牌經理制度在六神沐浴露這一產品的營銷推廣上的到了比較成功的運用。

一、家化的簡史

1898年，廣生行初創時經營的產品主要有“雙妹”牌保發水、潤發蠟、紅花油和花露水。由于產品品質好、價格適中，再借助月份牌上雙妹姣好形象的傳播，“雙妹”牌產品很快就名噪香港。1967年，上海明星家用制造廠改名為上海家用化妝品廠。1992年改制成立上海家化聯合公司，從事藥品、香精和化妝品的制造生產；1996年，上海家化聯合公司將化妝品的生產從母公司剝離，與上海實業控股公司合資，成立了上海家化有限公司。

二、品牌經理制度與六神品牌的由來

品牌經理制度最早由寶潔公司創立。寶潔公司的內部組織，不是按傳統的職能分工設置管理部門，而是按品牌項目來設置管理部門，讓品牌經理擁有對該產品整個業務流程完全負責的最高權限，即從原料的選擇到最終顧客服務，對每個環節都能獨立地作出決策和行動。

1991年5月，家化成功地研制出了一種具有夏季祛痱、止癢功效的花露水，因為這種花露水是以天然名貴中草藥為添加劑的，所以給它取了一個富有中國傳統中藥文化色彩的名字——“六神”。在當年的酷暑季節，“六神”花露水首先在長沙、武漢等有火爐之稱的城市推出。借助家化已有的影響，再加上這種花露水在當時確實是獨樹一幟、功效顯著，因此，它很快就在市場叫響。1991年，“六神”花露水銷售2千萬元，到1993年，其銷售額已經超過億元，市場占有率達到60%。

三、六神品牌的延伸

由于六神花露水的銷售額連年增長，對家化貢獻率由1991年的8.8%驟升到1993年的23.1%。1993年家化決定開發六神系列產品，利用六神已有的品牌資產豐富產品線。基于符合六神已有定位和產品使用量大這兩條原則，當年家化研制出了六神沐浴露、六神爽身粉，爾后在1994年又退出了六神清涼洗發水和清涼露。

1996年春節后的第一個星期五，上海家化照例舉行每年的第一個晨會。會上，家化總經理葛文耀組織討論了1996年公司的年度發展計劃。1995年夏季的市場調查表明，六神花露水已經占到了整個花露水市場份額的80%，樹立了絕對的市場領導地位。

六神爽身粉、清涼露這兩種產品由于單件價格太低，毛利率也過低，不適合作為六神品牌發展中承上啟下的重要產品，它們很快就退出了討論。最后，所有參與選擇六神新品的人都把焦點集中在沐浴露和清涼洗發水這兩種產品上，終于選擇了在當時中國式廠尚屬新興產品的沐浴露。這一選擇的作出，主要是基于以下四點分析。

1.市場有效容量

洗發水作為一種成熟產品，市場容量約有40億元。沐浴露當時還是一種新型產品，市場容量只有4億元左右。但總量并不是一個企業可以爭取到的有效市場份額。洗發水已在中國推廣多年，市場接納度已經很高，挖掘潛在市場的可能性不大。相比之下，沐浴露市場容量雖然只有4個億，但它在大城市的年輕人中還有很大的潛在需求空間。這群消費者的購買力最強，品牌影響力最大。當時，沐浴露的推廣也有自身的障礙：許多居民家中沒有淋浴設備。不過，此時適逢大中城市都在推行房改政策，住房條件改善后，生活習慣相應改變是顯而易見的。因此，可以預料沐浴露的成長潛量是極高的。2.競爭分析

洗發水市場上，寶潔公司已經樹立了市場領導地位，而且通過市場細分，設置了很高的品牌轉換壁壘。六神洗發水與寶潔公司的海飛絲薄荷型洗發水的主要特點都是清涼，這很容易被消費者所混淆。3.確立自身特點

由于六神花露水是一種大眾型的傳統產品，因此，家化有意識地將六神品牌發展成大眾化國貨精品的代表。沐浴露則不存在成本障礙，家化在1994年完成了將西式的“表面活性劑型”沐浴露改良為適合中國人沐浴習慣的“皂劑型”沐浴露后，“六神”沐浴露已經顯示了與公司目標相符的良好的成長性。4.已有銷量分析

“六神”沐浴露從1993年的242萬瓶到1995年的2520萬瓶，成長很快。“六神”洗發水的銷量則在洗發水大戰中有所下降，從1994年的88萬瓶到1995年的75萬瓶。定量分析雖然只能說明這兩種產品目前的狀態，但仍然以數據支持了上述的定性分析，從而促成了公司最終的決策。

四、“六神”沐浴露的定位

差異化是“六神”沐浴露切入市場，一鳴驚人的有效途徑。“六神”沐浴露進行差異化定位，一方面要忠誠于定位的基本原則；另一方面選擇“六神”作為載體，也就是必須堅持“六神”現有的品牌形象定位，即大眾化精品定位，定價比同等檔次的競爭產品要低。

1.定位的目標市場有足夠的需求和發展潛力。大量的調研表明，人們在各個季節洗澡的需求是不同的。雖然消費者知道沐浴露應該是全年使用的，但他們對四季有著不同的要求。

2.在目標市場上企業有優勢。在“六神”沐浴露推出前，“六神”花露水已經在市場上占有絕對優勢，消費者對他的利益認知非常清楚。因此，“六神”沐浴露推出后，很快因共同的鋪貨渠道，享受到良好的分銷支持。

3.產品定位的文化背景適合“六神”沐浴露。沐浴露在洗澡過程中時直接與人體皮膚接觸的清潔護膚品。這類產品對消費者要有親和力，才能給人以安全感和信賴感。因此，以傳統的中草藥文化為背景的六神沐浴露，在代表文化價值觀上是容易為消費者所接受的。1996年的一份調查也表明，在產品適合東方人、歷史悠久、產品具有中醫調理功能這幾項上，消費者對六神的人認同比例是遠高于其他所有沐浴露品牌的。

4.產品能夠實現定位允諾。沐浴露產品是日常生活用品，人們相信廣告宣傳，但更重視使用過程中的品質感知，消費者信賴的是利益感知與形象允諾一致的產品。有些品牌經常犯這樣的錯誤：形象定位不是基于產品的特質，允諾的功能和形象有很大的差距，這種功能利益與產品形象的差距必然會慢慢地加深消費者對產品的不信任感，而失去競爭優勢。

實現日化產品定位的關鍵，是準確把握廣告宣傳的需求點，以表現產品的真正優點。訴求點應力求簡潔，否則，消費者不容易接受，也不易被說服。

整合為六神沐浴露樹立了鮮明的個性形象。1997年的一份調查報告顯示，被訪的“六神”沐浴露使用者對產品都有明確的利益認知，90.3%的人認為“六神”沐浴露具有清涼功能，83.3%的人認為它清爽，61%的人相信它的功能性，還有58%的人則認為它給人信任感和安全感。我們可以看到，“六神”沐浴露的形象已經深入人心，取得了廣泛的認同，甚至以其夏季沐浴露領導者的影響，改變了消費者的價值判斷。

五、“六神”沐浴露的發展壯大

“六神”沐浴露只做夏季市場，但它憑借明確單一的定位、專業的優勢、一流的產品質量和深厚的傳統文化底蘊，吸引了越來越多的消費者購買。“六神” 4 沐浴露的“蛋糕”做大，不僅反映在產品銷量和市場占有率上，作為六神品牌發展中承上啟下最重要的一環，“六神”沐浴露對品牌建設的作用也是無法估量的。“六神”品牌在僅有花露水這一種產品的時候，品牌形象只能依附于產品的的特征。在“六神”沐浴露成功后，由于它既與花露水在核心功能支持點、使用季節特征、目標市場定位、部分使用特征上達成了共性，又拓展了品牌的外延，再加上其后逐步推出的六神粉類、香皂等產品，六神品牌終于形成了自己“年輕、健康、專業、家庭”的形象。

至此，“六神”品牌的產品結構由過去“六神”花露水一個重心，向現在“六神”花露水和“六神”沐浴露兩個重心延伸，并且，六神粉類和六神香皂也都顯示了良好的市場潛力和上升空間。“六神”品牌正在向健康、合理的方向發展。

六、結束語

作為一篇描述品牌營銷的案例，由于選取的素材——“六神”品牌僅是單一家族品牌，“六神”沐浴露只是六神品牌的一種產品，因此文章難免失“全”。但案例只是希望選取一點，將當時的場景再現。“六神”品牌在競爭白熱化的日化市場上，依托本土文化，發揮自身優勢，與洋品牌展開了差異化競爭。這種應答、這種做法，使“六神”沐浴露取得了某種成功。“六神”沐浴露之路向我們展示了品牌差異化經營的可行之道。以它為案例，希望能夠對其他品牌的營銷提供一些啟發和幫助。

參考文獻：

[1]營銷案例[M].陳憲.上海大學出版社,2001.6 [2]營銷案例分析[M].林光/尹啟華.科學出版社,2007 5

第二篇：公關心理案例分析

公關營銷心理案例分析

課程考察論文

計算機科學與通信工程學院 計算機科學與技術1102

夏超

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“洽洽”香瓜子營銷案例分析

摘要：盡管洽洽只是一個香瓜子品牌，但其在終端上的突出表現并不是一般休閑食品所能做到的。也許我這樣說可能有些夸張，但如果你看到洽洽瓜子在超級大賣場突出的終端展示，就不會感到意外了。當然，如果說大型KA賣場，作為一個行業領導者所必須突出的戰略行為，那么那些布滿城市各個角落的小型連鎖超市和便利店，雜貨店乃至高速公路旁邊加油站里的便利超市，洽洽也無一不是那么彰顯的齊整陳列，這就足以令我對擁有洽洽這個品牌的安徽華泰集團肅然起敬！

關鍵詞：工藝創新；創意突破；渠道精耕；品牌定位；企業文化

一、營銷案例

走過休閑食品貨架，就會發現了洽洽那火焰一般紅得令人難忘的端頭產品陳列，在一整排花花綠綠的休閑食品貨架上，洽洽的一方紅色尤其顯得十分的耀眼，而且過目難忘。說實話，盡管洽洽只是一個香瓜子品牌，但其在終端上的突出表現并不是一般休閑食品所能做到的。也許我這樣說可能有些夸張，但如果你看到洽洽瓜子在上述這類超級大賣場突出的終端展示，就不會感到意外了。當然，如果說大型KA賣場，作為一個行業領導者所必須突出的戰略行為，那么那些布滿城市各個角落的小型連鎖超市和便利店，雜貨店乃至高速公路旁邊加油站里的便利超市，洽洽也無一不是那么彰顯的齊整陳列，這就足以令我對擁有洽洽這個品牌的安徽華泰集團肅然起敬！

說實話，我以前對洽洽不太了解，因為我不愛吃瓜子，所以我并不知道，中國有這么一家僅僅靠賣香瓜子就能在幾年內賣出一個年銷售額達到10個億的休閑食品品牌來的優秀企業！后來關注了一下炒貨行業，才知道，洽洽通過幾年時間的默默耕耘，目前已經成為炒貨行業的第一品牌。

如果說，每個成功的企業一定有其獨特的成功秘訣的話，那么洽洽之所以能成為行業的第一，我想關鍵因素是洽洽在不同的時間段里，分別使出了推動自身快速增長同時也引領整個行業向前發展的五大營銷絕招——

二、案例分析

1．工藝創新，開創煮制香瓜子

當眾多炒貨企業還熱衷于傳統的炒制工藝，洽洽卻在默默地研究如何既能保持香瓜子香脆的特性，又能使消費者吃了不上火乃至不臟手的香瓜子！煮制瓜子就此應運而生！這不單是一個技術上的創新，也是整個炒貨行業在瓜子工藝上的一大突破，同時更是廣大香瓜子消費者的一大福音。“洽洽”香瓜子在突破傳統炒工藝之后，又加以傳統秘制配方，將葵花子與多種有益于人體健康的中草藥，通過特殊調配后，經“煮”這一特別的工藝，就有了現在百吃不厭的“洽洽香瓜子”。“煮”瓜子是“洽洽”香瓜子獨特生產工藝的突出代表，它不單突破了炒制瓜子多吃容易上火的弊端，同時營養、口味的配方調制，使得普通的香瓜子，具有了入味、內含、香酥、不臟手、不上火等諸多的特點，消費者也在不知不覺跟著瓜子的獨特口味吃上了癮??

2.創意突破，推出紙質包裝袋

要做一個行業的領導者，工藝技術上的創新是不可缺少的，洽洽深知這一點，在推出煮制瓜子不久，洽洽又推出了頗有藝術情調的紙袋包裝，從而成為國內首家采用紙袋包裝的炒貨企業，由于其紙袋包裝的設計帶有濃郁的傳統色彩，中式豎形信封的設計、民俗色彩強烈手寫體文字，再配上一段“洽洽”誕生的傳奇故事，整個產品體現出簡潔、醒目、典雅的文化風格，與休閑食品的特性完美融合，同時紙包裝也符合了時尚和環保的要求，將現代流行新趨勢與傳統文化進行完美的結合,從而緊緊地抓住了消費者的眼睛。為了進一步增強恰恰瓜子的文化品位和休閑樂趣，“洽洽”還專門精心設計了圖文並茂，印刷精美的金陵十二釵、唐詩宋詞和幽默快樂的文化卡片，這些卡片既可欣賞也可作為藝術收藏，致使一個小小的瓜子產品由于這些小小的藝術花卉，增加了濃厚的文化內涵，在滿足消費者口中需求的同時，也滿足了消費者大腦既精神上的需求。

很多消費者因為收集成套的卡片的愿望而刺激了其重復購買的欲望，還有有很多消費者專門來函來電索要這種成套的卡片，并不惜出錢要求購買，甚至有些近路的消費者，親自跑到公司來索要。3.渠道精耕，傳統、KA兩手抓

如果說前面兩個招式，純粹是基于技術上的創新和創意的突破，帶有某些偶然色彩，那么這第三招的渠道之戰，卻實實在在是洽洽在競爭激烈的食品市場上所打出的又一記重拳，同時也給一些始終感嘆渠道難做、經銷商難馴的企業帶來一些新的啟示。

人們經常在談渠道的精耕細作，但究竟有幾個企業能深得渠道精耕之要領，從而做出突出成就來的？洽洽對渠道的精耕細作，首要的重點不是什么終端突破，而是放在了經銷商上，因為洽洽深知，只有讓經銷商主動要求賣貨，產品才能在終端有突出的表現。洽洽對經銷商的促銷上真是別出心裁，極盡創新之所能。為了使經銷商積極配合公司的推廣，“洽洽”給經銷商設置了一定幅度的利潤空間，并定下原則：一定要讓經銷商賺錢！所以，洽洽特意做了一種新的紙箱包裝，在箱子的封口處，印者“慰勞金”幾個字，每箱里面都２元現金，表達的意思是：“進我們的產品就有賺”、“這是感謝您對我們的支持”等。這些方法大大滿足了經銷商“快速賺錢”的心理，經銷商樂意配合企業，紛紛吃進“洽洽”。洽洽向經銷商保證“每箱都設獎，箱箱不落空”，獎項大小不限，完全滿足了經銷商的獲利要求，大大刺激經銷商的銷售欲望，他們把“洽洽”瓜子鋪滿了各種各樣的小鋪，讓消費者能以最快的速度接近它。

在搞定傳統渠道之后，洽洽又采取新的攻勢，進軍KA賣場！一開始，“沃爾碼”、“家樂福”和“麥德龍”等要求嚴格的大型超市，對于這個沒有很大知名度的“洽洽”很不買帳，全部拒絕其進場。“洽洽”采取了毛澤東的“農村包圍城市”策略：好啊，進不了超市，那我就集中在超市的周圍布點設防，把超市嚴密地包圍在核心。這就讓進出超市的消費者很快就成了“洽洽”的消費者。由于“洽洽”瓜子的口味有絕對誘惑力，洽洽的營銷人員相信，消費者接觸了“洽洽”之后，會進行再次消費，很多消費者再進入超市時會向超市要求購買。這樣反復要求多了，超市也就對“洽洽”降低了門檻，才紛紛找上洽洽公司，要求進貨。據說，“洽洽在選擇經銷商時，也把其進駐超市的能力作為重要的考核指標。

4.品牌定位，塑造快樂的品牌

在缺乏品位的瓜子行業，洽洽又對品牌進行了一次大的整合，確立了“洽洽——快樂”的品牌定位，從而使洽洽旗幟鮮明地與其他瓜子品牌拉開了距離。

因為快樂所以流行這一句話初看顯得粗魯無理、有悖常言，但對于洽洽而言，快樂是人生一大理由。一個人呱呱落地后，性別的取向就決定了他（她）的人生 道路，品牌定位也是一樣的道理。洽洽的擁有者深知這一品牌理論，所以當洽洽還在孕育之中，就給它設定了快樂這一性別或曰品牌印跡，從此，洽洽就是快樂，快樂就吃洽洽，也就成為洽洽的基本屬性，與洽洽緊密相連，難以分離。

有了快樂的品牌定位，洽洽的廣告策略就有了強烈的針對性：在最恰當的時間，選擇最恰當的媒體，讓最合適的目標消費者收看！而要完成這一策略，中央臺廣告是洽洽的第一選擇。于是，洽洽的快樂文化，通過中央電視臺的強大電波，傳遍了大江南北！

2001年，洽洽又花重金買下著名電視娛樂節目《歡樂總動員》半年的廣告時間，原因就在于該節目有超過4億多的觀眾，而且大多是青少年，正是洽洽的目標消費群體，同時，歡樂總動員的歡樂概念與洽洽的快樂品牌內涵，相得益彰，互相輝映。這一舉動再次使洽洽的快樂內涵與目標人群進行了恰倒好處的溝通，從而獲得了很好的市場效果。

在洽洽的快樂文化中，快樂是一種愉悅、健康、溫情的現代生活方式，它與瓜子這一產品的食用場合、食用感覺等進行了完美的融合，洽洽的快樂，既是對大眾生活的一種超然，又表現在具體生活的和諧里。

在文化卡片里，洽洽又將快樂這一獨特的品牌內涵融入其中，金陵十二釵的精致，胖仔物語的人生哲學，朱德庸的啼笑寓畫??一張張卡片承載了洽洽的快樂文化和洽洽對快樂的最好想象，從此洽洽品牌，在人們的歡聲笑語中神奇地滋生、成長。

5.企業文化，營造家庭的氛圍

每一個企業，都認為自己有很好的企業文化，但究竟什么是企業文化，很多企業不能完全的回答出來，或者認為自己寫在會議室墻上或印刷在員工手冊上的某些對仗的文字就是企業文化！俗話說以一斑而窺全豹，只需通過幾個現象，就能反映其背后的文化理念，究竟是如何來影響企業員工的！

在洽洽，有一個很奇怪的現象：員工們都把公司當成自己的家，大家在一個大家庭里工作，而洽洽也把每一個員工當成是企業的一分子。所以洽洽的員工流失率很低，即便營銷人員有跳槽的，也很少會到洽洽的競爭對手那里去，這是洽洽的規定嗎？當然不是。他給我舉了一個很有趣的例子，洽洽員工的福利待遇非常特別，假如你曾經是洽洽的員工，后來跳槽離開了，沒關系，只要洽洽給所有員工發禮品或者年終搞文化活動，無論你離開多久，你依然能收到一份來自洽洽的禮物和真誠的問候，享受到與正規員工一樣的待遇，真正做到了人走茶不涼，這與很多企業標榜以人為本，實際卻不關心員工成長，甚至純粹把員工當成賺錢機器的功利觀念具有很大的反差！

所謂企業文化，其實就是企業上下一心，共同理解和認同的一套價值觀，有了這樣的價值觀，企業無論在經營中發生什么，員工的心依然與企業站在一起，同樣，無論員工有什么困難，企業都會把你當成家庭一員而為你提供幫助，使員工真正的有歸屬感！6.堅持差異化

1.對經銷商的促銷

在洽洽瓜子所屬企業的其他產品上市及推廣時，對各級經銷商的促銷政策除了傳統的返利之外，采取現金獎。此方法的優勢在于：獲獎數目直接明了，可大大滿足經銷商“一搏”的心理；“每箱都設獎，箱箱不落空”，獎項的大小不限，可以滿足經銷商的獲利要求，刺激經銷商銷售的欲望。

2.對消費者的促銷

對消費者的促銷是廠家促銷的根本目標。對于紙袋裝洽洽香瓜子的小禮品設置為各種文化趣味卡片，此種卡片不設獎，這在當時的瓜子類產品營銷促銷中是首創。卡片設置的目的是創建品牌，增加產品的知名度和美譽度，提高消費者興趣，促進消費。卡片主要表現古色古香的藝術風格，以黑、白兩色為主，其紙質、印色要求高品質，以突出紙袋裝洽洽瓜子歷史悠久和物有所值的價值感，塑造良好的企業形象。

在市場啟動成功后，為了能夠迅速提高產品的知名度和美譽度，樹立起洽洽瓜子的品牌形象，推出了《食神篇》宣傳廣告,直接在中央臺播放。洽洽的知名度與美譽度得到了迅速的提升。整個廣告片的創意延續就在包裝上的小故事，其主打廣告語“洽洽瓜子，口口香”等都力求做到與包裝上協調一致，統一了整體的對外形象。

三、案例啟發

1.學會創新，滿足消費者口中需求的同時，也滿足了消費者大腦既精神上的需求。

2.渠道精耕，尋找適合的銷售渠道，重點不是什么終端突破，而是放在經銷商上, 滿足經銷商“快速賺錢”的心理

3.明確自己的品牌定位，塑造自己的品牌，根據品牌發展相應營銷手段，從而獲得了很好的市場效果。

4.創建自己的企業文化，產生一種企業共同理解和認同的一套價值觀，有了這樣的價值觀，企業無論在經營中發生什么，員工的心依然與企業站在一起。

參考文獻[1]原《營銷策劃》[M]

[2]《如何提績的捷徑升銷售能力：創造好業的捷徑》[J]

第三篇：公關營銷心理案例分析(正式稿)

公關營銷心理案例分析考察論文

王老吉品牌定位案例分析

摘要：該案例主要針對王老吉涼茶品牌重新定位戰略分析，揭示出產品品牌定位對產品銷售的巨大影響。通過重新定位，王老吉解決了品牌難題，為它在飲品市場中創造了更多的優勢，帶來了巨大的利益。

關鍵詞：品牌定位；消費者認知；市場調查；品牌推廣

2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。

而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？

一 背景

（一）現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。

在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。

另一個方面其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統觀念，消費者自然感覺其“降火”藥力不足。所以對消費者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個好的選擇。

在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”，陷入認知混亂之中。

（二）現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者“降火”的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更

是處在難以撼動的市場領先地位。

而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業“列強”的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

（三）現實難題表現三：推廣概念模糊。

如果用“涼茶”概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。顯然這個廣告并不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。

二 重新定位

2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱“成美”），成美經初步研究后發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的，紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。

按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。為了了解消費者的認知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎，研究人員進行綜合分析，厘清紅罐王老吉在消費者心智中的位置。

在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎“吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下”、“可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片”。

而在浙南，飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭”。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對于“上火”的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了“會上火”的危險品而無人問津。（后面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最后兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是“不會上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會引起上火”。這些觀念可能并沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的“唯一的事實”。

消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用于“預

防上火”，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。

再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據“預防上火的飲料”的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能，僅僅是間接的競爭。

同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說“正宗的可樂”，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對于企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究，結果表明，紅罐王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據“預防上火的飲料”這一定位。

由于“預防上火”是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利于鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對于新定位“進軍全國市場”的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念“清熱祛火”在全國廣為普及，“上火”的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：“做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。”

至此，品牌定位的研究基本完成。

在研究一個多月后，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在“飲料”行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——“預防上火的飲料”，獨特的價值在于——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球??這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：

（一）利于紅罐王老吉走出廣東、浙南

由于“上火”是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

（二）避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔

（三）成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢

１.淡淡的中藥味，成功轉變為“預防上火”的有力支撐；

２.3.5元的零售價格，因為“預防上火”的功能，不再“高不可攀”；

３.“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火“正宗”的有力的支撐。

（四）利于加多寶企業與國內王老吉藥業合作

成美在提交的報告中還提出，由于在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。

三 品牌定位的推廣

緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題“怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對癥下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統涼茶”區分開來。

為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。

（影視廣告）

紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北。

2003年初，企業用于紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元，這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，于是不斷追加推廣費用，滾動發展。到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元（不包括購買2004年中央臺廣告時段的費用），年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。

（戶外廣告）

在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直

接刺激消費者的購買欲望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉飲料。”餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。

四 推廣效果

紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，并以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，以后幾年持續高速增長，2008年銷量突破100億元大關。

五 結語

紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：

（一）為紅罐王老吉品牌準確定位；

（二）廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點：

１.廣告表達準確；

２.投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。

（三）企業決策人準確的判斷力和果敢的決策力；

（四）優秀的執行力，渠道控制力強；

（五）量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處于相對優勢地位。

參考文獻：

【１】《哈佛商業評論》（中文版）２００４年１１月號

第四篇：公關案例分析

公關案例分析4：長城飯店的日常調查

一、案例介紹

北京長城飯店是1979年6月由國務院批準的全國第三家中外合資合營企業。1983年12月試營業，是北京6家五星級飯店中開業最早的飯店，是北京第一座玻璃大廈，北京80年代十大建筑之一。隨著改革開放的深入發展，北京新建的大批高檔飯店投入運營，飯店業競爭日益加劇。長城飯店之所以能在激烈的競爭中立于不敗之地，成為京城飯店的佼佼者之一，除了出色的推銷工作和優質服務外，飯店管理者認為公共關系工作在塑造飯店形象上發揮了重要的作用。

一提到長城飯店的公關工作，人們立刻會想到那舉世聞名的里根總統的答謝宴會、北京市副市長證婚的95對新人集體婚禮、頤和園的中秋賞月和十三陵的野外燒烤等一系列使長城飯店名聲鵲起的專題公關活動。長城飯店的大量公關工作，尤其是圍繞為客人服務的日常公關工作，源于它周密系統的調查研究。

長城飯店日常的調查研究通常由以下幾個方面組成。

(一)日常調查

1．問卷調查。每天將表放在客房內，表中的項目包括客人對飯店的總體評價，對十幾個類別的服務質量評價，對服務員服務態度評價，以及是否加入喜來登俱樂部和客人的游歷情況等等。

2．接待投訴。幾位客務經理24小時輪班在大廳內接待客人反映情況，隨時隨地幫助客人處理困難、受理投訴、解答各種問題。

(二)月調查

1．顧客態度調查。每天向客人發送喜來登集團在全球統一使用的調查問卷，每日收回，月底集中寄到喜來登集團總部，進行全球性綜合分析，并在全球范圍內進行季度評比。根據量化分析，對全球最好的喜來登飯店和進步最快的飯店給予獎勵。

2．市場調查。前臺經理與在京各大飯店的前臺經理每月交流一次游客情況，互通情報，共同分析本地區的形勢。

(三)半年調查

喜來登總部每半年召開一次世界范圍內的全球旅游情況會，其所屬的各飯店的銷售經理從世界各地帶來大量的信息，相互交流、研究，使每個飯店都能了解世界旅游形勢，站在全球的角度商議經營方針。

這種系統的全方位調研制度，宏觀上可以使飯店決策者高瞻遠矚地了解全世界旅游業的形勢，進而可以了解本地區的行情；微觀上可以了解本店每個崗位、每項服務及每個員工工作的情況，從而使他們的決策有的放矢。

綜合調查表明，任何一家飯店，光有較高的知名度是遠遠不夠的，要想保持較高的“回頭率”，主要是靠優質服務，使客人滿意。怎樣才能使客人滿意呢？經過調查研究和策劃，喜來登集團面對競爭提出了“賓至如歸方案”。計劃中提出在3個月內對長城飯店上至總經理，下至一般服務員進行強化培訓，不準請假，合格者發證上崗。在每人每年100美元培訓費基礎上另設獎金，獎勵先進。其宗旨就是向賓客提供滿意的服務，使他們有賓至如歸的感覺。隨著這一方案的推行，飯店的服務水平又有了新的提高。

二、案例分析

當今社會已經步入了信息時代，信息對于一個企業來說至關重要。企業的決策離不開信息，而信息質量的高低又直接影響著企業決策的好壞。那么，企業應如何去獲得高質量、高精確度的信息呢？最重要的一點，就是企業應高度重視和開展周密系統的調查研究工作。從公共關系的工作過程來看，公共關系始于調查研究，只有收集了大量信息，匯集了大量的資料和事實，才能進行有效的公共關系活動。長城飯店在這方面為我們提供了成功經驗。長城飯店在信息來源、采集方式、如何處理等方面都有自己的特點，形成了一個全方位的信息系統。信息的收集不僅僅局限于每天住宿的客人身上，而是注意到了信息在空間上和時間上的發展變化。在立足于全市、全國、全世界范圍的信息采集與分析的同時，對全年、半年、月、日等不同時段的情況都加以監測，形成了全方位立體交叉的信息網絡，既保證了信息來源的廣度，又保證了信息的時效性和正確性，從而保證了較高的科學預測能力和科學決策能力。所以，在競爭日益激烈的市場經濟條件下，企業要生存，要發展，就要重視日常的公關工作，重視信息的收集與整理，重視調查研究。

三、思考、討論

1．長城飯店在公共關系調查方面對我們有何啟示？

2．如果你是一位總經理，你認為還應從哪些方面來做好日常的公共關系工作？

第五篇：公關案例分析

海底撈危機公關案例分析

首先事件回顧：

2011年8月22日 信報報道《記者臥底“海底撈”·揭秘》，直指骨湯勾兌、產品不承重、偷吃等問題，引起社會軒然大波，一直人類無法阻止的海底撈，終于遇到了一個大坑。

2011年8月22日15:02 海底撈官網及官方微博發出《關于媒體報道事件的說明》，聲明語氣誠懇，承認勾兌事實及其他存在的問題，感謝媒體監督，并對勾兌問題進行客觀澄清。此微薄被轉發 1809，評論690，用戶基本接受海底撈的態度。

2011年8月22日16:18 海底撈官網及官方微博發出 《海底撈關于食品添加劑公示備案情況的通報》，筆鋒更加誠懇，“多年厚愛，誠惶誠恐”之類的詞語都用戶。

2011年8月23日12:00 海底撈官網及官方微博發出《海底撈就顧客和媒體等各界關心問題的說明》就勾兌問題及員工采訪問題進行重點解釋。

2011年8月23日20:00 海底撈掌門人張勇的一篇微博，個人認為尤為經典，在這里轉載一下：“菜品不稱重偷吃等根源在流程落實不到位，我還要難過地告訴大家我從未真正杜絕這些現象。責任在管理不在青島店，我不會因此次危機發生后追查責任，我已派心理輔導師到青島以防該店員工壓力太大。對飲料和白味湯底的合法性我給予充分保證，雖不敢承諾每一個單元的農產品都先檢驗再上桌但責任一定該我承擔”。

此篇微博瞬間轉發近4000次，評論1500次，在如今遇事自保，互相推諉，丟車保帥的職場中，張勇的敢擔當，人情味十足，與當時的高鐵事件部分領導的做飯形成鮮明對比。張勇的人格魅力化解掉此次事件80%的危機。

隨后，海底撈邀請媒體記者，全程記錄骨湯勾兌過程，視頻、照片瞬間布滿網絡，事件就此暫時畫上圓滿句號。

回顧海底撈事件，只是為了回答lz的問題，成功危機公關的共同特點，不同的企業，由于產品和服務的不同，所面臨的危機各不相同。

1.主動承認錯誤比解釋更加有效。危機觸發的時候，解釋=狡辯，事實會被理解為歪理。

2.主動放低身段比高高在上更加有效。你越低，對方自我感覺就越高，這就是為什么大人從來不和小孩子一般見識，總能包容孩子。

3.主動承擔責任比推諉更加有效。“丟帥保車”在現代社會品牌危機時，更加有效。

4.主動透明流程比規避更加有效。看的越清楚，就會更少的猜疑，而且消費者如果猜疑，就不會向好的方向猜疑。比如動車追尾事件，可能當局者覺得有些事情公布會有負面影響，其實你遮遮掩掩，大伙猜測的更加要命。

最后，危機公關沒有固定模式，也就是因為這樣，才會有公關公司存在的必要性，不要把消費者當傻子是做危機公關的根本。

三星Note 7爆炸門：企業應對危機失敗的反面教材

三星Galaxy Note 7將成為壽命周期最短的手機

三星Galaxy Note 7手機的命運在本周塵埃落定，三星電子正式停產這款旗艦手機，并要求已購買的用戶關機。這距離三星Galaxy Note 7高調的發布會不過兩個多月的時間，其中還有一個多月是波折不斷的召回。Galaxy Note 7爆炸危機的全過程進入危機公關失敗的教科書。

過硬技術與質量是化解危機的基礎

三星召回**危機中付出了沉重代價，危機公關失利，期盼用時間度過危機。然而一部剛剛召回更換過的全新Galaxy Note 7在關閉狀態下，飛機上燃燒并損壞機艙地毯，使整架飛機不得不緊急疏散，成為壓垮Galaxy Note 7的最后一根稻草。基礎塌陷，Galaxy Note 7不得不宣布全面停產，要求全部用戶關機停止使用，同時全球停止銷售Galaxy Note 7手機。

危機公關原則拒絕輕率承諾 危機并不可怕，可怕的是三星應對危機的輕率讓危機雪上加霜。混亂的召回對品牌造成不可逆轉的持久性損害。

在第一次召回后又發生的Galaxy Note 7燃燒事故，引發輿論對于三星此前承諾“更換過的手機是安全的”強烈質疑，媒體在質問輕率發布一款存在瑕疵，并引發爆炸事故的產品后，三星電子是否經過嚴格的檢測流程和周期確保更換后的手機的安全。而是為了安撫市場在虛假承諾；沒有真正搞清原因，為了眼前利益輕率召回，更換手機，是引火燒身，是在用紙包火的公關處理模式。而最使人不可理解的是連引發Galaxy Note 7燃燒爆炸的原因究竟是什么最終也沒搞清楚，而這種沒有結尾的危機公關是行業大忌。造成三星手機危機公關失敗的結論

1、以犧牲安全為代價過度追求性能和更高的利潤是危機公關的本末倒置，爆炸事件后沒有徹底的檢查草率定性；究竟是電池引起的；是部件；是技術；還是材料的物理化學性能的綜合性問題；

2、對危機本質和帶來的后果認識不足或根本沒有專業危機公關部門的介入或出具專業評估，或建議；

3、三星選擇了錯誤和混亂的召回模式，不斷地召回意味著三星的品牌等同于不安全；

4、自始至終沒有采用專業危機應對策略，是典型的非專業普通化處理；

5、缺乏與iPhone 7抗衡的旗艦產品的三星，在暫時階段和長期都面臨損失最有消費能力的用戶的流失；

6、危機公關目標定位錯誤，沒有針對去化解危機，而是針對的是搶占市場，結果越走越遠。

事件處理目標模糊 輕重顛倒

巴菲特曾經說過“It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it.”——20年建立起來的名聲，5分鐘就可能會被毀掉。有了品牌信譽你才會有客戶和市場，如果三星真的知道這個后果，應用專業危機公關結局可能大不同。三星電子的高管看到目前的一地雞毛，是否后悔為了搶在iPhone 7發布前顯示一時之勇，而欲速則不達。結果丟了西瓜，芝麻也沒揀到。

Galaxy Note 7爆炸門影響三星電子發展未來 智能手機的構造已經十分復雜，生產商不能有一絲的僥幸，一個問題部件就會造成巨大經濟的損失，而引起的公關危機會使品牌聲譽一落千丈。三星和蘋果占據了世界智能手機市場豐厚的利潤，其大部來源于高端產品，以及用戶對它們品牌的信任，三星電子在Galaxy Note 7爆炸門中受損最嚴重的正是其高端品牌的形象，并且這種損害可能是永久性的。

危機公關，讓專業的人做專業的事

北京博潤危機公關認為：危機無處不在，危機管理是企業發展的重要環節，決策層應該給予足夠重視。讓專業的人做專業的事才能確保品牌無憂發展。北京博潤危機公關建議：智能手機制造商在未來強調手機設備的可靠性、安全性的同時，應對產品瑕疵導致的問題及時利用專業危機公關公司更為穩妥地處理市場變數和化解公關危機。科技先行要謹慎，危機公關還是專業的好，三星Galaxy Note 7爆炸門危機公關案例對行業企業帶來了的最好的反面教材。

三鹿“結石門”事件中的各方反應

首先來回放一下三鹿“結石門”事件：

2008年3月份已經有群眾舉報說自己的孩子在食用三鹿奶粉后出現問題，三鹿曾自檢，沒有給出明確的答復；6月30日，在國家質檢總局網站上也曾出現過投訴三鹿的留言，仍然沒有引起足夠的重視；9月8日《現代快報》首次報道甘肅岷縣14名嬰兒同時患“腎結石”病癥，同時陜西也出現腎結石患兒，所患腎結石患兒曾食用同一品牌奶粉，事件發生后，三鹿的第一反應是表明自己的產品是“經國家有關部門檢測，均符合國家標準，目前還沒有證據證明患病嬰兒是因為吃了三鹿奶粉而致病”； 9月10日上午,甘肅省衛生廳召開新聞發布會,向媒體通報最新情況，這是事件首次由官方機構就此事公開披露相關信息；９月１５日“三鹿事件”曝光，三鹿集團多次否認自己奶粉出現問題，并拿出“甘肅省質檢局”的質檢報告，證實無毒，但在同天晚上，“三鹿集團”自打耳光，承認自己700噸奶粉受到污染；“三鹿”提出自檢結果，奶農在奶源中添加三聚氰胺，將此事直接責任人推向奶農；9月16日三鹿集團董事長田文華被解職；9月16日，國家發布嬰幼兒奶粉三聚氰胺檢查結果，蒙牛、伊利、光明、圣元、古城、雅士利、施恩等國內眾多奶粉企業均涉嫌在奶粉中添加三聚氰胺；而最近，惠氏等一些國外奶粉業巨頭也卷入其中，但它們卻絕口否認。

三鹿闖禍了，危機公關戰略第一時間打響。首先我們需要的是及時的承認錯誤，通過新聞發言人表示對此事件負責；其次要盡量對受害家庭負責，撫慰那些受傷的心；第三，做好協助、配合政府的調查工作，防止損失、影響進一步擴大，挽回社會對企業、品牌的認同。做好這一切危機公關，不能說該事件對三鹿沒有影響，但起碼三鹿還能站起來，站的安穩，我們支持三鹿，支持的心安理得。可是，三鹿讓我們失望了，它并沒有作出應有的反應，從最開始就沒有采取防患于未然的措施。事件發生后，三鹿的種種做法讓人們心寒。

網上流傳著“三鹿關于危機事件的內部文件”的爆料帖子，我們姑且不討論它的真偽。大致內容是這樣的：安撫消費者，1-2年不讓其開口；與“百度”搜索引擎媒體合作，拿到新聞話語權；以攻為守，搜集行業競品“腎結石”負面的費者資料，以備不時之需。如果這是真的，那我們只能無語以對，我們還能說什么？

三鹿自三月份就接到用戶投訴，聲稱自檢沒問題，直到事件進一步擴大了，再次自檢就發現了700噸問題奶粉，卻又把責任推到奶農身上，事前自檢成了笑話。三鹿奶粉在公眾的心目中成了弄虛作假、推脫責任、誠信缺失的代表，三鹿辛辛苦苦幾十年積累下來的品牌影響力毀于一旦，而到了最后，三鹿集團不得不宣布破產整頓，各個部分被拍賣、接管，只剩下一個空空的牌子，三鹿集團算是名存實亡。

三鹿“結石門”事件的曝光，使國內眾多的知名奶粉企業均卷入其中，它們都犯了相同的錯誤，但各方反應卻大相徑庭。

（一）三鹿集團

三鹿事件發生后，迫于各方壓力，三鹿集團新任董事長張振嶺代表集團對由三鹿牌嬰幼兒配方奶粉引發的重大食品安全事故給消費者帶來的傷害與損失表示道歉，并加大資金籌措力度，確保嬰幼兒配方奶粉召回工作能夠順利進行，進一步完善接待患兒的各項服務措施。三鹿的這些一系列危機公關措施在一定程度上緩解了社會對三鹿的譴責聲音，特別是產品召回及完善接待患兒的措施能讓消費者有了些許安慰，但人們卻沒有看到三鹿對患者負責任到底的態度。

（二）蒙牛集團

蒙牛集團在9月17日發表的聲明中鄭重承諾：第一，將不合格的嬰幼兒奶粉全部召回。由此產生的所有費用由蒙牛公司承擔。相關產品的生產線停產整頓。對因食用上述批次奶粉造成身體疾患的消費者，我們將按照國家標準加倍賠償，五年內查出由此造成的疾患我們負責到底。第二，從即日起蒙牛集團將委托國家及地方相關檢測機構，對蒙牛所有產品進行全面檢測，檢測結果將于幾天后予以公告。第三，為了維護奶農的利益，凡經檢驗合格的原奶將繼續收購。蒙牛并對問題奶粉下架、召回及消費者退貨等的流程都做了詳細的說明。蒙牛集團對不合格奶粉全部召回，對給消費者造成的疾患負責到底，體現了蒙牛的真誠溝通和負責任的原則；委托國家及地方相關檢測機構對產品進行全面檢測，則體現了權威證實原則。蒙牛集團不推卸責任，不為錯誤找借口，實事求是的承擔責任，對消費者負責到底的態度值得我們學習。

（三）伊利集團

伊利集團在9月17日發表的聲明中做出了如下表示：第一，伊利集團在第一時間內將市場該批次產品已全部回收，目前市場上已沒有該批次產品銷售。第二，北京2008年奧運會所有乳制品都是伊利集團提供的，經國家檢測全部合格。市場上銷售的伊利奧運產品與供應奧運會的產品是相同品質的。第三，國家本次抽檢了伊利35批嬰幼兒奶粉和兒童奶粉，其中有一批2008年7月16號生產的(批號5133811)3+兒童奶粉普通袋裝三聚氰胺含量每公斤12毫克。9月17日一早，國家衛生部公布伊利所有的嬰幼兒奶粉全部合格。第四，根據最新發布的《國務院相關部門負責人就三鹿嬰幼兒奶粉重大安全事故的有關情況答記者問》信息，以最嚴格的0-6月齡的嬰幼作為保護對象，奶粉中三聚氰胺含量低于15毫克/公斤就不會對身體造成安全危害。三歲以上的兒童安全量會更高。雖然我公司生產的這批次產品三聚氰胺含量低于安全標準，不會對消費者造成危害，但我公司仍然本著對消費者負責的態度，將會認真妥善地處理好這一事件。消費者手里若還有這批次產品的，請與4008169999客服電話聯系進行退貨。第五，對本次產品中三聚氰胺檢出給廣大消費者造成的不便，再次表示歉意，我們保證在今后的生產中，進一步完善檢測手段和方法，加強對奶農的管理，杜絕此類事件的發生。伊利在第一時間將產品全部召回，體現了第一時間原則；但從伊利集團的聲明中我們可以看出，伊利集團所要說明的重點在于伊利的產品是安全的，而且是奧運產品供應商，三聚氰胺的含量是低于國家標準的，但伊利似有推卸責任之嫌，以奧運產品供應商的旗號來為自己開脫，把責任推到奶農身上，而不敢勇于承擔自己的責任，確是令人相當的失望。

（四）圣元集團

圣元營養食品有限公司在9月17日發表的聲明中表示：第一，圣元全體員工對使用圣元優聰八個不合格批次產品的寶寶及家長們，表示深切的歉意。我們有負各位家長給予我們的信任，我們的愧疚及不安無法用言語表達。對不起！第二，截至今日，政府衛生系統尚未告知圣元公司有任何確認因使用圣元品牌奶粉引起泌尿系統結石的寶寶。但我們依然承諾：對因使用圣元優聰產品引起泌尿系統疾患的寶寶家庭，圣元將承擔全部損失并賠償。第三，三聚氰胺檢測不合格，圣元作為一貫追求高品質和食品安全的企業非常痛心。圣元具有國際一流的檢測設備和手段，并一貫按國際標準對多達24種鮮奶檢測項目作嚴格的常規檢測，但從未檢測三聚氰胺。實話實說，即使是國際上最嚴格的食品檢測體系，即使是美國和歐洲發達國家，他們的衛生、質檢、工商等政府部門和他們的食品企業也不會檢測三聚氰胺，它無色、無味，沒有特異物理性狀，確實很難發現。第四，奶源是導致圣元三聚氰胺不合格的唯一原因。第五，食品安全不是一勞永逸的事情。三聚氰胺質量事件的造成有深層的系統原因。作為具有強烈社會責任感的民族企業，圣元在此向政府相關部門、企業及社會倡議：讓我們勇敢的站起來，認真深刻地總結教訓，完善行業的規范與誠信體系，不斷提高全程質量控制管理，杜絕三聚氰胺質量事故再次發生，讓中國的寶寶喝上放心奶粉。首先我覺得，圣元集團能夠勇于承擔自己的責任，對消費者表示深切的歉意，對因使用圣元優聰產品引起泌尿系統疾患的寶寶家庭，圣元將承擔全部損失并賠償，體現了與消費者真誠溝通和負責人到底的態度；但接下來的以設備不檢驗三聚氰胺，歐美發達國家也不會檢測出三聚氰胺為由為自己推卸責任，并表示奶源是唯一原因，但俗話說得好“上梁不正下梁歪”，如果企業本身對奶源嚴格要求，那么奶農也不會往里邊添加三聚氰胺；最后圣元集團的倡議應該還是值得我們認可和鼓勵的。

五）光明乳業

光明乳業有限公司在9月18日的聲明中表示：對飲用光明不合格奶粉給消費者帶來的不安表示深深的歉意，并愿意承擔由此帶來的責任，光明乳業股份有限公司做出鄭重承諾：被檢出三聚氰胺的產品第一時間全部召回、封存、銷毀，對北京及武漢工廠進行全面檢查和整改，相關產品的生產線停產整頓；對飲用過上述檢出三聚氰胺產品的消費者，我們將按照國家標準加倍進行賠償，由此造成的疾患我們將負責到底；已委托國家和地方相關檢測機構對光明乳業生產的全部產品進行全面檢測，并將檢測結果進行公布；遵循國務院相關規定，對原料奶等原輔材料進行嚴格管理。做到原料奶、輔料、產品批批檢測。不合格原料奶堅決拒收。不合格產品決不出廠；為維護廣大奶農的利益，繼續收購經嚴格檢測合格的原料奶。光明召回所有不合格奶粉，對給消費者帶來的疾患負責到底，光明很負責任；委托相關檢測機構對全部產品進行檢查，則運用了權威例證原則。這一次，光明做的很男人，很有勇氣，危機公關的應對措施做的比較好，至少挽回了一點“回產奶”**中的顏面。

喜憂參半的豐田汽車召回門事件危機公關 豐田汽車召回門事件在全球曾引起一時轟動，豐田的這次危機公關對其來說，可謂是喜憂參半。

先說“喜”，召回門事件并非豐田汽車一家，史上比它規模大的就有好幾次，比如福特汽車，在2006年召回790萬輛，在過去10年里因同一原因前前后后共召回了1490萬輛(原因是巡航控制開關不良);通用則分別在1971年和1981年召回670萬輛和580萬輛;大眾和本田也都有大批召回的記錄，時間分別在1972年和1995年，數量均為370萬輛。由此可見，豐田汽車在召回數量上目前來看，遠不是最多的。一個企業，面臨危機公關的時候，如果處理得當，不但可以轉危為安，而且可以使品牌形象得到進一步提升。現在看來，不管是負面也好，正面也罷，起碼“豐田汽車”已經足夠引起人們的關注了，就連我那個對汽車一竅不通的閨蜜，一問她：“知道豐田召回門嗎?”人家也能給你頭頭是道的講兩句。看來，豐田公司今年的廣告費用是可以省一筆了。一文不花，現在就能傳的街知巷尾了。再說“憂”，作為世界第一大汽車企業，以安全性能著稱的豐田汽車，卻因為安全問題引發了“踏板門”、“腳墊門”、“剎車門”等**，這無疑“自己打自己的耳光”。巨額損失、銷售下降自不必說，其數十年塑造的質量口碑更是岌岌可危，也讓豐田汽車陷入了一場前所未有的危機之中。再說“憂”，作為世界第一大汽車企業，以安全性能著稱的豐田汽車，卻因為安全問題引發了“踏板門”、“腳墊門”、“剎車門”等**，這無疑“自己打自己的耳光”。巨額損失、銷售下降自不必說，其數十年塑造的質量口碑更是岌岌可危，也讓豐田汽車陷入了一場前所未有的危機之中。就這次豐田所面對的“召回”危機而言，其危機應對措施違背了危機管理中的六大基本原則：①事先預測(forecast)原則，因為豐田公司事前對此次“召回”危機的演變和發展預料不足，導致危機發生的時候事態迅速惡化;②迅速反應(fast)原則，即產品質量問題浮出水平之后反應遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對而坐失危機之初的應對良機;③尊重事實(fact)原則，在普銳斯出現剎車失靈問題時，豐田的解釋與現實距離很大，無法令人信服，犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認;④承擔責任(face)原則，危機之初的豐田公司漠視消費者的安全考慮而一味推卸責任，在美國聽證會和豐田章男來華道歉之前，消費者沒有感受到豐田方面的誠意，使其歷經數十年積累的信譽度一落千丈，幾乎毀于一旦;⑤坦誠溝通(frank)原則，豐田公司在發現問題后企圖隱瞞事實，態度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責任，其表現出的社會責任感和倫理的缺失嚴重毒化了危機處理的氛圍和環境，使得危機處理過程失控;⑥靈活變通(flexible)原則，正是由于豐田公司對這次危機處理的不當，而導致危機本身的升級和轉化：從產品質量危機轉變為品牌危機，從豐豐田“召回門”事件危機公關的亮點分析：

首先，作為豐田汽車掌門人，豐田章男親自去美國道歉。2010年1月23日和24日，豐田章男出現在美國國會舉行的兩場聽證會上。聽證會開始后，豐田章男就用英語向駕駛豐田車發生事故的駕駛員表示“深深歉意”：“我向死者表示最誠摯的悼念，對豐田車主經歷過的所有事故感到深刻的抱歉。”接著，他承諾將努力修好被召回的汽車，嚴格執行“安全和顧客第一”的產品理念：“我們家族的名字就在每輛汽車上，我也愿意在個人層面上作出承諾，豐田將竭盡全力工作，重塑消費者的信心。”此前，為配合美國講求人權的特征，豐田就實行了“官民并重”的危機公關策略，在2010年1月召回8款上百萬輛問題汽車后，即在美國報紙大打廣告，安撫消費者，此外，在美國各電視臺投放廣告，強調豐田公司重視質量安全和消費者權益。真摯的道歉，加上真實的召回行動，以及未來改進方法的公布，豐田章男此次美國的危機公關之行可圈可點，也贏得豐田北美銷售商代表的支持。即使美國國會議員沒有完全接受豐田章男的道歉，但豐田北美銷售商代表卻表示一直會在國會游說希望豐田早日脫困。

其次，豐田章男從美國直飛中國道歉。繼在美國國會致歉之后，3月1日，豐田章男直接飛往中國進行第二次海外危機公關，而且，與美國聽證時的被動不同，豐田章男的中國之行并非來自任何一方的壓力，而是主動要求。就汽車質量問題而言，豐田在中國遠不及美國嚴重。目前，豐田僅在中國召回了75552輛RAV4，只占全球召回量一個很小的比例。但是，豐田章男依舊將危機公關第二站選在中國，表現出了豐田汽車以及豐田章男的明智。眾所周知，“兩會”即全國政協和全國人大會議，將分別于2010年3月3日和3月5日在北京召開。屆時，關乎國計民生的很多熱點問題都要被討論，不排除豐田汽車質量問題會成為與會者議論的熱點。在兩會這樣的背景下，豐田章男的道歉其實是在向中國的政治家們表明一種尋求支持和諒解的態度。另一方面，近年來，中日關系呈現政經兩熱的難得局面。既然，日方已主動低頭，我相信中國政府至少在政治層面上會給這家世界最大的汽車生產商一個面子。此外，一年一度的央視“3·15”晚會即將播出。作為一項消費者維權活動的總結，央視“3·15”晚會在權威性和公信力上首屈一指，往往是曝出企業危機的時間點，“有幸”被“3·15”選中的企業，則面臨著一場聲勢浩大的輿論風暴。本來已經站在危機風頭浪尖的豐田汽車，如果質量問題再被“兩會”提及和在央視“3·15”曝光，危機蔓延之勢可想而知。

因此，選擇在“兩會”和“3·15”晚會之前前往中國，表現出了豐田汽車前瞻性的眼光，以求將損失減到最低。但是，這還僅僅是其前瞻性眼光的部分表現，背后更深層的是，豐田汽車清楚地看到中國是世界上最大的潛在汽車市場。2009年，豐田汽車在全球市場的銷量同比下滑4%，但在中國市場卻取得了較快增長，年銷量約58.5萬輛，同比增長17%。2010年3月1日下午6時，豐田章男在北京舉行記者招待會。會上，他公布了豐田汽車的三大問題，還提出3條措施保證中國消費者權益，“以此向中國消費者重申豐田對質量和安全的承諾”，并且再次就“召回”事件道歉，同時承諾會避免類似事件再次發生。但是，不容豐田樂觀的是，雖成功實施了一系列危機公關活動，危機仍不可能在短時間內消除。對于中國汽車企業來說，這也是一個警示，值得中國汽車企業引以為戒。田公司的危機轉變為殃及日本汽車業甚至整個日本制造業的信譽危機。

1.企業危機公關概述

1.1公共關系危機

公共關系危機指的就是發生危機事件時的公共關系管理活動，即用公共關系手段減少危機給組織與公眾帶來的影響，進而尋求公眾對組織的諒解，以重新樹立和維持組織形象。企業危機公關（也叫危機管理），就是指企業在經營過程中針對可能發生的或正在面臨的危機，而就危機預防、危機識別、危機處理和企業形象恢復等行為所進行的一系列管理活動的總稱。

1.2公共關系危機產生的根源

公關關系危機來源于企業誠信問題。企業怠慢，對公眾及媒體的質疑不予理睬，缺乏有效的溝通機制。當危機發生時，作為企業方，最應該做的就是及時、積極、主動、坦誠地與政府、消費者、媒體、公眾、供貨商、投資者等各“利益相關者”進行溝通，以增強事件的透明度，并告知企業為危機做了什么樣的工作和下一步的行動計劃，只有這樣也才能獲得最大限度的理解和輿論導向的同情和原諒。

公關關系危機來源于企業管理問題。企業危機管理指有計劃、有組織、有目的的在企業危機爆發前盡可能將危機消滅在萌芽狀態，危機爆發后，以最迅速、有效的方法使企業轉危為安。管理的目的是盡可能的控制事態的惡化和蔓延，在最短的時間內，把因危機造成的損失減小到最低程度，盡快恢復企業的信譽和形象。目前，很多企業組織沒有危機預警機制，當危機來臨時不能迅速組建危機管理小組來有效地處理突發事件。企業管理上的漏洞成為了危機擴大的重要因素。

2.企業危機公關的處理原則

2.1預防第一原則

大多數危機事件都有一個由隱患而漸變為危機的過程，危機公關處理不是等問題出現之后，再采取措施來減少和消除影響，而應該防患于未然。因此企業要樹立全員危機意識，在處理危機公關時遵循預防第一的原則。

2.2速度第一原則

危機事件一旦發生，極易出現人心散亂的危險局面。如何引導輿論、穩定人心，便成為處理危機事件的一項重要任務。因此，危機發生后，公共關系人員要迅速行動，及時趕到現場，迅速查明事實，對可能出現的情況應分別制定應急計劃和措施，對正在發展的危機事件要及時處理、及時報告，并與新聞界取得聯系，及時做好報道工作。

2.3勇于承擔責任的原則

組織與利益公眾之間的關系一旦發生危機，組織應首先主動承擔損失和責任，及時向受害者與所有的消費者道歉，并切實采取措施補償損失。必要時還應通過媒體向社會公眾發表謝罪公告，以解決深層次的心理情感問題，以贏得公眾的諒解和信任。若在危機面前百般推諉，強詞奪理進行狡辯，則會產生非常不好的影響。

2.4實事求是原則

組織在處理危機事件的時候，無論是對內部公眾，還是對新聞記者、受害者、上級領導等，都不能隱瞞事實真相，而要實事求是，以爭取主動，求得公眾的了解和信任；反之，則對組織不利。

3.企業危機公關處理的一般程序

3.1果斷采取措施，防止事態擴大

組織遭受突發性的公共關系危機，往往是猝不及防的，然而在此關鍵時刻，需要的是冷靜，并采取緊急措施，防止事態的蔓延。因為現代社會信息傳播高度發達，任何組織的危機公關事件都有可能被迅速傳播，如不加以緊急控制，就可能使組織遭受滅頂之災，損失慘重。而采取緊急措施，一方面可以使組織的形象與聲譽損失降到最低點；另一方面則贏得了寶貴的時間，以使組織能了解危機事件真相，并妥善地處理危機，主要措施有：（1）由不合格產品引發的惡性事故，應立即收回不合格產品或立即組織檢測隊伍，對不合格產品進行逐一檢查，并通知銷售部門立即停止出售這類產品，然后詳細追查原因，立即改進；（2）由于外界誤解或人為破壞造成嚴重的產品、組織信譽危機，應立即通過新聞界澄清事實，反駁謠言，消除誤解；（3）如果在事件中有人員傷亡，必須立即通知其家屬，為他們提供一切必需的條件，滿足他們探視或吊唁的要求，并做好醫療和撫恤工作；（4）如果火災、爆炸等事件給附近居民或組織帶來了損失，組織要負責賠償。總之，不同性質的危機要采取不同的措施加以處理。

3.2調查情況，界定問題

對于危機公關的處理，最終要建立在針對事件真相，采取相應、得體的公關措施的基礎之上，因此，調查危機事件的真相就顯得非常重要。也就是說，在危機得到初步控制后，危機處理小組應立即在高層領導人的帶領下進入危機現場，展開全面調查，查明原因，界定清楚問題可以為危機處理決策提供依據，也是成功處理危機的關鍵所在。危機公關的調查可以運用實地觀察法、訪談法等進行，調查的內容包括：危機發生的時間、地點和原因；危機的類型和影響范圍；危機的受害者；危機對組織的影響程度等。

3.3坦誠告知，表明態度

組織一旦發生危機，便會受到社會與公眾的關注，人們急于了解危機發生的真相，作為輿論的代表，新聞界必然要來進行采訪。此時，組織只有兩種態度：一種是掩蓋問題，隱藏真相；另一種是坦誠告知，表明誠意。事實證明，隱瞞事情真相，往往會助長公眾的懷疑，擴大危機的波及面，最后勢必無法處理危機；而坦誠告知，表明誠意，才是最佳的選擇。同時坦誠告知，表明誠意，還可以利用傳媒去影響公眾、引導輿論，使不正確的、消極的公眾反應和社會輿論轉化為正確的、積極的公眾反應和社會輿論，并使觀望懷疑者消除疑慮，成為企業的忠實支持者。

3.4改善行動，重塑形象

危機對任何組織都是一場嚴峻的考驗。對大多數經歷危機的組織來說，不管是否有能力解決危機，其組織形象都會不同程度地受到損害。正如組織形象的樹立過程是一個長期的過程，組織形象的損害也是一種潛在的長期損害，其不利影響會在今后組織的生產經營活動中日益體現出來。因此，公共關系人員應該在如何重建組織形象上多下工夫，關鍵是如何行動，采取有效措施重塑組織形象。只有當組織的形象重新得到建立，組織才能轉危為安。這些措施包括對內和對外兩個方面：對組織內部，一是，要以誠實和坦率的態度來安排各種交流活動，以形成組織與員工之間的雙向交流，增強員工對組織的信任感。二是，進一步完善組織管理的各項制度和措施，有效地規范組織行為；對組織外部，一是，要同平時與組織息息相關的公眾保持聯絡，及時告訴他們危機后的新局面和新進展。二是，要針對組織公關形象的受損內容與程度，重點開展某些有益于彌補形象缺損、恢復公關形象的公共關系活動，設法提高組織的美譽度，從根本上改變公眾對組織的不良印象。

4.總結

“危險”與“機遇”，是現代企業永遠離不開的兩個永恒命題，但“危險”與“機遇”的并存，并不是所有人都能深刻地認識到。企業出現的危機也會越來越頻繁，這就需要時刻保持警惕的頭腦，做好危機來臨時的準備。危機公關在當今科技水平高速發展的今天，發揮著越來越重要的作用，只有不斷培養危機管理意識，并能夠把握住危機發生中潛在的機遇，時刻意識到危機的雙面性質，我們才能從容面對危機，在危機中把機遇創造出來。