第一篇：試論現代企業制度的組織機構設置和調整

試論現代企業制度的組織機構設置和調整

【摘要】隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，企業制度改革和政府職能轉變，我們的許多企業必須越來越清醒地認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感，各種新問題的不斷出現影響了企業的健康發展，本文主要分析導致這些問題出現的原因，理解現代企業制度的內涵，提出幾點思考。

【關鍵詞】現代企業制度組織機構 影響 特征 設置思考

改革開放以來，中國經濟得到了迅速發展，企業成為國民經濟發展、促進市場繁榮和社會穩定的重要力量。我國的企業面臨國際企業和國內企業雙重競爭壓力和競爭環境，要使我們的企業持續健康發展，離不開現代企業制度的建立，建立與世界先進管理方式接軌的現代企業制度，構建符合當前中國及世界經濟發展要求的現代企業組織機構，企業制度不斷改革推進政府職能轉變，而政府職能轉變能深化企業改革、充分發揮企業的經營自主權，提高經濟效益，增強企業自身競爭能力。

一、我國企業制度改革和政府職能轉變的歷程

（一）企業制度改革和政府職能轉變的歷程

改革開放以來，黨和國家非常重視企業制度改革和政府職能轉變，并強調兩者要緊密結合，同步推進。回顧我國企業制度改革和政府職能轉變的實踐，大體經歷了五個階段。

第一階段為１９７８－１９８４年。改革的中心主要是圍繞擴大企業經營自主權，調整國家和企業之間的分配關系，實行各種形式的生產責任制，如利潤分成、盈虧包干等。這種以調動企業生產積極性為特征的改革在當時收到一定的經濟成效。

第二階段為１９８４－１９８６年。這一階段的典型特征是對企業進行利改稅，圍繞推行兩步利改稅，明確國家與企業之間的分配關系，解脫政府對企業一統到底的狀況，以此向科學管理邁進。

第三階段為１９８６－１９９１年。這一時期企業制度改革的標志是，在國有企業和集體所有制企業中普遍推行了承包經營責任制，把國家與企業的分配關系以契約的形式固定下來。同時，國家開始采用法律來規范企業與國家的關系。１９８８年４

月頒布了我國第一部規范國家與企業關系的法律，即《全民所有制工業企業法》，從此我國管理企業開始走上法制化的軌道，這無疑是我國企業改革和轉換政府職能歷程中一個重要的里程碑。

第四階段為１９９１－１９９４年。這既是我國加快企業改革和發展的階段，又是國家實行配套改革，確定建立社會主義市場經濟新體制的重要時期。企業結束了單一的承包制，集中貫徹落實《企業法》和《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》，著重轉換企業經營機制，并且對部分企業試行了稅利分流、股份制和資產經營責任制。國家及時推進了計劃、財稅、金融、物價、勞動、人事、工資等領域的配套改革。

第五階段為１９９４年至今。主要進行以建立現代企業制度為特征的企業制度改革。１９９５年起，從中央到省市地，普遍進行了現代企業制度試點，著力進行制度創新，進一步解放和發展和產力。同時，企業經營也走出等待國家推行某一模式的誤區，實行了承包、租賃、兼并、拍賣、破產、股份制等多種經營形式。政府職能也開始相應地出現了由微觀到宏觀、由直接到間接管理的轉變。這種以建立現代企業制度為中心內容的企業改革，從本質意義上是一種飛躍，它是在建立社會主義市場經濟條件下，將企業納入市場經濟軌道運行重大決策，這對今后企業改革和政府職能轉變都將起到決定性的作用。

（二）建立現代企業制度要求政府轉變職能

轉變政府職能是建立現代企業制度的必要條件和外部保障。黨的十四屆三中全會《決議》指出，“建立適應市場經濟要求，產權清晰、權責明確，政企分開，管理科學的現代企業制度”。建立現代企業制度，是黨中央在科學總結十幾年來企業改革經驗的基礎上，根據我國實際提出來的，是推動國有企業改革和發展的重要途徑。實現這一目標客觀上要求有相應的政府職能與之相配套，建立現代企業制度需要政府給予推動，對其職能提出以下五個方面的要求：

第一、政府職能要推進明晰企業產權關系。在現代企業制度中，完整的企業產權包括出資者資產所有權和企業的法人財產權兩方面。

第二、政府職能要推進調整企業責、權、利關系。現代企業制度要求明確界定出資者、經營者和勞動者各自應承擔的權力、義務。

第三、政府職能要推進實現政企分開，平等競爭。現代企業制度所要求企業都是在平等基礎上競爭。政府管理和調控經濟，應主要通過金融、稅收、財政等經濟手段

和創造較好的投資環境，利用中間組織的作用來進行。

第四、政府職能要推進實現企業社會功能規范化。現代企業負有社會責任，除了以利潤為經營目標外，還應具有社會功能，包括關心職工生活，創造和諧優美的工作環境，保護消費者的利益，關心環境質量，關心社會公益事業等。

第五、政府職能要推進建立健全對企業的法制約束。市場經濟某種程度上是法制經濟。現代企業制度的建立要靠法制保護，經營要靠法制去約束，管理要靠法制去引導、規范和監督。現代企業制度中對企業的法制約束，就是企業必須依法經營，在法制的軌道上行使自己的合法權益，而政府則要制定各項法律法規，并監督其嚴格執行。政府必須以法律為界線來管理企業和干預企業行為，而不介入企業內部事務。

二、現代企業制度的內涵

（一）現代企業制度的特征

1、產權關系明晰。企業中的國有資產所有權屬于國家，企業擁有包括國家在內的出資者投資形成的全部法人財產權，成為享有民事權利、承擔民事責任的法人實體。

2、企業權責明確。企業以其全部法人財產，依法自主經營，自負盈虧，照章納稅，對出資者承擔資產保值增值的責任。

3、出資者權責明確。出資者按投入企業的資本額享有所有者的權益，即資產受益、重大決策和選擇管理者等權利。企業破產時，出資者只以投入企業的資本額對企業債務負有限責任。

4、政企分開。企業按照市場需求組織生產經營，以提高勞動生產率和經營效益為目的，政府不直接干預企業的生產經營活動。企業在市場競爭中優勝劣汰，長期虧損、資不抵債的應依法破產。

5、科學管理。建立科學的企業領導體制和組織管理制度，調節所有者、經營者和職工之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營機制。

（二）目前主要的幾種組織機構模式

分析企業組織機構的設置的基本職能，有三種基本模式國際上是通用的。這三種模式包括：職能制劃分模式，即設立二級單位附帶某個職能，可能是生產職能，也可能是銷售職能，也可能是其它職能。事業部制模式，即主管業務附帶某個事業。是按產品或地區來設置二級單位的。比如電氣公司有電視機事業部、有電冰箱事業部。通信設備有移動電話、交換機等，是按產品設置的。或按地區設事業部，總部在天津，在上海設一個事業部、或西北設一個事業部等。子公司制模式，即設立控股式或二級、三級法人的子公司。

（三）現代企業制度組織機構。組織是人們為了實現一定的目標、互相結合、指定職位、明確責任、分工合作、協調行動的系統。企業組織結構依據企業所確定的基本目標，對組織內的各種構成因素及其相互關系提出明確要求，并選擇與之相適應的控制方式，它是由領導人或一個領導集團組建起來的群體結構。

組織與管理技術進步可使企業更有效地利用自己的特定優勢，對企業的競爭能力產生重大影響。隨著人類社會工業化的推進、知識經濟的到來，企業的組織結構也是在不斷的變化調整中。

現實中普遍適應的唯一最好的組織結構是不存在的，管理者必須根據所面臨的特定情況，選用一種最適合于本企業的結構設計方案。

1、機構設置(組織結構本身的設置)；

①職能的設置：企業從事生產、經營都應設置其具體職能，這是一項最基本的工作。

②框架設置：是結構設置的最主要部份。可分為縱向的、垂直面的設置 ── 企業管理層次的設置；橫向的、水平面的設置──部門的設置，包括各層次部門的設置。形成企業管理的框架。

③協調方式的設置：管理系統是個整體，要實現整個管理系統的功能，需要橫向聯系、橫向協調，否則就是一盤散沙，要從管理整體目標出發，將這些部門的工作聯系起來。

④管理規范的設置：通俗講，叫做規章制度的設置，管理工作的進行，要有規章、制度來規范。

2、運行制度的設置(這是現代組織設置新增加的部份)；運行制度設置包括： ①人員配備和人員培訓，按照機構的要求，定量、定職地配備人員，而且要經過培訓，達到素質要求；

②激勵制度的設置，用以調動人們工作的積極性，它包括工資制度及獎懲、考評制度等。

三、影響企業組織機構的因素

（一）市場環境和業務情況

企業的行為必須順應環境的要求。在現代經營環境快速變化的情況下，能夠“長壽”的企業不一定是能力最強的企業，而是最能適應環境變化的企業。組織機構最重要的就是能夠適應市場，并通過及時的調整面對市場的動態變化。因此，企業組織架構設計必須充分考慮環境因素的影響。

1、市場環境對組織機構的影響企業環境指所處行業特征、市場特點、經濟形勢、政府管理、原材料供應和人力資源條件等。環境因素可以從兩個方面影響組織結構的設計，即環境的復雜性和環境穩定性。環境越復雜多變，則組織設計就越要強調適應性，如降低組織結構的剛性，加強非程序化決策能力等等。

（1）市場環境對企業組織分工的影響：這主要表現在對職位和部門、組織的分工和協作方式、控制過程及計劃和預測等方面。當外部環境的復雜性增加時，外部環境中的每個因素都需要一個崗位和部門與之聯系，組織架構中的職位和部門的數量會增加，這就增加了企業組織內部復雜性。當外部環境迅速變化時，組織的各部門在處理外部環境中的不確定性方面變得高度專業化，每一部門的成功都要求具有專門的知識技能和行為，表現出較大差異。

（2）市場環境對企業組織規范化程度的影響：當外部環境迅速變化時，組織內部相對松散，控制力較弱，更具適應性；當外部環境較為穩定時，組織內部的規章、程序和權力層級較為明顯，組織的集權化程度較高。

（3）市場環境對企業組織計劃的影響。隨著環境的不確定性增加，計劃和預測變得必要。計劃能夠減少環境變化帶來的負面影響。具有不穩定環境的組織通常需建立一個計劃部門，審視環境因素并分析其他組織的潛在行動和對策；當環境穩定時，組織能夠集中精力解決當前的經營和日常效率問題，長期的計劃和預測是不必要的。

2、業務情況對組織機構的影響業務對組織機構的影響主要從業務的數量和各個業務之間的相關性來考慮。

（1）業務數量對組織機構的影響：一般地說，業務數量和種類越多，組織需要相對應的資源來滿足業務的需要，部門或崗位設置上就會更多，所需要的人員就更多，組織相對就復雜一些。

（2）業務關聯度對組織機構的影響：各個業務聯系越緊密，組織機構設計更需要考慮部門及部門內部的業務之間的相互作用，越不能采用分散的組織機構，采用直線職能制或矩陣式組織機構越合適；而業務之間越不緊密，或業務之間的離散度高，組

織各部門或崗位之間的聯系就越少，部門或崗位的獨立性就越強，采用事業部或大塊部門分割，給下屬部門更多的權力就顯得更合適。當然，業務的關聯度在戰略分析中也應加以考慮。

（二）企業經營戰略對組織機構的影響

戰略決定結構，這是影響企業組織架構的最基本原則。組織機構是企業戰略實現的最重要的保證，是承前啟后的關鍵因素。當企業確定了一項戰略，并期待這項戰略能夠取得預期效果的時候，企業常常需要考察自己的組織架構是否適應戰略的要求，能否有助于實現戰略，獲得競爭優勢。比如，如果企業的整個戰略是要尋求更多的創新活動，這個戰略就要求組織架構更加靈活；如果企業要實施多元化發展戰略時，組織機構設計可以是松散的、各多元化業務之間聯系相對較少，核心流程可以并性管理，組織機構設計具有更多的不同步和靈活性；而當企業推行低成本戰略時，就要求組織結構必須降低成本并有助于整體效率的提高，這時的組織架構通常具有更多的機械性。因此任何一家運行良好的公司都會將關鍵職能放在企業組織架構的中心地位，必要時由總經理親自抓，組織架構在設計時也必須明確指出公司的關鍵職能和部門。否則，即使各項基本職能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相爭主角，造成摩擦與內耗，組織管理依然會低效，不能切實保證企業目標的實現。

（三）企業規模對組織機構的影響

規模是企業情況的一個方面，是影響企業組織設計的重要因素。很多研究表明，企業的規模不同，其內部結構也存在明顯的差異。這些差異體現在組織的規模、組織內部的分權程度、人員結構等方面。一般來說，企業規模越大、員工數量越多，公司內部就越容易采用機械性的組織架構，規范性就越高，越需要制定詳細的規章制度，并通過嚴格的程序和書面工作實現標準化對員工和部門進行控制。

不同規模企業組織架構要素的變化是相互關聯的。企業規模大直接增加了組織架構的復雜性，一方面分工細化，部門和職務的數量增加；另一方面管理層次也會增加。分工細化的結果是既提高效率，有利于企業規模的進一步增加，同時又需增加專業人員的比例，增大了協調的工作量，從而使書面溝通和文件數量增加。

人員越多、專業性越強導致部門和崗位越多，管理幅度就會越大。管理幅度的設置是組織機構的一個重大舉措，它將增加組織管理難度，影響組織運作效率，因為一個領導的管理時間和精力是有限的。管理層次增加，促使分權增多，導致對標準化程

度的要求上升和中高層領導人員的減少。而協調工作量的增加和標準化的加強，必然引起規范化程度的提高，使書面文件的數量增加，反過來這又降低了協調的工作量，再加上分權有利于中高層領導人員擺脫日常事務，因而帶來了管理人員比例的降低。

（四）技術力量對組織機構的影響

有些企業技術力量較強，如許多軟件開發企業，他們以技術創新和發展作為企業發展的根本，這時候組織機構關鍵是考慮技術發展問題，組織設計也以技術及其發展創新為主。技術本身發展對企業管理產生較大的影響，在傳統企業中，各個企業的技術都差不多，企業的主要利潤點不在技術上，那么技術就不會過多地影響企業組織機構的設置，組織機構的設置更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等，并以這些因素作為組織機構設計的主線。當技術和其發展能夠帶來高額利潤時，技術管理和利用就顯得相當重要，技術管理成為企業組織機構設置的核心問題，成為組織機構設置的主線。

（五）人力資源對組織機構的影響

人力資源對組織架構設計的影響目前在許多企業還沒有引起足夠的重視，但是在組織架構設計中對人員素質的影響考慮不夠會產生較嚴重的問題。人員素質對于組織架構的主要影響包括：

集權與分權：企業中層管理人員管理水平高，管理知識全面，經驗豐富，有良好的職業道德，管理權力可較多地下放；反之則權力應多集中一些。管理幅度大小、管理者的專業水平、領導經驗、組織能力較強，就可以適當地擴大管理服務；反之則應縮小管理幅度，以保證管理的有效性。

部門設置的形式：如實行事業部制，就需要有比較全面領導能力的人選擔任事業部經理；若實行矩陣結構，項目經理人選要求較高的威信和良好的人際關系，以適應其責多權少的特點。

定編人數：人員素質高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率；人員素質低，則需將負責的工作分解給多人來完成。

協調機制：員工具有良好的協作風格，可以在某種程度上彌補協調機制設計上的不足；反之，如果員工本位主義嚴重，又缺乏必要的溝通培訓，則部門間必然爭執不斷，工作效率低，需要加強協調機制的設計。

因人設事常被作為一種對現實的妥協而受到批評，因事設人則備受推崇，被認為

是符合組織架構設計的基本原理。實際上，這兩者不應絕對化，不同的企業不同的階段應以一種原則為主進行設計。

新企業剛成立，或企業處于快速發展時期，根據發展需要招聘人手，充分體現因事設人原則。但企業發展平穩，或發生收購兼并時，或遇到具有戰略意義的人才時，因人設事也是必要的。企業組織結構，就是組織內部各個有機構成要素相互作用的聯系方式或形式，它涉及到決策權的集中程度、管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構的設置、管理權限和責任的分配方式和認定、管理職能的劃分，以及組織中各層次、各單位之間的聯系溝通方式等問題。

四、現代企業組織機構設置的調整思考。

（一）要堅持專業化的機構類型。企業組織機構有幾種類型，專業化的機構類型，是相對國有企業傳統的全能型組織類型來講的(或叫萬能型組織類型)。新企業要堅持搞專業化機構類型。

萬能型的組織機構類型，就是企業所需各種東西、產品、生產所需要的各種生產設施都由自己解決。但是，從現代化角度來講，現代化一些裝備、很多零部件都是擴散的，用不著自己干。萬能型企業，機構雍仲，職工隊伍龐大，不符合現代化市場經濟的要求，這種企業效益很低。

做為現代化企業，要堅持專業化機構管理。這就要求在實現規模經濟中注意堅持三化方向(專業化；社會化；商品化)。專業組織機構通俗講法為“瘦型結構”。基本只干一線工作，二線、三線工作交給社會去干。外資企業基本都是這種“瘦型結構”。

所謂專業化就是使企業向著專業化規模發展，形成規模經濟，促使企業專業化水平的提高和成本的降低；社會化則要求企業，不能象全能型企業哪樣什么都管，讓那些繁雜事務拖企業后腿的，分散企業領導精力的，而社會能辦的事交還給社會去辦。

（二）組織機構現化化要突出關鍵職能。關鍵職能就是將生產，技術、開發、銷售、財務、人事等職能中，對實現企業任務和戰略起關鍵性作用的職能部門找出來，在機構設置上，不是平起平坐。不象看機構圖那樣，總管理部下設幾個部，幾個部都是并列的。在這些部門中，有的是關鍵部門，有的是一般部門，要突出其關鍵部門的作用，在人員配備及職權上要比其它部門高，在人力、物力、財力上都要賦予它更大權限和責任，把它提高到決策層，讓它有指揮權，否決權，這是組織成功的重要條件。

（三）職能機構綜合化。就是說一個部門，不在是單一職能，要走向綜合職能。

按傳統模式是分工、分段管理，有五個部門管理：接受訂貨的是銷售處；進行原料準備的是原料處；做年度、季度計劃的是計劃處；負責生產作業計劃的有生產處；負責生產調度是廠總調度室；入庫發運又回歸銷售處。這個大流程由五個部門完成，每個部門都是單職能的。而寶鋼則是日本新日鐵管理機構，綜合設制的，只設一個部門生產部，其他都是生產部中一個科或股，寶鋼通俗叫做大部制。它不是簡單的數量擴大，關鍵在于職能是綜合化的。銷售、原料準備、計劃、生產等職能都在一個部門內，職能、機構是綜合的。這是現代企業組織發展一個方向。

要明確一下為什么要這么干，著眼點就是機構科室的合并。科室少只是結果，其出發點是為了實現一貫管理原理。現代化組織機構模式優越性，從數量上看，傳統模式的機構設置大概比現代模式機構設置多一倍；從內容上看，現代企業機構是綜合性的，過去則是單一職能。

（四）外資企業組織機構要堅持單職制，就是企業中盡量少設或不設副職。具體劃分，企業管理分三層，高層為決策層，往往工作復雜，不設副職不行，應少設副職；中層（管理層）和基層（作業層）則盡量不設副職，不設副職實際上是少了一個層次。現在，組織理論強調扁型結構，那就是小的層次少了。領導崗位的設置是涉及到層次多少的問題。

實行單職制，要想進行具體有效的領導，幅度就必須窄。幅度窄，層次就少，有效層次幅度不夠怎么辦？減少副職，這是組織機構的一個重要問題。為什么要減少副職？不是為了少幾個人，減少一些費用，這不是重要的，如果對管理有好處，多設幾個人，多點工資是可以承受的。問題是副職多了，防礙了管理的現代化，具體有幾個弊病：

①指揮多頭，不利于統一領導。王總一個意見，丁總一個意見，使基層不知聽誰的，效率降低。

②協調工作量增大。領導要很多時間用于協調，表現為開會多。

③不利于領導素質的提高。如果每個副職都分管一個方面，他專業管理面很窄，對其它問題不熟悉，說話時說不到點子上。做為領導不能只代表一個部門的觀點，但因他只管一個部門，只能有這方面的意見，這些事最后都由一把手捏總來統一思想。其實領導干部應該全面考慮，成為企業經營管理的全才。負責人多，是現代管理的一大弊病。

堅持單職制，工作多管不過來怎么辦？工作上是有些困難，但根本性措施是提高領導素質。要么你學習、提高，要么換個能人。做為組織措施來講，忙不過來，從現代化組織機構理論方面有兩個方法：

一個是合理授權；有些領導工作不一定非要設立一個副職，有些工作可以授權給其它部門代行。

另一個辦法就是搞秘書制或助理制，秘書制在國外很盛行，幫助領導解決具體問題。

堅持單職制，根本上還是提高干部素質的問題，把擔子挑起來。

（五）業務流程合理化問題。業務流程就是管理流程。看來比較具體牽扯到管理實際，在企業組織中不一定設立多少機構，規章制度管理也不是簡單幾個科室合在一起，合的一個重要條件是把程序合并，往往引起科室部門的減少，以達到提高辦事效率的目的。

目前，國外管理學有一個詞叫“reengineer”，它的含義就是以業務流程合理化為中心，使組織機構重新組合。從流程合理化切入，來達到機構、人員的精簡、科室合并、職能綜合的目的。實際和我們上面所講的是殊途同歸。

在中國是機構合并，把肥型組織機構變成瘦型組織機構。在國外就是業務流程怎樣合理化。合理化的結果必然帶來機構的重組，引起組織變革。國內外企業面臨的環境是不同的，中國企業是由計劃經濟向市場經濟過渡，與市場經濟不適應的東西都要進行改革；而國外企業已是市場經濟幾十年，他們的改革是要從流程怎樣合理切入。國外企業在競爭激烈的背景下，許多大企業都有大企業病。企業機構疆化，雇員太多，效率不高，信息來源慢，應變能力弱。

現在哪個企業要實現計算機化，首先要審查管理流程是否合理，他是管理計算機化的前提。北京國棉一廠曾是我國計算機管理試點單位，就深刻體會到，買國外軟件不行，買來自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企業業務流程合理化，否則白搞。

正因為“業務流程合理化”有大的潛力，所以國外把業務流程重組問題提得很高，做為企業挖潛的突破口。正是這個理由，把它稱做管理第二次革命。企業流程改一改，可以節省很多人，這就是國外新動向。實際上還是組織的變革，還是職能的綜合化，職能的綜合必須與組織流程合理化相結合。

（六）組織機構設計要增加適應性。這個問題具有現實意義，人少效益高，市場

經濟條件下不僅要求效率高，還要求對市場反應靈敏。國外大企業病，其中一個就是反應遲鈍。所以即要高效率，又要提高適應性。只講高效率，不講適應性，其應變能力就會很差。

增加企業適應性，主要有以下幾個措施：

1、各企業部門都要增加對外聯系的職能，全方位對外。在人事工作中，如人才市場的信息要了解，人才的工資、待遇都要根據需要來定。生產也有對外任務，如寶鋼不是閉門生產，而是要求對國際上新的動向，技術是什么，都要知道，每個部門都有對外任務。①收集信息；②對收集上來的信息進行整理；③分發各部門。

2、加強協調和綜合職能。市場復雜多變，企業綜合協調職能愈加重要，古典組織理論強調分工，對協調，綜合不夠重視。現在企業與市場變化關系很大，市場的變化直接影響各部門的變化，因此企業綜合協調就格外重要。如果說古典組織理論強調分工，那么現化組織理論強調綜合和協調。增加協調部門，層層協調，各部門內部制定協調組，采取新型協調方式，外資企業辦公機構設置與國有企業不同，國有企業是小辦公室，一科一個辦公室，外資企業學國外，都是大辦公室，階梯辦公廳，這不是形式問題，為了好看。這一種是現代協調方式。國有企業各科老死不相往來，是封閉式的。現在大家在一個辦公室，相互都看得見，是一種竟爭機制，哪個部門工作忙，哪個部門工作閑，一目了然，從現場上創造一個便于協調的環境。

3、增加組織機構的柔性。他是相對于鋼性而言的，也有的叫增加機構的彈性。柔軟有好處，鋼性強也有好處，鋼性強是機構固定的、不變的，人員分工也是固定的，每個人分工很明確，規章制度規定的也很具體細致，他有利于管理的正規化，辦公秩序好，各司其責。但鋼性機構有個很大的弊病，缺乏適應性，分工太細太死了，情況一變他就不適應了。現在提倡柔性機結構就是分工不必太死，分工適當粗一點，部門內分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李頂上去干，同部門內工作都負責干。那么是不是制度越粗越好呢？也不對，鋼性有鋼性的優點，柔性有柔性的特點，應該鋼柔結合。一般來講，基層部門鋼性強一點，領導層柔性就大一點。坐班制，搞研究，非要他坐那兩天拿出個報告就行了，那不一定，看他質量怎樣，由他的工作性質決定。搞開發的規定必須三天畫幾張圖紙，那就太死了。西方規定彈性工作制度，部門不一樣規定不一樣。生產部門鋼性比較強，對開發部門、高層機構柔性就得大些。對老人、對熟練程度高的工人，就可松一點，對新手就要嚴一些，區別對待。不同部門、不同

工作、不同人員鋼柔要求是不同的。

4、加強計劃工作職能。這里要避免誤解，過去計劃經濟條件下，計劃工作要強，現在搞市場經濟，計劃要弱一些，這是誤解。國外一些先進企業，計劃很嚴格，沒計劃什么事也干不成。當然計劃表現不一樣，有些計劃表現為經營周期。美國計劃則表現在預算，他以財務為主，甚至以是流量為主的計劃。要做一件事必須事先計劃。如日本必須有ＰＴＣＡ，Ｐ是Plan 必須有計劃，沒有計劃不讓行動。實際上在市場經濟下，市場情況復雜多變，更要預先做好計劃工作，早做計劃，早做準備, 做出多套計劃。情況與計劃相符就拿這套方案；市場平平就拿第二套方案；市場不景氣，就拿第三套方案。計劃是好幾套，這樣計劃工作強化了，就可立于不敗之地。計劃工作做為指導企業的重要方面，越是外部環境復雜多變，計劃性就要求越強。所以國外先進企業計劃工作在強化，加強計劃職能。總的要求就是要提高組織機構的適應性。

主要參考文獻：

著作：[1]夏雅麗、丁為、鄭輝，《現代企業制度研究》，陜西人民出版社，出版時間2006年6月；

[2] 《經濟學原理》，教材，2010年12月出版；

期刊：[1]王非《建立現代企業制度的若干問題探討》，《發展研究》1995年第一期；

[2]王敬、汪克夷《影響組織結構設計的因素分析》，《商業時代》2006年第二期；

互聯網資料：吳培良，《現代企業組織設計的原理與方法》，http://qy.thea.cn/video/1682.htm，2011年。

第二篇：公司關于組織機構設置調整的報告

***公司關于調整組織機構的請示

集團公司：

為進一步加強企業管理，積極構建適應公司發展戰略要求的組織體系，經公司研究，擬對現有組織機構進行調整，現將有關情況匯報如下：

一、機構設置現狀

公司下設*****個*****級建制的部門，分別為綜合管理部、經營管理部、財務部、安全質量管理部和服務部。

二、目前管理體系中存在的問題

（一）服務部管理幅度過大

（二）服務部管理架構與承擔工作量不匹配

（三）車隊專業化管理需要加強

（四）信息管控、運行指揮功能需強化

三、組織機構調整的必要性

1.組織機構調整是公司現階段實現管理轉型的組織保障 2.組織機構調整是公司專業化、精細化管理的必然步驟 3.組織機構調整是公司拓展業務空間、謀求長遠發展的必要準備。

4.組織機構調整是公司加快人才培養的內在需求。

四、組織機構調整的原則

（一）任務目標原則。

（二）有效管理原則。

（三）責權對等原則。

（四）穩定性和適應性原則。

（五）精簡原則。

五、組織機構調整方案

六、需報集團公司審批的事項

（一）新成立*****級部門。

（二）增加管理人員職數。

（三）增加業務主管層級。

（四）增加客戶管理及運營人員崗位及編制。

機構調整后，在管理人員職數增加的情況下，新設機構崗位編制在現有編制內公司調劑解決，不需要增加人員數量。

妥否，請批示。

附件：1.機關職能部門崗位編制變動情況

2.業務部門崗位編制變動情況

3.組織機構調整后各部門職責及下一步工作方向

公司******

2013年5月3日

第三篇：現代企業制度

現代企業制度：是指以完善的企業法人制度為基礎，以有限責任制度的保證，以公司制企業為主要形態，以產權清晰，權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度。

戰略管理：是指對公共組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源配做出的決策和管理藝術。股份有限公司：是指由兩個以上股東共同投資設立的，全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產為限對公司債務承擔有限責任的企業法人。人力資源管理：運用現代化的科學方法，對與一定財力、物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，最大限度發揮人的主觀能動性，以實現企業目標的一系列的管理活動。生產能力：是指在一定時期（年、季、月）內，在先進、合理的技術與組織條件下所能生產一定種類產品的最大數量，它是制度生產計劃的前提和基礎。質量管理：是指確定質量方針、目標和職責并通過質量體系中的質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進來使其實現的所有執行管理職能的全部活動。倉儲：是倉庫儲存和保管的簡稱，是指從接受儲存物品開始，經過儲存保管作業，直至把物品完好地發放出去的全部活動過程。企業文化：是企業在長期的生存和發展過程中所形成的，是本企業所特有的，為企業多數成員所共同遵循的基本概念、價值標準和行為規范的總和。現代企業的特征：技術特征、制度特征、組織特征、管理特征。現代企業管理制度：戰略管理制度、文化管理制度、人力資源管理制度、營銷管理制度、生產作業管理制度、質量管理制度、物流管理制度、財務管理制度。現代企業管理制度特點：科學性、權威性、系統性、穩定性現代企業組織制度：U型企業制定、M型企業制度和H型企業制度公司治理結構的構成：股東大會、董事會、經理、監事會、上市公司治理結構的特別制度安排戰略管理的特征：系統性、科學性、藝術性、相對穩定性企業戰略的層次：第一層是公司級戰略，第二層是事業部級戰略，第三層是職能級戰略。競爭戰略：總成本領先戰略，差異化戰略又稱別具一格戰略，集中化戰略又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略。戰略實施原則：

1.適度合理性的原則、2.統一領導，統一指揮的原則3.權變原則。控制系統必須滿足的基本要求：控制系統應是節約的，控制系統應是有意義的，控制系統應當適時地提供信息，控制系統應提供關于發展趨勢的定性的信息，控制系統應有利于采取行動，控制系統應當是簡單的。企業文化的結構（包括哪些層次）：物質層、行為層、制度層、觀念層業文化的功能：導向功能，凝聚功能，激勵功能，約束功能，輻射功能人力資源的特點：生物性，社會性，能動性，兩重性，時效性，連續性，再生性。績效考核的基本方法：關鍵事件法，強制比例法，平衡記分法，交替排序法，小組評價法，360度考核法，目標管理法 工資制度五種類型：技術等級工資制，職務工資制，崗位工資制，結構工資制，年薪制。市場營銷觀念的演變：生產觀念，產品觀念，推銷觀念，市場營銷觀念，社會營銷觀念。市場營銷系統管理職能：營銷環境分析，市場營銷計劃，市場營銷實施，市場營銷控制。市場需求測量分析：準備階段，策劃階段，實施階段，追蹤階段。市場營銷策略：產品策略，價格策略，促銷策略，分銷策略。產品策略：

（一）產品組合策略：1.產品的整體概念2.產品組合策略

（二）：1.品牌化策略2.品牌使用者策略3.品牌統分策略

（三）包裝策略：1.相似包裝策略

2.差別包裝策略3.組合包裝策略4.復用包裝策略

（四）服務策略：1.售前服務2.售后服務 生產計劃的層次：綜合計劃，主生產計劃，物料需求計劃 生產作業控制：投入進度控制，出產進度控制，在制品控制，工序進度控制 質量控制的程序：原輔材料的質量控制，生產過程中的質量控制，產成品的質量控制 質量控制常用的方法：分層法，調查表法，排列圖法，因果分析圖法，直方圖法，控制圖法，散點圖法。倉儲管理的原則：效率原則，效益原則，服務原則配送的作用：配送可以降低整個社會物資的庫存水平，配送有利于提高物流效率，降低物流費用，對于生產企業來講，配送可以實現零庫存，配送對于廣大用戶而言，提高了物流服務水平，配送對于整個社會和生態環境來說也起著重要作用

財務管理的目標：利潤最大化目標，股東財富最大化，企業價值最大化。

第四篇：現代企業制度

現代企業制度建設目標

1產權制度目標

產權歸屬的明晰化、產權結構的多元化、責任權利的有限性和治理結構的法人性是現代企業產權制度的基本特征。國有企業建立現代企業制度，首先要求對其進行公司化改造，明晰企業的產權劃分和歸屬主體，在此基礎上引導出多元化的投資來源。同時，根據投資的多少，確立對稱的責任和權利，打破國家對企業債務負無限責任的傳統體制。在所有權與經營權分開的前提下，企業依照自己的法人財產開展各項經濟活動，獨立地對外承擔民事權利和民事義務。在現代企業產權制度的規范下，企業不再是國家行政機關的附屬物，國家也不再是企業的惟一投資主體。在企業的所有資產中，所有權屬分散的股東，企業通過自己獨立的法人地位運營全部資產。企業與國家之間、企業與分散的股東之間，各自的責任與權利是明確的。國有企業經過公司化改造后，在其內部建立股東大會、董事會、監事會和經理部門相互制衡的公司治理結構，確保企業產權關系的有效實施。建立現代企業產權制度是我國的國有企業建立現代企業制度的基礎和前提。2組織制度目標

現代企業制度有一套完整的組織制度，其基本特征是：所有者、經營者和生產者之間，通過公司的決策機構、執行機構、監督機構，形成各自獨立、責權分明、相互制約的關系，并以國家相關的法律法規和公司章程加以確立和實現。

現代企業組織制度有兩個相互聯系的原則，即企業所有權和經營權相分離的原則，以及由此派生出來的公司決策權、執行權和監督權三權分立的原則。在此原則基礎上形成股東大會、董事會、監事會和經理層并存的組織機構框架。公司的組織機構通常包括股東大會、董事會、監事會和經理人員四大部分。按其職能，分別形成權力機構，執行機構、監督機構和管理機構。股東大會作為權力機構，它由國家授權投資的機構或部門以及其他出資者選派代表組成。股東實際上就是公司的所有者，股東大會所形成的決議是最終決議，具有法律效力。董事會作為公司的常設機構，是股東大會的執行機構，也是公司的經營決策機構，其主要職責是執行股東大會的決議，制定公司的大政方針、戰略決策、投資方向、收益分配。監事會作為公司的又一常設機構，其主要職能是對董事會和經理人員行使職權的活動進行監督，審核公司的財務和資產狀況，提請召開臨時股東會等。經理人員是企業的管理階層，包括公司的總經理、副總經理和部門經理等，負責公司日常的經營管理活動，依照公司的章程和董事會的決議行使職權。經理層對董事會負責，實行聘任制，不實行上級任命制。由股東大會、董事會、監事會及經理層相互制衡的現代企業組織制度，既賦予經營者充分的自主權，又切實保障所有者的權益，同時又能調動生產者的積極性，它是我國的國有企業建立現代企業制度的核心依托。

3現代企業管理制度

現代企業管理制度包括以下幾個方面的內容：有一套股東大會、董事會、監事會與經理層相互制衡的公司治理結構；具有正確的經營思想和能適應企業內外環境變化、推動企業發展的經營戰略；建立適應現代化生產要求的領導制度；擁有熟練地掌握現代管理知識與技能的管理人才和具有良好素質的職工隊伍；在生產經營各個主要環節普遍地、有效地使用現代化管理方法和手段；建設以企業精神、企業形象、企業規范等內容為中心的企業文化，培育良好的企業精神和企業集體意識。按照市場經濟發展的需要，積極應用現代科學技術成果，在企業內部設置科學合理的治理機制，建立起現代企業管理制度是建立現代企業制度的根本保障。

現代企業產權制度、現代企業組織制度、現代企業管理制度三者之間是相輔相成的，它們共同構成了現代企業制度的總體框架。

第五篇：現代企業制度

企業是從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實行自主經營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經濟組織。現代企業制度是指以市場經濟為基礎，以完善的企業法人制度為主體,以有限責任制度為核心,以公司企業為主要形式,以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度,其主要內容包括:企業法人制度、企業自負盈虧制度、出資者有限責任制度、科學的領導體制與組織管理制度。

現代企業制度是企業永續發展的保障

產權，是財產權利的簡稱，指財產所有權以及與財產所有權有關的財產權利。

包含了所有權、占有權、使用權、收益權和處分權等，所有權處于核心地位，其他一切財產權利都是從所有權中派生出來的。產權的經濟功能

（１）保障產權主體的合法權益。產權具有排他性，產權所有者的權益受法律的保護，他人不得侵犯。產權的這種功能是維護社會的所有制與生產關系，穩定社會經濟結構的重要法權支柱和基礎。

（２）有利于資源的優化配置。產權具有可讓渡性和可分性。任何一項交易活動實質上就是不同產權之間的交易，明確界定的產權可以提供一種對經濟行為的規范或約束。

（３）為規范市場交易行為提供制度基礎。產權強調的是規則或行為規范，它規定了財產的存在及其使用過程中不同權利主體的行為權利界限和約束關系。產權關系的復雜化和明晰化乃是市場經濟的重要特征，也是其順利運行的法權基礎。

（４）有助于解決外部性問題。外部性是指經濟當事人之間一方對另一方或其他諸方利益造成的損失或提供的便利不能用價格來準確衡量，也難以通過市場價格進行補償或支付。對一些外部性問題，通過明晰產權，并在此基礎上進行談判，當事人有可能找到各自利益損失最小化的合約安排。

企業制度是企業產權制度、企業組織形式和經營管理制度的總和。企業制度的核心是產權制度，企業組織形式和經營管理制度是以產權制度為基礎的。

從企業發展的歷史來看，具有代表性的企業制度有以下三種：

（１）業主制。這一企業制度的物質載體是小規模的企業組織，即通常所說的獨資企業。在業主制企業中，出資人既是財產的唯一所有者，又是經營者。企業主可以按照自己的意志經營，并獨自獲得全部經營收益。這種企業形式一般規模小，經營靈活。正是這些優點，使得業主制這一古老的企業制度一直延續至今。但業主制也有其缺陷，如資本來源有限，企業發展受限制；企業主要對企業的全部債務承擔無限責任，經營風險大；企業的存在與解散完全取決于企業主，企業存續期限短等。因此業主制難以適應社會化商品經濟發展和企業規模不斷擴大的要求。

（２）合伙制。這是一種由兩個或兩個以上的人共同投資，并分享剩余、共同監督和管理的企業制度。合伙企業的資本由合伙人共同籌集，擴大了資金來源；合伙人共同對企業承擔無限責任，可以分散投資風險；合伙人共同管理企業，有助于提高決策能力。但是合伙人在經營決策上也容易產生意見分歧，合伙人之間可能出現偷懶的道德風險。所以合伙制企業一般都局限于較小的合伙范圍，以小規模企業居多。

（３）公司制。現代公司制企業的主要形式是有限責任公司和股份有限公司。公司制的特點是公司的資本來源廣泛，使大規模生產成為可能；出資人對公司只負有限

責任，投資風險相對降低；公司擁有獨立的法人財產權，保證了企業決策的獨立性、連續性和完整性；所有權與經營權相分離，為科學管理奠定了基礎。

現代企業制度的主要內容：

１、企業資產具有明確的實物邊界和價值邊界，具有確定的政府機構代表國家行使所有者職能，切實承擔起相應的出資者責任。

２、企業通常實行公司制度，即有限責任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股東代表大會、董事會、監事會和高級經理人員組成的相互依賴又相互制衡的公司治理結構，并有效運轉。

３、企業以生產經營為主要職能，有明確的盈利目標，各級管理人員和一般職工按經營業績和勞動貢獻獲取收益，住房分配、養老、醫療及其他福利事業由市場、社會或政府機構承擔。

４、企業具有合理的組織結構，在生產、供銷、財務、研究開發、質量控制、勞動人事等方面形成了行之有效的企業內部管理制度和機制。

５、企業有著剛性的預算約束和合理的財務結構，可以通過收購、兼并、聯合等方式謀求企業的擴展，經營不善難以為繼時，可通過破產、被兼并等方式尋求資產和其他生產要素的再配置。

3、加強和改善企業的經營管理

（1）要更新企業經營管理上舊的思想觀念，確立以市場為中心和依托的現代化管理觀念。

（2）要實現管理組織現代化建立市場適應性能力強的組織命令系統，健全和完善各項規章制度，徹底改變無章可循、有章不循、違章不究的現象。

（3）要建立高水平的科研開發機構和高效率的決策機構，加強企業發展的戰略研究制定和實施明確的企業發展戰略、技術創新戰略和市場營銷戰略并根據市場變化適時調整。

（4）要廣泛采用現代管理技術方法和手段，包括用于決策與預測的、用于生產組織和計劃的、用于技術和設計的現代管理方法，以及采取包括電子計算機在內的各種先進管理手段。