第一篇：海爾開放創新體系(海爾梳理資料)

海爾開放創新體系——持續創新的生態系統

智慧生態圈需要一流的解決方案，一流的解決方案需要開放的創新體系來支撐。

海爾在全球建成美國、歐洲、日本、澳洲、中國五大研發中心，每個研發中心都延伸出眾多的觸角，形成遍布全球的創新資源網絡；同時海爾建立開放的HOPE（Haier Open

Partnership

Ecosystem）線上平臺，全球的用戶和資源在平臺上零距離交互，持續產出創新的解決方案。通過線上HOPE平臺對接交互、冒出創新，線下創新資源網絡迅速落地轉化，海爾確保了指數科技產品的持續快速誕生、升級、迭代。

一、為什么要開放式創新？

“用戶個性化”倒逼開放式創新。互聯網時代，信息獲取越來越簡單，用戶非常容易獲取到完美詳盡的產品信息，同時隨著互聯網原住民的成長，用戶的需求變為個性化、碎片化，個性化定制產品的呼聲也越來越高。因此企業必須改變傳統的創新方式，為了滿足用戶的個性化需求，需要和用戶、一流資源一起創新。

“產品創新加速”倒逼開放式創新。正如《大爆炸式創新》一書中所描述的，技術的指數級發展和產品的快速迭代改變了原有的創新方式。創新產品以迅雷不及掩耳之勢不斷冒出，倒逼企業縮短產品研發周期，持續迭代產品，提升用戶體驗，只有利用全世界聰明人的智慧才能做到。

“產業顛覆”倒逼開放式創新。互聯網時代，各個行業都受到互聯網的沖擊，顛覆式創新無處不在。企業的顛覆往往出現在“意料之外”，又在“意料之中”，封閉系統注定消亡。只有變成開放的平臺，建立開放的創新生態系統，才能持續創新，涅槃重生。

二、海爾的開放式創新有什么不同？

1、海爾開放創新的基本理念

海爾開放創新的基本理念是“世界就是我們的研發中心”，其本質是全球用戶、創客和創新資源的零距離交互，持續創新。

2、海爾開放創新的目標

建立全球資源和用戶參與的創新生態系統，持續產出指數科技產品。

三、海爾的全球開放創新生態系統

海爾建立了以全球五大研發中心和HOPE開放式創新平臺為載體，線上線下互動融合的開放創新生態系統。

1、海爾全球五大研發中心

目前，海爾布局了中國、美國、亞洲、歐洲、澳洲五大研發中心，通過內部1150名接口人，緊密對接10萬多家一流資源、120多萬名科學家和工程師，組成一流資源的創新生態圈。這樣，每個研發中心都是一個連接器和放大器，可以和當地的創新伙伴合作，形成了一個遍布全球的網絡。

五大研發中心擁有全球頂尖的硬件研發實力：

? 面積全球最大的產品測試和用戶體驗中心——超過10萬平方米，； ? 覆蓋領域最全的聯合實驗室——6大類近50個專業技術領域； ? 行業最具影響力的創新創業基地——中組部授權海爾“海外高層次人才創新創業基地”，吸納近200位專家；

? 創新產品行業最多——具備14大類、數百種不同類別產品的全流程研發能力，每年推出上千款新產品。

2、海爾開放式創新平臺HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）

海爾開放創新平臺（hope.haier.com）稱之為HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）平臺，是海爾與全球伙伴交互創新需求、尋求優秀解決方案的網絡平 臺，通過與全球伙伴知識共享、資源共享、建立專業領域的個人圈子，打造全球創新交互的社區。

HOPE平臺定位：

全球最大的迭代引領并聯生態圈平臺。

HOPE平臺模式：

交互開放創新的研發模式，打破了原來單向的研發模式，即企業研發產品賣給消費者，或者從用戶的需求和創意獲取后，再由企業研發產品賣給消費者。而海爾采用全流程交互的創新研發模式，將用戶和資源吸引到HOPE平臺上，讓用戶和資源參與深度的交互，交互出來的產品再去轉化、銷售，即真正的讓用戶和資源都參與產品研發過程的并聯研發模式。

3）HOPE平臺生態：

HOPE平臺徹底打破了用戶和資源之間的阻隔，目前已經成為中國最大的創新開放社區，也是亞洲最大的創新資源配置平臺。現在這個開放創新平臺面向全球，建立了超過200萬家一流資源的資源網絡，超過10萬家資源在平臺注冊，每月交互產生創意超過500個，每年成功孵化創新項目超過200個。

在該平臺上形成了空氣生態圈，美食生態圈，洗護生態圈，用水生態圈，健康生態圈等7大生態圈，通過用戶與合作伙伴之間的交互持續不斷產生引領的創新成果和顛覆的用戶體驗。

在這個平臺上，不同的創新機構互相吸引，協同創新。有麻省理工、斯坦福等頂尖大學，有中科院、德國弗萊恩霍夫協會等頂尖的創新機構，有新創的小型技術公司，也有老牌的創新企業，甚至包括很多互聯網企業，所有人為了創造美好的用戶體驗共同努力。

HOPE平臺自身使用了大數據、深度學習等智能技術，大大提升了資源配置效

率。平臺后臺數據可以根據全球技術熱力圖和用戶需求（痛點）圖進行疊加匹配，迅速識別出用戶的痛點在全球有哪些資源能夠滿足他的需求，然后把這些方案反饋回來，用創意方案跟用戶去交互創新。

4）、HOPE平臺的構建——三大版塊、五大能力

HOPE平臺上分三大板塊：社區交互、創意轉化和技術匹配。

社區交互：通過社區的運營，平臺吸引了大批用戶參與各種活動的交互，積累了用戶流量以后，通過后臺的數據分析與整理，能夠全面了解用戶使用家電過程中，對各種電器產品的需求，再加工整理，快速轉化成產品規劃。同時，大用戶流量，也能夠為創意驗證提供陣地和可靠的用戶驗證基礎。

技術匹配：目前HOPE平臺已經注冊了10+萬技術資源，而且每個技術資源都是帶著技術方案上平臺的，這些技術方案結構化的數據為大數據匹配提供良好的數據基礎，任何的用戶需求提到平臺后，通過后臺的大數據匹配，都能能夠快速精準的匹配到合適的解決方案，這使海爾快速推出滿足用戶需求的新產品。

創意轉化：HOPE平臺上已經擁有了大量的用戶需求信息和技術方案信息，再將這兩者進行加工整理，就形成多種可行性產品方案，再加上海爾的六大轉化基金的支撐，不斷推出滿足需求的產品并進行產品的迭代創新。

通過以上的三大板塊，HOPE平臺構建了五大核心能力，并由此支撐平臺快速發展，實現快速的創新和顛覆。

能力1：捕捉最新的行業技術動態。除了HOPE平臺大數據爬蟲系統之外，HOPE平臺有專家分析團隊，能夠對最新科技情報進行系統的分析，第一時間推送趨勢分析，為小微提供決策支持。

能力2：建立專業的交互圈子。在家庭生活相關的各類技術領域，HOPE平臺都聚集著幾十乃至數百個一流專家，這些專家都在線與用戶和資源方交互，從而打造出來一個個的細分技術領域交互的圈子，每一個圈子都是解決一類技術問題的子生態圈。

能力3：持續產出各類顛覆性創意并孵化。平臺上的發燒友用戶和技術大咖不斷交互出各種創意。參與創意交互的用戶或者資源，都能夠獲得未來上市產品收益的分享。

能力4：快速精準匹配全流程資源。HOPE強大的搜索匹配引擎，能夠快速將后臺資源庫、方案庫、需求庫、創意庫進行配對，匹配精準度高達70%。

能力5：創意轉化全流程支持。海爾為創客提供從創意的提出、交互、孵化，到產業化、營銷等全產業鏈條上的支持。

3、海爾通過各種分享機制和創新伙伴分享市場價值。

——共建專利池。海爾已與DOW、利茲大學等共建專利池，共同納入的專利數量達到100件以上，聯合運營獲取專利授權收入。迄今海爾已經和合作伙伴共建了7個專利池，其中2個專利池上升為國家標準。

——模塊商參與前端設計，超利分享。

E公司是一家專注于制冷解決方案的公司，憑借優秀的設計能力，和海爾一起開發出極受用戶歡迎的產品，成功成為海爾供應商。這種模式比傳統的模式提高整體產品研發效率的30%，新產品開發時間縮短70%。目前已有超過50%的模塊商參與到前端研發過程中，未來海爾所有供應商將全部參與到產品前端研發過程，實現全流程的交互研發。

——投資孵化。美國某大學孵化出的C公司，擁有固態制冷技術模塊頂尖技術，并且處于孵化融資階段。海爾參與該公司前期孵化，融資，及技術的產業化，成功孵化出全球首款真正靜音的固態制冷酒柜。

——聯合實驗室，成果分享。海爾與D公司、L公司等成立技術研發聯合實驗室，雙方共同投入基本的運營費用，從各個領域實現技術的開放性，實現雙方技術的交互與應用共享，技術研發的成果雙方共同擁有，產品上市后價值分享。

——成為供應商伙伴獲取收益。具備交互用戶、模塊化設計、模塊化檢測、模塊化供貨四個能力的資源，可享有優先供貨權，即優先保障享有70-100%的供貨配額。同時享有6-12個月的反超期。例如S公司參與天樽空調研發，參與前端模塊研發，同時具備供貨能力，在量產后直接享受80%的模塊供貨配額。

除了以上的分享模式，海爾還通過市場量對賭分享、共同孵化等多種合作模

式，與創新合作伙伴共創共贏。

四、對用戶的價值

技術供方：零距離接觸全球技術需求方，快速對接，實現技術商業化；

技術需方：通過平臺可實現新技術全方位搜尋，找到最合適的技術提供方；

設計師：接觸全球最領先的技術前沿信息。通過方案展示，最方便的讓自己的設計方

案找到買家；

用戶：參與各類前沿項目的全流程研發，分享知識，認識志同道合的朋友。

第二篇：海爾授權體系

海爾：充分的授權必須與監督相結合。海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是 集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避 免違法違紀。“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這 個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止 干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流 制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今后的發展培養更多的人力資源。人材、人才、人財 張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由高到低分為如下 三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也 有要成材的愿望。人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財---這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原 材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有 這個時間。“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財 富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造 價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經 過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們 要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為 企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。今天是人才，明天未必還是人才 人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社 會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就 未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定 的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過

第三篇：海爾開放創新設計體系——持續創新的生態系統

海爾開放創新設計體系——持續創新的生態系統

智慧生態圈需要一流的解決方案，一流的解決方案需要開放的創新設計體系來支撐。

海爾在全球建成美國、歐洲、日本、澳洲、中國五大研發中心，每個研發中心都延伸出眾多的觸角，形成遍布全球的創新資源網絡；同時海爾建立開放的HOPE（Haier Open

Partnership

Ecosystem）線上平臺，全球的用戶和資源在平臺上零距離交互，持續產出創新設計的解決方案。通過線上HOPE平臺對接交互、冒出創新，線下創新資源網絡迅速落地轉化，海爾確保了指數科技產品的持續快速誕生、升級、迭代。

“用戶個性化”倒逼開放式創新設計。互聯網時代，信息獲取越來越簡單，用戶非常容易獲取到完美詳盡的產品信息，同時隨著互聯網原住民的成長，用戶的需求變為個性化、碎片化，個性化定制產品的呼聲也越來越高。因此企業必須改變傳統的創新設計方式，為了滿足用戶的個性化需求，需要和用戶、一流資源一起創新。

“產品創新加速”倒逼開放式創新設計。正如《大爆炸式創新》一書中所描述的，技術的指數級發展和產品的快速迭代改變了原有的創新方式。創新設計產品以迅雷不及掩耳之勢不斷冒出，倒逼企業縮短產品研發周期，持續迭代產品，提升用戶體驗，只有利用全世界聰明人的智慧才能做到。

“產業顛覆”倒逼開放式創新設計。互聯網時代，各個行業都受到互聯網的沖擊，顛覆式創新設計無處不在。企業的顛覆往往出現在“意料之外”，又在“意料之中”，封閉系統注定消亡。只有變成開放的平臺，海爾建立開放的創新設計生態系統，才能持續創新，涅槃重生。

第四篇：海爾公司財務資料范文

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第五篇：海爾模式創新

海爾模式創新——未來管理會計的新出路

最先發現海爾在管理會計領域新突破的是美國管理會計師協會。長期以美國企業的實踐為主要對象進行觀察和研究的美國管理會計師協會早就發現傳統管理會計在美國遇到非常大的挑戰，而海爾的創新探索可能是未來管理會計發展的重要突破口，所以，他們一直跟蹤研究，和海爾一起探索。

海爾在管理會計領域的突破是把企業損益表轉化成每個自主經營體，甚至每個人的損益表，這個表不是以企業為索引，而是以人為索引。

這一創新探索是在海爾整個商業模式創新大背景下實施的。

互聯網時代，營銷的碎片化對企業提出個性化的需求，原來企業的大規模制造必須轉變為大規模定制，即從原來的先造產品再找用戶變為先創造出用戶再造產品。在這個背景下，傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式必須轉變為用戶驅動的即需即供模式。海爾探索互聯網時代創造顧客的商業模式就是人單合一雙贏模式。

人單合一雙贏的本質是，員工有權根據市場變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。在這里，“人”是員工，“單”不是狹義訂單，而是第一競爭力的市場目標。人單合一即員工和客戶是利益共同體。這一模式創新帶來了兩個顛覆性變化。企業的組織結構從正三角變為倒三角，企業的核算體系從資本主義變為人本主義。

傳統企業核算的體系是事后算賬，見數不見人，見果不見因。海爾創新的以人為索引的核算體系，把傳統財務報表轉化為每個人的四張表——損益表、日清表、人單酬表和流程表。傳統損益表就是收入減去成本、費用等于利潤，而海爾的損益表是戰略損益表，在這樣的損益表上，不是先創造用戶再造產品的所有數都是“損”，因為這樣的數不能為用戶創造價值，員工也得不到價值體現，企業也不能因此持續健康發展，這也就是當前工作的差距。日清表的任務是關閉這些差距，“關差”的主要內容是創新機制、流程、平臺、團隊，把這些創新的工作形成每天的預算，每天進行根據預算的日清。人單酬表把員工的報酬和他為用戶創造的價值緊密結合。

海爾的這一模式創新引起越來越多歐美學者的關注。他們認為，海爾的創新突破了科斯理論的天花板，將是未來管理會計的新出路。

西方管理界認可海爾探索方向

管理大師加里·哈默致力于創新管理模式的研究，他說，如何讓企業全員面對市場、服務用戶是全世界企業的難題，也是管理界的難題，目前在世界范圍內已經有幾個公司開始這方面的嘗試，但是并沒有非常成功的案例，海爾推進的自主經營體創新是超前的，也相信會取得成功，并希望本人能參與到這個過程中，提供支持和幫助。

在美國管理界，更多的專家關注并參與到海爾創新實踐中。來自世界著名商學院沃頓商學院的馬歇爾教授自2003年起就跟蹤研究海爾的管理創新，他的觀點是，海爾的管理模式超越了西方代理理論，創造了“超級團隊”的新模式。“競爭戰略之父”邁克爾·波特認為海爾的創新實踐是有競爭力的、創新的，也是充滿吸引力的。他說，海爾的戰略思路非常清晰，張瑞敏更是了不起的戰略思想家。美國管理會計師協會則代表了實踐領域。

海爾的管理創新是持續的、動態的，更是開放的，她以自己的超前實踐探索為平臺，為全球管理創新研究者提供了另一個課堂，與會代表對此給予了高度評價

海爾：從技術標準到管理標準

創業26年來，海爾已經創造了一個國際化的品牌，將來，海爾的目標是成為互聯網時代的世界品牌。海爾已經創造的業績是抓住機遇緊跟時代不斷創新的結果，在這個過程中，海爾打破了國外企業對國際標準的壟斷，主持或參與了51項國際標準的制定，其中27項標準已經發布。將來的海爾，要實現可持續的發展，其根本保障來自于能否創新出互聯網時代的管理模式。《德魯克的最后忠告》作者伊麗莎白·埃德沙姆兩次訪問海爾，通過調研和交流，她得出一個結論，“海爾創造了管理的標準”。

當然，吸引學者們研究興趣的，除了海爾對傳統管理理論的突破，還有她自身追求管理創新帶來的積極變化。目前，海爾的庫存周轉天數平均是5天，應收周轉天數為4天，另一個衡量現金流的重要指標營運資金周期（CCC）達負的10天，這樣的指標不光在中國，在全世界都有不可比擬的競爭優勢。2009年，海爾實現利潤同比增長55%，而今年前三季度，這一增幅高達67%。就在管理會計研究中心暨海爾管理創新研究會召開前夕，權威的全球著名調查機構歐睿國際（Euromonitor）公布，海爾蟬聯世界白電第一品牌。