第一篇：設計團隊的管理

設計團隊的管理 2009-10-15 10:14

三、設計團隊的組織管理因素

設計團隊的組織管理是一門橫跨了設計學、行為組織學、管理學等多門學科的綜合知識體系。設計團隊與個人設計師之間最根本的差異就是組織管理的實現方式不同。設計團隊對于組織管理理論的熱切需求是個人設計師難以體會的。

但是，現代設計公司或設計團體對于如何實現設計團隊的有效組織和管理的認識并不成熟。根據調查顯示，大部分設計團隊管理體系建立，更多地是依靠過去團隊實際運作經驗或從其他經濟學科移植的組織績效知識的結合。而設計作為一門特殊的行業是與普通的經濟部門相區別的，對他的科學管理必須考慮該行業的特殊性，即在設計團隊的管理過程中特別需要注意設計師創新的積極性維護。

當然，針對設計團隊的積極性維護，絕不是講自由就可以創造出最好的作品，設計本身就是戴著鐐銬跳舞的產業。比如，在設計過程中，制定一個計劃很快，規劃也不難，但是卻需要很多人用一定的時間去執行，去操作，這是一切團隊工作的根本問題。設計創意并不是天馬行空，毫無疆界，它可以用流程規則來控管和把握。比如交給設計團隊一個案子，期限是五天，在這五天里團隊不單單只做著一個案子，可能會是六七個。因此，設計團隊要同時完成如此多的設計方案就需要規劃，通過科學的管理來分配人力，通過合理的流程來控制時效。這是一個創意型設計團隊的精髓。

事實上，設計團隊要解決這個根本問題，建立一套有效地組織管理系統是非常必要的。而這套系統中最核心的就是流程建設部分。即設計有設計流程，制作有制作流程，所有的工作就是流程的串聯。其中，業務的流程要介入到設計的流程中，設計的流程要導入客戶的流程當中，中間有枝節分開，互相找尋連接點。這樣，設計團隊的組織工作經過一個流程下來，其材料成本、時間成本等都可以立刻顯現。[5]長期這樣做下去，該設計團隊做包裝就會形成包裝的流程，做品牌的就會形成品牌流程。最后，設計團隊可能不僅形成了各種的實用流程，而且能創造一種解決問題的思維方式，其團隊文化也就形成了。

根據《產品設計》雜志的調查，中國的汽車生產商在進行新產品的研發流程中很少能夠完整地進行市場調查和分析，大多數廠商僅僅憑靠想象和熱情就轉入了產品設計和生產流程中。這樣就導致其設計部門在缺乏可靠市場信息的基礎上進行了沒有根據的創新設計。通常國際知名品牌的市場調研過程都要經過制定龐大的市場調研計劃，進行繁雜的市場調查和細致的數據分析，最后經過分析數據的嚴格檢驗之后，才可以完全轉入設計部門進行設計計劃的制定和實施。

歐洲最大的園藝工具生產商FELCO在正式進入中國市場的前六年里一直在中國農村市場進行著大規模的市場調查和研究。此前，該公司一直因為調查結果不理想而多次重新開始調查過程，始終沒有進入市場。在他們確信自己已經基本掌握到中國果農的工具需求和消費心理時，該公司的設計部門就專門設計和生產了適合中國市場的產品。該產品在保證其一貫的產品質量下，將成本價格降到了150—200元人民幣，而FELCO在歐洲最便宜的產品也要30歐元（300多人民幣）。FELCO公司的市場總監波吉先生講：“該產品對成本的成功控制是通過生產成本、運輸成本、管理成本的降低實現的，而公司先進的管理理念和嚴格的工作流程是關鍵。

經過對以上設計團隊管理經驗的分析，我們認識到不管是設計領域的哪個行業都需要建立嚴格的管理制度和科學的工作流程體系。職業的設計團隊應該向客戶提供從市場調查、設計方案創意、工程結構設計模型制作到設計實施等不同階段的專業化系統設計服務。

四、塑造優秀設計團隊的必要因素

第一，建立設計團隊的多元化交流平臺

現代國際設計潮流正從曾經包豪斯功能主義的機械化造型轉向具有語意化、人性化和本土化的后現代設計新時代。我們思考這些標準的滿足，僅僅有設計師的理性認識能實現么？其實，設計團隊對各種新興科學和技術的融入，廣泛的人文知識和社會學的參與等等其他學科知識的支持更重要。設計團隊在設計過程通過與其他學科的專業人員進行交流，構建設計團隊的多元知識體系，形成高效穩定的交流平臺。最終，通過整合資源綜合商業設計推出適合市場多元化要求的產品。

漢斯格雅品牌的設計總監飛利浦？格羅厄（Philippe Grohe）在2006年米蘭國際家具展接受記者采訪講：“我的角色是做一名溝通人員，漢斯哥雅與設計師合作的歷史有35年，我們形成了一種對話式的團隊文化。設計師很有遠見，但他們并不樣樣都懂。他們不懂得如何做家具，不懂得如何制造水龍頭和洗浴設備。所以，我們必須交流。交流的質量決定了最終的產品和結果。” training.mypm.net

另外，設計團隊的交流層次是不同的，我們按照交流主體劃分可分為三個層次。即設計團隊內部人員的交流、設計團隊與其他相關領域人員的交流、設計團隊與客戶和消費者的交流。對于其各種交流的必要性就不再多講，因為這已經是設計師基本的共識。我們將重點討論如何建立成功的交流平臺，以實現能夠整合資源和設計交流的目的。

設計團隊的交流平臺的建設根本原則是“合而不同”。具體分析，“合”即基于共同的美學理念、強大的團隊精神、互相尊重、信任、理解，共同合作的工作方式以及一致的工作目標。“不同”即設計團隊內專業人才各有所長、因材施用。從設計團隊最初的人員召集開始，就要注意根據設計任務的需要對差異化的專業人才的引入。其次，在設計團隊的組織管理過程中非常需要團隊精神的支持。當設計團隊碰到困難時，團隊精神的引導要比某個設計師的個人英雄主義更有成效

五、設計團隊在設計行業的發展前景

設計團隊作為新的設計主體，它的成長過程必將面臨諸多的新問題、新現象。設計管理者只有透徹認識到設計團隊的特性，以及聯合社會各個領域的專業人才共同協作，設計行業才會更快的發展。無論是設計的哪個領域，基于設計團隊的創新設計將迅速發展，它象征了新的設計時代已經到來，它的發展必將伴隨世界商品經濟新時代的來臨而更加興盛

設計團隊的管理 2009-10-15 10:16 第二，樹立設計團隊的先進設計理念

設計理念的方向是設計團隊進行創新設計的根本指導。設計團隊的任務并不是簡單的只設計出漂亮的產品，或者創造出生產成本很低的產品，事實上兩者都需要兼顧。這就注定了設計團對的創新設計需要很多領域的專業人才共同協作來實現創新的想法。國際知名設計顧問公司Tangerine的設計理念是：“設計不是藝術，它是一整套銷售產品的方法和思維方式。我們是產品設計師，但是我們不做設計師產品；我們開展研究，但是我們不是研究者；我們為產品設計審視機遇，但是我們不總在設計產品。”

過去，商業設計團隊的設計理念圍繞兩種不同觀點。第一種，基于有藝術價值的物品創新論；第二種，把設計看成是從工程部門發展起來的一種工業行為。但隨著全球市場品牌大戰的發展，商業設計需要以不同的方式來運作。FELCO公司的市場總監波吉先生講：“我們需要的不是樣式的不同，而是嶄新的理念。設計團隊不一定非要把設計產品制造出來，但必須可以找到解決問題的優秀方案” 項

設計團隊進行創新設計的本質是理念創新，在外形樣式上的所有變化不過是理念的外在表現。B&O音響開發公司的設計師大衛？李維斯和他的設計小組為其音響系統創造了一種革命性的新模式“全一體化系統（all in one system）”，它改變了過去黑色無個性的方盒子音響設計風格。不僅當時拯救了瀕臨破產的B&O公司，而且該設計理念被沿用了數十年。公司的設計團隊延續這一理念推出一系列引導世界潮流的新型音響，為 B&O公司創造了完美的品牌形象。項目管理論壇

第三，設計團隊的設計為客戶服務

雷蒙德？羅維講：“我的看法是，對于單個工業設計師來說，出色的創意設計能力加上適當的公共關系能力，就可以獲得成功，根本就不需要銷售。對于一家設計事務所或一家設計公司來說，只有你的設計水平得到客戶的公認，工作才能有效地開展，設計是連接品牌和消費者的一個關鍵部分。”

設計團隊的基本任務是設計一種產品系列的視覺形象，讓他和品牌相輔相成，通過設計幫助企業建立起品牌資產。設計團隊所進行的任何創新設計必須要和一個公司的所有商業目標相一致，對商業運作產生實質性的貢獻，這是設計團隊創意設計的基本出發點。

當然，我們必須認識“基于客戶的設計”并不僅是一個口號。在設計團隊的設計過程中有很多的設計細節需要以它為標準進行設計。.net

首先，團隊設計受到客戶的時效要求限制。設計團隊的創新設計不是追求唯美的或最具創意的前衛藝術設計，而是嚴格遵守時間限制以及客戶的諸多要求，利用最低成本進行的設計行為。其結果設計出的樣式可能是一般性的，但令客戶滿意的作品。因此，如果設計團隊無法在合理的時效內做成良好品質的創意設計，即無法提供給客戶完整的服務，也就失去了商業實際的意義。

其次，設計團隊的創新設計要處處關注客戶的差異性。客戶并不都是一樣的，最基本的常識就是他們有行業上的差別。比如，對于和身份密切相關的產品如家具、燈具、服裝等的設計，更多關注的是形象因素；而對機械設備等投資類工業產品，技術方面是最重要的，必須加強基礎技術投入和作適當的設計。大量的民生工業用品，最重要的是產品的性價比，通過設計和制造物美價廉的商品滿足大眾需求。因此，設計團隊對于客戶細致的差異化分析和處理在設計中具有很強的指導性。

最后，設計團隊的設計風格要遵循客戶的風格需求。在客戶品牌和代理商關系中，品牌應該是顯性的，設計團隊和創意人員應該是隱性的。奧美廣告公司的創意總監講：“作為一個設計人員在創意表現里可見風格并不是一件好事，不拘一格才算高。創意應該隨客戶的品牌和產品定位而變化，而不是每次都看到自己的影子。如果有團隊的風格的話，應該是理念的和文化上的，而不是創意表現上的。”另外，在設計團隊中單個設計師的個人價值是通過融入團隊的整體價值中表現出來的，任何個人的設計風格在團隊的風格下都不被提倡。

第四，設計團隊需要支持設計創新的鼓勵機制。

支持創新的財政支持計劃、支持創新的獎勵制度以及培養學習型團隊的充電機制等等都是設計團隊能夠保持持續創新力和塑造團隊的創新文化所必須的。在那些技術與經濟發達的國家，其工業主管部門均設立了具有國際影響力且經營多年的獎項。這些就是國家希望通過比賽的方式來激勵本國設計行業的發展，建立與國際設計先進思想的交流。例如，美國工業設計師協會（IDSA），每年頒發美國工業設計獎，現代工業發源地英國設計委員會每年評選英國設計獎，意大利有“金圓規獎”，德國“IF產品設計獎”和“紅點設計獎”是世界最有影響力的設計賽事，斯坦的諾維亞的國家均有自己國家的“優秀設計獎”。這些設計大國的設計團隊每年都會鼓勵設計師積極參與獎項，每個設計師通過參與比賽互相學習，這已經成為他們積極創新的有益動力。

第二篇：如何管理設計團隊

如何管理設計團隊

——科學合理有效地監管下屬的工作過程

在團隊管理中,只看結果,不管過程的管理者越來越少,因為過程決定結果,不管過程就不可能有好的結果。但是如何既信任下屬又不至于讓團隊管理失控,是困擾企業管理者的問題。信任下屬,給予適當授權,不過多過頻地干涉他們的正常工作,這有利于激勵下屬,讓他們的積極性得到充分發揮;可問題是,管得少了,又如何能避免下屬的過程錯誤和失誤呢?這就是管理者的過程管理技巧,是管理團隊的必備技能。

一、管理思路分析

如何有效控制好下屬的工作過程,又不遭至反感和抵觸,必須關注三個要素:一是讓員工愿意主動匯報工作過程;二是了解過程中的關鍵環節,這些關鍵點才是過程控制點;三是要確認清楚的過程責任,為什么結果不好,是因為過程的反饋不夠,導致沒有將影響結果的問題及時解決或排除,這個責任是要下屬擔負的。

1、讓下屬做能做和該做的事情,即有效的授權

不能做與不該做的事,顯然不能讓下屬去做,這也是過程管理有效性的前提。

2、事先約定過程要求,讓下屬“獲得”主動權

管理者在安排工作或召開計劃會議時,應事先提出約定:凡影響到工作和計劃達成的過程問題,需第一時間尋求解決,不能解決的第一時間匯報;過程中階段性工作結果的匯報要求。這個約定,可以讓下屬獲得主動尋求溝通和支持的權利。

3、了解什么才是過程中的關鍵

工作過程中,有關鍵環節、關鍵要素、關鍵數據、關鍵現象,對于這些所謂的“關鍵”增加關注和把控,有助于有效地進行過程管理。

有一種現象:上司本想了解下屬工作究竟如何,當看到下屬忙忙碌碌辛勞工作時,就放心了,可直到工作結果出來,管理者才知道,原來結果并不是自己想象的。原因在于什么,在于管理者沒有找到事件的關鍵點,光看是否忙碌,顯然不能代表工作過程的有效性。

4、得到下屬的承諾,讓下屬先承擔起責任

對下屬工作過程的管理與管理方式,需提前與下屬溝通,讓下屬意識到對過程的關注以及過程責任的擔負。

5、創造責任和被監管兩種壓力

讓員工意識到責任是必不可少的,但是既使如此,也需要在管理要求上給員工一定的持續的監管,責任與監管相結合,才能確保員工以過程的重視以及對過程的把控意識。

6、過程管控制度化,工作安排書面化

對一個下屬進行過程管理,需要的是技巧和耐心;對于整個團隊、整個企業,則需要制度與流程的支持,規范的管理一定要有書面記錄。

二、方法借鑒

1、關鍵點檢查法

找到工作過程的關鍵點,通過對關鍵點進行記錄、分析與控制,來了解并指導過程的進展。工廠夜間保安巡邏工作的控制有一個顯著的特點,在工廠一些在貴重設備設施和財產的地方以及有安全隱患的偏僻點設置巡邏記錄本,保安巡邏時必須到達這些點并簽署時間、姓名和巡邏情況,以確保對這些地方的安全巡邏。這就是顯著的關鍵點檢查法。

但是對于不同的崗位和工作任力,關鍵點并不相同。尋找工作關鍵點的技巧在于,找到工作過程最容易出錯出問題的地方、過程中的重點和難點以及過程中可展現部分成果的地方。[next]

2、關鍵事件法

工作進展如何?在不同的階段有不同的表現。比如人力資源部整治員工紀律,那么員工考勤打卡的表現、曠工遲到的情況、是否統一穿著工服等等現象都客觀展現了員工紀律整治工作的成效。

由于關鍵事件是個案問題,因此對關鍵事件的觀察,并不能因為關鍵事件的良好表現而得到工作進展良好的結論,只能從關鍵事件的問題中反映工作進展中存在的問題和需改善點。因此,關鍵事件法也是一個很好的管理改善法,但不能作為對下屬工作的客觀評價依據。

3、匯報法

即要求下屬對工作進展情況進行匯報,匯報方式有三種: 第一種是,過程中達至某個結果時匯報

將工作目標分解為若干個小目標,每達成一個小目標即向上級進行工作匯報。上級將根據匯報時間的時間點來了解進展情況。比如,公司需要在二個月內招募到500名新員工。那么,將目標分解,第一周要求招募到50名,第二周60名,如此分解后。招到50名員工后下屬來匯報工作,此時還未到一周時間,說明進程順利,若此時已超過一周時間,說明工作進程不利,需要立即檢討與修正。第二種是,階段匯報

將工作過程分為幾個時間或事情階段,每到某個時間或某個事情階段,立即向上級進行工作匯報。參考上面的例子,就是第一周周未,不論工作小目標達成與否均需進行工作匯報。第三種是,定期匯報

約定匯報時間,按約定時間進行工作匯報。

工作匯報法是以提前約定為前提的,如果提前沒有與下屬進行約定,而是在任務過程中突然提出要求匯報的要求,造成下屬的無端壓力,會引起下屬的反感和不適。

4、小周期高頻率的工作等級評價法

此類方法適合針對一個團隊或多位下屬同時進行。以團隊內部員工之間的比較和排序來了解達到工作成效的程度。小周期高頻率,簡單地說就是周期性的多次評價,最后將多次的評價集合起來進行評價和分析的一種方法。

比如,生產部主管對生產車間所有領班每周進行一次評價,將每位領班按工作表現的程度以A、B、C三個等級進行排序,一個季度后,將有不少于12 次的評價和排序。將這12次的排序綜合起來,以被評為A、B、C等級的多少為主要依據,以領班評價的變化曲線為參考依據,對各位領班在生產部所有領班中的工作表現情況進行一個較客觀地了解。而生產主管也可以任何時間來了解之前的總體評價,以對領班的工作有一個及時的了解和判斷。

至少內部排序,方法可以多樣,如強制分部、倒排等等均可,這里就不詳述了。

5、日志自評法

這類方法在很多企業都有運用,但是運用的并不徹底和有成效。

比如,我曾在一家房地產集團企業開展培訓,了解到該集團每月人手一本《工作日志》,員工先將自己當月的工作進行列表式的計劃。然后,每周均有一個細致的列表式計劃,每天都有一個計劃和完成情況。一周一次自我總結與評分,每月一次自我總評并交與上級評分。通過這種方式,上級可以很容易了解員工的工作狀況,也可以隨時通過檢查員工的《工作日志》了解到工作的即時信息。

顯然,如果企業實行了目標管理,這樣的日志自評法就會更有效果。該法有二個關鍵點值得關注:第一,員工必須遵守規則,即時更新日志信息;第二,員工應按要求列出工作的計劃明細并對應如實地評估計劃明細的完成情況。

6、不定時不定期的抽查

不定時不定期的抽查是一種很有效的監管方法,不僅使下屬始終有持續的關注壓力,也使得過程得到有效地持續管理。

通常,對下屬的工作進行過程管控,是多種方法的結合。只要方法選擇恰當,時間點選擇巧妙,多與下屬進行必要的溝通,管理者一定會得到“管得少理得好”的效果回報。

第三篇：設計團隊的管理

設計團隊的管理

摘要：在商業設計領 域，設計團隊取代個人設計師成為設計行業的設計主體已經成為必然趨勢。關于如何實現設計團隊的有效組織和管理是每個正在運作的設計團隊都在努力探尋的焦點 問題。本文將以該問題的有效解決為根本目標，分別從設計團隊的發展狀況、人員構成、組織管理、塑造優秀團隊的必要因素四個方面進行分析，希望能夠探尋到有 益于促進設計團隊的有效組織和管理的良好思路。

一、設計團隊在國際設計領域的發展狀況

設計團隊作為區別于個人設計師的設計主體在國際設計領域的發展異常迅速。現如今，沒有哪個工業設計師或建筑設計師是在單打獨斗的完成設計任務。或許在設計 的特殊年代，某些職業設計師如雷蒙德?羅維是可以依靠自己的設計才華和淵博知識設計出橫跨幾乎所有設計領域的優秀設計作品而揚名世界。但現在更多的世界成 功設計作品都是基于其背后優秀的設計團隊以及與之相關領域不同專業人員的共同協作下誕生的。從而，無數的設計事務所、知名企業的駐廠設計部門或小型的設計 團體已經開始作為設計行業的主導力量創造出新設計時代的輝煌。

然而，基于設計團隊的設計風潮在國際設計行業的發展也不過才二三十年時間，團隊設計的實際運作狀況正處在摸著石頭過河的境地。不少世界知名的設計大學已經 開始致力于此方面的學術研究和教育培訓，例如英國的一些設計學院多年前就開設了“設計管理”學科，山東工藝美術學院2003年也招收了中國設計管理專業的 第一批學員。另外一些國際知名企業的設計中心正在實踐中積累寶貴的經驗，例如索尼、東芝等的設計中心，以及像奧美廣告公司這樣的成熟設計團隊都已經開始形 成自己的組織管理體系。

盡管真正完整的設計團隊管理學科依然沒有建立，但團隊設計在世界設計領域的設計行為卻高速發展。從設計實踐中總結出的設計團隊管理經驗通過不斷的積累和廣泛的交流在使該學科一步一步走向成熟，真正的團隊創新設計已經成為設計主流。

二、設計團隊的人員構成因素

設計團隊的組織建設首要面對的是團隊人員的組織構成問題。設計團隊的人員結構一般會根據設計任務的性質不同以及設計團隊的規模和性質不同而有所差異。根據 設計任務的不同，同一個設計師在設計不同階段需要扮演不同的角色，而設計團隊內的不同設計師由于各自設計能力的差異，如專業方向的差異、為人處事方式的不 同等等，決定了他們各自在設計過程中所扮演的角色從來就不曾相同。因此，一個優秀設計團隊的每個設計師必須是根據設計任務的要求來召集的，每個設計師在設 計團隊的應用也必須是因才施用，其在設計中所起的作用更應是差別互補的協作關系，這樣整個設計團隊的合力才會是一加一大于二的合作效益。

首先，設計團隊的人員結構需要設計領域內不同專業特長的設計人員構成，其核心組織原則就是根據設計任務的性質決定設計團隊的設計人員結構。B&O是丹麥生產家用音響及通訊設備的公司，其統一的設計風格和鮮明的企業形象成為丹麥設計的經典和象征。然而，公司始終沒有設立自己專門的設計 部

門，而是根據商業目標的需要，通過精心的設計管理體系將丹麥、英國、美國、法國的多名不同領域的自由設計師匯集組成跨國的設計團隊進行產品的設計。根據以上要求，我們會發現設計團隊在實際的團隊建設運作時，尋找滿足團隊建設需要的設計人才并不容易。因此，很多團隊管理者本著珍惜人才和儲備人才的初 衷，忽略項目是否需要就加以召集使用。結果在設計過程中出現了要么該設計師無用武之地，要么團隊中出現了重復性人才的共存現象。仔細分析，這并不符合設計 團隊控制人力成本的原則，其結果更有可能是造成團隊成員的惡性競爭。因此，管理者在設計團隊的人員召集過程中必須避免重復性人才的引入，應嚴格根據項目需 要對設計師進行選擇。

Work in progress是一家以巴黎和紐約為據點的綜合性設計公司。2001年，Work in progress公司為法國服裝品牌香奈兒（Chanel）設計新視覺形象和宣傳策略。這次設計任務是對公司設計資源的極大考驗。從對標識的再設計、廣告 活動的安排到服裝表演的目錄資料、招待卷的設計印刷都要求把一群各具專長和才能的不同設計領域的設計人才聚集起來，建設一支嶄新的設計團隊。[2]這樣合 理的設計資源整合為下面的工作展開打下了良好的基礎。

其次，設計團隊在進行設計時總會遇到很多關于新材料、新工藝等方面的難題，這些都是設計師無法獨自完成的。因此，在現實的設計團隊組織情況中，設計領域以外的相關專業人員被經常邀請加入設計團隊。

設計不同于純藝術。純藝術可以停留在美術家天馬行空的畫紙上，而設計需要通過材料和工藝制作出來，實現它對于生產和生活的實用目的。這也就決定了設計團隊 特別需要在信息、材料、工藝等領域的專業人員的幫助，打破客觀條件的限制，實現其真正的實用價值。通常設計團隊通過材料、工藝等其他專業人員的直接或間接 幫助，就能順利地完成某些設計師不能完成卻又無法逾越的關鍵工作，這對于整個設計創新是非常重要的。

在臺灣的少女保健品Heme的新型瓶體開發案中，其設計團隊在設計階段非常順利，新瓶體外形設計提案幾次就通過了，但較復雜的環節出現在開模與內容物測試 階段。某些保養品的內容與塑料有沖突，為了表現出設計所追求的質感，對材料的要求必須是該材料。經過雙方兩相權衡的討論，決定在設計上進行微調以適應材料 的限制；另外，因為瓶蓋礦晶頭較重，而瓶身是不對稱的曲線造型，整體容器的平衡感就必須經過多次的測試和調整。因此，設計團隊在設計成熟后，必須與材料部 門進行密切溝通，對設計所需成分、材料、工藝等的共融性進行了解，與不同領域的專業人才進行交流。

中國奧美廣告公司的創意總監在接受《工業設計》雜志采訪時講道：“一個成熟的設計團隊不僅僅能想出好的想法，更重要的是能把想法完全實施和執行出來。在創 意的執行中遇到困難司空見慣，但由于技術原因無法實現創意卻是件很讓人沮喪的事情。因此，在進行設計團隊的組織時，必須將設計領域以外的專業人才吸納進入 團隊。”

三、設計團隊的組織管理因素

設計團隊的組織管理是一門橫跨了設計學、行為組織學、管理學等多門學科的綜合知識體系。設計團隊與個人設計師之間最根本的差異就是組織管理的實現方式不同。設計團隊對于組織管理理論的熱切需求是個人設計師難以體會的。但是，現代設計公司或設計團體對于如何實現設計團隊的有效組織和管理的認識并不成熟。根據調查顯示，大部分設計團隊管理體系建立，更多地是依靠過去團隊實 際運作經驗或從其他經濟學科移植的組織績效知識的結合。而設計作為一

門特殊的行業是與普通的經濟部門相區別的，對他的科學管理必須考慮該行業的特殊性，即 在設計團隊的管理過程中特別需要注意設計師創新的積極性維護。當然，針對設計團隊的積極性維護，絕不是講自由就可以創造出最好的作品，設計本身就是戴著鐐銬跳舞的產業。比如，在設計過程中，制定一個計劃很快，規劃也 不難，但是卻需要很多人用一定的時間去執行，去操作，這是一切團隊工作的根本問題。設計創意并不是天馬行空，毫無疆界，它可以用流程規則來控管和把握。比 如交給設計團隊一個案子，期限是五天，在這五天里團隊不單單只做著一個案子，可能會是六七個。因此，設計團隊要同時完成如此多的設計方案就需要規劃，通過 科學的管理來分配人力，通過合理的流程來控制時效。這是一個創意型設計團隊的精髓。

事實上，設計團隊要解決這個根本問題，建立一套有效地組織管理系統是非常必要的。而這套系統中最核心的就是流程建設部分。即設計有設計流程，制作有制作流 程，所有的工作就是流程的串聯。其中，業務的流程要介入到設計的流程中，設計的流程要導入客戶的流程當中，中間有枝節分開，互相找尋連接點。這樣，設計團 隊的組織工作經過一個流程下來，其材料成本、時間成本等都可以立刻顯現。[5]長期這樣做下去，該設計團隊做包裝就會形成包裝的流程，做品牌的就會形成品 牌流程。最后，設計團隊可能不僅形成了各種的實用流程，而且能創造一種解決問題的思維方式，其團隊文化也就形成了。

根據《產品設計》雜志的調查，中國的汽車生產商在進行新產品的研發流程中很少能夠完整地進行市場調查和分析，大多數廠商僅僅憑靠想象和熱情就轉入了產品設 計和生產流程中。這樣就導致其設計部門在缺乏可靠市場信息的基礎上進行了沒有根據的創新設計。通常國際知名品牌的市場調研過程都要經過制定龐大的市場調研 計劃，進行繁雜的市場調查和細致的數據分析，最后經過分析數據的嚴格檢驗之后，才可以完全轉入設計部門進行設計計劃的制定和實施。歐洲最大的園藝工具生產商FELCO在正式進入中國市場的前六年里一直在中國農村市場進行著大規模的市場調查和研究。此前，該公司一直因為調查結果不理想 而多次重新開始調查過程，始終沒有進入市場。在他們確信自己已經基本掌握到中國果農的工具需求和消費心理時，該公司的設計部門就專門設計和生產了適合中國 市場的產品。該產品在保證其一貫的產品質量下，將成本價格降到了150—200元人民幣，而FELCO在歐洲最便宜的產品也要30歐元（300多人民 幣）。FELCO公司的市場總監波吉先生講：“該產品對成本的成功控制是通過生產成本、運輸成本、管理成本的降低實現的，而公司先進的管理理念和嚴格的工 作流程是關鍵。

經過對以上設計團隊管理經驗的分析，我們認識到不管是設計領域的哪個行業都需要建立嚴格的管理制度和科學的工作流程體系。職業的設計團隊應該向客戶提供從市場調查、設計方案創意、工程結構設計模型制作到設計實施等不同階段的專業化系統設計服務。

四、塑造優秀設計團隊的必要因素

第一，建立設計團隊的多元化交流平臺

現代國際設計潮流正從曾經包豪斯功能主義的機械化造型轉向具有語意化、人性化和本土化的后現代設計新時代。我們思考這些標準的滿足，僅僅有設計師的理性認 識能實現么？其實，設計團隊對各種新興科學和技術的融入，廣泛的人文知識和社會學的參與等等其他學科知識的支持更重要。設計團隊在設計過程通過與其他學科 的專業人員進行交流，構建設計團隊的多元知識體系，形成高

效穩定的交流平臺。最終，通過整合資源綜合商業設計推出適合市場多元化要求的產品。

漢斯格雅品牌的設計總監飛利浦?格羅厄（Philippe Grohe）在2006年米蘭國際家具展接受記者采訪講：“我的角色是做一名溝通人員，漢斯哥雅與設計師合作的歷史有35年，我們形成了一種對話式的團隊 文化。設計師很有遠見，但他們并不樣樣都懂。他們不懂得如何做家具，不懂得如何制造水龍頭和洗浴設備。所以，我們必須交流。交流的質量決定了最終的產品和 結果。”

另外，設計團隊的交流層次是不同的，我們按照交流主體劃分可分為三個層次。即設計團隊內部人員的交流、設計團隊與其他相關領域人員的交流、設計團隊與客戶 和消費者的交流。對于其各種交流的必要性就不再多講，因為這已經是設計師基本的共識。我們將重點討論如何建立成功的交流平臺，以實現能夠整合資源和設計交 流的目的。

設計團隊的交流平臺的建設根本原則是“合而不同”。具體分析，“合”即基于共同的美學理念、強大的團隊精神、互相尊重、信任、理解，共同合作的工作方式以 及一致的工作目標。“不同”即設計團隊內專業人才各有所長、因材施用。從設計團隊最初的人員召集開始，就要注意根據設計任務的需要對差異化的專業人才的引 入。其次，在設計團隊的組織管理過程中非常需要團隊精神的支持。當設計團隊碰到困難時，團隊精神的引導要比某個設計師的個人英雄主義更有成效。DG

第二，樹立設計團隊的先進設計理念

設計理念的方向是設計團隊進行創新設計的根本指導。設計團隊的任務并不是簡單的只設計出漂亮的產品，或者創造出生產成本很低的產品，事實上兩者都需要兼 顧。這就注定了設計團對的創新設計需要很多領域的專業人才共同協作來實現創新的想法。國際知名設計顧問公司Tangerine的設計理念是：“設計不是藝 術，它是一整套銷售產品的方法和思維方式。我們是產品設計師，但是我們不做設計師產品；我們開展研究，但是我們不是研究者；我們為產品設計審視機遇，但是 我們不總在設計產品。”

過去，商業設計團隊的設計理念圍繞兩種不同觀點。第一種，基于有藝術價值的物品創新論；第二種，把設計看成是從工程部門發展起來的一種工業行為。但隨著全 球市場品牌大戰的發展，商業設計需要以不同的方式來運作。FELCO公司的市場總監波吉先生講：“我們需要的不是樣式的不同，而是嶄新的理念。設計團隊不 一定非要把設計產品制造出來，但必須可以找到解決問題的優秀方案”

設計團隊進行創新設計的本質是理念創新，在外形樣式上的所有變化不過是理念的外在表現。B&O音響開發公司的設計師大衛?李維斯和他的設計小組為 其音響系統創造了一種革命性的新模式“全一體化系統（all in one system）”，它改變了過去黑色無個性的方盒子音響設計風格。不僅當時拯救了瀕臨破產的B&O公司，而且該設計理念被沿用了數十年。公司的設 計團隊延續這一理念推出一系列引導世界潮流的新型音響，為 B&O公司創造了完美的品牌形象。第三，設計團隊的設計為客戶服務

雷蒙德?羅維講：“我的看法是，對于單個工業設計師來說，出色的創意設計能力加上適當的公共關系能力，就可以獲得成功，根本就不需要銷售。對于一家設計事 務所或一家設計公司來說，只有你的設計水平得到客戶的公認，工作才能有效地開展，設計是連接品牌和消費者的一個關鍵部分。”

設計團隊的基本任務是設計一種產品系列的視覺形象，讓他和品牌相輔相成，通過設計幫助企業建立起品牌資產。設計團隊所進行的任何創新設計必須要和一個公司的所有商業目標相一致，對商業運作產生實質性的貢獻，這是設計團隊創意設計的基本出發點。

當然，我們必須認識“基于客戶的設計”并不僅是一個口號。在設計團隊的設計過程中有很多的設計細節需要以它為標準進行設計。

首先，團隊設計受到客戶的時效要求限制。設計團隊的創新設計不是追求唯美的或最具創意的前衛藝術設計，而是嚴格遵守時間限制以及客戶的諸多要求，利用最低 成本進行的設計行為。其結果設計出的樣式可能是一般性的，但令客戶滿意的作品。因此，如果設計團隊無法在合理的時效內做成良好品質的創意設計，即無法提供 給客戶完整的服務，也就失去了商業實際的意義。

其次，設計團隊的創新設計要處處關注客戶的差異性。客戶并不都是一樣的，最基本的常識就是他們有行業上的差別。比如，對于和身份密切相關的產品如家具、燈 具、服裝等的設計，更多關注的是形象因素；而對機械設備等投資類工業產品，技術方面是最重要的，必須加強基礎技術投入和作適當的設計。大量的民生工業用 品，最重要的是產品的性價比，通過設計和制造物美價廉的商品滿足大眾需求。因此，設計團隊對于客戶細致的差異化分析和處理在設計中具有很強的指導性。

最后，設計團隊的設計風格要遵循客戶的風格需求。在客戶品牌和代理商關系中，品牌應該是顯性的，設計團隊和創意人員應該是隱性的。奧美廣告公司的創意總監 講：“作為一個設計人員在創意表現里可見風格并不是一件好事，不拘一格才算高。創意應該隨客戶的品牌和產品定位而變化，而不是每次都看到自己的影子。如果 有團隊的風格的話，應該是理念的和文化上的，而不是創意表現上的。”另外，在設計團隊中單個設計師的個人價值是通過融入團隊的整體價值中表現出來的，任何 個人的設計風格在團隊的風格下都不被提倡。

第四，設計團隊需要支持設計創新的鼓勵機制。

支持創新的財政支持計劃、支持創新的獎勵制度以及培養學習型團隊的充電機制等等都是設計團隊能夠保持持續創新力和塑造團隊的創新文化所必須的。在那些技術 與經濟發達的國家，其工業主管部門均設立了具有國際影響力且經營多年的獎項。這些就是國家希望通過比賽的方式來激勵本國設計行業的發展，建立與國際設計先 進思想的交流。例如，美國工業設計師協會（IDSA），每年頒發美國工業設計獎，現代工業發源地英國設計委員會每年評選英國設計獎，意大利有“金圓規 獎”，德國“IF產品設計獎”和“紅點設計獎”是世界最有影響力的設計賽事，斯坦的諾維亞的國家均有自己國家的“優秀設計獎”。這些設計大國的設計團隊每 年都會鼓勵設計師積極參與獎項，每個設計師通過參與比賽互相學習，這已經成為他們積極創新的有益動力。

五、設計團隊在設計行業的發展前景

設計團隊作為新的設計主體，它的成長過程必將面臨諸多的新問題、新現象。設計管理者只有透徹認識到設計團隊的特性，以及聯合社會各個領域的專業人才共同協 作，設計行業才會更快的發展。無論是設計的哪個領域，基于設計團隊的創新設計將迅速發展，它象征了新的設計時代已經到來，它的發展必將伴隨世界商品經濟新 時代的來臨而更加興盛。

后記

設計團隊在商業設計領域的迅速發展也帶給設計理論界很多新的課題。對于他們的分析和解決成為設計理論研究領域每個從業人員都必須認真面對的問題。然而，設 計理論界對于設計主體的研究卻依然停留在針對單個設計師的分析階段，不能及時關注當前一些優秀設計團隊在設計實踐中已經積累的寶貴經驗，忽視設計潮流的變 動，這對于設計行業的發展是非常不利的。

第四篇：團隊管理

團隊管理(Team Management)

什么是團隊管理

團隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。基本上，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質性團隊（heterogeneous team），其效果較佳，因為可從不同觀點討論，激發更有創意或獨特的問題解決方式。

團隊管理基礎在于團隊，其成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。而團隊建立適當與否，直接影響團隊管理成效。史東和傅立曼（James A.F.Stone & R.Edward Freeman）在管理學一書中提出團隊建立有兩種形式：

1、管理人員和部屬所組成永久性團隊，常常稱為家庭式小組（family group）；

2、為解決某一特定問題所組成的團隊，稱為特定式小組（special group）。

后者可以說是一種臨時性或任務性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。一般而言，團隊建立要能成功，必須具有下列要件：

?小組成立有其自然的原因；

?小組成員之經驗和能力彼此能夠相互依賴；

?小組成員之地位和身分最好相當，不能相差太大；4

?小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。

團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力于組織發展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（par-ticipative management）。隨著組織工作復雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴于團隊合作才能發揮力量，所以團隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理（cross-func-tional team management）。因此，組織若能善用團隊管理，對于激發成員潛能、協助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。

為發揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任；其次成員亦須了解如何完成小組任務，最后要能積極投入小組目標的達成。由于溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。目前學校已設各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進凝聚力，實屬重要課題。

團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思，認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等，都不是務實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環境下，才能發揮團隊管理的功能。

[編輯]團隊管理的興起

團隊管理——幾百年科層制度的終結者

現代管理如今越來越注重團隊這一概念，管理專家建議重新構建組織，以便利團隊工作，領導者也向組織闡述團隊工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經營管理方面的流行術語是組織文化（Organizational culture），現在團隊工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢表明過去統治整個世界幾百年的科層制將在不遠的將來消失，代之而行的是以團隊為基礎的工作模式。

作為管理人士，我們每個人時時刻刻處在各種團隊中，而實踐證明團隊有著巨大的潛力。越來越多的組織已經發現，相比與其它工作方式，以團隊為基礎的工作模式取得了巨大的成績。在企業部門實行團隊管理后，生產水平和利潤都取得了增加，公司也提高了銷售額并改進了經營戰略；在公共部門，在實行團隊管理后，任務完成的更徹底和更有效率，對顧客的服務也有大幅度的提高。有報告表明，無論是企業還是公共部門，團隊工作提高了員工的道德水平。

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一、接受團隊的理由

首先讓我們來看看團隊業績不錯的幾個原因，這是團隊為什幺在組織中被廣泛應用的理由。

第一，團隊能把互補的技能和經驗帶到一起，這些技能和經驗超過了團隊中任何個人的技能和經驗。使得團隊能夠在更大范圍內能應付多方面的挑戰。

第二和個人相比，團隊能夠獲得更多、更有效的信息。目前環境變化的越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團隊形成自身目標和目的過程中，團隊的運作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。團隊對待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。因此，團隊能用比個人更為快速、準確和有效的方法擴大大型組織的聯系網，根據新的信息和挑戰調整自己的方法。隨著市場變化的加劇和產品的不確定性，這種交流的重要性越來越在組織中體現，使得團隊開發成為必要和可能。

第三，團隊方式為管理工作的提高和業績的取得提供了新的途徑。在加入團隊的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團隊是得不到發展的。通過共同克服這些障礙，團隊中的人們對相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強了共同追求高于和超乎個人和職能工作之上的團隊目的的愿望。克服障礙，取得業績，這就是使分組的人們成為團隊的原因。工作的意義和努力都使團隊深化，直至團隊的業績最終成為對團隊自身的獎勵。

第四，團隊中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往與團隊的業績是一致的。我們遇到的團隊中的人員無一例外地。也不用提醒就會強調他們在一起工作的高興事。當然，這種高興事包括聚會、吹牛和慶祝活動。然而，任何聚成群體的人們都會搞個好聚會；而團隊的高興事與那種聚會的區別就在于它支持了團隊的業績，也因團隊的業績而得以延續。例如，我們常常看到在那些有最佳業績表現的優團隊中有高度發展的工作幽默感，因為幽默感能幫助人們對付最佳業績表現中的壓力和緊張。我們也總能聽到這樣的說法，最大的也是最讓人感到滿意的樂事，就是“成為比我個人更重要的某種事物的一部分”。

第五，在團隊的情況下，人們對變化的出現也較有準備。首先，團隊中的人們都要對集體負責，變化對團隊的威脅并不像個人自己對付變化時那幺大。其次，團隊中的人們有靈活性，他們有擴大解決問題范圍的意愿，團隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后，團隊也重視業績、團隊成果、挑戰和獎勵等因素，并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。

結果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團隊有助于使自上而下的領導方法集中著眼點和質量，培育新行為，并為跨職能部門的活動提供便利。一旦團隊開始工作，團隊就能夠將一種處于萌芽狀態的理想和價值觀轉變為一致行為的最好方式，因為團隊依賴于人們的共同工作。團隊也是在整個組織內培養共同目標感最為實用的方法。團隊能使各級管理人員負起責任，而不是削弱他們的作用，能使他們在跨組織內的各個領域中推動事物的發展，并帶來多方面的能力以承擔各種難題。

事實上，我們聽說過的大多數“未來的組織”模式，如“網絡化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個人的團隊作為公司的主要業績單位為前提的。根據這一先決條件，在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶機會或者競爭性的挑戰分配資源時，主要的基本板塊應該是團隊，而不是個人。這并不是說個人業績或個人責任就不重要了，相反，對管理人員越來越大的挑戰反而是要擺正個人與團隊的關系，不要偏向一方排斥另一方。此外，個人的作用和業績也會成為團隊要更多開發利用的方面，而不是各級管理人員要開發利用的方面；也就是說，在許多作為例子的團隊中，是團隊而不是管理人員在考慮那些團隊中的個人應該做些什幺，他們會干得如何。

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二、抵制團隊的理由

雖然我們已經看到，團隊的應用在組織中獲得了極大的成功，大多數人都能同意這一點，然而，當他們自己遇到運用團隊方法的問題；他們自己在管理團隊時，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團隊了。盡管我們周圍滿是證據，能證明團隊在管理行為變化列最佳業績表現上的重要性，但許多人在自己遇到業績挑戰時，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對團隊的選擇。我們不能完全解釋這種抵制，我們也并不要說這種抵制是“好” 還是“壞”。但是，這種抵制的力量是強大的，因為它以根深蒂固的個人主義價值觀為基礎，這些價值觀不可能被完全廢除。

人們不愿接受團隊的三大原因是：對團隊能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個人的作風、能力和好惡會使團隊不穩定或不適應；薄弱的組織業績理念破壞了使團隊生存的環境。

1、缺乏信心

有些人并不相信團隊真的能比個人干得好，除非是在不尋常的或是不可預料的環境中。有些人認為團隊帶來的麻煩比帶來的價值要大，因為團隊成員在勞而無功的會議和討論中浪費時間，而且實際產生的牢騷比建設性的結果多。還有些人認為，要論人際關系，團隊大概是有用的；但是要論工作、生產成果和決定行動，團隊就是個麻煩了。也有人認為，把協同工作和授權的概念廣泛應用于一個組織時，就會取代對具體小組人員業績的擔心，或是取代對他們進行約束的必要。

從這點來看，大多數人對團隊都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴格地運用團隊。譬如說，人們都知道，沒有共同目標團隊就極少能發揮作用。然而，還是有太多的團隊輕易地接受既非嚴格的、精確的、現實的，也非大家真正公認的目標。況且從另一方面看，“團隊”這個詞在工作中用得并不十分準確，大部分人仍然并不懂是什幺原因構成了真正的團隊。一支團隊并不只是在一起工作的一組人員，委員會、理事會和工作組也未必就是團隊，不能因為人們把某一組人員稱為團隊我們就說它真的是團隊。任何大型復雜組織中的工作人員從來就不是團隊，整個組織可以相信協同工作，可以按這種方式開張工作——但是協同工作和團隊還不是一回事。

大多數高級管理人員都公開表示贊成協同工作，而且他們也應該如此。協同工作代表了一整套作法，包括鼓勵傾聽他人意見并對他人的觀點作積極反應、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認他人利益和成就等等。一旦實施了這些作法，這些價值觀就會幫助我們增進相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價值觀也是正確的和寶貴的。顯然，協同工作的價值觀有助于團隊的表現。團隊也能促進我們作為個人的業績和作為整個組織的業績。換言之，協同工作的價值觀，就其自身而言，并不排斥團隊，但并不能保證團隊的業績。

團隊是業績的執行單位，不是一套價值觀，團隊是不同于個人或整個組織的業績單位。一個團隊是少數有互補技能，為了共同目的和具體業績目標共同工作的人（通常不到20人）。團隊的成員都必須愿意為了實現團隊的目的而一起工作，并且愿意為了團隊的成果而相互協同工作、相互支持。如果只有協同工作的話，從來不能構成團隊，所以當高級管理人員稱整個組織是一支“團隊”時，他們實際上是在提倡協同工作的價值觀。這里非常值得注意的是，這樣概念的混淆會引起混亂，造成一事無成。那些把團隊說成主要是為了使人們感覺良好或相處得不錯的人不只是把協同工作與團隊混淆起來，而且也忽視了真正的團隊與非團隊的那個最根本的特點——目標致力于業績。

團隊因業績上的挑戰而繁榮興盛，沒有挑戰便寸步難行。沒有根據業績來衡量的目的，團隊就不能長期存在，不能培育和說明該團隊繼續存在的合理性。正如許多公司在實驗了“質量圈”之后留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團隊而建立的很多群體，在工作培訓、溝通交流、組織效率，乃至優越性方面都極少能成為真正的團隊。盡管質量代表了一種令人羨慕的目標，但是質量圈卻常常難以把具體的可以實現的業績目標、圈內人士的集體努力聯系起來。

我們猜想，忽視業績的問題在很大程度上也解釋了表面化團隊的失敗，并進一步導致了人們對團隊信心的缺乏。例如，彼得·德魯克就曾經引用通用汽車公司。寶潔公司、施樂公司及其它公司的一些困難，過分地批評過“建立團隊” 的努力。毫無疑問，團隊和團隊的努力有時候會失敗。但是，這種失敗常常是因為沒有堅持那些可以讓團隊成功的約束原則。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團隊是一個無法取得優異業績的單位。然而，不管有什幺原因，這種令人失望的在被稱為團隊的群體中的個人經歷，會進一步削弱人們對團隊的信心。我們中的許多人都曾注意到，高級管理人員曾經有建立團隊的良好意圖，但由于一些愿意遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會對團隊漸漸變得悲觀和小心謹慎，甚至產生了敵意。

2、個人不適以及風險

許多人擔心或討厭在團隊中工作，有些人是獨行者——在只剩他們自己時才工作得最好，這些人是科學研究人員、大學教授或專業咨詢人員。但是在企業中，大多數不適應團隊的人是因為他們發現團隊方法太費時間、太不穩定或者風險太大。

有人這樣評論說：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不認識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起開會和相處，一個人工作已經不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒功夫干這種事。”從這種觀點來看，團隊具有額外風險，這種風險會放慢個人的成就和進步。有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的后果，正是因為這些擔心和個人不適，造成了組織成員對團隊的抵制。而對于一些管理人員，這一點表現的特別明顯，如果自己當不上團隊領導，就感到很難使自己加人團隊，這些管理人員感到特別無法適應團隊工作。

極少有人會否認協同工作的價值觀的好處，或者否認團隊對業績的潛在的良好影響。但是，許多人在心中仍然喜歡個人責任和業績，而不喜歡任何群體形式的責任和業績，不論那是團隊還是別的什幺群體。我們的父母、老師和其它長者，都把個人責任從小時候就開始特別強調。我們一直是在根據個人成績，而不是集體成績，來衡量（學習成績）、獎勵（認可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論我們什幺時候“想做成點事情”，我們的第一個想法就是承擔起個人責任。

那幺，在即將要加人到團隊的個人中發現強烈的焦慮也沒什幺可奇怪的了。并不是我們的文化中缺少了團隊和協同工作。從《三國演義》到《西游記》和《星際漫游》，我們曾讀過聽過和看過許多著名的團隊的故事，它們都完成了難以完成的任務。我們從事的大多數體育活動都是團隊的活動。我們的父母和其它老師也曾向我們傳授團隊的價值觀，并希望我們能去實踐。但是，對我們大多數人來說，這些令人羨慕的、但卻只能暗暗地得到獎勵的高尚品質，永遠是我們作為個人的第二位的責任。個人責任和自我保護仍然是法則，建立在信任他人基礎之上的分擔責任只是一種例外。因此，不愿冒風險、也不愿把個人命運交給團隊業績幾乎是與生俱來的想法。

3、薄弱的組織業績觀念

不愿把個人命運交給團隊的想法使人多數組織內的組織業績觀念普遍薄弱。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。它們的領導人提不出讓人們組成這個組織的明確而意義重大的業績要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。對這個組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內部權力爭斗和外部的關注，而不是致力于能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標。最壞的是，這樣的環境破壞了相互的信任和團隊賴以生存的公開性。公司內部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領導來作，而極少讓執行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。權力爭斗作為日常工作重點頂替了業績的位置；那幺反過來，那些造成個人不安全感的權力爭斗也不可避免地進一步侵蝕了應當建立團隊方法的信心和勇氣。

當然，在團隊變得比較重要時，對自然而然偏重于個人責任的強烈信念給予修正是必要的。然而，用有意設計的團隊來替代注重個人的管理結構和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個組織內已經有了強烈的業績觀念。如果這個組織確實有了這樣的觀念，那幺使這個組織的重點離開個人轉向團隊，就能使團隊的數量和業績都大大發展起來，特別是在管理人員也知道該如何與團隊打交道的情況下更是如此。但是，如果團隊并不被看作是對業績確實重要的事，那幺這個公司內還是會缺少有利于團隊發展的政策。雖然總會有些團隊涌現出來，但它們將仍然是例外。由于團隊和業績之間有非常重要的關系，業績觀念薄弱的公司總會自己培養起抵觸團隊的態度。

[編輯]團隊管理矛盾

團隊工作不同于一般的工作在于它是一個管理矛盾的過程。回顧一下團隊工作過程中的五個沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。

（一）容納個人的不同和集體的一致和目標

第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點、風格、優先權——表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導致一個“勝負”的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當的下級目標或團隊日程安排。

（二）鼓勵團隊成員之間的支持和對抗

如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區分談論的內容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。但是，如果團隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關系的強硬的規范會發展成為“整體思想 ”.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。團隊決策時將不會出現不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。如果持續出現這種情況，團隊成員很可能產生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。

（三）注意業績、學習和發展

第三個矛盾是同時兼顧當前的業績和學習。管理者不得不在“正確的決策”和未來的經驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發展和革新。

（四）在管理者權威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡

第四個矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團隊業績最終的責任，授權并不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關緊要的建議，團隊成員都要提出疑問。

（五）維護關系三角

對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權威，而不是團隊成員，所以他們理解這一點非常重要。團隊管理者的作用是管理關系三角：管理者、個體、團隊，三者處于等邊三角形的三個頂點。管理者必須關心三方面的關系：他們和每一個團隊成員個體的關系；他們和作為整體的團隊的關系；每一個團隊成員個體和團隊整體的關系。任何一條關系受其他兩條關系影響。當管理者不能很好地管理這個關系三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。

（六）團隊管理的挑戰

由于團隊的復雜性，難怪常常很多團隊不能充分發揮他們的潛能。有效的團隊不是自然形成的，管理這必須提前把團隊成員團結在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團隊過程中和團隊成員分擔責任和權威——從管理團隊邊界到管理團隊本身，團隊會更有效。如果所有團隊成員齊心協力，將取得有效的團隊業績。我們又一次看到，授權是管理者面對競爭現實可以依賴的工具。一位優秀的團隊管理者發現：“我最終認識到我的責任包括把優秀的人員集合起來，創造良好的環境，然后制定出解決問題的方案。”當然，在事情進展過程中，這個責任說起來容易，做起來難。

[編輯]團隊管理和團隊文化

提起團隊管理和團隊文化，企業就把規范和歸屬感說的震天響，仿佛國內的團隊要超越黃埔，直達西點。實際上，只有20年時間的中國市場還相對脆弱，必須拋棄國外的團隊文化管理模式，按照中國自己的市場環境、社會環境和文化環境思考問題。

團隊和江湖

團隊需要江湖氣嗎？在國外的團隊管理書本教材上，查一百年也得不到答案。因為江湖是絕對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團隊文化的中國特點。

首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關系中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強者生存之道”。

比如三國演義，劉備、張飛、關羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個團隊，但是更是一個充滿江湖氣息的幫派。劉關張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權給權，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。

迄今為止，筆者一直認為劉備是當之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個誕生英雄的時代，三駕馬車穩步前行。

管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了我們最好的啟示。誰說團伙就是貶義，如果企業董事長沒有核心骨干，估計這個董事長就離下野不遠了。相反今天的管理團隊，各懷心思爾虞我詐，注定了團隊不能走多遠。你是張飛，是關羽，還是趙云？跟著老大就要絕對服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機緣，創業肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠感謝帶你入行的老板或者前輩。

江湖氣息的另外一層含義就是為達目的用最合適的手段。你的經銷商由于各種原因暗自經營競爭對手的產品，甚至粗制濫造你的“品牌產品”，按照規范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災。但是在國內，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業市場經理帶著工商局副局長、還有幾十個面色鐵青的壯漢把經銷商請到高級飯店開飯，要么繼續做規矩生意，要么立即傾家蕩產，甚至??那幾十個壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。第二天，經銷商上門賠罪，事情圓滿解決。

以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對，市場有市場的規則，江湖有江湖的規矩，你敢說跨國企業在中國都是做的規矩生意。哈哈，大企業不過是個大江湖罷了。

按照80后的人生宣言：不主動、不拒絕、不負責，一樣也適合團隊管理，存在就是道理，合適就是生命力！

團隊與溝通

老板今年想如何發展？企業今年有什么規劃？老板對我們團隊有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個個問題成為中國團隊成員的心結。

一個開放的老板，一個優秀的企業家自然會提供良好的溝通平臺。當然這個平臺不是中國20世紀80年代的“廠長經理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網絡時代，溝通是一種必須，也是一種藝術。

誠然，一個團隊要實現100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業。但是幸好網絡有一個最大的特點，就是溝通和互動性。看到今天很多大型企業都設立了經銷商專區，使經銷商能夠和企業進行資料獲取和信息交流，但是這還遠遠不夠。一個現代化的團隊必須要自問是否做到了如下溝通：

你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機號碼）

是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級別）

企業是否每月（季度）有溝通見面會？（公司制度或者重大事情處理）

核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）

企業和供應商、經銷商之間是否有溝通平臺？（網絡論壇或者管理終端）

除了公司會議室，骨干之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下屬是否有主動溝通的習慣？（下屬會主動給你發郵件匯報工作進展或者主動請纓要任務）

當團隊內部對某件事情抱有重大異議時，是否為了團隊利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個人利益的？

個人出現工作之外的困難或者重大變故，你的團隊會不會成為你最有力的支撐？

企業出現困難，團隊會不會協調一致，共同度過難關？

對照自己的團隊，如果符合8條以上，你的團隊就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團隊溝通和凝聚力就肯定有問題。

松下前總裁松下幸之助就是一個善于溝通的高手，他只要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能叫出每個員工的名字。如此高明的溝通手段使只有小學水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團成為世界最知名的公司之一。

一個企業發展有三種重要力量：學習的力量、團隊的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是營銷力的核心。

第五篇：團隊管理

從業務員到中層管理再到高層管理，從政策執行者到政策參與者再到政策制訂者，團隊管理中的常見病表現有：

新的營銷策略已經開會明確了，可一做就走樣，而你不追查還不知道為啥走樣；任務的重要性會上已重復再三，可一落實就成了一紙空文，各說各的詞，各唱各的調，不守著，不訂緊，你根本不明白失望因何而來；有時確實按照公司的部署做了，可效果大打折扣；財務部對費用嚴防死守，可年終核算時卻發現，費用增了，而銷量沒動；大區經理都簽了目標責任書，可還是完不了任務；成員個個都在忙，就是不出成績??

概括起來為：執行力差，效率低下，團隊意識淡薄，能力問題，態度問題，機制問題。可事實呢？這些問題只是表象，“忠誠力”不夠才是本質的原因。

無論是外企，還是國內企業，一支優秀的管理團隊一定是具有團隊“忠誠力”的團隊，沒有忠誠就沒有執行力，沒有執行力就沒有效率，沒有效率就無法創造效益，就不可能打造績效團隊,而影響團隊“忠誠力”的主要因素有以下方面：

一、管理者影響力

1、管理者外行

外行管內行，這是許多企業均出現過的情況，或多或少犯過的錯誤。比如，有的營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源部說了算，如何保證代表的執行力，和忠誠力？

2008年本人接盤咨詢一家近二百多人的民營企業，總經理助理兼管銷售，可他根本就沒有做過銷售，所以決策和決定全憑自己的理解和想象，使得銷售過程中百漏洞百出，業務人員竊笑無語，但折于他的權威又不敢或不愿直言，致使企業老總最后面對混亂的銷售團隊，不得不請求于咨詢。如此的團隊管理者怎能讓團隊成員有忠誠力，又何來執行力呢？

2、管理者責任心

有民營企業的企業主反映的問題還有：員工素質差，工傷不斷，廢品成堆，管理混亂，使得產品生產成本居高不下。建議首先同公司的管理層溝通，當時負責全面管理的是哪位總經理助理，他反映、抱怨的內容幾乎同企業主如出一轍，且還大談特侃團隊管理。

職業習慣說明：該公司的問題也許根源不出在一線員工，而是企業的管理人員。隨后，參加了該企業的各種例會及正式會議，感受最大的是作為團隊管理者的總經理助理，會議上總是不遺余力地批評流水線員工素質低，質量意識差，部門負責人沒有責任心，公司沒有培訓等，而當我問這些是誰之過時，該助理如數家珍帶著愉悅地陳述：質量方面由技術部某某工程師負責，生產方面是某某主任負責，包裝發貨有某某負責，培訓人員公司又沒有適合。。。這個我全部作了詳細安排的。全程陳述中幾乎聽不到一句自我剖析的，自負責任的話，好像所有問題與他無關。身為總經理助理，為一人之下萬人之上了，既然能以高高在上的姿態去全面安排工作，為何出了問題就與自己毫無關系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影響力，又怎能管理好團隊，培養優秀團隊呢？

3、團隊缺乏時間累積

前幾年職場空降兵情況很是火熱，職業經理人也立即走俏（中國目前除了唐峻還沒有真正意義上的職業經理人），銷售不通，重金聘銷售經理，組建理銷售團隊，好像有了團隊可就可以比拿破侖的部隊，無往不勝。企業主們也希望空降管理者能有求必應，且能達到立竿見影的效果。可事實是哪些看上去個個學富五車，光環四射的團隊并不能達到企業所預想的成果，最終病沒有治好，還再度大失血，幾經折騰甚至有些企業也因此休克而息。其實這不難理解，一方面企業急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以團為榮，盲從效防，背離實際。牛根生創造了中國的銷售奇績，他團隊的主要成員可都是跟隨老牛多少年的忠誠下屬，同事，朋友；草民劉備能成就一代基業，離不開忠心耿耿跟隨他的結拜兄弟關、張。雖然說鐵打的營盤流水的兵，但他們團隊的主要成員均是通過多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累積了共同的價值觀和目標，團隊中的管理者，如老牛，劉備也在時間的洗禮中確立了團隊中的強大影響力。再觀哪些各種各樣所謂的精英團隊，大多不過是臨時拉郎配，拼湊起來的雜牌軍，沒有相互的了解，沒有大同的價值取向和目標，如此怎能取得良好的成果呢？本人做業務主管期間接受一項任務：在六天內調查N家經銷商的經營情況，并對客戶資料進行準確無誤的核實。當時的數字確實是很大，且這些客戶我均不熟悉，就知道地址、電話及部分聯系人，之前作為團隊管理者的經理，已安排過隊員做過這項工作，但該成員在不愉快地接受這個任務后，最后在規定的時間交上一分答卷：數量太大，只能完成一半。在當時我并沒有接受過“致加西亞的一封信”這本書，更沒有讀過，可通過之前的了解及后來共事的洞察，有了一顆忠誠于團隊管理者的心。于是就像偉大的羅文先生一樣，接過任務，簡單詢問，立即行動，最終的結果是提前一天達成了經理的預想成果。可以這么說，當時如果沒有之前正面則面對經理的了解，后共事時他人格、魅力的感受，感染，影響，我不可能有對他的忠誠，我相信也一定完成不了哪個完成后才知道很簡單的任務。

4、目標、利益及激勵機制欠缺 1）不知道干好了有什么好處

《投名狀》中劉德華飾演的大哥角色，在攻打南京城時，給他的兄弟們下一道命令：城破后3天內可以隨意燒殺搶掠，分地分錢。果然士氣大振，一天城破。

國內許多中小企業也大都有對員工的激勵措施，但是大都有個弊端，或是太過于簡單，銷量第一，回款為大，指標太單一；或是政策過于復雜，使成員很難算出來下個月自己要花多少精力、達到什么結果才能拿多少獎金，最后這些激勵作用大打折扣。

2）知道干不好沒什么壞處

戰爭時倘若只有“城破后3天內可以隨意燒殺搶掠”的承諾，而沒有“后退者立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，動搖軍心。

“知道干不好沒什么壞處”，產生于三個方面：

沒有評估。比如財務、市場等部門無法設定直接的評價指標，這就要靠懂業務的高管根據經驗評估，若沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能怠工。

考核指標不合理，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等，五花八門，人為因素過多。而實際工作中，能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往練就了抓機會、碰運氣、拉關系、盯政策的一身本領，照樣能得高分。

礙于情面或保護下屬的考慮，寬容了一個，損害了一批。

一支優秀的團隊一定有一位優秀的管理者，而優秀的管理者一定具有獨到的經營理念，讓人信服的人格魅力和品質。故事版三國的劉備，電影“亮劍”中的李云龍；現實版“蒙牛”的牛根生，東山再起的史玉柱等均是優秀團管理者的典型代表。他們既具有勇敢承擔風險、責任和壓力的膽識、魄力，又充滿挑戰一切困難、阻力的激情和意志。劉備兄弟仨六條腿打天下，蒙牛幾百萬發家，史玉柱五十萬東山再起。。。他們所取得的豐碩成果與他們個人影響力下凝聚在一起的忠誠團隊是密不可分的。

二、提高忠誠力的招數

1、塑造管理者良好形象

電影“亮劍”中的李云龍向敵人進攻時說得最想的就是：兄弟們，跟我上！而不是“兄弟們，給我上”，一“跟”，一“給”道出的卻是兩種完全不同的管理者心態和人格。

歐州叱咤風云的人物——拿破侖，一次在前線巡視時看見幾名修戰壕的士兵正極為艱難地在推一塊大石頭上一個坡，眼看他們抵不住了，拿破侖幾乎不假思索地跑上去幫戰士把大石推上坡。霸氣沖天的拿破侖，并沒有指使自己的隨從“快給我上”，而是自己先沖上去，先行動起來。大處著眼，小處著手這是中國的做事哲學，而拿破侖更是把這一做事哲學用到細處，并深深的影響著他的團隊，感染、激勵著他的將士們，也讓他在歷史的書卷中寫下了重重的一筆。

2、民?參與，優化管理

民?是效率低下的根源，專權卻蘊藏危機并滋生腐敗，這是事實也是真理。我認識一位年輕營銷總監，他的團隊成員執行力都很好，政策制訂既快又輕松。每次制訂新的方案及政策，很少看到他會神情凝重，壓力重重，下屬成員對他也特別敬重。交流中他告訴我他的工作方法：每次要作政策前，他會安排一個輕松愉快的特別會議，坦率地告訴團隊成員計劃做一個怎樣的方案，大家可以各抒己見發表意見和建議，且他對每一位成員提出的有見地意見和方案均能給出及時真誠的贊美和鼓勵。會后，他會對會上的意見，建議進行整合和優化，并有針對性地在最終的定制方案中融入部分成員的意見。因此每一次方案出臺后，團隊成員都有一種自己制訂的成就感，執行起來也就積極，通暢。

有些管理者也能做到讓團隊成員參與到政策的討論中，給隊員們感覺很是親民，但實際這只是個假象，因為政策之前已成型，只是在做一個粉飾的虛假民心

工程，這種忽悠團隊成員的不忠誠行為，最終影響隊員的情緒，且讓成員感覺到管理者有故弄玄虛的作秀狀。忠誠擁護政策，努力執行政策也就會大打折扣。

3、激勵到位。

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位（有競爭力、有吸引力）、描述到位和兌現到位（言必行）。最應該注意的是“描述到位”。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化，這樣能加強吸引力。比如，你說“100％完成任務后超出部分按3?提成”，就比“100％完成任務后超出部分另行獎勵”更簡潔清晰易懂；你說“你今年完成任務就能買一部悅動AT天窗版車”，要比說“你今年完成任務能拿回款3％的獎金”更形象化。

4、考核有效，公正，合理。加重KPI（關鍵指標）的考核權重，面面俱到只能削弱主要指標的導向作用。盡量將考核指標定量或半定量，并且去除難以評價對錯的指標，避免人為干擾。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。有的公司設有經銷商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，而且可能迫使業務經理向經理商“?國求榮”，犧牲的還是公司的利益。

一名優秀的管理者，造就自己影響力的通常不是通過你做了多少大事，發表了多少的高論，而是通過管理中的細節：責任、風險面前自己承擔了多少，榮譽、利益面前又舍棄了多少。“錦上添花的人多，雪中送炭的人少”，這是現實中人性最殘酷的一面，但一位具有影響力的管理者，在團隊管理上一定要多些雪中送炭，小些錦上添花，如此才能培養團隊成員的忠誠力，向心力。

如果把不同的優秀團隊比作一棟棟設計風格獨特，有品味的大廈，哪么忠誠力一定是支撐這大廈的基石，而個人影響力，積累的時間及利益激勵方式等就是構成大廈的外觀風格。不同的團隊因其管理者不同而風格各異，但其核心的內容---忠誠力，一定是任何優秀團隊必具的，團隊管理一旦失去這一核心內容，核心價值，就如無本之木，無水之源。