第一篇：多中心治理內涵邏輯和結構

多中心治理：內涵、邏輯和結構

2014年04月23日 14:37 來源：《中共四川省委省級機關黨校學報》(成都)2013年6期第86～90頁 作者：李明強/王一方 字號

打印 糾錯 分享 推薦 瀏覽量 327 【作者簡介】李明強，中南財經政法大學公共管理學院行政管理系教授；王一方，中南財經政法大學公共管理學院碩士研究生

一、引言

這是一個反官僚的時代，這是一個公民權覺醒的時代。政府的“守夜人”角色和“凱恩斯主義”都已在歷史的實踐和人們的反思中翻過了自己的歷史篇章，肇始于19世紀70年代并已然持續(xù)了近半個世紀的各種對于公共行政的討論都是一場“治理革命”中不同的聲音，雖然不同聲音有著各不相同的名稱，諸如“治道變革”、“重塑政府”等，但這些聲音無不表達著同樣一個隱藏在這場“治理革命”背后的本質，那就是公共權威的多元化和社會治理結構的多中心安排。隨著民主政治的不斷發(fā)展，“由更加靈活的，中心分散的權威系統(tǒng)取代官僚等級制的趨勢已很明顯。民主化進程再次與制度的自反性聯(lián)系到了一起，且明顯表現(xiàn)出自治原則”，公民參與和自主治理已經成為不可違逆的歷史潮流，這使得符合民主政治“多元正義”價值預設的多中心社會治理結構應運而生。政府已經不再是提供公共服務的唯一主體，更不再是社會治理活動中的唯一權威，正如彼得斯在其題為《變動環(huán)境中的治理》的文章中所說的那樣，“公共服務提供活動中在公共服務領域內，那種層級化的和以規(guī)則為基礎的管理假設，以及在公共服務領域之外，通過公務員的權威來執(zhí)行和實施法規(guī)的假設已經過時了。曾經有效的純粹的韋伯式的管理模式并不適用于公共組織。在公共組織里，我們看到，組織的權力和權威有各種各樣的來源。”在對傳統(tǒng)官僚制的管理型社會治理模式的解構中，多中心治理漸漸顯示出自身的內涵、邏輯和結構。

二、從政府到社會：多中心治理釋義

(一)治理：統(tǒng)治與管理的超越

“治理”一詞在政治學開山之作亞里士多德的《政治學》一書中已被廣泛提及，按下治理一詞傳統(tǒng)的含義不論，20世紀70年代開始的經濟全球化浪潮賦予了“治理”全新的內涵和特征。“治理”被“作為一種闡釋現(xiàn)代社會政治秩序與結構變化，分析現(xiàn)代政治、行政權力構架，闡述公共政策體系特征的分析框架和思想體系，與傳統(tǒng)的統(tǒng)治和政府控制思想和觀念和相區(qū)別，甚至對立起來。”自從1989年世界銀行在概括當時非洲情形時首次使用“治理危機”一詞以來，“治理”便帶著這種新的意涵在眾多政治學和公共行政學研究者中成為時髦詞匯。然而眾多研究者們對“治理”這一概念界定的方式和范圍各有不同，對概念的闡釋角度也不甚一致。

英國政治學者格里·斯托克在《作為理論的治理：五個論點》中提出，治理是由出自政府但又不限于政府組織體系地存在著權力相互依賴關系的多個行為主體，以自主、自治管理的方式為社會和經濟問題尋求答案的過程，公共權威的多元化和政策執(zhí)行的分散化成為其中的應有之義。英國地方治理指導委員會發(fā)起人之一羅伯特·羅茲認為，“治理”拋開了科層制政府雇傭關系、依賴、權威、規(guī)則和命令的特征，強調資源交換、相互依賴、信任、協(xié)商。他從六個相對獨立的角度來理解“治理”，那就是作為最小國家的治理模式、作為公司治理的治理模式、作為新公共管理的治理、作為善治的治理、作為新的社會控制論體系的治理和作為自組織網絡的治理。在羅茲的理解中，公共服務、競爭機制、民主授權、互動參與、自我管理成為“治理”含義中的關鍵詞。皮埃爾從環(huán)境變化與治理發(fā)展的角度，認為治理的發(fā)生是國家對外在環(huán)境的適應，治理是用以說明當今協(xié)調、合作的社會體系的理論框架。韋勒則從公共政策制定和執(zhí)行主體不斷多元化這一公共政策變化實質的角度理解治理的概念。

上述概念梳理表明西方學者都是基于不同的角度對現(xiàn)有理論和概念進行解構，再通過重構的語境來闡發(fā)治理的概念，而對治理話語進行知識邊界勘定則以1995年全球治理委員會發(fā)表的《我們的全球伙伴關系》的研究報告中的表述最為濃縮，“治理是各種公共和私人的機構管理其共同事務的諸多方式的總和。它是使相互沖突的或不同的利益得以調和并采取聯(lián)合行動的持續(xù)過程。”這個“過程”與傳統(tǒng)的統(tǒng)治型和管理型的社會治理模式相比，明顯地具有“多中心”的特點，“治理”型模式超越了統(tǒng)治型模式和管理型模式。

(二)多中心：從社會秩序思想到治理理論

“多中心性”一詞最初是從經濟領域引入公共領域的。英國自由主義思想家邁克爾·博蘭尼在《利潤與多中心性》和《管理社會事務的可能性》兩篇論文中闡述了“多中心性”的概念，其目的與自由主義經濟學家哈耶克的學術努力一樣，都是為否定計劃經濟倡導自由經濟而尋找武器。在《利潤與多中心性》中，博蘭尼論述了資本主義經濟的利潤來自于以貨幣作為媒介的消費、生產和市場等多個“中心”的共同作用，每個中心應當遵循自由的、自發(fā)的市場秩序，由不同的管理者進行管理，除此之外，“對于貨幣獲取及利潤獲取體系，就不存在什么根本性的替代手段。”國有化的，即單中心的管理模式的干預只能是消極的，單中心的管理無法根本解決個人經濟行為類似的“擴散”作用(即外部性)的問題，現(xiàn)代工業(yè)體系的理性運營，主要依賴于自發(fā)自由的多中心的市場秩序。博蘭尼認為高標準的經濟發(fā)展就是在多中心的市場秩序體系上建立起來的，“若是取消了這一體系，勢必將我們的經濟，退回到生存農業(yè)的水平上去。”在《管理社會事務的可能性》中，博蘭尼提出了組織社會的兩種方法或兩種秩序，一種是設計的或者指揮的秩序，它為社會體系中一個終極的權威所協(xié)調，這種秩序是單中心的秩序，另一種是自發(fā)的或者多中心的秩序。多中心秩序中存在許多相互獨立的因素，這些因素雖然在行為上獨立，但能夠相互調適，從而能在一般規(guī)則體系中歸置相互的關系。正如文森特·奧斯特羅姆的概括，博蘭尼的多中心秩序“在一組規(guī)則之內，個人決策者可自由地追求其自己的利益，但其利益受實施這些決策規(guī)則所固有的約束。”博蘭尼特別強調自發(fā)性在多中心秩序中的重要性，自發(fā)性決定了多中心秩序中個人依據(jù)動機進行創(chuàng)造或建立關系時能夠進行自我生產或將自我組織起來，這種自發(fā)性如果在個人建立關系方面是存在的，那么在不同層次上的行為中，自我組織的傾向就必然發(fā)生。

“多中心”有著經濟學的血統(tǒng)，但這并不是唯一的理論來源，隨著社會科學的不斷發(fā)展，“多中心”得到了越來越多的闡釋和認同。文森特·奧斯特羅姆等研究者，將“多中心”從經濟領域引入公共領域，在公共領域討論“多中心性”的問題，并在社會治理模式問題上產生了深刻的影響。奧斯特羅姆學派對“多中心”的研究闡述了他們對人們以相互建構起來的秩序處理公共事務的看法，他們深知“凡是屬于多數(shù)人的公共事物常常是最少受人照顧的事物”，利維坦和私有化都不是完美的公共事物的治理之道，人們借助于既不同于國家也不同于市場的制度安排卻常常對某些公共事物進行了適度治理。如前所述，奧斯特羅姆的“多中心”反對利維坦，但也絕不主張無政府主義，把政府包含在內，視之為與公民平等的社會治理行為主體，這是對政府作為權力中心，操縱一切邊緣行動者的“中心——邊緣”模式的解構，是從政府到社會的社會治理理念重心的轉移。可以說，博蘭尼的“多中心”是一種社會秩序的思想，而奧斯特羅姆的“多中心”則已經發(fā)展為一種社會治理理論。

三、歷史與邏輯的統(tǒng)一：多中心治理的理論與實踐梳理

(一)從統(tǒng)治到服務：社會治理類型的歷史演變

人的社會屬性決定了人類是一種不會對自己的同類不聞不問的社會動物，托克維爾曾言，當人們看到其伙伴身處險境，有責任伸出援助之手，無論個人能力強弱，弱小不能成為拒絕合作的理由。作為人類認識世界的精神思考之理論抽象的人文社會科學，在發(fā)展過程中，也理所當然地對人類社會生活給予了充分關注，在其對社會治理從未間斷的關懷中便可深切體會到每一個文明對于社會治理的永恒追求，那就是“讓同一領土上數(shù)以百萬計的男人和女人共同生活在內外和平持久繁榮中。”

按照歷史的邏輯，人類社會治理有三種典型的社會治理模式，農業(yè)文明社會的權力型治理模式，工業(yè)文明社會的管理型社會治理模式和后工業(yè)文明社會的服務型社會治理模式。每一種社會治理模式都有各自產生的經濟、社會土壤，更有其背后折射出的價值認同。所以，每一次社會治理模式的更替，不僅是社會管理技術上的進步，也是人類政治的不斷成熟，更是社會價值認同的轉向。文明的進步使得政治的統(tǒng)治權威不斷喪失，近代民主革命也以不可阻擋的歷史力量將權力型的社會統(tǒng)治者在世界范圍內趕下神壇，人類歷史以政治革命的方式終結了權力型的社會治理模式，代之以管理型的社會治理模式。管理主義有著實證性的思維，技術性的實踐和實用性的功能，“這是一種從屬于控制導向的社會治理模式”。隨著工業(yè)文明的進步，官僚制以一種最適應工業(yè)文明發(fā)展的經典管理型行政模式的姿態(tài)孕育而生，整個20世紀都是官僚制盛行的管理型社會治理的時代，然而正如開篇所述，公民權的覺醒使得當下成為一個反官僚的時代，隨著后工業(yè)社會的到來和發(fā)展，管理型社會治理模式的總體性危機不斷顯現(xiàn)，雖然官僚制不斷進行著民主化、社會化的重構嘗試，但這并沒有根本解決管理型社會治理模式的缺陷，正如皮埃爾·卡藍默對于韋伯和熊彼特確立的以精英民主的方式改革官僚制缺陷的思路并不深以為然，他認為：“對明晰的追求，出發(fā)點是好的，即需要區(qū)分權力，明確責任，但是當問題相互關聯(lián)時，當任何問題都不能脫離其他問題而被單獨處理時，僅在一個層次上處理，由一個行動者處理，這種明晰就成了效率的障礙。”皮埃爾·卡藍默所反對的并不是民主化和社會化的改革方式，他反對的是管理型社會治理模式對行動主體之間關系的忽視，必須將這種關系置于制度設計的中心位置。卡藍默所重視的這種關系，其實正是適應服務型社會治理模式價值取向的多中心治理結構的關系。以官僚制為典型行政模式的管理型治理模式最終要完成向后工業(yè)文明時代的服務型社會治理模式的轉向，與從“統(tǒng)治”到“管理”的政治革命方式不同，從“管理”到“服務”的社會治理模式變革將是一場社會治理的革命。

(二)服務理念與民主化：多中心治理的產生邏輯

傳統(tǒng)的社會治理模式采用管理主義的以政府為唯一權威的單中心治理結構，這阻礙了的政府對于公共精神和服務理念的落實，造成政府對公民本身作為社會治理行為主體合法地位的忽視，因此極大地浪費了社會治理的資源，耗散了公共服務的能量，打擊了公眾參與治理的積極性，進而造成了政府一般化、標準化的公共服務公共物品供給與公眾多元化、復雜化的公共服務公共物品需求之間的矛盾。“傳統(tǒng)的統(tǒng)治型政府基本不承擔公共服務的責任，管理型政府的官僚制履行的只是公共服務的短缺性供給”，而在后工業(yè)時代的社會，公眾需要的是能夠因應公共服務再生產要求，具有公共精神和服務理念，擁有自己治理機制安排的治理結構。“治理本來既是一種政治事業(yè)，也是一種道德的事業(yè)”，“它是某種超越‘專才和理性的、尊重和有限責任的秩序井然的世界’的能力之外的東西”，因此，社會治理應當納入考慮范圍的絕不能僅僅是工具性的管理思維，還必須將整個治理的行為主體納入更具有價值的公共治理結構中來。多中心治理以合作治理為實踐形態(tài)，整合政府組織、市民社會、公民個人多種行為主體，實現(xiàn)其各自獨立又協(xié)調互動的信任與合作，從而能夠靈活地應對公共服務的多元需求，成為服務型社會治理模式的理想治理結構。

如果說服務型社會治理理念對多中心治理結構發(fā)出了強烈的呼喚，那么民主化的浪潮則是多中心治理結構出現(xiàn)的背后推手。近代資產階級革命過程中，古典民主理論作為資產階級反對封建統(tǒng)治的銳利武器出現(xiàn)并發(fā)展，以盧梭為代表的人民主權理論倡導法律面前人人平等，國家是享有平等政治權利的所有人的國家，國家應當是在人人平等的基礎上共同締結契約而形成的民主政治共同體。孟德斯鳩極具洞察力地告誡世人權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗，民主應當制約單中心的絕對權威，發(fā)展多元制衡的政治模式。隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展，民主視野的聚焦點從如何有效制約權力轉移到如何有效治理國家上來，生活政治漸漸成為民主制度的重心，現(xiàn)代民主意涵中，自由、平等的成分不斷增加，公民權利的范疇也從單純的政治領域擴展到經濟、社會、文化等多元領域，民主參與、多元共治成為社會治理的主流。民主的流變必然伴隨著社會治理結構的變遷，多中心治理結構在民主進程中獲得了自身存在的合法性，從單中心到多中心，成為民主發(fā)展的必然邏輯。

四、多中心治理：社會治理公共性再造

(一)公共性：現(xiàn)代社會治理的價值核心

公共意味著公民的自我超越，理解并關心他人的利益，公共行政的早期理論甚至認為，公民就是公共。這一觀點被20世紀60年代后期的多元主義理論和公共選擇理論等主流理論長期掩蓋，直到20世紀80年代，精英政治一統(tǒng)天下的局面得以扭轉，政治文化開始接受來自公民社會的民主支持，公民參與才變成了公共政策領域的決策方式，成為民主行政的主要特征。然而隨著全球化的發(fā)展，公司權力日漸擴張，經濟追求逐漸壓制政府對公民事務的關心，社會治理的公共性再次稀缺。政府把對自身合法性的追求作為政治運行的中心，這一理念遮蔽了政府提供公共服務的實踐，公共行政的精神中最熠熠生輝的對公共服務的召喚和對公共組織有效管理的持久承諾變成一張無法兌現(xiàn)的空頭支票。管理主義的公共行政又往往成為實現(xiàn)公共利益的工具羈絆，作為滿足公共利益期待的受托人角色而存在的政府成為不被公眾信賴的對象，社會管理的公共性被嚴重透支。傳統(tǒng)官僚制的單中心結構嚴謹且密不透風，將一切除政府之外的行為主體拒之門外，這與公共行政本身應具有的公共性背道而馳，羅伯特·普特南曾指出：“政治基本上是參與性的，所以它必須與社會關系、社會生活、集體行動的形式，以及民眾的社會治理愿望有機的聯(lián)系起來。”政治的特征，政府的價值，都必須放在它們與社會的關系中去理解，換句話說，政府對于合法性的追求，不能僅停留在合法性獲得的層面，更應該在社會關系互動中尋求合法性的持續(xù)。

如前文所述，現(xiàn)代社會公眾需要的是能夠因應公共服務再生產要求，具有公共精神和服務理念，擁有自己治理機制安排的社會治理結構。歸根結底，公共服務已經不僅僅是一種公眾在社會生活中的消費品，而已經成為民主政府兌現(xiàn)其對于公眾的承諾的關鍵。公共性應當成為評價政府績效的基準規(guī)范和價值取向，“在民主政治環(huán)境下，公共管理者最終應向公民負責。正是因為這種責任，我們的工作才顯得崇高神圣。”管理主義治理模式對公共性的忽視成為當代政府不可承受之重，在為社會提供公共服務的過程中尋求公共性成為公共行政的必由之路，也就是說“政府在何種程度上擁有了公共性，也就需要在同等程度上提高公共服務的水平和改善公共服務的質量”。對公共性、相互信任和承諾的追求是人們認清了改善合法性是政府改革唯一出路的理論與邏輯雙重誤區(qū)之后的價值回歸，人們對公共的善和權利準先誰后關系進行了認真思索，最終，在服務型社會治理和后工業(yè)文明的歷史節(jié)點上，公共性成為當代社會治理的價值核心。

(二)信任與合作：公共性再造的基礎和手段

多中心治理作為一種社會治理結構是嵌在服務型社會治理模式之中的，在提供公共服務的過程中，其行為主體多元化的多中心特征決定了多中心治理必須以行為主體間的信任為基礎，采取合作的手段進行治理。“當代治理成功與否，關鍵取決于包括政府在內的社會網絡組織的構建、信任關系的形成與合作方式的建立”。

社會網絡組織是一個治理的共同體，各類行為主體在服務導向下共同治理社會事務的過程本身就是公共性的生產過程，各行為主體必須在相互尊重的基礎上共同承擔公共責任，在多中心結構下達成最優(yōu)化的公共責任分擔，政府或是非政府主體均不例外。政府在履行對其他主體公共責任承擔的監(jiān)管時，必須保持自身行為的正當性，與此同時政府要運用自身力量不斷培育更多的非政府治理主體，并與之保持互惠的互動。在培育和互動中，作為治理共同體的社會網絡組織將體現(xiàn)出更多的公共性。社會網絡組織內信任關系的形成主要針對于統(tǒng)治模式和管理模式的單中心治理而言。在統(tǒng)治模式和管理模式中，政府這一絕對權威通過控制的方式進行治理，命令、法律、契約是主要的治理手段。多中心治理與之不同，由于公共權威的多元化，政府這一傳統(tǒng)權威必須與新生社會治理行為主體間建立相互信任的關系。準確勘界各類非政府治理主體的政治屬性，使其獲得明確的自我身份定位和認同是形成相互信任關系的關鍵，而建立在身份定位和認同之上的相互承諾的信任關系則是治理主體之間相互合作、多元共治的基礎。非政府主體總是對政府組織各要素、要素間關系和運行狀況抱有一種合理的期待，政府對這種合理期待會有相應的回應，政府與非政府主體間的信任關系的本質就是建立在這種期待和回應基礎上的互動。在多中心治理中，信任是合作的前提，而良好的合作又可以進一步增進相互的信任。合作不僅貫穿在治理活動的過程中，更成為社會治理的目標本身，多中心治理期待著全社會的普遍合作。法國治理專家皮埃爾·卡藍默對公共權力進入合作伙伴關系的流程做了精辟分析。政府部門要將自身掌握的信息與其他部門分享，并了解其他部門信息，聽取其他部門的意見，最終形成對相關問題的清晰認識，在不放棄權力和責任的前提下與其他部門真誠和公平的對話，通過相互協(xié)商構建集體行動的方案。其他非政府的治理主體在政府營造出來的公平環(huán)境中，在大家都可接受的公共規(guī)則下參與到社會治理中來，用合作的模式代替以政府為中心的治理結構。

以服務為導向，以信任為基礎，以合作為手段的多中心治理在后工業(yè)社會人們對于社會治理模式不斷的反思和探索中已經展現(xiàn)出其獨特的歷史契合性。^

第二篇：治理結構

關于治理結構

一、相關資料

公司治理結構是公司制的核心，公司治理結構具體表現(xiàn)為公司的組織制度和管理制度。

1、組織制度包括股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經理層各自的分工與職責，建立各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的運行機制。

2、管理制度包括公司基本管理制度和具體規(guī)章，是保證公司法人財產始終處于高效有序運營狀態(tài)的主要手段；是保證公司各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的基礎。

3、一般來講，公司治理結構主要包括下述四個方面：公司所有權（者）治理結構、公司法人治理結構、公司經營權（者）治理結構、公司制度治理結構。

3.1公司所有權（者）治理結構：分權、制衡關系，在公司所有權治理結構中，主要涉及股東治理結構、董事治理結構、監(jiān)事治理結構和股東會、董事會、監(jiān)事會三會間的制衡關系。股東治理結構主要是指股份、股東、股權三大問題。

3.2公司法人治理結構就是所有者與經營者之間的委托代理關系。

3.3公司經營權（者）治理結構：就是指經營者實際上是一個體系，各種經營者之間的關系需要界定，界定各類經營者之間關系的方式和方法的總和，就是指經營者治理結構。3.4公司制度治理結構：“法治”而不是“人治”：實質就是制定公司游戲規(guī)則，明確職責權利關系，用制度來約束與制約。就是權力分配制衡機制，即明確股東、董事、監(jiān)事、經理和其他利益相關人之間權利和責任的分配，規(guī)定公司議事規(guī)則和程序，并決定公司目標和組織結構以及實施目標和進行監(jiān)督的手段。

4、公司治理結構怎樣才能更合理呢？——文章分享

首先，經理層和董事會之間必須是一種緊密的合作關系，前者必須在后者的心目中建立信心，使其相信由他們能夠實現(xiàn)公司的目標。特別是總經理，他在決定如何達到公司業(yè)績目標方面有很大的靈活性。當然，一些重要的決策還必須征求董事長的意見。所以，他們之間必須是一種緊密的合作關系。

通常而論，董事會代表的是公司的長遠利益，而執(zhí)行層、經理層則側重于貫徹董事會的精神，以執(zhí)行近期目標為己任。董事長除了主持董事會會議外，還必須發(fā)揮其它作用。如確定每一次董事會的議程，領導董事尤其是外部董事專注討論一些對公司未來發(fā)展有關的重要問題，外部董事在這些問題上的意見是必須充分考慮的。

另外，他還是股東及各有關方面與公司溝通的渠道，必須傾聽來自各方的意見和建議。1 這就要求董事會是按公司法和公司章程組建的理想化的“分工型”模式，董事會和經理班子各有明確的分工，互不干擾，既密切合作，又相互制約、相互需要。

其次，董事會與經理層的控制與反控制關系要恰到好處，雙方的職責必須有明確界定，并且要有強有力的制度保證。如果不明確董事會和管理層不同的職責范圍，公司就容易出問題。董事會和高層經理是兩種不同的組織，其利益取向和行為方式不可能完全相同，董事會不可能在放棄控制的前提下去聘任經理人員并向他們授權。但是，沒有經理層的合作，董事會也不可能完成向股東大會負責公司經營的全部使命，因為公司的實際控制權往往掌握在經理人員手里。所以，董事會對經理層將采取任免、監(jiān)督等手段進行控制，而經理層則通過經營管理能力上優(yōu)勢、時間和信息量上的優(yōu)勢，以及擁有自己的管理班子和可以直接指揮下屬的優(yōu)勢，對來自董事會的控制進行“反控制”。理想的控制關系應當是董事會不參與公司日常運行，只是負責制定公司大范圍的目標和期望值，并且制定邊界；而執(zhí)行董事和總經理則負責制定一些短期計劃，以保證公司長期目標得以實現(xiàn)。董事會要的是長期回報，同時也要關注一些短期目標實現(xiàn)，這些財務的和非財務的目標在集團的業(yè)績表現(xiàn)合同中都要有明確的規(guī)定。同時，董事會要規(guī)定總經理所能采取措施的范圍，在其實現(xiàn)預期目標的過程中，董事會必須能保證檢查其工作進展情況。

第三篇：治理結構

建立有效的治理結構與管理體制 ——新奧集團的探索

《銷售與市場》2002年11期

中國人民大學勞動人事學院教授和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司總裁彭劍鋒

從安然破產到世界通信，美國一系列的公司丑聞，讓我們看到中國企業(yè)為之模仿的美國公司的治理結構和管理體制并非想像的那么優(yōu)越，也存在著致命的缺陷，而中國華晨集團董事長仰融的突然出局，又令中國企業(yè)治理結構的先天缺陷與組織基礎的稚弱問題更加暴露無遺。中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)應如何思考治理結構與管理體制，應如何突破企業(yè)成長過程中的制度與組織瓶頸。本文結合在起草新奧集團企業(yè)綱領過程中思考及體會，談一談自己的一些認識。

治理結構

所謂治理結構是正確處理企業(yè)內部各種利益相關者（主要是投資人與經理人）矛盾關系的一種制度安排，即通過科學有效的運行機制與管理規(guī)則，保證決策的有效性，保障相關者的利益，使企業(yè)始終處于激活狀態(tài)。其核心是產權安排、決策機制與權力分配、動力機制與經理層的激勵約束。中國民營企業(yè)治理結構上所要解決的主要問題有：

一、產權的合法化與產權結構的優(yōu)化

由于中國許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當時政策環(huán)境的限制，普遍缺乏治理結構上的制度安排，使得民營企業(yè)產權合法化成為一個獨特的現(xiàn)象。如一些民營企業(yè)至今仍戴著特殊歷史發(fā)展時期的“紅帽子“(即注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè))；有的民營企業(yè)在其成長過程中一直“踏著法律邊緣走路”，從來沒有付出規(guī)則成本，以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)成長為數(shù)億資產的規(guī)模了，但從來沒有納稅記錄，由于沒有付出規(guī)則成本，使得一些企業(yè)家的心理十分脆弱，對其擁有的財富具有原罪感，加上社會認知系統(tǒng)對企業(yè)家的偏見，使得富裕起來的企業(yè)家生活在戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢之中。這些制度上的缺陷，是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的一個瓶頸。

新奧集團從成立起始，就注重產權的合法性及成長過程中規(guī)則成本的付出，在《新奧企業(yè)綱領》中明確提出“新奧要成為一個有社會責任感的企業(yè)，新奧堅信守法就是投資，誠信就是資本”。新奧文化也倡導新奧人要“創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活”。

一股獨大與股權分散的矛盾是中國企業(yè)產權結構的另一個突出問題，新奧在創(chuàng)業(yè)初期，新奧的股份由創(chuàng)業(yè)者一人持有，同時公司的經營決策也是由老板一人說了算，在管理上也主要依靠創(chuàng)業(yè)者的經驗即企業(yè)家個人的影響力，靠粗放式的單兵作戰(zhàn)來響應和開拓市場，在文化上主要靠老板言傳身教及個人的魅力將員工凝聚在一起。這種決策和管理模式是適應當時的中國市場和當時的企業(yè)發(fā)展階段的。1997年新奧進行股份制改造，吸納了一部分核心員工入股，實現(xiàn)了產權的規(guī)范化和明晰化，也為新奧治理結構的形成奠定了基礎。2001年5月新奧燃氣在香港創(chuàng)業(yè)版成功掛牌上市。2002年6月新奧燃氣成功轉往香港主板市場上市，此時新奧初步實現(xiàn)了產權結構的調整與優(yōu)化，但產權結構的單一化仍然是新奧產權結構所面臨的問題。

為使新奧的產權結構能為新奧未來發(fā)展戰(zhàn)略預留空間，《新奧企業(yè)綱領》明確提出：“隨著企業(yè)實力的增強和品牌影響力的上升，新奧將逐步開放和優(yōu)化企業(yè)產權結構，不斷提高經營者和骨干員工的股權比例。新奧將來產權結構的優(yōu)化一方面提高員工持股比例，另一方面逐步引入一部分策略聯(lián)盟與戰(zhàn)略合作伙伴。”

二、有效的決策機制與權力分配

中國民營企業(yè)的成功在某種意義上都是基于企業(yè)家個人的成功，即憑借企業(yè)家個人的膽識與魄力，抓住中國經濟發(fā)展過程中的機會，依靠壟斷或稀缺資源，使企業(yè)迅速做大，中國成功企業(yè)的企業(yè)家都是魅力型領袖，如張瑞敏、任正非、張宏偉、倪潤峰等，企業(yè)家的榮辱興衰幾乎就是企業(yè)的榮辱興衰。因此企業(yè)的決策完全是企業(yè)家個人的決策，決策具有隨意化、浪漫化、非科學化的傾向。在機會主義市場條件下，這種個人決策模式是有效的。但在世界一體化市場競爭環(huán)境中，民營企業(yè)要走向持續(xù)成功，企業(yè)家個人的思維、行為模式就必須進行轉型，即從企業(yè)家個人英雄主義走向依靠企業(yè)家團隊（職業(yè)經理人團隊），實施分權與制衡，強化專業(yè)化管理；從個人隨意性決策走向權利智慧化，吸納各方面的智慧，建立有效的決策機制與程序，使企業(yè)決策建立在集體智慧的基礎之上。同時，企業(yè)還需要開放權力結構，搭建事業(yè)平臺，激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神，促進職業(yè)經理隊伍的形成；企業(yè)還需要明確責任邊界，建立內部秩序，樹立理性權威。

為了建立有效的決策機制與流程，《新奧企業(yè)綱領》明確提出：“新奧企業(yè)的建制原則之一就是規(guī)范決策體系，提高決策科學性和有效性，避免未來企業(yè)家個人的局限，實現(xiàn)整體決策的科學性與有效性”。為此《新奧企業(yè)綱領》明確提出了決策的基本原則是“詳細分析、科學論證、民主決策、專家輔助、決策講求質量，執(zhí)行重在速度”。注重按照規(guī)范的決策程序進行決策，其要點包括：決策民主化、權力智慧化、裁決效率化、行動迅速化、監(jiān)督全員化。

中國企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展過程中通常面臨一個兩難境地，一是企業(yè)發(fā)展壯大后如果企業(yè)家從宏觀到微觀事無巨細什么都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利于職業(yè)經理人隊伍的成長與發(fā)展，這就需要分權，但現(xiàn)實的困境是企業(yè)一分權就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導致企業(yè)家要么不敢分權，要么就頻頻削藩，使企業(yè)處于不斷的動蕩和分化之中。

在企業(yè)發(fā)展過程中，新奧的創(chuàng)業(yè)者也日益認識到新奧原來以集權為主要特征的管理體制已顯示出越來越大的局限性，新奧必須進一步放開高層民主以形成科學的決策體制，為此《新奧企業(yè)綱領》提出要“實現(xiàn)職權結構的優(yōu)化，實行三權分立與制衡，并對集團和成員企業(yè)逐步分權”，在發(fā)展戰(zhàn)略、重大投融資、重要人事任免等方面，采取集權管理；對各專業(yè)系統(tǒng)的管理除財務、審計、信息、督察及文化將直接延伸到新奧的最基層外，其他管理跨度不超過三級；將依據(jù)職業(yè)經理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基層分權。

三、動力機制與經理層的激勵約束

中國民營企業(yè)在其成長與發(fā)展過程中，其動力機制面臨兩個基本問題，一是企業(yè)發(fā)展的內在動力衰竭，即企業(yè)大了以后，失去創(chuàng)業(yè)時的激情，人員開始沉淀，人際關系開始板結，企業(yè)逐漸失去活力，民營企業(yè)未老先衰，內部機制越來越像國有企業(yè)。二是經理層的內在利益驅動短期化，即經理階層將自身利益超越企業(yè)長期利益，將短期利益替代長期利益，導致企業(yè)片面追求短期利潤，犧牲企業(yè)的長期發(fā)展，其問題的根源在于企業(yè)尚未建立完善的動力機制并對經理階層進行有效的激勵與約束。從治理結構的角度看，中國民營企業(yè)需要解決好以下幾個問題：

1．創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經理人的相互信任。許多民營創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家為改善

治理結構，從外部引進了空降的職業(yè)經理人，但企業(yè)家不懂得如何與職業(yè)經理人打交道，對職業(yè)經理人既想重用又不敢放權，彼此之間缺少信任，其實信任就是一種最有效的控制，兩者之間的關系只有建立在信任的基礎上，才談的上承諾與責任承擔。

2．人力資本與貨幣資本的價值分享。職業(yè)經理人與投資者如何分配價值、劃分權責？如何確定職業(yè)經理人的短期收益和長期收益，并對職業(yè)經理人進行有效的激勵，使其行為符合企業(yè)長期發(fā)展的要求。

3．信息不對稱問題。職業(yè)經理人能夠獲得比監(jiān)督者更為詳細的信息，從而

隱瞞對自己不利的信息，公布有利信息，最終導致“內部人”控制企業(yè)，投資人被屏蔽在外。中國民營企業(yè)面臨的問題是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家要么撒手完全交給職業(yè)經理人，形成企業(yè)內部人控制，要么就是讓職業(yè)經理人當傀儡，使其毫無自主權。解決這一問題的與癥結在于企業(yè)要逐步建立基于信息系統(tǒng)的理性權威，正確處理董事會與經營班子的權責關系。

4．績效評價問題。即如何建立有效的績效評價體系，確定職業(yè)經理人的目標、責任、貢獻。

為了解決上述問題，《新奧企業(yè)綱領》中明確提出：

1、要對職業(yè)經理人進行股權激勵。新奧的股權分配要體現(xiàn)企業(yè)與員工利益共享、風險共擔的原則，員工與企業(yè)結成利益與命運共同體，增強歸屬感和主人翁意識。股權分配的對象主要是在工作中做出累積貢獻且未來能夠做出持續(xù)性貢獻、能夠發(fā)揮重要作用的經營管理人員和專業(yè)、技術骨干。股權分配的主要評定標準包括當前貢獻、未來發(fā)展?jié)摿Αζ髽I(yè)文化及事業(yè)的認同、承擔的責任等。在企業(yè)發(fā)展過程中適度加大內部員工持股范圍。

2、建立有效的信息管理系統(tǒng)，強化集團董事局的信息知情權。（1）建立統(tǒng)一、迅捷、暢通的信息網絡，確

保各類信息在集團各層級、各業(yè)務單元之間的高效流轉與共享。通過建立“防火墻”和設置管理權限，保證信息安全、可靠，使關鍵信息能夠快速、準確傳遞，實現(xiàn)對上級相關部門、單位和人員透明的目的。

（2）信息管理重在以信息流優(yōu)化業(yè)務流程，提高各單位工作效率和集團整體運作效率；以信息集成支持重要決策集成，增強集團總部掌控能力和快速反應能力；以信息技術升級研發(fā)制造技術，加速新產品投放和老產品、服務的改進提高；以信息共享促進資源共享，實現(xiàn)資源開發(fā)利用的效用最大化；以信息滲透推動產業(yè)滲透，保障新業(yè)務的不斷開發(fā)和成長。

3、以戰(zhàn)略目標為導向的關鍵績效評價體系。（1）建立分層分類的關鍵績效評價體系，高層領導采用述職報

告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度。（2）績效目標的設立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和職位的責任，對高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調量化指標。（3）績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工作輔導。（4）績效考核等級結果力求符合正態(tài)分布，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。

管理體制

組織管理體制與組織運行效率是中國民營企業(yè)成長和發(fā)展過程中的另一個核心問題，這主要體現(xiàn)在如下幾個方面：1． 非戰(zhàn)略導向型組織結構，組織運行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒有組織支 撐，無法按照戰(zhàn)略目標和未來發(fā)展方向形成穩(wěn)定的核心業(yè)務和有效的經營模式。

2． 企業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經營，又做管理，又做投資。要么集團就是掛一個牌子，下面是個體戶的集中營，要么集團就是幾塊牌子，一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。

3． 組織規(guī)模大，但臃腫；組織實力強但僵化；組織局部速度快，但整體 運行速度慢。部門設置隨意，職能邊界不清，業(yè)務流程不暢，責權關系重疊，部門間缺乏系統(tǒng)協(xié)調。

4． 組織資源難以共享，難以內生經驗和知識，自上而下的信息流失，自下而上的信息失真。

5． 規(guī)范化與靈活性的矛盾，分權與集權的矛盾，企業(yè)內部要么缺少活力，要么管理失控，諸侯林立，沒有建立有效的管控模式。

6． 組織板結，內部關系政治化，缺乏活力，企業(yè)內部上下達不成共識，并存在溝通障礙，老板說鳥語，員工干豬事，鳥與豬之間缺少共同的語言系統(tǒng)。

7． 組織缺乏內在的自我變革能力，一旦外部環(huán)境變化，組織識別系統(tǒng)失效，無法適時進行調整與變革。針對這些問題，《新奧企業(yè)綱領》提出了相應的解決思路和途徑：

1．依據(jù)新奧事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，建立基于戰(zhàn)略的事業(yè)組織管理體系，在集團下設燃氣、燃氣機械、置業(yè)三大專業(yè)集團。明確規(guī)定專業(yè)集團是戰(zhàn)略業(yè)務單元，使專業(yè)集團成為經營管理中心，享有日常經營管理權，各專集團業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略要求形成核心業(yè)務與獨特的經營模式，并在《新奧企業(yè)綱領》中明確專業(yè)集團擁有的權利與應承擔的責任。

2.明確集團定位，正確處理集團與下屬企業(yè)的關系，實現(xiàn)三權分立與制衡，對專業(yè)集團和成員企業(yè)逐步放權。既強化集團戰(zhàn)略管理的統(tǒng)一性，又強化經營管理的自主性與靈活性。新奧集團是依據(jù)《新奧集團章程》運作的企業(yè)聯(lián)合體，形成以集團總部為決策層、各專業(yè)集團為經營管理層、各成員企業(yè)為執(zhí)行層的三層組織架構。集團總部的定位是新奧集團總部是決策中心、投資中心、監(jiān)督中心和支持保障中心。為了強化集團董事局的作用，新奧集團董事局逐步設立三大委員會來履行職責：策略委員會是集團董事局的輔助決策機構，根據(jù)董事局授權，行使戰(zhàn)略、投資、經營計劃和財務預決算等決策權；執(zhí)行委員會是集團的決策執(zhí)行機構，負責實施新奧集團發(fā)展戰(zhàn)略；督察委員會是集團的監(jiān)督機構，按照“只查不究”原則搜集資料、發(fā)現(xiàn)問題、提出建議。

3.建立獨特而有效的權責履行程序與方法，提高總部及戰(zhàn)略事業(yè)單位的整體運行速度及組織系統(tǒng)的運行效率。《新奧企業(yè)綱領》提出集團總部的權責采取列舉制，專業(yè)集團的權責采取保留制，并對總部履行權責的方式和方法做了明確規(guī)定：集團總部通過重大決策制定、產權管理、要員任免、財務控制、目標管理、支持保障、業(yè)務協(xié)同、文化建設、信息掌控和督查審計等方式履行權責，使專業(yè)集團處于正常的戰(zhàn)略管理狀態(tài)。除非專業(yè)集團或成員企業(yè)出現(xiàn)重大經營問題或遇到重大經營危機，集團總部一般不越過專業(yè)集團對成員企業(yè)進行直接管理。專業(yè)集團通過重要決策論證、計劃預算、績效考核、人員配置、制度規(guī)范、職能管理、業(yè)務指導、品牌推廣和檢查監(jiān)督等方式，使各成員企業(yè)處于良好的經營管理狀態(tài)。

4.建立明確的管理主線與管控要點，使企業(yè)內部各責任單位恪守管理邊界，保障成員企業(yè)具有基本完整的經營自主權，確保成員企業(yè)始終保持活力和效率，正確處理企業(yè)內部集權與分權的矛盾。這是企業(yè)綱領獨具特色之處。如燃氣集團的管理主線是產品經營，通過把握產品定位、控制產品成本、提高產品質量和更新產品技術，為用戶提供優(yōu)質適價的產品。同時《新奧企業(yè)綱領》對控股企業(yè)、參股企業(yè)、委托管理企業(yè)的管理模式也作出了明確規(guī)定：

5.建立憑能力、憑業(yè)績吃飯的人力資源管理機制，依據(jù)人本政策建立價值評價和價值分配體系，持續(xù)激活企業(yè)人力資源，強化危機意識與管理，引入學習型組織與機制使組織保持持續(xù)的變革與創(chuàng)新。

第四篇：公司法人治理結構

公司法人治理結構

公司作為法人，也就是作為由法律賦予了人格的團體人、實體人，需要有相適應的組織體制和管理機構，使之具有決策能力、管理能力，行使權利，承擔責任。這種體制和機構被稱之為公司法人治理結構，也可以稱之為公司內部管理體制。簡單釋義

公司法人治理結構是指由股東大會、董事會、經理班子及監(jiān)事會組成的管理公司的組織結構。法人治理結構是又譯為公司治理（Corporate Governance)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構。狹義的公司治理主要是指公司內部股東、董事、監(jiān)事及經理層之間的關系，廣義的公司治理還包括與利益相關者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關系。

公司作為法人，也就是作為由法律賦予了人格的團體人、實體人，需要有相適應的組織體制和管理機構，使之具有決策能力、管理能力，行使權利，承擔責任。這種體制和機構被稱之為公司法人治理結構，也可以稱之為公司內部管理體制。這種結構使公司法人能有效地活動起來，因而很重要，是公司制度的核心。組成部分

公司法人治理結構，按照公司法的規(guī)定由四個部分組成：

1．股東會或者股東大會，由公司股東組成，所體現(xiàn)的是所有者對公司的最終所有權；

2．董事會，由公司股東大會選舉產生，對公司的發(fā)展目標和重大經營活動作出決策，維護出資人的權益；

3．監(jiān)事會，是公司的監(jiān)督機構，對公司的財務和董事。經營者的行為發(fā)揮監(jiān)督作用；

4．經理，由董事會聘任，是經營者、執(zhí)行者。

公司法人治理結構的四個組成部分，都是依法設置的，它們的產生和組成，行使的職權，行事的規(guī)則等，在公司法中作了具體規(guī)定，所以說，公司法人治理結構是以法制為基礎，按照公司本質屬性的要求形成的。

公司法人治理結構的建立應當遵循的原則是： 治理原則

1．法定原則

公司法人治理結構關系到公司投資者、決策者、經營者、監(jiān)督者的基本權利和義務，凡是法律有規(guī)定的，應當遵守法律規(guī)定。

2．職責明確原則

公司法人治理結構的各組成部分應當有明確的分工，在這個基礎上各行其職，各負其責，避免職責不清、分工不明而導致的混亂，影響各部分正常職責的行使，以致整個功能的發(fā)揮。

3．協(xié)調運轉原則

公司法人治理結構的各組成部分是密切地結合在一起運行的，只有相互協(xié)調、相互配合，才能有效率地運轉，有成效地治理公司。4.有效制衡原則

公司法人治理結構的各部分之間不僅要協(xié)調配合，而且還要有效地實現(xiàn)制衡，包括不同層級機構之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。

完善的原則和策略

目前我國大多數(shù)公司都按照《公司法》的規(guī)定，構建了自己的治理結構，但是上述種種問題又確實存在。鑒于治理結構在企業(yè)管理中的重要性，我們必須要不斷地完善它，使它成為有效的、符合企業(yè)實際的，并能夠與企業(yè)管理互動的治理結構系統(tǒng)。前面我們提到，公司治理結構包括四個部分，即股東大會、董事會、監(jiān)事會及經理層，而且上述問題也圍繞這幾部分闡述，因此在提出完善治理結構的建議和對策時也應著重從這幾個方面入手。

原則

設計和完善公司法人治理結構，應當遵循一定的原則。通過中華—博略對諸多案例的研究分析，這些原則包括：

（1）法定原則：這是首要的原則。公司法人治理結構關系到公司投資者、決策者、經營者、監(jiān)督者的基本權利和義務，凡是法律有規(guī)定的，應當遵守法律主要是《公司法》的規(guī)定。

（2）職責明確原則：公司法人治理結構的各組成部分應當有明確的分工，在這個基礎上各行其職，各負其責，避免職責不清、分工不明而導致的混亂，影響各部分正常職責的行使，以致整個功能的發(fā)揮。

（3）協(xié)調運轉原則：公司法人治理結構的各組成部分是密切地結合在一起運行的，只有相互協(xié)調、相互配合，才能有效率地運轉，有成效地治理公司。

（4）有效制衡原則：公司法人治理結構的各部分之間不僅要協(xié)調配合，而且還要有效地實現(xiàn)制衡，包括不同層級機構之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。

（5）資源整合原則：公司治理結構的設置應能充分發(fā)揮公司各方面的資源優(yōu)勢，以達到資源整合、資源有效運用的目的。

對策

我們知道，公司治理結構是現(xiàn)代企業(yè)制度最重要的組織框架，所以要從根本上提升公司的質量和管理水平，提高企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，就必須依靠公司治理結構的完善，而完善公司的治理結構，就必須結合我國的實際情況，從目前存在的問題出發(fā)，找到切實解決問題的對策。

（1）實行股權多元化和投資主體多元化

股權結構的合理性，能有效地對董事、監(jiān)事和高級經理人員實行監(jiān)督約束。針對目前我國企業(yè)股權結構集中的現(xiàn)象，應實行股權多元化，廣泛吸收非國有資本入股，這樣，企業(yè)的老板就由一個變成兩個或多個，那么國有股東就變成多個中的一個，因此不可能再搞一言堂并負無限責任了。同時，各家股東出于維護各自利益的需要，都會極力排斥任一股東因追求自己的特殊利益，而使其他股東利益受損的行為。既便是股東份額較大的國有股東，當他違背《公司法》和《公司章程》規(guī)定，圖謀自己的不當利益時，也會受到其他股東的有力制約。總之，股權多元化后，包括國有股東在內的所有股東都只能根據(jù)股權平等的原則，依據(jù)《公司法》和《公司章程》，按其出資份額行使職權，使各家股東的利益在公司的總體利益中得到實現(xiàn)。而且凡是公司股東，就可名正言順地進入股東會依法行使職權，確保經股東大會選舉出來的董事會和監(jiān)事會成員能維護公司的整體利益。

（2）規(guī)范和完善董事會的運作 在法人治理結構中，董事會是核心。因為對于股東而言，董事會是受托者，接受股東的委托實現(xiàn)股東對資產保值增值的要求，對于經理層而言，董事會又是委托者，授權經理層開展公司經營活動并對其實施監(jiān)督和控制，以實現(xiàn)其經營目標。董事會的治理水平是整個公司法人治理結構水平的縮影，如果公司的董事會治理出現(xiàn)問題，輕則影響公司經營效益，重則將會遭受滅頂之災。例如安然事件，很多人將其主要責任推給內部審計委員會和外部審計機構失職，其實從法人治理結構上看，董事會失職以及對董事會考核力度不夠才是最直接的原因。因此，董事會如何定位、如何考核及如何對經理層進行有效的激勵和約束，是完善法人治理結構的核心問題。

董事會決定公司的管理層，決定高層管理的水平和結構，監(jiān)督公司的內部控制和財務管理系統(tǒng)，決定公司的主要戰(zhàn)略和決策。因此，健全董事會制度，優(yōu)化董事會的決策程序，保持董事會的獨立性，建立起一種責權利相互制衡的機制勢在必行：

①嚴格按照《公司法》規(guī)定的程序召開股東大會，選舉董事，組成董事會，徹底消除董事會產生的隨意性、董事長兼任總經理以及董事會成員與經理層高度重合的現(xiàn)象，真正建立和完善董事會和經理層之間的委托代理關系；

②優(yōu)化董事會的結構和功能，提高董事的經營管理水平和業(yè)務素質，使董事會的組成、功能及職責如下圖所示。實行獨立董事制度，同時強化董事會的決策支持系統(tǒng)；確保董事會集體決策，防止內部合謀行為，保護中小股東的利益；如圖

③建立和完善董事的信息披露制度，以確保公司法人治理結構更加透明。基于股東會和董事會之間的信托法律關系，公司股東有權利獲悉關于董事活動、薪酬以及商業(yè)利益的相關信息。

④完善董事對公司的義務和責任制度。董事對公司的義務因董事和公司的信托關系而產生，主要義務和責任有：

（1）善管義務和忠實義務；（2）競業(yè)禁止義務；

（3）借貸和擔保的限制。董事要制定公司的戰(zhàn)略和政策，確定公司的發(fā)展方向，確保經營與制定的政策計劃相一致，達到所要求的經營標準，并在公司危機時刻起到安全閥的作用，防止事態(tài)進一步惡化，挽救局勢。

除此之外，要對股東大會和董事會要進行合理、適當?shù)姆謾啵鞔_各自的權力和義務，同時對股東大會、股東的授權經營范疇及董事會的職責等要有明確的界定。

（3）強化監(jiān)事會的作用

監(jiān)事會如果能起到真正的監(jiān)督作用，對于保障企業(yè)的健康發(fā)展，規(guī)范公司的日常運作，將具有深遠的意義。因此，國有企業(yè)都應按照《國有企業(yè)監(jiān)事會暫行條例》的規(guī)定健全企業(yè)監(jiān)事會制度，完善監(jiān)督機制。首先，要在制度上保證監(jiān)事要知事。股東大會應制定和完善有關的監(jiān)督制度或條例，具體規(guī)定監(jiān)事會的職責、職權，及其監(jiān)督的程序和規(guī)范。如，監(jiān)事（長）參加董事長或總經理召集的工作會議進行旁聽的制度；財務部門定期向監(jiān)事會報送有關財務報表等。其次，要優(yōu)化監(jiān)事會的成員結構。要控制監(jiān)事會成員中內部成員的數(shù)量，適當增加外部監(jiān)事，使監(jiān)事會更具有獨立性。還要減少兼職監(jiān)事，增加專職監(jiān)事。另外，還要加強對監(jiān)事成員的業(yè)務培訓工作，力求全面提高全體監(jiān)事成員的素質，使監(jiān)事會成員精通公司業(yè)務、財務、法律，變?yōu)檎嬲膬刃校ＷC監(jiān)事會的監(jiān)督治理機能正常運轉。

（4）規(guī)范經理層的運作機制

“59歲”現(xiàn)象一方面反映了我國公司法人治理結構中對經理層激勵機制的空缺，另一方面也表明法人治理結構中對經理層約束機制的空缺。要調動經理人員的積極性，使其既享有充分的經營管理權，又盡職盡責地履行義務，最大限度地落實董事會決議，實現(xiàn)股東利益，必須建立起有效的激勵和約束機制。

①要切實保證經理行使法定的權利。經理依據(jù)《公司法》、《公司章程》和董事會決議行使公司日常經營管理的職權，任何組織和個人不得干涉。要落實經理的日常經營管理權，最重要的是落實其人事任免權。

②要使經理人員的利益同企業(yè)的經營效果掛起鉤來。一方面要建立一套根據(jù)企業(yè)經營效果決定經理人員報酬的激勵制度，包括實行基本工資、獎金、長期獎勵(如股票期權)相結合的薪金制度；另一方面建立對經理人員實行以聘任制為主的市場約束制度，其中最基本的是商品市場、資本市場和經理人才市場的約束，使經理人員既有動力和機遇，又有壓力和危機，只能恪盡職守，兢兢業(yè)業(yè)，勤奮工作。

③要完善經理聘任制，確立競爭機制，防止經營者頻繁流動，以防止短期行為，保障公司長期穩(wěn)定增長與可持續(xù)發(fā)展。

（5）實行職工參與公司治理的制度

近年來，公司職工在公司治理結構中的作用日益重要。職工參與公司治理，既是人的經濟價值的提高，也是緩和勞資沖突以提高公司組織效率的需要。為了充分發(fā)揮職工的主人翁意識，更應當創(chuàng)造條件讓職工參與公司法人治理：

首先，要發(fā)揮好職代會及工會在公司中的作用。公司企業(yè)職工整體利益與國家的根本利益是一致的，但在具體利益上，由于牽扯到職工自己切身利益企業(yè)內部可能產生一些矛盾，這些矛盾是正常的，也是企業(yè)必須加以解決的，因此需要有職代會、工會代表全體職工與職業(yè)領導人進行協(xié)調；其次，應大力推行董事會、監(jiān)事會的職工代表制。職工董事、職工監(jiān)事是職工委派自己的代表，通過股東大會進入公司領導機構，是職工參與企業(yè)管理和監(jiān)督的重要形式，也是職工維護和保護自身合法權益的體現(xiàn)；最后，要建立保障職工參與制度的相關配套制度，使職工真正起到參與公司管理的作用。我國未來的公司治理結構模式應向德、日兩國學習，建立工人董事會制度，把公司員工放到一個重要的位置，力爭實現(xiàn)民主管理，從而充分調動員工參與公司生產經營管理的積極性。

（6）允許銀行等金融機構介入公司法人治理結構

鑒于我國目前企業(yè)大多通過外部融資渠道又以銀行貸款等間接融資為主的情況下，銀行等金融機構應該介入公司法人治理結構中去。商業(yè)銀行在對公司進行評估的基礎上，介入公司的內部治理機構，進行權力滲透和干預公司的經營活動，就能促使其朝著正確的方向發(fā)展，若在經濟狀況不好時，還可以采取一定的措施進一步投資或接管，促使企業(yè)扭轉局面，達到償債的目的。日本的主辦銀行制度、德國的主持銀行制度，都體現(xiàn)了金融機構在公司治理結構中扮演著重要角色，通過以上各方面的措施，可以使我國企業(yè)的法人治理結構更加完善，并促進其管理水平的提高。當然，完善和改進公司治理結構是一項復雜的工程，不是一朝一夕就能做到的。我們應學習西方國家?guī)装倌陙砉局卫淼某晒涷灒∑鋺K痛教訓，結合我國當前實際，探索出具有中國特色的、行之有效的公司運作機制。

一個沒有完善治理結構的企業(yè)在激烈的市場競爭中將難以生存，一個管理水平很差的企業(yè)，也不可能走得很遠。從本質上講，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)內部持續(xù)不斷的核心競爭力的提升，而核心競爭力的培養(yǎng)、管理水平的提升又來自于企業(yè)治理結構的持續(xù)改進和有效執(zhí)行。因此優(yōu)化和完善治理結構和治理機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并提升企業(yè)管理水平，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展中一項重要的系統(tǒng)工程，是企業(yè)提升管理水平的根本所在。

第五篇：法人治理結構

1、法人治理結構是又譯為公司治理（Corporate Governance)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構。狹義的公司治理主要是指公司內部股東、董事、監(jiān)事及經理層之間的關系，廣義的公司治理還包括與利益相關者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關系。

2、法人治理結構，按照公司法的規(guī)定由四個部分組成：

1．股東會或者股東大會，由公司股東組成，所體現(xiàn)的是所有者對公司的最終所有權；

2．董事會，由公司股東大會選舉產生，對公司的發(fā)展目標和重大經營活動作出決策，維護出資人的權益；

3．監(jiān)事會，是公司的監(jiān)督機構，對公司的財務和董事。經營者的行為發(fā)揮監(jiān)督作用；

4．經理，由董事會聘任，是經營者、執(zhí)行者。公司法人治理結構的四個組成部分，都是依法設置的，它們的產生和組成，行使的職權，行事的規(guī)則等，在公司法中作了具體規(guī)定，所以說，公司法人治理結構是以法制為基礎，按照公司本質屬性的要求形成的。

三、作用

公司治理結構要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協(xié)調股東與企業(yè)的利益關系。在所有權與經營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業(yè)被內部人（即管理者）所控制。這時控制了企業(yè)的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業(yè)的長期發(fā)展。公司治理結構正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業(yè)內各利益集團的關系協(xié)調。這包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業(yè)各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。

新醫(yī)改后醫(yī)院管理面臨的挑戰(zhàn)

新醫(yī)改到底會給我們醫(yī)院管理層面帶來什么樣的變化呢？可以肯定地說，變化是巨大的，甚至是革命性的（和現(xiàn)行的管理模式比較），在此之前的很多醫(yī)院管理思想和方法將會發(fā)生變化。在醫(yī)院環(huán)境如此迅速變化中，計劃管理的模式必然會被打破，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)和其他的行業(yè)一樣，將會產生無法預計的結果。所以，完全相同的克隆型的醫(yī)院管理模式不再存在，我們需要一種新的醫(yī)院管理思想和方法，給醫(yī)院注入新的血液。醫(yī)院的戰(zhàn)略不再是非常詳盡、自上而下的舊模式，我們需要用一種彈性的方法來為醫(yī)院設立一個明確的方向，然后不斷調整細節(jié)來適應特定事件、威脅和機會。我們把六系統(tǒng)中的管理（Management）放在模型的中央，其中就包括戰(zhàn)略方向。在目前幾乎所有的涉及到醫(yī)院管理（質量管理）的模型中，戰(zhàn)略是其不可或缺的首要因素。醫(yī)院的戰(zhàn)略其實也是一種管理的過程，在復雜的環(huán)境中，我們要不斷創(chuàng)新和變化，以適應醫(yī)院組織的發(fā)展。

在醫(yī)院管理的實踐中，我們發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理存在的很多問題并不會按照我們的計劃而改變，醫(yī)院制定的計劃或方案，在執(zhí)行過程中就發(fā)生了變化。某些醫(yī)院管理中的關鍵因素，對醫(yī)院的業(yè)績的增長往往有決定性的作用。被稱為思維革命的復雜性理論告訴我們，“管理者可以做的最重要的事情是改變我們的思考方式、放棄機械論和宿命論、學會欣賞并應付聯(lián)系、物力論（dynamism）和不可預測性。”“在線性系統(tǒng)中，?負?或?衰減型?反饋主要用于使系統(tǒng)回歸均衡。”，有這樣的思維的管理者，計劃實現(xiàn)某種均衡狀態(tài)，當計劃偏離時，才會采取行動，而不是不但地尋找改進的機會。“在非線性系統(tǒng)中，存在著?正放大型?反饋。”，具有這樣的思維的管理者，會認為世界在本質上是不穩(wěn)定的，非常小的行動常常被放大，造成很大的后果。管理者會不斷追求變化，尋找正的放大行動，它能夠帶來超乎尋常的，而年僅僅只是普通的結果。我們在復雜的醫(yī)院系統(tǒng)中甄別出設施（Facilities）、科技（Technology）、人才（People）、產品（Products）、文化（Culture）和管理（Management）六個系統(tǒng)，它們

同樣是在不斷的變化著之中，每個系統(tǒng)中的動態(tài)變化中，存在著許多關鍵因素，只是它們在不斷的變化。所以，我們在進行醫(yī)院管理的時候，就要用系統(tǒng)思想和復雜性理論的新思維，尋找正的放大的變量，進行特別的管理，帶來醫(yī)院意想不到結果。

一位醫(yī)院管理者在一家地級市的小醫(yī)院引進了“準分子激光手術”，在但地媒人他體上投入相對比較多的廣告，還開展了其他促銷活動，醫(yī)院的患者非常多，經濟效益非常好。后來，他經營了另外一個醫(yī)院，抱著“只要投入廣告就會效益好”的觀念，仍然采用大規(guī)模投入廣告的做法，結果卻沒有如愿以嘗。如不知，經營環(huán)境和狀態(tài)已經發(fā)生了變化，在比較均衡的狀態(tài)中，結果往往非常明確。但是，在混沌狀態(tài)下，你的行動既會有期望中的結果，也會有未曾期望的結果（有正面的也有負面的），因為變化或者要素之間復雜的相互作用會放大最終的結果。那位醫(yī)院管理者對作者說，醫(yī)院每年的利潤都變成了廣告費用，醫(yī)院進入到了自我強化的惡性循環(huán)之中。在之前的“準分子激光手術”的廣告投入中，進入了自我強化的良性循環(huán)中，所以，醫(yī)院得到了長足的發(fā)展。世界的經營環(huán)境越來越復雜，世界金融危機毫無癥兆地出現(xiàn)了。在混沌狀態(tài)下，能夠輕易地導致自我強化的良性循環(huán)或惡性循環(huán)。所以，在競爭中，作為醫(yī)院的管理者，就要發(fā)現(xiàn)和掌握微下的和臨時的優(yōu)勢，如果把它讓給了競爭對手，就會產生競爭對手的自我強化的良性循環(huán)，自己的自我強化的惡性循環(huán)。醫(yī)院內部的細節(jié)管理也非常重要，一些非常不起眼的小優(yōu)勢，常常能夠被迅速擴大會自己的自我強化的良性循環(huán)。所以說，我們就不能忽視六系統(tǒng)中的任何一個微小的優(yōu)勢。

在醫(yī)院管理中，有關鍵因素。在醫(yī)院管理思想中，也有核心的管理思想，“學習力就是競爭力”是我們認為的核心的管理思想之一。在醫(yī)院管理的六系統(tǒng)中，我們采用的是過程管理的思想和方法。所以，組織中的系統(tǒng)或者系統(tǒng)中的元素，比如要通過學習達到適應環(huán)境和組織的變化。

新醫(yī)改&法人治理結構的關系

醫(yī)改方案細節(jié)曝光 公立醫(yī)院探索法人治理結構

公立醫(yī)院改革被認為是醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的核心內容之一，也是解決百姓反映強烈的看病就醫(yī)難問題的關鍵所在。陳竺說，今后3年，公立醫(yī)院改革試點主要是選擇在若干城市進行，探索建立規(guī)范的公立醫(yī)院管理體制和運行機制，形成公立醫(yī)院的改革總體思路和主要措施。

據(jù)悉，試點的內容將主要集中在如下方面：界定公立醫(yī)院所有者和管理者的責權，探索建立以醫(yī)院管理委員會為核心的公立醫(yī)院法人治理結構，建立院長任職資格、激勵約束和問責獎懲等機制；改革公立醫(yī)院的補償機制，政府負責其基本建設和大型醫(yī)用設備購置、重點學科發(fā)展、住院醫(yī)師培訓等，對其公共衛(wèi)生服務給與轉型補助，在此基礎上，取消藥品加成政策。醫(yī)院由此減少的收入或形成的虧損，通過增設藥事服務費、調整部分技術服務收費標準和增加政府投入解決。藥事服務費納入基本醫(yī)療保障報銷范圍。此外，適當提高技術勞務型服務價格，降低藥品、醫(yī)用耗材、部分大型診療設備偏高的收費標準。

衛(wèi)生行政部門設立醫(yī)院監(jiān)管機構，建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效評估管理體系和醫(yī)療質量安全評價管理體系，嚴格控制公立醫(yī)院建設標準和規(guī)模，嚴格控制特需醫(yī)療服務比例。部分公立醫(yī)院可有計劃、按步驟地進行優(yōu)化

重組，包括遷建、轉型、改制、整合。

會上，陳竺還表示，基本藥物制度也在全面設計完善中，屆時，組建國家基本藥物委員會，制定并頒布國家基本藥物目錄（2009年版），并明確不同規(guī)模、不同級別衛(wèi)生機構的基本藥物配備率和使用率。業(yè)界關心的招投標辦法和定價機制也在研究制定中。