第一篇：物流案例分析：聯想供應鏈管理與采購戰略

聯想作為一個主要做IT的公司，我想首先介紹一下聯想在IT行業采購供應鏈的管理。第一點，我想大家可能很清晰的了解到在IT行業主要價格的波動其實是風險非常大的，影響因素也非常復雜，比較難以準確的預測，另外市場發生變化的時候，就需要快速的調整，這樣才能夠滿足客戶的需要，避免庫存帶來的風險，我想這是第一個特點，就是價格波動的程度是非常大的。

另外在IT行業第二個特點，部件更新換代非常快也非常頻繁，按照聯想的統計，基本上每兩天就有一個機型發生大的或者是小的改動，另外產品的降價速度也非常快，那么就必須要準確的預測市場的需求，才能滿足客戶的訂單，又不能有很多的庫存。

另外一點是滿足客戶差異化的需求也日益化強烈，又要保證標準化，又要很好的滿足客戶差異化的需求。

另外很多物料的價格很多是來自于上一個供應商，上一個供應商利益驅動的情況是非常明顯的，并且很多供應商是寡頭壟斷或者是少數寡頭的特點，所以供應商對整個行業的影響實際上也是非常大的，我想這是在IT行業在供應鏈以及在采購環節的一些主要的特點。

下面給大家簡單介紹一下聯想在供應鏈和采購方面的一些基本狀況。

首先，在供應鏈和采購方面，聯想是采取一體化的運作體系，聯想集團是把采購、生產、分銷以及物流整合成一個統一的系統，在整個聯想集團負責生產的管控包括生產制造一些系統的管理，從戰略層、執行層在整個集團有一個統一的策略、統一的協調。

另外一點，從聯想的供應鏈來看，我們有三百多家的供應商。另外，要管理整個國內的客戶渠道有五千多家。另外，在聯想內部，我們也分布有北京、上海和惠陽三個工廠，另外目前生產的主要產品除了臺式電腦、筆記本、服務器之外，還有MP3等等其它的數碼產品，應該說是一個非常復雜的供應鏈體系。

這是聯想供應鏈的一個全程圖，聯想的物料應該也是主要分為國際性采購的物料和國內采購的物料，這些國際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉到國內的惠陽、上海和北京，在國內的物料會直接發到我們的各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發到代理商和最終的用戶。這是聯想的供應鏈雙鏈的模型，通過接收鏈和交互鏈很好的協同，來達到更好的相應供應的變化，來滿足客戶的需求。

聯想這幾年也是基本上在做一個供應模式的轉變，以前也是一個基本的庫存驅動模式滿足客戶需求，那么這種庫存驅動也不能很好的滿足客戶需求，那么現在主要是根據客戶需求來確定整個供應鏈的管理，從而來調整從采購、生產到銷售。

聯想在運作模式上，目前還并不是一個完全按訂單生產的企業，這也是與我們面對的客戶群有關。聯想目前主要的客戶60-70%來自于個人和中小型企業。所以，聯想的運作模式也是采取一種安全庫存結合按訂單生產的方式，我們會有1-2天成品的安全庫存，更多的是會根據用戶的訂單來快速的相應客戶和市場的需求。

在這樣的供應鏈管理模式之下，我們主要是解決這樣四個方面的問題：首先怎么樣保證準確的預測;第二點，怎么樣保證在預測出現偏差的時候，能夠快速調整;第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的需求，怎么樣滿足客戶定制的需求;第四方面，怎么樣很好的完成供應商在采購方面的協同。這四個問題可能也是很多企業在當今需要面對的主要問題。

第一方面介紹一下聯想在預測方面怎么樣保證一個比較準確的預測。

預測最基本條件要基于歷史數據，因為聯想從市場和代理商當中積累了大量的歷史數據，我們通過對銷售的歷史數據，分析會發現產品的銷量跟很多的實踐因子相關，比如說跟市場自然的增長、季節的因素、聯想做一些優惠活動、新產品的推出等等，都會影響市場的銷量。所以，我們會針對每一個實踐的因子都會牽動一個數字的算法、一個數學的模式，通過準線的分析和線性的回歸對這些因子進行線性的評估。從而確定我們在運算方面的一個模型。

通過這種預測模式，另外一個是加上我們對代理商和區域市場對客戶的預測，同時得出聯想在短期和長期以及非產品對整個市場多維度的預測。這是我們簡單預測的一個圖，最上面這條白線，我們根據下面一些需求波動性、季節、虛擬預測，最后擬和出一個用戶需求狀況。

在準確預測方面，可以講，首先這個預測是一個多維度的，他包括了對產品在不同的區域、不同的時期、不同渠道的預測;另外，他受很多因素、很多事件影響的模型，首先他會受到一些像節假日、新品促銷等等的影響;另外，在預測方面也是應用了很多算法，像指數的平滑法、加權平均、線性回歸，聯想通過一些銷售的體系使我們預測方面提高了30%。

第二方面給大家簡單的介紹一下在預測出現偏差的時候，我們怎么樣進行快速調整。

預測偏差的調整涉及上兩個方面，一個方面是采購計劃方面怎么樣快速調整;另外一方面是在生產計劃方面怎么樣進行快速調整。首先介紹一下在采購計劃方面的調整。

采購計劃的調整，除了剛才講到的需要根據預測的調整之外，還要根據這種采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等等的影響，另外還要根據聯想在國內多個工廠、多個庫存地的時時的計劃，從而確定我們采購計劃應該怎么樣進行調整和改變。

目前，當銷售發生調整或者供應商的狀況發生變化的時候，聯想可以做到在幾個小時之內，把幾十種產品、幾千種物料、面對幾百家供應商的計劃能夠調整完畢，這樣就加快了對市場反映的變化和應對的能力。

第二篇：戰略管理學-聯想并購案例分析

戰略管理學作業—東風股份營銷班

聯想的國際化并購決策與聯想未來

聯想的國際化并購決策評析：

聯想的國際化并購是一次同行業間不同層級的公司并購——聯想以總價12.5億美元（6.5億美元現金和6億美元聯想股票）收購IBM的全球PC業務，并將承擔5億美元的凈負債。在多元化戰略上舉步維艱的聯想正處在叉路口，同時在國內市場，正遭受勁敵 DELL的有力的挑戰。聯想開始轉變戰略，以“收縮陣線，專注PC”為戰略方向指導下，聯想完成對IBM全球PC業務的收購。根據德魯克的“企業成功并購五法則”，我們對聯想此次國際化并購決策進行評析：

（1）收購必須有利于被收購公司

IBM的 PC部門近年來頹勢，對于IBM公司來講是十分頭疼。尤其2003年 PC部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達2.58億美元。IBM公司賣出它的全球PC業務，可摔掉包袱，并獲取資金專注自己的服務器等業務，這樣來看是有利于IBM公司的發展。

（2）須有一個促進合并的核心因素

購并雙方存在極強的資源互補性。IBM PC部門在技術、品牌、市場網絡、經營管理團隊方面有優勢但在財務及經營成本上背負沉重包袱；聯想則擁有很大的中國PC市場、高效的運營平臺作為自己強有力的后盾，這一切構成了此次并購的基礎。對促進此次并購的主要核心因素。

（3）收購方必須尊重被收購公司的業務活動

整個漫長談判過程中聯想做了大量的工作。在實質談判前，聯想找了不少IBM的員工談話，發現收購后聯想會國際化的心態去管理新公司，而IBM的員工還是愿意從IBM離開進入一家新的公司，同樣也會很愿意接受聯想。聯想的談判的隊伍在不斷的擴大的。在聯想的內部，并購所涉及到的部門，包括行政、供應鏈、研發、IT、專利、人力資源、財務等各個部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程。

（4）收購公司必須能夠在一年內向被收購公司提出上層管理方案

在管理層方面，聯想在IBM原有的管理團隊的基礎上進行調整。

在品牌管理方面，新的聯想在五年內有根據有關協議使用IBM的品牌，并完全獲得商標及相關技術。具體上講，在18個月內可以使用IBM的品牌，18個月后采用IBM和聯想雙品牌，到五年后再打聯想品牌。

在營銷管理方面，整合原有聯想和IBM在中國市場上的渠道體系。

（5）在收購的第一年內，雙方的管理層均有所晉升

在聯想宣布并購的同時，聯想也宣布高層變更調整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出人聯想集團的新CEO，楊元慶則改任集團董事局主席。

（6）國際化戰略給聯想公司帶來的收益

通過聯想國際化戰略，為聯想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯想的品牌價值。

（7）國際化戰略對聯想公司的不利影響

聯想企業采取國際化戰略后所帶來的風險主要有以下幾點：

一是IBM以前客戶的流失。在聯想收購IBM個人電腦部門后，保守預計聯想可能會有約20億美元的市場流失，這個數字可能會變得更大。

二是企業文化的磨合。聯想與IBM在經營管理和企業文法方面存在巨大的差異，如何讓

1其融合對聯想來說是巨大的挑戰。

三是品牌風險。聯想企業現在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯想脫離IBM是聯想的當務之急。

（8）聯想集團品牌國際化進程的SWOT 分析

SWOT分析是一種用于企業戰略管理的有效方法，聯想集團在并購IBM全球PC業務后加速了品牌國際化進程，同時凸現了其內部的優勢、劣勢以及外部的機會、威脅。

1、優勢

聯想集團的優勢在并購IBM全球PC業務后得到全面的提升。并購完成后，聯想年銷售額將超過120億美元。成為全球第三大個人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯想可以充分利用IBM 先進的技術支持、管理資源和經驗、銷售隊伍、分銷渠道。這些資源是IBM 這個藍色巨人十幾年的經驗積累，聯想通過并購可以迅速增強聯想的核心競爭力。這些優越條件可以為聯想成為國際化集團打下堅實基礎，同時并購IBM 全球PC 業務使聯想在國際上產生了重大影響，提高了國際聲譽。

2、劣勢

并購行為是一把雙刃劍，聯想集團為此次并購付出巨額代價。聯想集團以6.5 億美元現金和6 億美元聯想股票收購IBM個人電腦事業部。此外IBM個人電腦事業部還有5億美元凈負債轉到聯想名下。交易總額達17.5億美元。高層表示5年服務方面的支持絕對是不能夠免費的，這又增加了并購成本。聯想為這次并購幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國際市場運作經驗和管理國際化企業的經驗。聯想在我國市場上具有本土化優勢，熟門熟路。但兼并IBM這樣一個規則和文化理念完全不同的部門可能會“水土不服”。

3、機會

并購IBM全球PC業務為聯想集團走向世界搭建了平臺，聯想近年來實施多元化發展戰略曾遭挫折。“國際化的聯想”是并購IBM 全球PC 業務成為聯想實現志向的機遇。雖然國外客戶以狐疑眼光看待聯想，但聯想已為世人關注，獲得了相當高的知名度。聯想并購后將把IBM 在全球知名的”THINK”品牌筆記本電腦業務、聯想品牌和對客戶的高品質服務與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個國家的龐大分銷網絡和全球認知度。同時，聯想有望憑借并購做大做強，躋身全球500 強行列。并購后的聯想在中國市場份額將達三分之一，新聯想將上升為全球第三大PC廠商，占全球市場份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購不是簡單“收購”式的買賣行為，而是一種戰略聯盟合作，將以強大的品牌優勢、多樣化的產品、領先的研發能力覆蓋全球PC市場。新聯想抓住了快速發展的難得機遇。

4、威脅

并購后，聯想集團的外部威脅主要來自戴爾和惠普等競爭對手。IBM的PC業務被并購后，其忠實用戶也許會改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢。對于戴爾和惠普這樣的對手而言!現在是一個大挖墻腳，搶占市場份額的好機會少了，強大的科研實力和品牌做后盾。并購后的聯想能否強大起來，還需要市場的考驗。

總之，并購后的聯想優勢與劣勢共存，機會與威脅同在，失敗的風險與成功的可能相當。聯想應該充分利用自身優勢，修煉品牌國際化戰略和經營管理內功，揚長避短，戰勝逆境，實現整合的最佳效果。

聯想未來的發展和經營管理的對策建議：

聯想的國際化并購之后，按照什么方向和戰略去發展，決定著聯想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競爭理論來看，企業的競爭無非采用三種方式，第一是低成本競爭，誰的規模最大，成本最低，誰就是這個行業當中的巨無霸；第二是差異化競爭，就是做別人

沒有的東西；第三就是細分市場，在一個細分的市場里做得非常深入。從這三種競爭方式，可以演化出三個方向，也產生三種企業，即運營卓越型，產品領先型和客戶至上型。

眾所周知，IBM的PC產品性能在界內是最好，它擁有世界最好的研發團隊，在被收購以前IBM擁有PC業最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從IBM的歷史看出這個藍色巨人從來都是在一個高出競爭對手的成本在運行著自己的公司。IBM為了維持一定的利潤率，所以不得不始終尋求行業中利潤最豐厚的領域，我們也可以從出售PC看出，說是全面向服務轉型，放棄制造，那么為什么還保持利潤豐厚的服務器生產，可以說不善于成本控制一直就是IBM的運營軟肋。

然而，新聯想下一個戰略重點是要快速在新興市場（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對于新興的市場類似與中國多年前的市場狀況，聯想有比較熟悉的操作模式與運作方式，從聯想的上次的組織調整布局也可以看出聯想的把開源的重點恰恰放在這個地方。雖然重點不是成熟的市場中，但是這并不是說聯想放棄成熟市場的拓展，在相對成熟的市場的捕殺對于聯想而言是一個長期的戰略發展過程，很難在短時間內取得突破性的進展。所以聯想下一階段的戰略根本不會在銷售模式上進行調整，而是加大力度在新興市場上跑馬圈地，并加強成本控制，提升凈利潤率。對任何一個企業而言，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場拓展卻不一定會提升企業的凈利潤。凈利潤只有在做好了企業運作的成本控制，才有可能大大提升出來。

1、強化品牌整合營銷

聯想作為國內最代表性的IT企業，在技術和產品上已實現與國際接軌，在品牌營銷方面也保持著與國際品牌營銷思想的及時交流。自2003年以來的品牌結構調整，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實踐!聯想在品牌整合營銷方面已經收獲良多。所以現在應該繼續強化品牌整合營銷，充分把握品牌整合營銷的精髓，自中央到各區域，涵蓋各業務面，強化貫穿，充分發揮“整合”的力量。

2、品牌營銷搶占高起點

在企業形象傳播中，企業形象及其信息每一次出現的“場合”就是其制高點，出現的“場合”會對企業品牌美譽度的形成具有決定性的影響。就像一個產品的廣告出現在中央電視臺與出現在地方電視臺，對該產品在消費者心目中形成的印象的影響是不一樣的。

從而，我們可以看出，聯想未來發展戰略方向應走的“客戶至上”與“運營卓越”相結合道路，并且開發出適合新興市場需要的產品。聯想的品牌國際化進程對中國企業的品牌國際化發展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無疑應該是整個中國IT 產業。聯想的國際化并購戰略證明了中國企業也能夠憑借自身的努力，向顛峰發起沖擊。但是，在此品牌國際化進程中聯想還有很長的路要走，將要面臨諸多的挑戰。

2011東風股份營銷班趙曉玲

第三篇：戰略管理學-聯想并購案例分析

戰略管理學作業—東風股份營銷班

聯想的國際化并購決策與聯想未來

聯想的國際化并購決策評析：

聯想的國際化并購是一次同行業間不同層級的公司并購——聯想以總價12.5億美元（6.5億美元現金和6億美元聯想股票）收購IBM的全球PC業務，并將承擔5億美元的凈負債。在多元化戰略上舉步維艱的聯想正處在叉路口，同時在國內市場，正遭受勁敵 DELL的有力的挑戰。聯想開始轉變戰略，以“收縮陣線，專注PC”為戰略方向指導下，聯想完成對IBM全球PC業務的收購。根據德魯克的“企業成功并購五法則”，我們對聯想此次國際化并購決策進行評析：

（1）收購必須有利于被收購公司

IBM的 PC部門近年來頹勢，對于IBM公司來講是十分頭疼。尤其2003年 PC部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達2.58億美元。IBM公司賣出它的全球PC業務，可摔掉包袱，并獲取資金專注自己的服務器等業務，這樣來看是有利于IBM公司的發展。（2）須有一個促進合并的核心因素

購并雙方存在極強的資源互補性。IBM PC部門在技術、品牌、市場網絡、經營管理團隊方面有優勢但在財務及經營成本上背負沉重包袱；聯想則擁有很大的中國PC市場、高效的運營平臺作為自己強有力的后盾，這一切構成了此次并購的基礎。對促進此次并購的主要核心因素。

（3）收購方必須尊重被收購公司的業務活動

整個漫長談判過程中聯想做了大量的工作。在實質談判前，聯想找了不少IBM的員工談話，發現收購后聯想會國際化的心態去管理新公司，而IBM的員工還是愿意從IBM離開進入一家新的公司，同樣也會很愿意接受聯想。聯想的談判的隊伍在不斷的擴大的。在聯想的內部，并購所涉及到的部門，包括行政、供應鏈、研發、IT、專利、人力資源、財務等各個部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程。

（4）收購公司必須能夠在一年內向被收購公司提出上層管理方案

在管理層方面，聯想在IBM原有的管理團隊的基礎上進行調整。

在品牌管理方面，新的聯想在五年內有根據有關協議使用IBM的品牌，并完全獲得商標及相關技術。具體上講，在18個月內可以使用IBM的品牌，18個月后采用IBM和聯想雙品牌，到五年后再打聯想品牌。

在營銷管理方面，整合原有聯想和IBM在中國市場上的渠道體系。（5）在收購的第一年內，雙方的管理層均有所晉升

在聯想宣布并購的同時，聯想也宣布高層變更調整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出人聯想集團的新CEO，楊元慶則改任集團董事局主席。（6）國際化戰略給聯想公司帶來的收益

通過聯想國際化戰略，為聯想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯想的品牌價值。

（7）國際化戰略對聯想公司的不利影響

聯想企業采取國際化戰略后所帶來的風險主要有以下幾點：

一是IBM以前客戶的流失。在聯想收購IBM個人電腦部門后，保守預計聯想可能會有約20億美元的市場流失，這個數字可能會變得更大。

二是企業文化的磨合。聯想與IBM在經營管理和企業文法方面存在巨大的差異，如何讓

戰略管理學作業—東風股份營銷班

其融合對聯想來說是巨大的挑戰。

三是品牌風險。聯想企業現在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯想脫離IBM是聯想的當務之急。

（8）聯想集團品牌國際化進程的SWOT 分析

SWOT分析是一種用于企業戰略管理的有效方法，聯想集團在并購IBM全球PC業務后加速了品牌國際化進程，同時凸現了其內部的優勢、劣勢以及外部的機會、威脅。

1、優勢

聯想集團的優勢在并購IBM全球PC業務后得到全面的提升。并購完成后，聯想年銷售額將超過120億美元。成為全球第三大個人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯想可以充分利用IBM 先進的技術支持、管理資源和經驗、銷售隊伍、分銷渠道。這些資源是IBM 這個藍色巨人十幾年的經驗積累，聯想通過并購可以迅速增強聯想的核心競爭力。這些優越條件可以為聯想成為國際化集團打下堅實基礎，同時并購IBM 全球PC 業務使聯想在國際上產生了重大影響，提高了國際聲譽。

2、劣勢

并購行為是一把雙刃劍，聯想集團為此次并購付出巨額代價。聯想集團以6.5 億美元現金和6 億美元聯想股票收購IBM個人電腦事業部。此外IBM個人電腦事業部還有5億美元凈負債轉到聯想名下。交易總額達17.5億美元。高層表示5年服務方面的支持絕對是不能夠免費的，這又增加了并購成本。聯想為這次并購幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國際市場運作經驗和管理國際化企業的經驗。聯想在我國市場上具有本土化優勢，熟門熟路。但兼并IBM這樣一個規則和文化理念完全不同的部門可能會“水土不服”。

3、機會

并購IBM全球PC業務為聯想集團走向世界搭建了平臺，聯想近年來實施多元化發展戰略曾遭挫折。“國際化的聯想”是并購IBM 全球PC 業務成為聯想實現志向的機遇。雖然國外客戶以狐疑眼光看待聯想，但聯想已為世人關注，獲得了相當高的知名度。聯想并購后將把IBM 在全球知名的”THINK”品牌筆記本電腦業務、聯想品牌和對客戶的高品質服務與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個國家的龐大分銷網絡和全球認知度。同時，聯想有望憑借并購做大做強，躋身全球500 強行列。并購后的聯想在中國市場份額將達三分之一，新聯想將上升為全球第三大PC廠商，占全球市場份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購不是簡單“收購”式的買賣行為，而是一種戰略聯盟合作，將以強大的品牌優勢、多樣化的產品、領先的研發能力覆蓋全球PC市場。新聯想抓住了快速發展的難得機遇。

4、威脅

并購后，聯想集團的外部威脅主要來自戴爾和惠普等競爭對手。IBM的PC業務被并購后，其忠實用戶也許會改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢。對于戴爾和惠普這樣的對手而言!現在是一個大挖墻腳，搶占市場份額的好機會少了，強大的科研實力和品牌做后盾。并購后的聯想能否強大起來，還需要市場的考驗。

總之，并購后的聯想優勢與劣勢共存，機會與威脅同在，失敗的風險與成功的可能相當。聯想應該充分利用自身優勢，修煉品牌國際化戰略和經營管理內功，揚長避短，戰勝逆境，實現整合的最佳效果。

聯想未來的發展和經營管理的對策建議：

聯想的國際化并購之后，按照什么方向和戰略去發展，決定著聯想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競爭理論來看，企業的競爭無非采用三種方式，第一是低成本競爭，誰的規模最大，成本最低，誰就是這個行業當中的巨無霸；第二是差異化競爭，就是做別人

戰略管理學作業—東風股份營銷班

沒有的東西；第三就是細分市場，在一個細分的市場里做得非常深入。從這三種競爭方式，可以演化出三個方向，也產生三種企業，即運營卓越型，產品領先型和客戶至上型。

眾所周知，IBM的PC產品性能在界內是最好，它擁有世界最好的研發團隊，在被收購以前IBM擁有PC業最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從IBM的歷史看出這個藍色巨人從來都是在一個高出競爭對手的成本在運行著自己的公司。IBM為了維持一定的利潤率，所以不得不始終尋求行業中利潤最豐厚的領域，我們也可以從出售PC看出，說是全面向服務轉型，放棄制造，那么為什么還保持利潤豐厚的服務器生產，可以說不善于成本控制一直就是IBM的運營軟肋。

然而，新聯想下一個戰略重點是要快速在新興市場（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對于新興的市場類似與中國多年前的市場狀況，聯想有比較熟悉的操作模式與運作方式，從聯想的上次的組織調整布局也可以看出聯想的把開源的重點恰恰放在這個地方。雖然重點不是成熟的市場中，但是這并不是說聯想放棄成熟市場的拓展，在相對成熟的市場的捕殺對于聯想而言是一個長期的戰略發展過程，很難在短時間內取得突破性的進展。所以聯想下一階段的戰略根本不會在銷售模式上進行調整，而是加大力度在新興市場上跑馬圈地，并加強成本控制，提升凈利潤率。對任何一個企業而言，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場拓展卻不一定會提升企業的凈利潤。凈利潤只有在做好了企業運作的成本控制，才有可能大大提升出來。

1、強化品牌整合營銷

聯想作為國內最代表性的IT企業，在技術和產品上已實現與國際接軌，在品牌營銷方面也保持著與國際品牌營銷思想的及時交流。自2003年以來的品牌結構調整，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實踐!聯想在品牌整合營銷方面已經收獲良多。所以現在應該繼續強化品牌整合營銷，充分把握品牌整合營銷的精髓，自中央到各區域，涵蓋各業務面，強化貫穿，充分發揮“整合”的力量。

2、品牌營銷搶占高起點

在企業形象傳播中，企業形象及其信息每一次出現的“場合”就是其制高點，出現的“場合”會對企業品牌美譽度的形成具有決定性的影響。就像一個產品的廣告出現在中央電視臺與出現在地方電視臺，對該產品在消費者心目中形成的印象的影響是不一樣的。

從而，我們可以看出，聯想未來發展戰略方向應走的“客戶至上”與“運營卓越”相結合道路，并且開發出適合新興市場需要的產品。聯想的品牌國際化進程對中國企業的品牌國際化發展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無疑應該是整個中國IT 產業。聯想的國際化并購戰略證明了中國企業也能夠憑借自身的努力，向顛峰發起沖擊。但是，在此品牌國際化進程中聯想還有很長的路要走，將要面臨諸多的挑戰。

2011

東風股份營銷班 趙曉玲

第四篇：聯想企業戰略管理案例分析

一、簡介

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創

辦，是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，富有創新性的國際化的科技公司。由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。從1996年開始，聯想電腦銷量一直位居中國國內市場首位，2013年；聯想電腦銷售量升居世界第1，成為全球最大的PC生產廠商。

作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。

自2014年4月1日起，聯想集團將會成立四個新的、相對獨立的業務集團，分別是PC業務集團、移動業務集團、企業級業務集團、云服務業務集團。

二、五力模型分析

1.供應商的議價能力

聯想企業自身擁有一定的生產規模，產品受原材料供應商的制約較小，而且供應商遍布大半個中國，可供選擇性大，各個供應商之間互相牽制，形成一種競爭關系，這些會降低供應商的議價能力。供應商提供的產品差異性較小，大都是電子產品的零件，因而對于聯想轉換成本就相對較低。IT產業往往以先進的技術、優良的品質、可靠的質量和完善的售后服務作為選擇電子設備制造企業的主要標準，聯想企業在零件設備采購時要更注重產品的性價比、擴容性和供應商的后續服務。

2.購買者的議價能力

現在電子計算機的三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式。

終端消費者：現在電子計算機行業的終端消費者，逐漸由企業商用向個人消費用轉型，個人消費者的特點是：對產品個性化要求高，對價格變動較敏感，對質量及細節的要求也很高。中國市場的消費者目前對電子計算機的了解還未達到普及的程度，因此標準化、專業化的服務對中國的消費者顯得更加重要。但隨著近幾年的發展，個人消費者市場需求正逐漸趨于飽和狀態，消費增長趨緩。再加上3G手機、平板電腦的出現，消費者可選擇范圍增加，其議價能力正逐步上升。

經銷商:經銷商作為專門的銷售商，對市場有著敏銳地并且深刻的了解和把握。經銷商也與電子計算機的生產企業有著利益共存的關系，同時也分擔著電子計算機生產企業的銷售風險。正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者相比，有著明顯的價格談判能力。

3.新進入者的威脅

電子計算機的發展趨向于高端技術發展，對技術、規模、品牌和運作等要素的要求將會越來越高。現在只有那些在電子計算機技術方面比較強的企業才可以在此領域站穩腳跟，所以電子計算機行業的進入壁壘很高。加之各大電子計算機集團都在打價格戰，通過以不斷地降低價格的方式來增加自己的消費群體的數量，因此也削弱了行業新進入者進入該行業的積極性和主動性。所以，行業新進入者的威脅對聯想影響不是很大。

4．現有競爭者之間的競爭

戴爾，宏基，華碩，還有外國的知名品牌等等都是聯想的競爭對手。現如今科技日新月異，產品更新換代快，這些企業之間一方面在不斷地研發新的產品，為消費者提供更新更好的產品，另一方面也在努力降低成本，以便達到削價的目的。企業之間暗自較量，聯想在近年來也采用一些方法開拓了另一片天地。首先聯想于2005年正式收購IBM PC業務，其目的是為了實現全球化，通過任用國際管理人才，采用國際先進的管理方法實現企業的發展。其次聯想為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區的奧委會及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持，顯著地提升企業的品牌價值，極大地拓展市場空間，為中國企業參與國際合作，開拓世界市場創造新的經驗。最后在2009年聯想收回手機業務，此次收購標志著聯想將全面進軍高速增長的中國移動互聯網市場。這些措施都極大地影響了聯想企業的發展，也提高了聯想的競爭力。但是聯想在取得成績的同時也不能忽視威脅的存在。傳統電腦廠商，比如惠普、方正、戴爾，乃至硬件廠商，比如AOC，紛紛進入一體電腦市場。這些廠商的實力毋庸置疑，他們毫無疑問都覬覦聯想的市場地位，并且有實力成為“市場第一”。在我們看來這是影響聯想發展的一個很重要的因素，因而聯想要在原有基礎上更加打好價格、售后服務，廣告宣傳、品牌等戰略。

5.替代品威脅

以目前的技術發展水平來看，還無法找到可以完全替代電子計算機的電子產品。從全球pc行業整體發展來看，聯想和其他老牌pc企業面臨著未來幾年內整個pc市場可能被平板電腦、智能手機所逐漸取代且利潤率持續下降的趨勢，如何在這一時期實現穩定發展、有效解決傳統pc、智能手機、平板電腦三者之間的協調發展并最終脫穎而出等一系列問題，將是聯想需要解決的一大難題。

三、聯想企業SWOT分析

A、Strengths

1．優勢在PC市場，聯想品牌的領導力在中國市場已經超過眾多競爭對手，處于行 業領導者的地位。收購IBM后，聯想形成的雙品牌戰略優勢日益顯現。聯想在本土中國市場的優勢突出，不論是筆記本市場還是臺式機市場，聯想均是PC市場份額排名第一的廠商。

2． 聯想集團擁有三個生產基地，分別位于北京的上地，上海的浦東，廣東的惠陽，年產規模為 500 萬臺電腦，實現大規模生產，有效的降低了成本，可以對抗價格戰。

3．嚴格按照高標準和技術參數進行常溫測試、高溫測試等測試程序，確保

每一臺出廠電腦產品質量和優秀品質。

4．收購IBM的ThinkPad品牌筆記本電腦成功推銷國內市場，不僅搶占了高

端市場，并且也帶動了中低端PC的銷售。

B、Weaknesses

1.營銷手段與產品太過單一，難以在國際市場上處于先進地位，缺少核心競爭力。

2．全球PC市場所占份額較少，市場份額是產品競爭力的綜合體現。從全球PC市場份額來看，聯想排在第三位，與惠普相差較遠。而在美國市場上，聯想與戴爾更是差距較大。聯想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。

3．雖然并購了 IBM 的個人 PC 業務，但沒有進行充分的整合，并無太大改變，對聯想整體的發展并無太大的促進。

4．缺乏國際化經驗，特別是應對國際復雜經濟形勢能力，對風險的管控能力還不 是很強。

5．缺乏創新產品，不能引領潮流，與國際一流品牌相比有一定差距。

C、Opportunities

1．消費PC市場的發展機會。伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個人消費市場每年將呈幾何級數增長，經過電腦業的不斷發展，消費者成熟度較高，大家對于電腦有著很大的需求，有的商務人士已經把電腦當成了必需品，同時人們對于電腦也有了很充分的了解，關注于電腦業。

2．國內電腦市場發展迅速，購買電腦消費者越來越多。隨著人們生活水平提高，增長速度加強，品牌電腦將成為消費時尚，逐步取代組裝機，并且有能力消費一些高端產品，這對于電腦業是一個很好的機會。

D、Threats

1.大量國外公司在我國建廠，國際著名品牌的進入，對聯想造成了不小的競

爭壓力。

2.優勢產品太過單一，除PC機以外的產品沒有競爭能力。

3．國內廠商自相殘殺價格戰頻繁導致電腦行業平均利潤率下降，市場價格體

系混亂。國外大廠商如戴爾、惠普等目前也紛紛加入降價的行列，已經接近國內廠商的報價，市場競爭進一步加劇。4.大量新型品牌電腦廠商產生造成市場混亂。

四、聯想競爭戰略分析

1．聯想發展的初始階段

這一階段聯想主要實行多元化、多渠道的戰略，以期能夠實現分散經營風險，在多個行業同時發展的目的，而當時的聯想在PC業務上還沒有立穩腳步，多元化戰略如投資房地產、互聯網和通訊業務不僅使公司沒能抓住主要業務，還使公司陷入了資金緊張的狀態，如聯想進軍互聯網業務，在隨著其合作商贏時通失去做券商網站的資格和AOL在合作后的沉默，導致了聯想一直只能看著別人將互聯網業務的蛋糕一一分凈，因為那時已成雞肋的多元化業務就不再具有核心競爭力的資格和吸引力了。但在這個過程中，聯想建立了遍布全國的營銷渠道，為它以后的發展奠定了一定的基礎。

2．收購IBM階段

這一階段主要實行雙品牌戰略，同時配合低成本和差異化戰略的實施。聯想合并IBM的PC業務是聯想公司發展的歷史性決定，在聯想合并IBM PC業務之初，企業實行雙品牌之路。在聯想還不為人知的情況下，當時情況下要做的就是要保持IBM一貫的品服務，包括IBM現有的“think”品牌，給客戶一個延續性緩沖階段，使其有個慢慢適應的過程。從宣傳上看，新聯想廣告的定位突出以創新為內核的企業品牌，旨在以企業品牌帶動產品品牌，并以奧運營銷作為通道，加大宣傳力度，這無疑是一個成功的思路。保持老客戶對公司和產品的信任，并繼續開發新客戶，進一步借勢擴大市場，這是聯想收購 IBM PC后期策略要達到的目的在聯想品牌逐漸被認可的同時，第一實行低成本戰略，聯想可以采用該戰略承受縮水利潤，并且成為領頭羊，這樣聯想可以做到比供應商和購買者具有更強的實力，更好的發展。第二差異化戰略，聯想已具有IBM所帶來的領先的技術，再加之自身所擁有的技術研發部門，相對于其它的企業技術方面已占有一定的優勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價格壓力。

從實際操作看，這種戰略在當時是適合聯想公司的，聯想并購IBM PC兩月后盈利,首季營業額漲234%,05年實現了連續三個季度的贏利。品牌認知度、銷售額不斷提升，僅半年時間，聯想把原來虧損的IBM個人電腦業務帶向了盈利，聯想的品牌也從此家喻戶曉，一躍成為pc業的強勢競爭者。

3.現在階段

這一階段主要是08年經濟危機后至現在。收購IBM之后，聯想的品牌知名度和銷售量都大幅提升，近幾年PC業務的市場增長放緩并呈現飽和狀態，這一階段，集團實行「保護與進攻」策略，保護原有成熟市場和核心業務，開發新興市場和新型業務，以推動銷售不斷增長，保護成熟市場購戰略是聯想最初使用的戰略之一，未來將通過擴大其在個人電腦市場的領先優勢和提高盈利能力，以及同時擴展去服務器及工作站等商用業務，致力保護其在中國的核心個人電腦業務。同時集團亦將進一步進攻中國新興市場，以提高市場份額，積極開發移動業務和數字家庭業務。

與此同時，聯想繼續受惠于新興市場（不包括中國）的持續強勁增長勢頭，透過進攻

策略以帶動其比競爭對手優勝和提高市場份額。聯想將通過發展零售市場以加快其銷售業務的增長，同時在中小企業尋求突破及推動關系型業務模式

五、總結

以上就是通過對聯想企業優劣勢等方面的分析研究所作的有關公司的戰略分析報告。從一開始的公司簡介到SWOT分析以及公司戰略選擇、戰略的分析。主要尋著這樣一個思路：主要是為了研究自身的所處的環境和優劣勢以及所面對的環境中的機會和威脅，然后再制定相應的戰略以供參考。只有充分的了解自己的企業環境與內部結構，才能做出適合企業發展的優秀戰略決策

第五篇：戰略管理案例分析

H集團連鎖品牌戰略下的集團網絡構建

一、基本情況介紹

公司狀況：H集團是以特有的寒土地資源為依托，按農業產業化格局，以綠色、有機農業物產為開發對象，以打造具有特色的一流農副產品知名品牌為既定目標，謀求企業做大做強，與全省農業經濟效益同生共贏，集生產加工、市場營銷和資本運營為一體的大型股份制集團化運作綜合企業。通過集團組織結構設計、集團網絡構建、營銷網絡規劃以及質量管理流程為農業物產品牌連鎖創新模式，并抵御住了品牌風險。

行業狀況：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在烏克蘭，面積約為190萬平方公里。其二分布在美國密西西比河流域，面積約為120萬平方公里，其三就分布在以黑龍江為核心區的東北平原上。黑龍江是全國著名的農業物產大省。但是，這樣一個農業大省，長期以來的農業產品經營一直停留在低水平粗放式的經營狀態，在國內農副產品市場上表現出來的特點是量大價廉，生產經營者各自為戰，經營模式落后，直接導致寒地黑土這一世界稀缺自然資源培育出來的優良農業物產，一直在國內市場上沒有凸顯出來。

公司目標：H集團力爭在三、五年內，打造出位居全省前列，全國致命的農副產品品牌。通過全新的經營管理模式，打造成帶動寒地黑土經濟發展、知名中外的農業產業化龍頭企業。企業經營產品重點選擇對象是高品質、高質量并已有地方特色、市場地位的農副特產品，以此追求產品高附加值。同時不斷開發新、異、特產品進入市場。市場營銷為主導目標是滿足社會較高層次消費群體的健康營養需求。

二、環境分析

1、外部環境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素對大小企業都會形成重要的機會和威脅。國家法律規定原產地標識不能買賣、且不能歸某個人或某個企業所壟斷。因此H集團無法持有寒地黑土原產地標識的所有權，如果原產地標識的使用授權被廣泛發放，市場認知將變得混亂，寒地黑土原產地資源的品質優勢難以進行掌控，其資源附加值將難以得到保證。

1.2社會、文化、和環境因素

現代社會，追逐時尚是一種潮流，在農產品、食品領域，同樣存在時尚性文化，隨著社會經濟的發展，人們的生活水平有了很大的提高，但人們的生活環境卻被污染，逐漸惡化，隨著人們精神追求的提高，對食品文化的追求也越來越高，更加追求檔次、健康、品質、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理資源，出產的產品具有更優良的品質、更豐富的營養。而且寒地黑土集團以品質為目標，制定了極為嚴格的產品質量標準，以推廣綠色食品、有機食品、無公害食品為己任，為消費者提供更富營養價值的產品以及最前沿的消費理念。H集團塑造的核心價值符合當代消費者的消費文化和社會環境。

1.3競爭因素（競爭因素分析：波特的五力模型）

1.3.1現有企業間的競爭

產業內現有企業間的競爭通常四競爭力量中最強大的。H集團是采取資源整合的方式進行經營，涉及的產品種類多，相應的下屬合作企業數量也較多，既有直接控股、參股的子公司，也有松散合作的加盟企業，還有非企業形式的松散農民合作組織，這些企業和組織相互之間并無直接關聯，而且存在同類產品競爭的問題。同時，其下屬公司為維護自身利益，還

將在集團統一營銷網絡之外進行自主經營，其產品也可能與集團營銷的產品產生直接競爭。除此之外，國外的產品流入也會對集團帶來威脅與挑戰。對于食品行業來說，消費者可以很容易的更換品牌，且產品易變質，這樣與現有的企業之間的競爭也會變得非常的激烈，這樣很容易使得產品的附加值減少。

1.3.2潛在競爭者的進入

由于目前有關寒地黑土的農產品經營還處在低水平粗放式的經營狀態，利潤空間還很大，發展空間也很大，市場還處于不飽和狀態，而由于國家政治政策的規定，集團在這一行業不能實現壟斷，新的企業很容易進入這一行業，所以集團的潛在競爭者較多，這也給企業發展壯大帶來了威脅。

1.3.3潛在替代品的開發

食品行業產品的技術含量相對較低，新產品的開發相對較容易，同時，市場接受新產品也很容易，原產品被替代的可能性很大，這也會對集團的發展有很大的影響。

1.3.4供應商討價還價的能力

供應商討價還價的能力影響到產業的競爭強度。在我國寒地黑土主要分布在以黑龍江為核心區的東北平原上，而企業要想出產的產品具有更優良的品質、更豐富的營養，使得企業的產品更具有競爭優勢，其產品原產地就必須是寒地黑土，同時，由于原產地標識不能歸企業所有，也不能被企業所壟斷，存在著大量的競爭者和潛在競爭者，這就使得企業供應商的討價還價能力越來越強，這將會影響企業的競爭力度和發展前景。

1.3.5顧客討價還價能力

就目前來看，國內的試產還未飽和，顧客的討價還價能力還不是很強，但隨著潛在競爭者的進入和替代產品的開發，顧客的討價還價能力將會越來越強。這將會影響到企業的競爭強度。

2、內部環境分析

企業處于快速擴張狀態，擴張需要涵蓋科研、生產、財務、管理、營銷等各個領域的大量人才。在這種快速擴張過程中，可能人力資源無法及時到位，這將直接影響到各個子公司、分公司的經營運作，進而影響集團整體擴張的步伐，成為集團發展到路上的障礙。同時還存在著新進入的人力資源如何真正理解公司核心價值、核心文化的問題。

集團采取資源整合的方式進行經營，涉及的產品種類多，相應的下屬合作企業數量也較多。下屬公司為維護自身利益，在集團統一的營銷網絡之外還進行自主經營，其產品還可能與集團營銷的產品產生直接競爭。這種互相之間以利益為先導的競爭，容易造成內部失控，互相之間制造經營障礙。而且下屬公司營銷意識相對淡薄、經營手段比較低級，甚至會將這種競爭引入無序混亂狀況，從而對集團的整體經營造成影響。

寒地黑土的核心競爭優勢就是其優良的品質，集團也將對產品的質量進行嚴格控制。但集團下屬生產企業眾多、產品種類繁雜、產品數量龐大，集團無法做到對每一批量的產品都直接進行質量監控，主要還是依靠生產企業自身進行產品質量控制。而每個企業的生產技術和經營管理水平不同，這就容易造成質量的差別，而由于突發事件、人員疏忽、企業為利益有意降低質量標準等造成的產品質量問題，集團更難以檢測到位，從而極易引發產品質量問題。一旦有質量問題的產品進入到集團營銷網絡，就極有可能引發品牌危機。

集團通過直營、控股、參股、加盟、合作等各種方式對下屬企業、機構進行有機祝賀，既能充分實現集團發展的需要，又能達到資金成本的有效運用。

三、戰略的選擇

H集團的EFE矩陣

關鍵外部因素權重評分權重值機會

寒地黑土出產的產品質量高0.1340.52 塑造的核心價值符合時下的消費文化0.240.8 市場不飽和，擴張空間較大0.130.3 寒地黑土稀缺資源尚未被開發0.0520.1 顧客的討價還價能力較弱0.0210.02 威脅

無法取得原產地標識所有權0.1540.6 供應閃討價還價得到能力0.0320.06 替代產品開發較容易0.0320.06 現有競爭者的競爭0.1540.6顧客存在的品牌信任危機0.1430.42 總和1.003.48

H集團的IFE矩陣

關鍵內部因素權數評分加權評分

內部優勢

構建連鎖品牌網絡0.0830.24 構建質量管理網絡0.0730.21 生產高品質高質量產品0.240.8 對各子公司分支機構合理調度0.0520.1 有良好的品牌效應0.140.4 內部劣勢

人力資源無法及時到位0.130.3 下屬公司營銷意識淡薄0.130.3 質量檢測難度大0.240.8 新員工無法理解企業核心價值0.0520.1 來自子公司的競爭0.0520.1 合計1.003.35

戰略2差異化戰略

定量戰略計劃矩陣（QSPM）

由戰略選擇來看戰略1更適合集團發展。