第一篇：教師沒(méi)有車補(bǔ)原因的深度分析

教師沒(méi)有車補(bǔ)原因的深度分析

一、做為一名中共黨員我記得毛主席曾經(jīng)明確指出：?我們共產(chǎn)黨人區(qū)別于其他任何政黨的又一個(gè)顯著的標(biāo)志，就是和最廣大的人民群眾取得最密切的聯(lián)系。全心全意地為人民服務(wù)，一刻也不脫離群眾;一切從人民的利益出發(fā)，而不是從個(gè)人或小集團(tuán)的利益出發(fā);向人民負(fù)責(zé)和向黨的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)的一致性;這些就是我們的出發(fā)點(diǎn).?習(xí)總書記曾說(shuō)過(guò)?穿百姓之衣，吃百姓之飯，莫以百姓可欺，自己也是百姓。?請(qǐng)問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)們你們做到了嗎？ 作為公職人員，根據(jù)職位不同、工齡長(zhǎng)短，工資是不一樣的，就是說(shuō)，國(guó)家該給與的待遇已經(jīng)在工資里體現(xiàn)出來(lái)了。那么，我們就不能不質(zhì)疑，同為吃財(cái)政的教師，同樣是事業(yè)單位。為何就不能有車補(bǔ)呢？同樣是上下班，憑啥機(jī)關(guān)里的公務(wù)員就有車補(bǔ)特權(quán)？莫非就憑那個(gè)已經(jīng)發(fā)臭的?車補(bǔ)?？我不知道，在財(cái)政預(yù)算支出的類款項(xiàng)里，到底有沒(méi)有?車補(bǔ)?的名目？ 云南大學(xué)公共管理學(xué)院公共管理系主任、云南省審計(jì)廳聘任的咨詢專家鄧崧教授認(rèn)為，有的單位可能將乘坐公共汽車、出租車或包車等費(fèi)用?轉(zhuǎn)嫁?到行政經(jīng)費(fèi)中列支；有的單位實(shí)行公車改革后，按一定標(biāo)準(zhǔn)為員工發(fā)放貨幣化的交通補(bǔ)助，這筆錢通常也在行政經(jīng)費(fèi)中體現(xiàn)。所以，我們?cè)诳吹?三公?經(jīng)費(fèi)下降的同時(shí)，也應(yīng)關(guān)注行政經(jīng)費(fèi)支出有沒(méi)有上升。西南林業(yè)大學(xué)法學(xué)副教授李春光也說(shuō)，要警惕以?隱姓埋名?、?更名換姓?等方式，變換名目隱藏?三公?經(jīng)費(fèi)。維持單位正常運(yùn)轉(zhuǎn)的辦公經(jīng)費(fèi)支出是必要的，公開(kāi)?三公?經(jīng)費(fèi)的目的是為了真實(shí)地遏制奢侈浪費(fèi)，?三公?經(jīng)費(fèi)的使用和公開(kāi)都應(yīng)在理性的軌道上。全會(huì)提出，創(chuàng)新社會(huì)治理，必須著眼于維護(hù)最廣大人民根本利益，（我們想知道我們教師在不在廣大人民之列）最大限度增加和諧因素，增強(qiáng)社會(huì)發(fā)展活力，提高社會(huì)治理水平，維護(hù)國(guó)家安全，確保人民安居樂(lè)業(yè)、社會(huì)安定有序。要改進(jìn)社會(huì)治理方式，激發(fā)社會(huì)組織活力，創(chuàng)新有效預(yù)防和化解社會(huì)矛盾體制。（請(qǐng)問(wèn)是誰(shuí)在制造社會(huì)矛盾）.請(qǐng)問(wèn)中國(guó)是一個(gè)什么樣的國(guó)度，難道真是像坊間所說(shuō)的那樣嗎？?一個(gè)號(hào)稱為人民服務(wù)的國(guó)家對(duì)官員的照顧是無(wú)微不至的。?退二線的領(lǐng)導(dǎo)干部都有車補(bǔ)真是滑天下之大稽.真讓我們這些教師傷心呢？我就是想知道為什么我老師沒(méi)有800元錢呢，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)們說(shuō)明白，拿出中央下達(dá)的文件，說(shuō)說(shuō)老師比其它事業(yè)單位低人一等的證據(jù)沒(méi)有吧。不要拿出你們自己制定的所謂的政策和方案給我們看.十八屆三中全會(huì)提出，建設(shè)法治中國(guó)，必須深化司法體制改革，加快建設(shè)公正、高效、權(quán)威的社會(huì)主義司法制度，維護(hù)人民權(quán)益。讓維護(hù)憲法法律權(quán)威，請(qǐng)問(wèn)《教育法》是不是在該范圍之內(nèi).在教育法上說(shuō)的清楚的很老師的工資不低于公務(wù)員的工資，這個(gè)說(shuō)法有20多年了吧！這就是支撐老師的一個(gè)夢(mèng)想而已，這是政府最大的違法.不過(guò)盡管這樣，應(yīng)該相信我們的各級(jí)官員還是尊敬教師的，口號(hào)喊的震天響尊師重教。他們還在說(shuō)教師是陽(yáng)光下最光榮的職業(yè)，是人類靈魂的工程師，不過(guò)我想他們更承認(rèn)的是：教師是最?任勞任怨?的一個(gè)?弱勢(shì)?群體，更是一個(gè)任人宰割的羔羊而已.如果的教師的實(shí)際工資收入沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的提高，教師的生存、生活、工作環(huán)境沒(méi)有得到實(shí)質(zhì)性的改善，而空談教師的社會(huì)地位、教師受社會(huì)尊重的程度，如何提高了、更得人景仰了，不是無(wú)知，就是故意粉飾，畢竟是?社會(huì)的存在決定社會(huì)的意識(shí)?，?經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑?。如果不切切實(shí)實(shí)為教師辦些實(shí)實(shí)在在的實(shí)事，而只是在每年的9月10日，象征性的、禮節(jié)性的、義務(wù)性的、施舍性的才又想教師，說(shuō)上幾句無(wú)關(guān)痛癢的、不咸不淡的尊師重教的話，那是沒(méi)有什么意思的。這樣的教師節(jié)，有與無(wú)，并沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)的區(qū)別。正所謂?桃李不言，下自成蹊。?社會(huì)地位的高與不高，不是靠嘴巴說(shuō)的，也不是靠一個(gè)節(jié)日來(lái)凸現(xiàn)的，當(dāng)人們對(duì)一個(gè)職業(yè)趨之若鶩，自覺(jué)追求，即使它沒(méi)有自己法定的節(jié)日，也會(huì)被社會(huì)所認(rèn)同的！

以前其他的事業(yè)單位和你們的公務(wù)員都有所謂的對(duì)現(xiàn)獎(jiǎng)1.6W元，就我們教師和街道沒(méi)有.我們認(rèn)了，那是隱性的福利，現(xiàn)在中央不讓發(fā)這比錢了，你們就變換名目繼續(xù)發(fā)錢.改革要防止改而不革、革而不新，特別是?思想僵化?和?利益固化?兩大問(wèn)題。要勇于突破，不能只把好處和利益、福利和紅利局限內(nèi)部一群人，要以更廣的視野、更寬的胸懷把群眾的意見(jiàn)和建議、參與的熱情融入其中。改革切忌用一種形式主義替代另一種形式主義，用新的浪費(fèi)抵制舊的浪費(fèi)以達(dá)到掩人耳目。車補(bǔ)就不算公車消費(fèi)？車補(bǔ)是以什么名義發(fā)放，為什么發(fā)放的？顯然，車補(bǔ)應(yīng)納入公車消費(fèi)，納入曬?三公?的范疇。比如說(shuō)多年來(lái)，天河區(qū)的公車改革一直猶抱琵琶半遮面，尤其是車補(bǔ)的標(biāo)準(zhǔn)，有些官員諱莫如深。既然是改革，有什么不見(jiàn)得人？奇怪的是，這兩天被媒體曝光后，馬上有官員站出來(lái)說(shuō)是?虧了?。呵呵，真的?虧了?嗎？也許，比起專門有公車配備，比起毫無(wú)節(jié)制的公車私用、濫用，有人似乎是?虧了?。但實(shí)際上，這些街道的官員還是賺了，而且是大賺特賺。據(jù)說(shuō)有負(fù)責(zé)人還振振有詞，聲稱因?yàn)檐嚫墓?jié)省了公共財(cái)政，比起其他沒(méi)有車改的區(qū)，降低了公車消費(fèi)的成本。是耶？非耶？現(xiàn)在不得而知。因?yàn)楣娭两癫恢绤^(qū)里究竟因?yàn)樗^的車改總共發(fā)放了多少補(bǔ)貼。

道理說(shuō)來(lái)很簡(jiǎn)單，因?yàn)楣嚨呢泿鸥母飶母旧蟻?lái)講是不成立的。中共中央辦公廳、國(guó)務(wù)院辦公廳《關(guān)于黨政機(jī)關(guān)汽車配備和使用管理的規(guī)定》中明確指出，只有部長(zhǎng)級(jí)和省長(zhǎng)級(jí)及以上干部按配備專車，其余領(lǐng)導(dǎo)干部只有在工作需要的時(shí)候可以使用公務(wù)車。換言之，大慶市局級(jí)及以下官員在推行市級(jí)機(jī)關(guān)公車改革之前部分領(lǐng)導(dǎo)配有專車、專職司機(jī)已公然違反了《關(guān)于黨政機(jī)關(guān)汽車配備和使用管理的規(guī)定》！而取消專車本是一項(xiàng)得民心順民意的政策，卻被?發(fā)放‘車貼’?所替代，這種?換湯不換藥?的作法只能說(shuō)在大慶市政府的概念里，給市局級(jí)及以下干部配專車是應(yīng)該的，似乎不知道或壓根裝作不知道?只有部長(zhǎng)級(jí)或省長(zhǎng)級(jí)才能配備專車?這樣的規(guī)定。連這么重要的規(guī)定都不知道或裝作不知道，這樣的地方政府能為老百姓謀得多少利益？

在一些人看來(lái)，專車是身份地位的象征。躋身領(lǐng)導(dǎo)行列，沒(méi)有配備專車似乎很沒(méi)面子。以致于在一些地方，不管官職有多低，上下班、家庭用車甚至休閑娛樂(lè)等都有專車接送似乎成為一種風(fēng)氣，大慶市把?車貼?分為若下個(gè)檔次就足以說(shuō)明這點(diǎn)。不可否認(rèn)，不少地方的領(lǐng)導(dǎo)上下班由公車接送是為了方便工作，可公務(wù)用車演變成專車，不僅使本已交通擁堵、環(huán)境污染的狀況進(jìn)一步惡化，而且給地方財(cái)政造成巨大負(fù)擔(dān)，也在群眾中造成不良影響。

新聞中透露，200多輛公車已被全部封存，準(zhǔn)備向社會(huì)公開(kāi)拍賣，僅保留一部分作為?工作車?，設(shè)立?機(jī)關(guān)公務(wù)用車服務(wù)中心?，接受來(lái)自機(jī)關(guān)單位的公務(wù)用車預(yù)約。也就是說(shuō)，從此以后市局(副廳)級(jí)以下的官員如果是工作需要，還是有公車可用，只是上下班、私人用車等沒(méi)有公車?伺候?而已，這種待遇跟一般市民一樣，而一般市民又有多少人能領(lǐng)到?車貼?？再者，有什么依據(jù)發(fā)放每個(gè)月幾千元不等的?車貼?，以每個(gè)月31天計(jì)算，減去8天休息日，每個(gè)月23天的工作日，豈不每天要花掉百元的車費(fèi)，用網(wǎng)友的話說(shuō)，這些領(lǐng)導(dǎo)干部難道天天跑長(zhǎng)途？

如果說(shuō)之前大慶市給領(lǐng)導(dǎo)干部亂配專車的作法是一種錯(cuò)誤，那么在取消專車后發(fā)放?車貼?則是另一種錯(cuò)誤。為了達(dá)到繼續(xù)貪圖享樂(lè)、損公肥私的目的，掩人耳目的以一個(gè)錯(cuò)誤來(lái)掩蓋另一個(gè)錯(cuò)誤，如此忽悠人的?車改?只會(huì)遭到老百姓的唾棄。

綜上所述，區(qū)里各局的公車或許本來(lái)就不應(yīng)該配備，不該配備的公車也就不該搞什么車改；沒(méi)有車改，也就沒(méi)有哪怕是一分錢的車補(bǔ)。我以為，用貨幣?贖買?街道和各局的公車，是將某些人的非法福利合法化，是一種違反政令、褻瀆民意的偽改革.你們?yōu)榱俗尳?jīng)常外出辦事的人員心里平衡又額外的給他們更高的補(bǔ)助，因?yàn)槟銈冎烙行┤耸歉静挥猛獬龅膶?duì)不。你們就考慮你們體制內(nèi)的人員之間的平衡了，你們根本就不管老師的死與活。（你們這樣做公平嗎）現(xiàn)在的這筆錢是計(jì)入另一張卡中，不管是什么名目給的，我們老師只知道那是變了姓名的另一種福利。你一定又會(huì)說(shuō)老師沒(méi)有公務(wù)不用外出，我想問(wèn)問(wèn)有哪個(gè)單位周六周日不休息的去別的地方去聽(tīng)課，培訓(xùn)，講課的。寒署假是法定的主要是考慮學(xué)生的情況。到了暑假和寒假有沒(méi)完沒(méi)了的培訓(xùn)，還要家訪，在說(shuō)了假期是你們政府部門安排的，教師假期里開(kāi)全額的工資也是你們規(guī)定的。你們政府現(xiàn)在也可以改成讓所有學(xué)生們都來(lái)學(xué)校上課，不安排假期的，我們教師是最好擺愣的，上班我們沒(méi)有意見(jiàn).這可到好成為我們教師不能享受各種福利的完美的借口了.這個(gè)這樣的假期我們可以不要，給我們車補(bǔ)實(shí)在不行扣除2個(gè)月的不就可以了嗎？你一定又會(huì)說(shuō)老師人多，我想問(wèn)問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校真的缺人嗎？以我校為例現(xiàn)實(shí)情況是外調(diào)加上不帶課的人數(shù)占教師比例的30%多。多么高的比例.如果把年齡大些的教師放到街道社區(qū)去為孩子們免費(fèi)看護(hù)寫作業(yè)。地點(diǎn)可以在所在老師家附近的老年活動(dòng)中心也可以在附近的幼兒園。時(shí)間定在晚上的4點(diǎn)到6點(diǎn)之間。這個(gè)時(shí)間有很多的家長(zhǎng)都沒(méi)有下班，解決家長(zhǎng)們的后顧之憂，同時(shí)也解決了老教師在學(xué)校無(wú)事可做的局面.這是對(duì)社會(huì)資源的極大的浪費(fèi)。也可以安排一些老教師到街道社會(huì)做一些力所能及的工作不是更好的嗎，還能減少政府的開(kāi)資，讓我們和其他的事業(yè)單位享受一樣的待遇就這么的難嗎？現(xiàn)在我們是發(fā)現(xiàn)了教師有假期和教師的人多是我們的錯(cuò)嗎？這不是你們政府一手造成的嗎？讓我們教師為你們的錯(cuò)誤去買單嗎？《條例》指出，堅(jiān)持社會(huì)化、市場(chǎng)化方向改革公務(wù)用車制度，改革公務(wù)用車實(shí)物配給方式，取消一般公務(wù)用車，保留必要的執(zhí)法執(zhí)勤、機(jī)要通信、應(yīng)急和特種專業(yè)技術(shù)用車及按規(guī)定配備的其他車輛，普通公務(wù)出行實(shí)行社會(huì)化提供，適度發(fā)放公務(wù)交通補(bǔ)貼。為什么法院、檢查院、城管、工商、食品安全都參加車改，有很多的人在辦公大廳和街道社區(qū)的人員以及很少外出的政府人員。他們?yōu)槭裁从心兀?中央明確規(guī)定適度發(fā)放公務(wù)交通補(bǔ)貼，不得以車改補(bǔ)貼的名義變相發(fā)放福利。習(xí)總書記在最近改革發(fā)展工作會(huì)議上嚴(yán)厲指出：社會(huì)貧富差距愈拉愈大，這不是人的勞動(dòng)能力問(wèn)題，而是機(jī)會(huì)和權(quán)力分配不公的制度造成的.現(xiàn)在我們教師是所有事業(yè)單位工資最低的了.在區(qū)里上班的人都有，就連以前街道的人員他們都沒(méi)有對(duì)現(xiàn)獎(jiǎng)的人現(xiàn)在可好他們都有了。為什么我們教師就沒(méi)有呢？貨幣化的車改的本意是減少財(cái)政的開(kāi)資，如果按我們教師的理解原來(lái)有車的領(lǐng)導(dǎo)有車補(bǔ)是可以的，一年一臺(tái)車司機(jī)和燃油等費(fèi)用要在20W多元，這部分錢省了下來(lái)給領(lǐng)導(dǎo)們我們是無(wú)話可說(shuō)的。但為什么以前沒(méi)有車的人、不外出辦事的人、一年不出一次門的人，也要有車補(bǔ)呢？他們有了我們教師就也要有的，憑什么你們就可以享受到這樣的福利呢 ？在者說(shuō)來(lái)一個(gè)單位常出去辦事的就那幾個(gè)，你們每件公事都那么的急嗎？做公交不行嗎？難道就必須要打車嗎？開(kāi)車去嗎？憑什么我們教師出去辦個(gè)事就必須做公交呢？真是官僚作風(fēng)。說(shuō)真的每個(gè)月給各單位3000元的交通費(fèi)都使不完用不凈的，為什么每一個(gè)人都要發(fā)車補(bǔ)呢 ？要有都有要沒(méi)有就都沒(méi)有.教師難道還不如人事代理嗎？不如街道上班的人員嗎？習(xí)總書記說(shuō)了要讓老百姓活的有尊嚴(yán)，要讓老百姓享受到改革的紅利，你們的群眾路線走哪里去了，全會(huì)提出，實(shí)現(xiàn)發(fā)展成果更多更公平惠及全體人民，必須加快社會(huì)事業(yè)改革，解決好人民最關(guān)心最直接最現(xiàn)實(shí)的利益問(wèn)題，更好滿足人民需求。要深化教育領(lǐng)域綜合改革，健全促進(jìn)就業(yè)創(chuàng)業(yè)體制機(jī)制，形成合理有序的收入分配格局，建立更加公平可持續(xù)的社會(huì)保障制度.但現(xiàn)在我們教師的眼里現(xiàn)在是教師地位最黑暗的時(shí)候，這是習(xí)總書記的本意嗎？我想不是的，但你們所作所為是在給新的一屆中央領(lǐng)導(dǎo)臉上抹黑.是在打習(xí)總書記的臉，會(huì)讓我們覺(jué)得本屆政府不注重教育.在我們老師看來(lái)你這就是集體分肥.在說(shuō)老師們都沒(méi)有，最起碼的是管教育的所有領(lǐng)導(dǎo)都不應(yīng)該有，讓你們的下屬們心里平衡點(diǎn)吧。是的領(lǐng)導(dǎo)們有了就會(huì)管理下面不要去找不要去鬧，我們這是鬧嗎？我們是在爭(zhēng)取合理的訴求。也是你們有了就不會(huì)在常委會(huì)上給領(lǐng)導(dǎo)大人們找麻煩了，看來(lái)是上面的領(lǐng)導(dǎo)大人們不想聽(tīng)真話和實(shí)話，是完全的官僚主義，不作為.不給我們解決我們?cè)诖蠼稚暇蛻?yīng)該看不到一輛公檢法以及城管的車輛在路上行駛和執(zhí)法，更不應(yīng)該在晚上在小區(qū)內(nèi)看見(jiàn)各種公車。所用的政府機(jī)關(guān)的公車一畫輛都不可以有。如果有請(qǐng)把你們的公車的車號(hào)進(jìn)行公布。我們老師可以免費(fèi)當(dāng)區(qū)里的車改作風(fēng)監(jiān)督員.二、我們天天早上7.20左右就到學(xué)校了，我們8點(diǎn)才上第一節(jié)課的.而你們的政府呢8.30分才上班。我們一天你們多上70分鐘班，你們?cè)趺床粸槲覀兝蠋熕闼隳兀亢⒆又荒艹宰≡谛★堊溃銈兛紤]過(guò)老師的辛苦嗎？以前沒(méi)通勤車的時(shí)候我們也沒(méi)有晚過(guò)，你們可能又要說(shuō)了怕你們上班遲到。我們的老教師以前騎自行車都沒(méi)有晚過(guò)呢？更何況是現(xiàn)在呢？在說(shuō)了區(qū)里和局里應(yīng)該在爭(zhēng)取偏遠(yuǎn)老師的意見(jiàn)適合的調(diào)整所在的學(xué)校，這樣所有的問(wèn)題不是都解決了嗎？為我們老師辦點(diǎn)實(shí)事和真事就這么難嗎？我們不要和別的地方看齊，改革就要敢于創(chuàng)新、敢于與從不同.三中全會(huì)是提出 堅(jiān)持以人為本，尊重人民主體地位，發(fā)揮群眾首創(chuàng)精神，緊緊依靠人民推動(dòng)改革，促進(jìn)人的全面發(fā)展；堅(jiān)持正確處理改革發(fā)展穩(wěn)定關(guān)系，膽子要大、步子要穩(wěn)，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)和摸著石頭過(guò)河相結(jié)合，整體推進(jìn)和重點(diǎn)突破相促進(jìn)，提高改革決策科學(xué)性，廣泛凝聚共識(shí)，形成改革合力。只要敢于走出這一步中國(guó)的明天才會(huì)更有希望.

第二篇：事業(yè)編為什么沒(méi)有車補(bǔ)？

事業(yè)編為什么沒(méi)有車補(bǔ)？

眾所周知，車改的根本目的是為政府或企業(yè)節(jié)約成本支出和提高工作效率。以下是小編整理的全國(guó)事業(yè)單位車補(bǔ)方案最新消息，歡迎大家閱讀。

《中央事業(yè)單位公務(wù)用車制度改革實(shí)施意見(jiàn)》《中央企業(yè)單位公務(wù)用車制度改革實(shí)施意見(jiàn)》2月17日發(fā)布。就企事業(yè)車改正式啟動(dòng)相關(guān)事宜，記者采訪了中央公務(wù)用車制度改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室有關(guān)負(fù)責(zé)人。

中央企事業(yè)單位車改啥思路?

分級(jí)分類定方案，不搞 “一個(gè)模子印到底”;嚴(yán)格界定參改人員范圍，并非“事業(yè)單位人員普發(fā)補(bǔ)貼”

據(jù)中央車改辦有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，此次中央事業(yè)單位車改最關(guān)鍵的政策就是明確界定了參改人員范圍，即不是所有事業(yè)單位人員都參改，而僅僅是原符合公務(wù)用車配備條件的崗位和人員參改。改革后的公務(wù)出行保障，也不是發(fā)放公務(wù)交通補(bǔ)貼一種方式，而是采取報(bào)銷公務(wù)交通費(fèi)用、適度發(fā)放公務(wù)交通補(bǔ)貼或其他符合規(guī)定的社會(huì)化方式保障公務(wù)出行，從嚴(yán)配備定向化保障公務(wù)用車。其中，現(xiàn)在通過(guò)實(shí)報(bào)實(shí)銷等社會(huì)化方式保障公務(wù)出行的人員將維持現(xiàn)有方式。因此并不是社會(huì)上一些人所誤解的“事業(yè)單位人員普發(fā)補(bǔ)貼”。

根據(jù)要求，黨中央、國(guó)務(wù)院直屬事業(yè)單位機(jī)關(guān)本級(jí)公務(wù)用車制度改革2016年上半年完成。各部門所屬在京事業(yè)單位2016年底前完成;京外中央事業(yè)單位公務(wù)用車改革按照屬地化原則，與地方同步完成。

中央企業(yè)車改實(shí)施意見(jiàn)要求，力爭(zhēng)今年6月底前基本完成中央企業(yè)集團(tuán)總部車改，今年12月底前基本完成中央企業(yè)各級(jí)子企業(yè)車改。

與中央和國(guó)家機(jī)關(guān)相比，中央企事業(yè)單位車改面對(duì)的情況更為復(fù)雜，行業(yè)類別眾多，單位性質(zhì)、資金來(lái)源、車輛情況、人員情況千差萬(wàn)別，因此，均要分級(jí)分類制定具體方案，不搞“一刀切”“一個(gè)模子印到底”。在中央事業(yè)單位車改中，中央車改辦審批中央直屬事業(yè)單位機(jī)關(guān)本級(jí)實(shí)施方案，各部門審批所屬事業(yè)單位實(shí)施方案。中央企業(yè)車改中，央企主管部門要對(duì)所屬中央企業(yè)公務(wù)用車制度改革方案進(jìn)行審核，中央企業(yè)要按照分級(jí)管理原則對(duì)所屬子公司逐級(jí)落實(shí)責(zé)任。

中央事業(yè)單位怎樣做?

取消一般公務(wù)用車，在確保節(jié)支的前提下，中央直屬單位適度發(fā)放補(bǔ)貼，部門所屬單位大多采取報(bào)銷方式

據(jù)介紹，中央事業(yè)單位車改將取消一般公務(wù)用車，公務(wù)出行采取報(bào)銷公務(wù)交通費(fèi)用、適度發(fā)放公務(wù)交通補(bǔ)貼或其他符合規(guī)定的社會(huì)化方式保障，從嚴(yán)配備定向化保障的公務(wù)用車，從而實(shí)現(xiàn)公務(wù)交通保障高效、費(fèi)用節(jié)約、成本下降和管理規(guī)范。按照要求，不得既發(fā)放公務(wù)交通補(bǔ)貼又報(bào)銷公務(wù)交通費(fèi)用。

對(duì)于黨中央、國(guó)務(wù)院直屬事業(yè)單位機(jī)關(guān)本級(jí)，按照中辦《關(guān)于印發(fā)〈中央和國(guó)家機(jī)關(guān)公務(wù)用車制度改革方案〉的通知》有關(guān)規(guī)定實(shí)施改革，取消一般公務(wù)用車，在確保節(jié)支的前提下，對(duì)參改人員適度發(fā)放公務(wù)交通補(bǔ)貼，通過(guò)社會(huì)化方式保障其公務(wù)活動(dòng)出行。

對(duì)于各部門所屬事業(yè)單位，行業(yè)主管部門在改革中承擔(dān)主體責(zé)任，根據(jù)行業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定本行業(yè)事業(yè)單位公車改革辦法。對(duì)單位和人員較多的教科文衛(wèi)等相關(guān)行業(yè)主管部門制定的車改辦法，要報(bào)中央車改領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)。按照《意見(jiàn)》和行業(yè)主管部門制定的車改辦法，這些單位制定本單位實(shí)施方案，報(bào)主管部門審核批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，并按程序報(bào)中央車改辦備案。

其中，各部門所屬事業(yè)單位主要實(shí)行按規(guī)定報(bào)銷公務(wù)交通費(fèi)用的辦法。個(gè)別特定崗位確需發(fā)放公務(wù)交通補(bǔ)貼的，應(yīng)從嚴(yán)從緊核定，并報(bào)主管部門批準(zhǔn)。報(bào)銷額度、補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，由主管部門根據(jù)取消車輛數(shù)量、運(yùn)行成本和改革前交通費(fèi)支出情況，在節(jié)支的前提下，按照不高于同地區(qū)、同級(jí)別機(jī)關(guān)相應(yīng)層級(jí)公務(wù)員交通補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)的原則從嚴(yán)確定。不論是發(fā)放補(bǔ)貼還是實(shí)報(bào)實(shí)銷，都要嚴(yán)格節(jié)支，確保改革后公務(wù)交通費(fèi)用支出低于改革前支出。

據(jù)介紹，各部門所屬事業(yè)單位主要負(fù)責(zé)人改革后原則上不再配備工作用車。原配有符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)工作用車，確因工作需要保留的，應(yīng)當(dāng)經(jīng)本單位職代會(huì)或黨委會(huì)同意，報(bào)主管部門批準(zhǔn);其本人不得再領(lǐng)取公務(wù)交通補(bǔ)貼或報(bào)銷公務(wù)交通費(fèi)用。

中央企業(yè)單位如何改?

央企主要負(fù)責(zé)人可配公車，副職負(fù)責(zé)人配公車和發(fā)補(bǔ)貼二選一;其他人員如總經(jīng)理助理、總法律顧問(wèn)、總工程師等全部取消配車

央企車改將針對(duì)不同職級(jí)的參改人員，根據(jù)保障崗位履職和公務(wù)活動(dòng)需要，分級(jí)分類推進(jìn)，規(guī)范央企負(fù)責(zé)人履職待遇，實(shí)現(xiàn)節(jié)約公務(wù)交通成本，樹立中央企業(yè)良好社會(huì)形象。

中央企業(yè)主要負(fù)責(zé)人原則上可配備公務(wù)用車。對(duì)于中央企業(yè)副職負(fù)責(zé)人，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況選擇為其配備公車或發(fā)放公務(wù)交通補(bǔ)貼。根據(jù)實(shí)施意見(jiàn)，公務(wù)交通補(bǔ)貼可每月按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，或者按計(jì)算的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)據(jù)實(shí)報(bào)銷公務(wù)交通費(fèi)。補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)上限由中央企業(yè)的主管部門綜合考慮履職需要、所在地黨政機(jī)關(guān)公務(wù)交通補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)、公車改革成本節(jié)支及薪酬制度改革情況等因素合理確定，報(bào)中央車改領(lǐng)導(dǎo)小組備案后執(zhí)行。

對(duì)于其他符合公車配備條件的人員(如總經(jīng)理助理、總法律顧問(wèn)、總工程師等崗位)，全部取消配備公車，實(shí)行社會(huì)化保障。中央企業(yè)需根據(jù)崗位特點(diǎn)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，在主管部門核定的公務(wù)交通補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)上限內(nèi)，分檔確定補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，每月按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放或據(jù)實(shí)報(bào)銷。

如何確保車改到位?

讓每輛公車每次公務(wù)出行信息有據(jù)可查，防止改革走樣“開(kāi)倒車”

據(jù)介紹，公車改革充分考慮事業(yè)單位的工作需要，明確醫(yī)療救護(hù)、新聞轉(zhuǎn)播、科學(xué)考察、技術(shù)勘察、檢疫檢測(cè)、環(huán)衛(wèi)清潔等特定功能的特種專業(yè)技術(shù)用車，以及自收自支事業(yè)單位用于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的必要車輛可以保留。但保留的車輛要有預(yù)算，其中特種專業(yè)技術(shù)用車必須長(zhǎng)期搭載固定設(shè)備并進(jìn)行標(biāo)識(shí)化管理，不得在公車改革過(guò)程中新增車輛。經(jīng)批準(zhǔn)保留的車輛要嚴(yán)格用于規(guī)定用途。

為堅(jiān)決避免違規(guī)配備使用公務(wù)用車現(xiàn)象，文件規(guī)定，事業(yè)單位不得變相超編制、超標(biāo)準(zhǔn)配備公務(wù)用車，不得以任何方式換用、借用、占用下屬單位或其他單位和個(gè)人的車輛，不得向其他單位和個(gè)人提供車輛，不得以各種名義占用特種專業(yè)技術(shù)用車等定向化保障的車輛或長(zhǎng)期租用車輛變相作為個(gè)人固定用車。中央企業(yè)不得擅自增加公車數(shù)量，不得向子企業(yè)調(diào)換、借用公車及轉(zhuǎn)嫁公車購(gòu)置、租賃和運(yùn)行費(fèi)用。通過(guò)租賃公車保障履職需要和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的，視同配備公車進(jìn)行管理。

對(duì)于車改后保留的公車，企事業(yè)車改意見(jiàn)均要求，實(shí)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，健全車輛日常使用登記和公示制度，以確保每輛公車每次公務(wù)出行的詳細(xì)信息有據(jù)可查。中央車改辦負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)，紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)要強(qiáng)化監(jiān)督檢查，依紀(jì)查處違反公車改革政策和公車管理規(guī)定的行為，審計(jì)部門要將公車改革管理情況納入日常監(jiān)督審計(jì)范圍。對(duì)違反意見(jiàn)要求及公務(wù)用車管理規(guī)定的責(zé)任人追責(zé)，予以嚴(yán)肅處理。

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中央企業(yè)公務(wù)用車制度改革實(shí)施意見(jiàn)

為貫徹落實(shí)黨的十八大和十八屆三中、四中、五中全會(huì)精神，根據(jù)《中共中央辦公廳 國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)的通知》(中辦發(fā)〔2014〕40號(hào))、《中共中央辦公廳 國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)的通知》(中辦發(fā)〔2014〕51號(hào))等規(guī)定的要求，現(xiàn)就中央企業(yè)公務(wù)用車制度改革有關(guān)事項(xiàng)提出以下實(shí)施意見(jiàn)。

一、充分認(rèn)識(shí)中央企業(yè)公務(wù)用車制度改革的重要意義

近年來(lái)，各中央企業(yè)認(rèn)真貫徹黨中央、國(guó)務(wù)院的要求，不斷加強(qiáng)公務(wù)用車管理，健全公務(wù)用車管理制度，規(guī)范公務(wù)用車運(yùn)行。同時(shí)，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，積極探索符合企業(yè)特點(diǎn)的公務(wù)出行保障方式，取得了一定進(jìn)展。但是，目前仍然存在部分中央企業(yè)公務(wù)用車管理不夠規(guī)范、公務(wù)用車配備范圍過(guò)大、管理運(yùn)行成本偏高、公務(wù)出行社會(huì)化、市場(chǎng)化水平較低等問(wèn)題，需要進(jìn)一步深化改革、加強(qiáng)管理。

推進(jìn)中央企業(yè)公務(wù)用車制度改革，是貫徹落實(shí)中央關(guān)于厲行節(jié)約、反對(duì)浪費(fèi)總體要求的重要舉措，是規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人履職待遇的重要內(nèi)容，是企業(yè)節(jié)約成本、提高運(yùn)營(yíng)效率的重要環(huán)節(jié)，是樹立中央企業(yè)良好社會(huì)形象的迫切要求。各中央企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)進(jìn)一步推進(jìn)公務(wù)用車制度改革的重要意義，采取切實(shí)有效措施，扎實(shí)開(kāi)展公務(wù)用車制度改革各項(xiàng)工作。

二、適用范圍和基本原則

(一)適用范圍

本意見(jiàn)適用于黨的機(jī)關(guān)、人大機(jī)關(guān)、行政機(jī)關(guān)、政協(xié)機(jī)關(guān)、審判機(jī)關(guān)、檢察機(jī)關(guān)，以及中央和國(guó)家機(jī)關(guān)各部委、各人民團(tuán)體(以下簡(jiǎn)稱有關(guān)部門)所屬的中央企業(yè)(不含境外中央企業(yè)，下同)。

本意見(jiàn)適用的人員和崗位主要是指符合公務(wù)用車配備條件的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人(指上述中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員)，以及按照國(guó)家及有關(guān)部門的有關(guān)政策規(guī)定符合公務(wù)用車配備條件的其他人員和崗位(以下簡(jiǎn)稱其他符合條件的人員)。

(二)基本原則

1.堅(jiān)持創(chuàng)新制度、分類保障。改革公務(wù)交通保障方式，完善差異化公務(wù)交通保障制度，推進(jìn)公務(wù)用車貨幣化改革，實(shí)現(xiàn)普通公務(wù)出行社會(huì)化，取消與經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)保障無(wú)關(guān)的車輛，從嚴(yán)配備并集中管理經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)保障用車。

2.堅(jiān)持厲行節(jié)約、提高效率。以公務(wù)交通成本節(jié)支情況作為公務(wù)用車制度改革的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，合理確定中央企業(yè)公務(wù)用車配備標(biāo)準(zhǔn)及公務(wù)交通補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格規(guī)范管理，切實(shí)保障履職和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際需要。

3.堅(jiān)持分級(jí)負(fù)責(zé)、穩(wěn)妥推進(jìn)。中央企業(yè)要充分結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，周密制訂改革實(shí)施方案，對(duì)子企業(yè)逐級(jí)落實(shí)責(zé)任，先易后難、分類分步、層層推進(jìn)改革。

三、扎實(shí)推進(jìn)公務(wù)用車制度改革各項(xiàng)工作

(一)根據(jù)保障崗位履職和公務(wù)活動(dòng)需要，分類分級(jí)推進(jìn)公務(wù)用車制度改革

1.積極穩(wěn)妥改革中央企業(yè)負(fù)責(zé)人公務(wù)交通保障方式。改革中央企業(yè)負(fù)責(zé)人公務(wù)用車實(shí)物供給方式，實(shí)行配備公務(wù)用車或者發(fā)放公務(wù)交通補(bǔ)貼。中央企業(yè)主要負(fù)責(zé)人原則上通過(guò)配備公務(wù)用車保障履職需要;中央企業(yè)副職負(fù)責(zé)人可由企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況確定公務(wù)交通保障方式。采取配備公務(wù)用車方式的，要嚴(yán)格執(zhí)行中央以及有關(guān)部門關(guān)于公務(wù)用車配備的規(guī)定，不得發(fā)放任何形式的公務(wù)交通補(bǔ)貼。采取發(fā)放公務(wù)交通補(bǔ)貼方式的，要取消為企業(yè)負(fù)責(zé)人配備的公務(wù)用車，每月按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放公務(wù)交通補(bǔ)貼或者按計(jì)算的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)據(jù)實(shí)報(bào)銷公務(wù)交通費(fèi)用。公務(wù)交通補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)上限由有關(guān)部門綜合考慮所屬中央企業(yè)負(fù)責(zé)人履職需要、所在地黨政機(jī)關(guān)公務(wù)交通補(bǔ)標(biāo)準(zhǔn)、公務(wù)用車改革成本節(jié)支及薪酬制度改革情況等因素合理確定，報(bào)中央公務(wù)用車制度改革領(lǐng)導(dǎo)小組備案后執(zhí)行。

2.全面推動(dòng)其他符合條件的人員實(shí)行公務(wù)用車貨幣化改革。其他符合條件的人員(如總經(jīng)理助理等崗位)公務(wù)出行全部實(shí)行社會(huì)化保障，取消配備公務(wù)用車方式。中央企業(yè)根據(jù)崗位特點(diǎn)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，在有關(guān)部門核定的公務(wù)交通補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)上限內(nèi)，分檔確定公務(wù)交通補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，每月按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放公務(wù)交通補(bǔ)貼或者按計(jì)算的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)據(jù)實(shí)報(bào)銷公務(wù)交通費(fèi)用。

3.有序?qū)嵤┲醒肫髽I(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)保障等其他公務(wù)用車改革。中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)取消與經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)保障無(wú)關(guān)的車輛，可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和機(jī)要通信、應(yīng)急、特種專業(yè)技術(shù)服務(wù)(生產(chǎn))、商務(wù)接待、執(zhí)紀(jì)等實(shí)際需要保留適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)保障用車。經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)保障用車車型應(yīng)根據(jù)實(shí)際用途按照實(shí)用節(jié)儉的原則合理確定，并嚴(yán)格控制數(shù)量。公務(wù)用車制度改革過(guò)程中，要優(yōu)先淘汰使用效率低、運(yùn)行維護(hù)成本高、配置標(biāo)準(zhǔn)明顯偏高的公務(wù)用車。

取消為退休、離任或者調(diào)離本企業(yè)的人員配備的公務(wù)用車，不得為中央企業(yè)集團(tuán)總部部門負(fù)責(zé)人及部門其他員工、非本企業(yè)人員等配備公務(wù)用車。

4.分級(jí)推進(jìn)中央企業(yè)各級(jí)子企業(yè)(含分支機(jī)構(gòu)，下同)公務(wù)用車制度改革。中央企業(yè)要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)推進(jìn)各級(jí)子企業(yè)公務(wù)用車制度改革。根據(jù)子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際、所處自然環(huán)境等客觀因素以及規(guī)模、效益等情況合理確定公務(wù)交通保障方式，具備公務(wù)出行社會(huì)化保障條件的子企業(yè)負(fù)責(zé)人及其他符合公務(wù)用車配備條件的崗位和人員原則上要以社會(huì)化、市場(chǎng)化為方向進(jìn)行改革，確需配備公務(wù)用車的可予以保障。中央企業(yè)要從嚴(yán)確定子企業(yè)的公務(wù)交通補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)和參改人員范圍，合理控制其經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)保障用車的數(shù)量和配備標(biāo)準(zhǔn)。

(二)合理高效配置公務(wù)用車資源，加強(qiáng)公務(wù)用車管理

1.實(shí)行企業(yè)公務(wù)用車(含企業(yè)負(fù)責(zé)人公務(wù)用車，下同)集中統(tǒng)一管理。中央企業(yè)應(yīng)對(duì)公務(wù)用車的購(gòu)置(租賃)、更新、保養(yǎng)、維修以及日常使用等實(shí)行集中管理，統(tǒng)一調(diào)配。新購(gòu)置的公務(wù)用車應(yīng)優(yōu)先選用新能源汽車。完善公務(wù)用車使用管理程序，健全公務(wù)用車使用明細(xì)登記制度，確保每輛公務(wù)用車每次公務(wù)出行的詳細(xì)信息有據(jù)可查。不得擅自增加公務(wù)用車數(shù)量，不得向子企業(yè)調(diào)換、借用公務(wù)用車及轉(zhuǎn)嫁公務(wù)用車購(gòu)置、租賃資金和運(yùn)行費(fèi)用。

2.合理控制經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)保障用車配置標(biāo)準(zhǔn)。中央企業(yè)公務(wù)用車制度改革后保留的轎車型經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)保障用車配置標(biāo)準(zhǔn)原則上不高于中央企業(yè)副職負(fù)責(zé)人公務(wù)用車配置標(biāo)準(zhǔn)，新購(gòu)置的轎車型經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)保障用車配置標(biāo)準(zhǔn)原則上要控制在購(gòu)車價(jià)格18萬(wàn)元(不含車輛購(gòu)置稅，下同)以內(nèi)、排氣量1.8升(含)以下。商務(wù)車型經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)保障用車要控制在購(gòu)車價(jià)格38萬(wàn)元以內(nèi)、排氣量3.0升(含)以下。確因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要等原因必須配備較高標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)保障用車的，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格履行內(nèi)部決策程序，并嚴(yán)格控制數(shù)量，集團(tuán)總部原則上不超過(guò)2輛。

3.嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)租賃公務(wù)用車管理。通過(guò)租賃公務(wù)用車保障中央企業(yè)負(fù)責(zé)人履職需要和企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的，視同配備公務(wù)用車進(jìn)行管理。要嚴(yán)格按照本意見(jiàn)關(guān)于配備公務(wù)用車的規(guī)定控制租賃公務(wù)用車數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)，參照本地區(qū)同車型的市場(chǎng)租賃平均價(jià)格合理確定單車租賃價(jià)格，降低租賃費(fèi)用。

4.加強(qiáng)企業(yè)公務(wù)用車費(fèi)用預(yù)算管理。中央企業(yè)要將公務(wù)用車購(gòu)置(含租賃)、運(yùn)行維護(hù)等費(fèi)用以及公務(wù)交通補(bǔ)貼納入預(yù)算管理，明確預(yù)算編制、審核、調(diào)整、動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)以及執(zhí)行等規(guī)定和程序，嚴(yán)格控制公務(wù)用車開(kāi)支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，每年編制公務(wù)用車專項(xiàng)預(yù)算方案并嚴(yán)格執(zhí)行。

(三)統(tǒng)籌兼顧，完善公務(wù)用車相關(guān)配套改革制度

1.公開(kāi)規(guī)范處置公務(wù)用車。中央企業(yè)要根據(jù)國(guó)家有關(guān)國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓規(guī)定制定統(tǒng)一規(guī)范的公務(wù)用車處置辦法，公開(kāi)處置公務(wù)用車，防范國(guó)有資產(chǎn)流失。

2.妥善安置司勤人員。中央企業(yè)要根據(jù)配備、使用公務(wù)用車的實(shí)際需要，合理設(shè)置司勤人員崗位，按照公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)原則確定留崗人員。要依照有關(guān)法律法規(guī)妥善處理好與相關(guān)司勤人員的勞動(dòng)關(guān)系，保障其合法權(quán)益。

3.完善企業(yè)公務(wù)交通保障制度。中央企業(yè)要按照本意見(jiàn)精神制訂本企業(yè)公務(wù)出行保障制度，明確公務(wù)出行的保障方式、操作程序、管理辦法以及公務(wù)交通補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)等，做好與企業(yè)國(guó)內(nèi)差旅制度的有效銜接，不得為參改人員既發(fā)放公務(wù)交通補(bǔ)貼又提供公務(wù)用車保障。

4.健全責(zé)任追究制度。要將公務(wù)用車制度改革管理情況、公務(wù)用車專項(xiàng)預(yù)算方案及執(zhí)行情況、公務(wù)用車總量及使用明細(xì)等納入廠務(wù)公開(kāi)范圍、本企業(yè)內(nèi)部審計(jì)內(nèi)容、外派監(jiān)事會(huì)監(jiān)督檢查工作內(nèi)容、巡視組巡視工作內(nèi)容以及企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)范圍。要建立健全責(zé)任追究制度，對(duì)違反本意見(jiàn)要求及有關(guān)部門關(guān)于公務(wù)用車管理規(guī)定的責(zé)任人追究相關(guān)責(zé)任，予以嚴(yán)肅處理。

四、認(rèn)真做好組織實(shí)施

(一)加強(qiáng)企業(yè)公務(wù)用車制度改革的組織領(lǐng)導(dǎo)。各中央企業(yè)要嚴(yán)格按照本意見(jiàn)精神研究制定企業(yè)公務(wù)用車制度改革方案，明確改革時(shí)限要求，統(tǒng)籌做好本企業(yè)公務(wù)用車制度改革組織領(lǐng)導(dǎo)工作。對(duì)于正在開(kāi)展或者已經(jīng)完成公務(wù)用車制度改革的中央企業(yè)，要按照本意見(jiàn)要求進(jìn)行規(guī)范。

(二)分步實(shí)施企業(yè)公務(wù)用車制度改革各項(xiàng)工作。有關(guān)部門負(fù)責(zé)對(duì)所屬中央企業(yè)的公務(wù)用車制度改革方案進(jìn)行審核。力爭(zhēng)2016年6月底前基本完成中央企業(yè)集團(tuán)總部的公務(wù)用車制度改革工作，2016年12月底前基本完成中央企業(yè)各級(jí)子企業(yè)的公務(wù)用車制度改革工作。

(三)努力營(yíng)造企業(yè)公務(wù)用車制度改革的良好氛圍。各中央企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)公務(wù)用車制度改革的重大意義，統(tǒng)一思想，加強(qiáng)宣傳，引導(dǎo)企業(yè)職工轉(zhuǎn)變觀念，營(yíng)造理解和支持改革的良好氛圍，及時(shí)有效解決改革中遇到的新情況新問(wèn)題，確保各項(xiàng)工作落到實(shí)處。（轉(zhuǎn)）最后，惠益農(nóng)，農(nóng)產(chǎn)品健康生活平臺(tái)，與您一起，蓄力健康，共筑美好生活！

第三篇：有車沒(méi)車的都來(lái)學(xué)習(xí)一下

有車沒(méi)車的都來(lái)學(xué)習(xí)一下，普及常識(shí)了!

1，車險(xiǎn)共分兩大險(xiǎn)種：交強(qiáng)險(xiǎn)和商業(yè)險(xiǎn)

2，商業(yè)險(xiǎn)又小分四個(gè)險(xiǎn)種：車損險(xiǎn)、車上人員險(xiǎn)、盜搶險(xiǎn)和三者險(xiǎn)；

3，車損險(xiǎn)又小小分五個(gè)險(xiǎn)種：玻璃、劃痕、自燃、涉水和不計(jì)免賠；

4，交強(qiáng)險(xiǎn)：

A、全稱：機(jī)動(dòng)車交通事故責(zé)任強(qiáng)制保險(xiǎn)

B、定義：是保險(xiǎn)公司對(duì)被保險(xiǎn)機(jī)動(dòng)車發(fā)生交通事故造成＂人員傷亡和財(cái)產(chǎn)損失＂在＂責(zé)任限額內(nèi)＂予以賠償?shù)模?qiáng)制＂保險(xiǎn)

C、保險(xiǎn)責(zé)任：只管第三方

C1，死亡和殘疾：最高賠11萬(wàn)，最低1.1萬(wàn)。在這樣的社會(huì)背景下，一個(gè)生命的逝去只賠11萬(wàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，所以需要商業(yè)險(xiǎn)中的三者險(xiǎn)進(jìn)行補(bǔ)充。如果是殘疾的話，按照殘疾程度進(jìn)行比例賠付

C2，住院：如果沒(méi)有發(fā)生死亡或殘疾，只是住院治療，那最高報(bào)銷多少呢？最高只報(bào)銷1萬(wàn)元，起付線是1000元。以前聽(tīng)說(shuō)醫(yī)生都是白衣天使，現(xiàn)在不盡然吧？所以1萬(wàn)元進(jìn)行住院夠嗎？

C3，物損：如果發(fā)生了財(cái)產(chǎn)損失了，那最高能報(bào)銷多少呢？2000元！還有起付線：100元。總之，只依靠交強(qiáng)險(xiǎn)走天下不足夠！

D、代位求償：如果是因?yàn)榫岂{或毒駕發(fā)生交通事故了，交強(qiáng)險(xiǎn)還賠嗎？當(dāng)然要賠！這里涉及一個(gè)名詞：＂代位求償＂。因?yàn)榻粡?qiáng)險(xiǎn)賠的是第三方，國(guó)家考慮到第三方的弱勢(shì)地位，所以規(guī)定保險(xiǎn)公司必須先行賠付第三方，然后再向車主索要損失，這就是代位求償。

5，車損險(xiǎn)：舉個(gè)例子，如果我開(kāi)車撞到了別人的車，是我的責(zé)任，而且此時(shí)我的車被撞擊的十分嚴(yán)重，那么車損險(xiǎn)這個(gè)時(shí)候就可以起到作用了，保險(xiǎn)公司就會(huì)賠償我的損失了！

6，車上人員險(xiǎn)：很多人都會(huì)忽略的一個(gè)事實(shí)，或者車主沒(méi)有真正的看看自己的車險(xiǎn)保單，車上人員險(xiǎn)分為司機(jī)和乘客，保額是1萬(wàn)元，保費(fèi)是117元，也就是說(shuō)司機(jī)和乘客發(fā)生了死亡和殘疾最高只賠1萬(wàn)元，夠嗎？如果保10萬(wàn)呢？需要1170元！保50萬(wàn)呢？需要5000多元。所以很多人不舍得花這個(gè)錢！

盜搶險(xiǎn)：顧名思義就是車被盜了或被搶了，保險(xiǎn)公司給予賠償。建議：沒(méi)有固定停車位的或經(jīng)常出差的朋友請(qǐng)上盜搶險(xiǎn)，當(dāng)然，如果您認(rèn)為您的車年代已久，也可以不用上哈。

8，三者險(xiǎn)：它的作用等同于交強(qiáng)險(xiǎn)，且是交強(qiáng)險(xiǎn)的補(bǔ)充，它常分為5個(gè)檔次：三者10萬(wàn)，三者20萬(wàn)，三者30萬(wàn)，三者50萬(wàn)和三者100萬(wàn)。舉個(gè)例子：我的一個(gè)客戶，是鐵路工人，剛退休，正要安度晚年，可天不遂人愿，她的車撞到了另外一個(gè)名貴車上，經(jīng)定損，修車需要100萬(wàn)元，而她只上三者15萬(wàn)，怎么辦？還能怎么辦？剩下的錢自己掏唄！本來(lái)幸福的生活還沒(méi)開(kāi)始，就要結(jié)束了！那么很多人為什么選擇上低的保額？因?yàn)椴涣私猓o(wú)知最貴！三者10萬(wàn)和三者50萬(wàn)到底相差多少錢呢？568元！沒(méi)發(fā)生之前是568元，發(fā)生了就是40萬(wàn)元啊！別因小失大，別抱僥幸心理！

9，玻璃險(xiǎn)：建議經(jīng)常走高速或者沒(méi)有固定停車位的朋友上這個(gè)險(xiǎn)

10，劃痕險(xiǎn)：比較實(shí)用的一個(gè)險(xiǎn)，建議上。不過(guò)，五年以上的車上不了這個(gè)險(xiǎn)

11，自燃險(xiǎn)：兩年以內(nèi)的新車無(wú)須上這個(gè)險(xiǎn)，因?yàn)閺S家會(huì)賠的。不過(guò)，兩年以后就要考慮上了，也許大家親眼目睹過(guò)車自燃的過(guò)程。

12，涉水險(xiǎn)：自從7?21暴雨發(fā)生以后，好像大家都知道這個(gè)險(xiǎn)了。主要就是發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)水了，保險(xiǎn)公司予以賠償?shù)碾U(xiǎn)種！建議：只要是發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)水熄火了，可千萬(wàn)別試著第二次發(fā)動(dòng)，因?yàn)槟菢拥脑挘ｋU(xiǎn)公司就不會(huì)賠了。13，不計(jì)免賠：很簡(jiǎn)單，上了不計(jì)免賠，就100%的賠；不上，最高80%的賠。舉個(gè)例子：如果三者10萬(wàn)沒(méi)有上不計(jì)免賠，那最高賠8萬(wàn)！。

第四篇：創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目失敗的三十種原因深度分析

創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目失敗的三十種原因深度分析

從創(chuàng)業(yè)者的精神、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品技術(shù)及商業(yè)策略與經(jīng)營(yíng)模式五大層面，分析創(chuàng)業(yè)企業(yè)為何失敗。

什么是創(chuàng)業(yè)失敗？倒閉了是失敗；可能成為一個(gè)偉大的公司卻陷入平庸也是失敗；預(yù)期目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)相差很大，也是失敗；想做大做強(qiáng)，但總是小打小鬧，也是失敗；一遇風(fēng)雨就飄搖也是失敗。這些都是廣義的失敗。

做創(chuàng)投的都要研究失敗。投資初創(chuàng)期的項(xiàng)目，可能是成二敗八；投資成長(zhǎng)期的項(xiàng)目，可能是成五敗五；投資相對(duì)成熟的上市前的公司，可能是成七敗三。創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷的失敗就更多了，創(chuàng)業(yè)者個(gè)體的失敗率非常高，所以研究失敗非常重要。

我從五個(gè)層面并用一些案例，來(lái)說(shuō)明什么因素導(dǎo)致了失敗。第一是創(chuàng)業(yè)者的精神和道德層面；第二是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面；第三是公司治理結(jié)構(gòu)層面；第四是產(chǎn)品技術(shù)層面；第五是商業(yè)策略與經(jīng)營(yíng)模式層面。

創(chuàng)業(yè)者的精神和道德層面

缺乏理想每一個(gè)成功的企業(yè)家，給我的第一感覺(jué)就是有理想。反之，我們投資失敗的企業(yè)，失敗的首要原因就是缺乏理想和情操，把錢放到至高無(wú)上的地位。

我們?cè)瓉?lái)投資的一家企業(yè)做艾滋病藥研究，預(yù)期可以是個(gè)明星企業(yè)。如果這個(gè)企業(yè)還存在的話，肯定在創(chuàng)業(yè)板第一批上市公司陣容里。但是它倒閉了，老板也鋃鐺入獄了。為什么呢？在做企業(yè)過(guò)程中，他利用這個(gè)平臺(tái)，想自己掙更多的錢。如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)者把錢看得最重要，早晚要失敗，因?yàn)樗赡転榱隋X做一些不該做的事情。所以，做小生意勤快就夠，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必須靠德，也就是說(shuō)要有理想。

只適應(yīng)順風(fēng)順?biāo)狈?jiān)持的決心和毅力我們投了一個(gè)企業(yè)，做生物新藥。在過(guò)去十年里，它沒(méi)有一分錢收入。但是它堅(jiān)持下來(lái)了。在美國(guó)的同類藥，去年賣了78億美元，而我們做的這個(gè)藥，價(jià)格可以便宜一半。這個(gè)成功是個(gè)大成功，但如果沒(méi)有永不言棄的精神，這個(gè)公司早干不下去了。

我們投資的另一家企業(yè)，在路由器行業(yè)興盛時(shí)做路由器，做得不是太成功，就轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)安全。干了一段，又不行。現(xiàn)在轉(zhuǎn)向了系統(tǒng)集成—一個(gè)在中國(guó)可能做不大的行業(yè)。如果這位創(chuàng)業(yè)者堅(jiān)持做路由器，我想這家公司至少不是現(xiàn)在這種境地。

過(guò)于依賴以往的經(jīng)驗(yàn)，因循守舊拒絕改變產(chǎn)品要升級(jí)，模式要?jiǎng)?chuàng)新，管理上也要?jiǎng)?chuàng)新。任何一方面，如果依賴以往的經(jīng)驗(yàn)，都可能導(dǎo)致失敗。我們投資過(guò)一個(gè)資源類行業(yè)企業(yè)，條件非常好。但是它死守傳統(tǒng)，不去開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)品，也沒(méi)有開(kāi)拓創(chuàng)新的模式。金融危機(jī)前，傳統(tǒng)的產(chǎn)品每年能貢獻(xiàn)5千萬(wàn)～6千萬(wàn)元利潤(rùn)，金融危機(jī)以后只有500萬(wàn)了，處于半死不活狀態(tài)。

我們投資東莞的一家光電企業(yè)，以前做鋼結(jié)構(gòu)，后轉(zhuǎn)向高科技，現(xiàn)在是LED照明的亞洲老大，它的路燈已經(jīng)超過(guò)3000公里。你創(chuàng)新了，做了一個(gè)新產(chǎn)品，不用擔(dān)心過(guò)去的產(chǎn)品，這是環(huán)境變化帶給企業(yè)的變化。

長(zhǎng)袖善舞，缺乏務(wù)實(shí)精神有些創(chuàng)業(yè)者不是扎扎實(shí)實(shí)地干，而是投機(jī)取巧。比如說(shuō)靠忽悠，靠忽悠能成一時(shí)，無(wú)法成一世。講門子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次，不會(huì)有第二次。企業(yè)缺乏務(wù)實(shí)精神，今天不失敗，明天也會(huì)失敗。

為上市而上市，既害人又害己企業(yè)上市，應(yīng)該是水到渠成的過(guò)程，不是靠單純的包裝。為上市巧做假賬，毛利或者凈利突然提升。為上市拆東墻補(bǔ)西墻，拆一次可以，但如果遇到環(huán)境變化，那可能拆西墻補(bǔ)東墻也不夠。還有的企業(yè)為了上市而盲目擴(kuò)張，結(jié)果不能適應(yīng)市場(chǎng)需要，或者沒(méi)有團(tuán)隊(duì)去經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張以后的資產(chǎn)而導(dǎo)致失敗。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面

不清楚長(zhǎng)期戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略處在一個(gè)混沌狀態(tài)，你就沒(méi)法給員工指明方向。

我們投資做太陽(yáng)能的晶科能源時(shí)，公司單一做拉晶，在行業(yè)內(nèi)處于二三流地位，很快碰上金融危機(jī)。面臨金融危機(jī)，企業(yè)認(rèn)真分析了行業(yè)狀況，做了戰(zhàn)略調(diào)整，由原來(lái)的拉晶擴(kuò)展到電池片，再擴(kuò)展到電池組件，2010年在紐交所發(fā)行股票上市，前段時(shí)期又以很高的價(jià)格增發(fā)了一次。晶科2010年前三季度實(shí)現(xiàn)凈利人民幣5.14億，其中第三季度實(shí)現(xiàn)2.59億，環(huán)比增長(zhǎng)43.6%，同比增幅高達(dá)1865%，這家企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了第一流的太陽(yáng)能企業(yè)行列。

企業(yè)步入金牛業(yè)態(tài)后，現(xiàn)金流非常好，就一定要考慮轉(zhuǎn)型升級(jí)。如果金牛的時(shí)候不轉(zhuǎn)型，不做戰(zhàn)略調(diào)整，有朝一日可能變成瘦狗。

戰(zhàn)略只在淺層打轉(zhuǎn)，缺乏探求深層規(guī)律的魄力和本領(lǐng)一些企業(yè)只是在過(guò)往經(jīng)驗(yàn)上找出路，只在表面資源上做文章，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)都沒(méi)長(zhǎng)大。一定要跳出來(lái)，通過(guò)創(chuàng)新方式使企業(yè)獲得發(fā)展。

不敢擴(kuò)張或者無(wú)序擴(kuò)張 擴(kuò)張是一把雙刃劍。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，第一，不能做小腳女人—不去擴(kuò)張。第二，不能偏聽(tīng)偏信資本運(yùn)作者的主意，在不該擴(kuò)張的時(shí)候去擴(kuò)張。要按照自己的發(fā)展規(guī)律去做。擴(kuò)張不及則憂，但擴(kuò)張過(guò)度，比不及還差，就像一句成語(yǔ)“過(guò)猶不及”。

一家位于蘭州的企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為不需要擴(kuò)張，可以滿足市場(chǎng)需要。隔幾年一看，滿足不了市場(chǎng)需求了，于是想要擴(kuò)張，卻突然發(fā)現(xiàn)，第一錢不夠，第二競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)一大幫了。這就是“不及則憂”。

另有一家企業(yè)，本來(lái)有合適的時(shí)機(jī)上市。但他認(rèn)為規(guī)模大了以后可以賣更好的價(jià)錢，于是買了美國(guó)的一整條生產(chǎn)線，結(jié)果這條生產(chǎn)線從建立那天起就沒(méi)有一分錢的盈利，企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)倒閉了。如果他不盲目擴(kuò)張，上市有了更多錢以后，再看究竟應(yīng)該采取什么方式擴(kuò)張，也許已經(jīng)成功了。這就是“過(guò)猶不及”。

擴(kuò)張應(yīng)該循序漸進(jìn)。我們投過(guò)一家做工業(yè)化廚房的企業(yè)，第一個(gè)廚房還沒(méi)有運(yùn)行，就去擴(kuò)張做第二個(gè)廚房。第一個(gè)廚房的運(yùn)營(yíng)是非常必要的，在運(yùn)營(yíng)中找到好和不好的地方，再根據(jù)運(yùn)行的實(shí)際情況建第二個(gè)廚房。結(jié)果還沒(méi)能把第二個(gè)廚房擴(kuò)張起來(lái)，資金鏈就斷裂了。我們現(xiàn)在投了一個(gè)做連鎖餐飲的項(xiàng)目，創(chuàng)業(yè)者要來(lái)深圳收購(gòu)15個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。我對(duì)他說(shuō)，千萬(wàn)不要一下子收購(gòu)15個(gè)，極限不能超過(guò)3個(gè)。結(jié)果他試了3個(gè)點(diǎn)，深圳2個(gè)，東莞１個(gè)，都失敗了，因?yàn)楫a(chǎn)品不適合這個(gè)地方經(jīng)銷。所以，創(chuàng)業(yè)如果不知道行不行，要先試，再循序漸進(jìn)地推進(jìn)。

資本運(yùn)作戰(zhàn)略出問(wèn)題很多企業(yè)家缺乏資本運(yùn)作的判斷能力，偏聽(tīng)偏信財(cái)務(wù)顧問(wèn)。但如果企業(yè)制定了資本運(yùn)作的規(guī)劃，企業(yè)家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續(xù)積累，這是非常重要的。

大體了解后，還要做到兼聽(tīng)則明。只聽(tīng)一家財(cái)務(wù)顧問(wèn)給出的意見(jiàn)也許會(huì)違背企業(yè)利益最大化。因?yàn)樨?cái)務(wù)顧問(wèn)是有特長(zhǎng)的。比如說(shuō)我的特長(zhǎng)是做美國(guó)上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒(méi)有了。

財(cái)務(wù)杠桿的戰(zhàn)略不當(dāng)不利用財(cái)務(wù)杠桿，沒(méi)有合理的負(fù)債，那你就不是一個(gè)很好的企業(yè)家。但如果負(fù)債過(guò)高，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)就增高，正常情況下高負(fù)債還能撐得住，一遇到經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，特別是金融危機(jī)，就撐不住了。

企業(yè)相互亂擔(dān)保害人害己，而且喪失了被營(yíng)救的條件。我們投資過(guò)一家細(xì)分行業(yè)老大的企業(yè)，一味搞擴(kuò)張，錢不夠就借款。借款得找人擔(dān)保，就跟另外一家企業(yè)搞互保，結(jié)果擴(kuò)張本身失敗了。原本還有挽救的機(jī)會(huì)，但跟他互保的對(duì)象也失敗了，沒(méi)有辦法救。所以，相互亂擔(dān)保是害人害己的辦法，千萬(wàn)不要為降低財(cái)務(wù)成本而搞互保。

公司治理結(jié)構(gòu)層面

實(shí)施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監(jiān)督很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)是家族企業(yè)，不少還是夫妻店。我的觀點(diǎn)是，如果一個(gè)企業(yè)想成功，必須關(guān)掉夫妻店。家族企業(yè)想成功，必須適度地進(jìn)行決

策陽(yáng)光化。家族企業(yè)會(huì)產(chǎn)生什么問(wèn)題呢？第一是員工缺乏責(zé)任感。第二是碰到困難的時(shí)候，員工很難跟你同舟共濟(jì)。第三是無(wú)法做到集思廣益。

核心創(chuàng)業(yè)人員持股比例過(guò)低核心創(chuàng)業(yè)人員的持股比例如果低于30%，成功率就低（國(guó)有企業(yè)除外，國(guó)有企業(yè)給員工10%或15%的股份就很好了，因?yàn)榛A(chǔ)不一樣）。我們投過(guò)這樣的企業(yè)，行業(yè)很好，企業(yè)水平也很高，但從這個(gè)公司出來(lái)的人，已經(jīng)締造了一批偉大的公司，而這個(gè)企業(yè)卻走向沒(méi)落。原因就是骨干沒(méi)有股份。還有一些靠風(fēng)投支持下來(lái)的公司，大股東是風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)持股比例很小，這種企業(yè)的成功率也低。創(chuàng)業(yè)者骨干股份少，做事的心態(tài)和辦法都不一樣。

另外，老板不變，團(tuán)隊(duì)常變不可取。遇到困難，應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)去持股而不是換一個(gè)團(tuán)隊(duì)、改個(gè)產(chǎn)品，這種做法成功率不高。

激勵(lì)與約束不匹配激勵(lì)不到位，等于不激勵(lì)。該花100元的只花了60元，等于白花。我一貫的主張是，單給團(tuán)隊(duì)高薪水、高待遇是不行的，應(yīng)該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什么呢？就是讓人“有賊心無(wú)賊膽”。賊心管不了，但賊膽可以靠制度來(lái)管。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的智力結(jié)構(gòu)過(guò)于單一，風(fēng)格過(guò)于重合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如果知識(shí)結(jié)構(gòu)不齊全，都是一類專長(zhǎng)的人，很容易出問(wèn)題。有人適合搞技術(shù)，有人善于搞管理，有人善于搞經(jīng)營(yíng)；內(nèi)向的人適合搞科研，外向的人適合搞經(jīng)營(yíng)—應(yīng)該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結(jié)構(gòu)好的企業(yè)，成功率非常高；人才結(jié)構(gòu)不好的企業(yè)，成功率低，或者成功了也是小成功。

實(shí)際控制人的精力過(guò)于分散很多創(chuàng)業(yè)家同時(shí)做很多事情，不如專注做一件事情。如果作為老板，你已經(jīng)不專注了怎么辦？第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行；第二，你應(yīng)該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。

產(chǎn)品技術(shù)層面

知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，對(duì)企業(yè)盈利能力影響非常大。中國(guó)也有靠知識(shí)產(chǎn)權(quán)作為主要營(yíng)收的企業(yè)，更多的情況是，由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)得比較好，企業(yè)獲得一個(gè)比較好的發(fā)展環(huán)境。如果在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面有重大瑕疵，這樣的項(xiàng)目不要做。

技術(shù)門檻和市場(chǎng)門檻低門檻包括兩個(gè)：技術(shù)門檻和市場(chǎng)門檻。門檻高低，不能用簡(jiǎn)單和復(fù)雜來(lái)區(qū)分。有的企業(yè)做的事情，看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但門檻很高。因?yàn)槭袌?chǎng)地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡(jiǎn)單，但市場(chǎng)地位高，有規(guī)模，這樣的企業(yè)門檻很高。

可替代性強(qiáng)作為創(chuàng)業(yè)者，替代趨勢(shì)的分析非常重要。有三種替代：第一種是革命性的，比如說(shuō)LCD（液晶）替代CRT；第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過(guò)去電視劇把電影贏得一塌糊涂，后來(lái)電影歸來(lái)了；第三種是差異性的，比如網(wǎng)下網(wǎng)上購(gòu)物方式的長(zhǎng)期共榮。

有天花板一些專業(yè)的軟件公司，市場(chǎng)占有得差不多之后就下來(lái)了，又去規(guī)劃另外一個(gè)專業(yè)軟件。應(yīng)該開(kāi)始規(guī)劃的時(shí)候，就要多規(guī)劃幾個(gè)產(chǎn)品，奮斗空間不能太窄。如果人家認(rèn)為你有天花板，就不會(huì)有興趣。你想私募很困難，或者上市了股票價(jià)格走不上去，這都是天花板造成的。

單一市場(chǎng)以前中國(guó)企業(yè)能出口是好企業(yè)，現(xiàn)在要既能出口又能內(nèi)銷才算好。兩個(gè)市場(chǎng)都敢賣，就說(shuō)明對(duì)國(guó)內(nèi)和國(guó)外的銷售都掌握了規(guī)律。單一市場(chǎng)有一個(gè)很大疑問(wèn)—經(jīng)濟(jì)周期和宏觀環(huán)境變化可能導(dǎo)致生存困難。

對(duì)資源和環(huán)境的依賴大創(chuàng)業(yè)或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。對(duì)于現(xiàn)有的企業(yè)來(lái)講，有兩條對(duì)策：第一要逐步減少對(duì)資源和環(huán)境的依賴；第二要提高應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的本領(lǐng)。在金融危機(jī)時(shí)有一個(gè)現(xiàn)象：需求減少了，但有限的需求會(huì)特別集中，這會(huì)造成個(gè)別企業(yè)更加優(yōu)秀。

我們扶植上市的東方日升，做太陽(yáng)能的。2007年利潤(rùn)是2000萬(wàn)元，2008年太陽(yáng)能行業(yè)大洗牌，東方日升的利潤(rùn)漲到8000萬(wàn)元。2009年利潤(rùn)達(dá)到1.35億元，2010年1～9月業(yè)績(jī)1.5億元。它何以持續(xù)增長(zhǎng)？因?yàn)橛邢h(huán)境的本領(lǐng)。

沒(méi)有差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品與技術(shù)的水準(zhǔn)要與眾不同。產(chǎn)品與技術(shù)市場(chǎng)基礎(chǔ)要牢固，市場(chǎng)要有一個(gè)認(rèn)可度。所以我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)要爭(zhēng)取做哪怕很小的細(xì)分市場(chǎng)的第一第二，做后邊的不行。另外，產(chǎn)品與技術(shù)的經(jīng)營(yíng)管理要略勝一籌。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢的時(shí)候掙錢，在別人掙小錢的時(shí)候掙大錢。

商業(yè)策略與經(jīng)營(yíng)模式層面

泡沫階段趕潮流創(chuàng)業(yè)也好，投資也好，不要在行業(yè)中后期或頂點(diǎn)進(jìn)入，否則未來(lái)3～5年都是艱難的生存期。

我們?cè)?jīng)投資一家企業(yè)，投資當(dāng)年就是利潤(rùn)最高點(diǎn)，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)走到頂點(diǎn)了。要選擇在行業(yè)的爬坡階段投資。2006年底，我們投資了做鋰電池正極材料的企業(yè)，利潤(rùn)不足300萬(wàn)。在別人還不敢投的時(shí)候我們投了，結(jié)果企業(yè)高速成長(zhǎng)，2009年利潤(rùn)已經(jīng)達(dá)到4000萬(wàn)元，上市了，我們賺了近50倍。

產(chǎn)業(yè)鏈過(guò)長(zhǎng)干一件事，要考慮你的鏈條究竟有多長(zhǎng)。我們投資了很多芯片設(shè)計(jì)公司，后來(lái)發(fā)現(xiàn)到終端短的企業(yè)都成功了，而到終端長(zhǎng)的企業(yè)，情況不太好，這就叫“鏈條過(guò)長(zhǎng)容易斷”。

我們還投資了電視購(gòu)物公司。電視購(gòu)物公司在國(guó)外挺好，在中國(guó)卻沒(méi)有一個(gè)偉大公司出現(xiàn)。細(xì)分起來(lái)，就是因?yàn)樾枰愕嗟沫h(huán)節(jié)太多。首先，要有頻道資源，可能這個(gè)城市簽了那個(gè)城市簽不下來(lái)。第二，要選擇好的產(chǎn)品也不容易。第三，購(gòu)物人的觀念也非常重要。中國(guó)是一

個(gè)誠(chéng)信不夠的國(guó)家，大家對(duì)電視購(gòu)物不相信，影響營(yíng)銷效果。第四，還有跟商家利益分配的問(wèn)題，事情很復(fù)雜。因?yàn)榄h(huán)節(jié)太多，某一個(gè)點(diǎn)出了問(wèn)題就不行。

制約點(diǎn)太廣太多同樣的道理，如果辦成一件事情需要蓋很多“公章”，這事就很難。產(chǎn)品也一樣，如果你做的產(chǎn)品配套環(huán)節(jié)太多，也會(huì)非常困難。

雪中送炭還是錦上添花這是需求分析的問(wèn)題。每一個(gè)項(xiàng)目，你都可以這樣去考慮：它是雪中送炭還是錦上添花？雪中送炭要比錦上添花好。例如，手機(jī)支付有兩種：一種可以把信用卡集成在手機(jī)SIM卡上，付款只要帶手機(jī)就可以。另一種模式是把通過(guò)桌面執(zhí)行的電子支付搬到手機(jī)上。前一種模式是雪中送炭，后一種模式就是錦上添花。同樣兩個(gè)項(xiàng)目，雪中送炭的應(yīng)該是優(yōu)先選項(xiàng)，如果是“錦上添花”型項(xiàng)目，那必須高舉高打。

領(lǐng)先一大步等于賠錢等三年要干領(lǐng)先一小步的事，而不要干領(lǐng)先一大步的事。領(lǐng)先一大步的事國(guó)家來(lái)干。

忽略新項(xiàng)目的凌亂美對(duì)項(xiàng)目亮點(diǎn)的準(zhǔn)確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前，騰訊找我們投資，我們看不明白，或者說(shuō)對(duì)凌亂美沒(méi)看明白，沒(méi)投。如果當(dāng)時(shí)投5百萬(wàn)元，現(xiàn)在的市值應(yīng)該是400億元。所以，不能忽略創(chuàng)新項(xiàng)目的凌亂美。創(chuàng)業(yè)也好，做投資也好，對(duì)項(xiàng)目亮點(diǎn)的判斷是很重要的。

當(dāng)雜貨鋪掌柜每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該專業(yè)化，如果已經(jīng)專業(yè)化，就要把細(xì)分領(lǐng)域做精。我們也做過(guò)這樣的項(xiàng)目，企業(yè)本身業(yè)務(wù)是專業(yè)化的，但它沒(méi)有把專業(yè)化的一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域去做精，而是每一個(gè)都去做，最后它失敗了。

單一依賴對(duì)單一客戶和市場(chǎng)的依賴也很可怕，有的時(shí)候企業(yè)家覺(jué)得單一依賴很舒服—對(duì)特定市場(chǎng)的依賴，是因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)提供的利潤(rùn)高，換了一個(gè)特定市場(chǎng)可能利潤(rùn)低。但應(yīng)該從更長(zhǎng)的時(shí)間點(diǎn)來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境是不斷變化的。此外，做資本運(yùn)作的時(shí)候，如果你多個(gè)市場(chǎng)，投資人的想象空間就大，估值就高。所以，不管從經(jīng)營(yíng)角度來(lái)講，還是從投資角度來(lái)講，都要盡量規(guī)避單一依賴。

第五篇：華為深度分析

一個(gè)70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著10多萬(wàn)20-30歲的以中高級(jí)青年知識(shí)分子為主體的知識(shí)型勞動(dòng)大軍，孤獨(dú)行走在全球五大洲的每個(gè)角落。華為，一個(gè)以“狼性文化”著稱的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

一個(gè)70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著10多萬(wàn)20-30歲的以中高級(jí)青年知識(shí)分子為主體的知識(shí)型勞動(dòng)大軍，孤獨(dú)行走在全球五大洲的每個(gè)角落。華為，一個(gè)以“狼性文化”著稱的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

本文來(lái)源：商界 作者：白 勇 圖片來(lái)源：網(wǎng)易

這確實(shí)是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當(dāng)華為第一次進(jìn)入世界500強(qiáng)時(shí)，公司一位高管一大早走進(jìn)會(huì)議室，他說(shuō)，告訴大家一個(gè)壞消息，公司進(jìn)入世界500強(qiáng)了。沒(méi)有人有欣悅感，更沒(méi)有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺”

2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元——超越愛(ài)立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。

同年，華為宣布利潤(rùn)突破154億元(這還不包括用來(lái)給員工發(fā)獎(jiǎng)金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)299億元，相當(dāng)于中國(guó)許多頂級(jí)企業(yè)的年產(chǎn)值。

這是中國(guó)最優(yōu)質(zhì)的一家民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有之一。

如果單從數(shù)據(jù)上看，創(chuàng)立25年來(lái)，華為從6名員工發(fā)展到15萬(wàn)名員工(其中外籍員工3萬(wàn)多名)，從2萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無(wú)背景、無(wú)資源、缺資本的民營(yíng)企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國(guó)對(duì)手視作“東方幽靈”。

事實(shí)上，就在華為開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的20 世紀(jì)80 年代中后期，國(guó)內(nèi)誕生了400 多家通信制造類企業(yè)，但這個(gè)行業(yè)注定是場(chǎng)死亡競(jìng)賽，贏者一定是死得最晚的那個(gè)。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關(guān)系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不接受采訪呢？

任正非1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時(shí)，還是個(gè)通信行業(yè)門外漢；而25年之后，其以1.42%的股權(quán)統(tǒng)率一個(gè)15萬(wàn)人的企業(yè)，打破全球信息技術(shù)行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說(shuō)，華為就是任正非管理思想的試驗(yàn)場(chǎng)。軍人出身的任正非喜歡談?wù)撋细蕩X戰(zhàn)役：美軍當(dāng)年用電腦模擬推演，認(rèn)為可以在一天內(nèi)拿下陣地，可后來(lái)的結(jié)果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西，不可能模擬得出有人會(huì)去堵機(jī)槍眼，有人身上著火也會(huì)一動(dòng)不動(dòng)，這就是精神的力量。任正非認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產(chǎn)“糧食”，但企業(yè)一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠(yuǎn)不會(huì)產(chǎn)“糧食”了。

應(yīng)該開(kāi)始對(duì)華為的觀察了。“但要知道，你未必能達(dá)到華為的高度，但方向一定要走對(duì)。”

第一現(xiàn)場(chǎng)：坂田細(xì)節(jié)——來(lái)自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機(jī)會(huì)。

從百草園到華為大學(xué)

到達(dá)華為當(dāng)天，本刊記者入住的百草園，其實(shí)是坂田基地的大型員工宿舍區(qū)。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經(jīng)泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨(dú)立單間，面積不大但設(shè)施很全。因?yàn)槿A南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費(fèi)申請(qǐng)入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來(lái)自華為的租戶。只不過(guò)，這個(gè)所謂的城中村，或許應(yīng)該算作中國(guó)文化層次最高的一個(gè)“城中村”了。

今天，華為的15萬(wàn)員工中，絕大部分都是本科以上學(xué)歷。只是，無(wú)論你學(xué)歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個(gè)被俗稱為“大隊(duì)培訓(xùn)”的課程。對(duì)于參加培訓(xùn)的很多人而言，他們每天出發(fā)和落腳的地點(diǎn)，就是百草園。

華為大學(xué)距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓(xùn)三個(gè)月，而且來(lái)公司報(bào)到的臥鋪票都可以報(bào)銷。據(jù)說(shuō)，隨著培訓(xùn)體系越來(lái)越成熟，現(xiàn)在這個(gè)培訓(xùn)周期縮短了。

事實(shí)上，華為的與眾不同，在最初的培訓(xùn)課程中即有體現(xiàn)。進(jìn)入華為大學(xué)后，首先要編班級(jí)，教課管理團(tuán)隊(duì)由教官、班主任、助理班主任、思想導(dǎo)師組成。教官負(fù)責(zé)紀(jì)律和軍事訓(xùn)練，思想導(dǎo)師則是老專家，主要負(fù)責(zé)課程安排及與學(xué)生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓(xùn)練中，文化課程占了一半，如誠(chéng)信、自我批判、團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗、互助、責(zé)任心與敬業(yè)精神、服從組織規(guī)則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識(shí)，如保密、信息安全、質(zhì)量、消防、辦公軟件等等，當(dāng)然最重要的，還有關(guān)于華為現(xiàn)狀以及通信專業(yè)類知識(shí)。

從華為大學(xué)畢業(yè)后，新員工們要開(kāi)始分流了，他們有的去到華為在國(guó)內(nèi)的各個(gè)基地，有的去到海外國(guó)家。同樣，也有去往坂田基地A區(qū)工作的。

A區(qū)是華為行政總部基地和指揮樞紐，環(huán)境別致幽雅，設(shè)施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏

在坂田基地的華為企業(yè)展廳前，是一個(gè)碩大的電子屏幕。屏幕上滾動(dòng)播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個(gè)感人畫面，出現(xiàn)在2012年日本福島地震期間。彼時(shí)，因?yàn)楹穗娬景l(fā)生核泄漏，當(dāng)?shù)鼐用褚呀?jīng)紛紛離開(kāi)福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設(shè)備。

事實(shí)上，戰(zhàn)爭(zhēng)、天災(zāi)等悲情時(shí)刻，往往是華為人辛苦工作的時(shí)刻，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期各地的通信設(shè)備往往需要搶修。作為一家民營(yíng)企業(yè)，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對(duì)手，很大程度是因?yàn)槠鋵?duì)奮斗者精神的崇尚。

當(dāng)然，付出和回報(bào)在這家企業(yè)是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說(shuō)法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第一推動(dòng)力”。

今天，知道“華為”這個(gè)名字的人很多，但細(xì)問(wèn)起來(lái)，相信電信產(chǎn)業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡(jiǎn)單，是“一家高薪企業(yè)”。

任正非在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵(lì)機(jī)制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個(gè)有機(jī)的命運(yùn)共同體。比如根據(jù)華為2010年業(yè)績(jī)，每股分紅2.98元，如果一個(gè)老員工持50萬(wàn)股，他將在年底拿到分紅100多萬(wàn)元。這種股權(quán)分配在華為內(nèi)部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會(huì)代持。員工選出的代表進(jìn)入董事會(huì)，掌控企業(yè)方向。

目前，華為在內(nèi)部發(fā)行的虛擬受限股約110億股，每股股票價(jià)值5元左右。這相當(dāng)于是內(nèi)部的一個(gè)股票交易所，多年來(lái)華為在內(nèi)部募集的資金甚至數(shù)倍于一些同業(yè)在國(guó)內(nèi)A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進(jìn)退自如的方式獲得了員工的認(rèn)可，同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權(quán)收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數(shù)從2073點(diǎn)漲到了2808點(diǎn)，增長(zhǎng)了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長(zhǎng)5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達(dá)到15倍。

由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對(duì)企業(yè)的信任問(wèn)題。任正非的解決方案是，每年請(qǐng)五大所之一的德勤對(duì)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費(fèi)用，這本應(yīng)由個(gè)人支付，而不小心由公款報(bào)銷都會(huì)被審計(jì)糾正，這就解決了員工的信任問(wèn)題。

深度觀察：華為的邏輯

要學(xué)習(xí)華為，但華為不可復(fù)制，因?yàn)椤爱?dāng)下性”不可復(fù)制。但學(xué)習(xí)華為無(wú)疑會(huì)讓人受益匪淺，它成功的系統(tǒng)性邏輯、開(kāi)創(chuàng)性的思維和對(duì)市場(chǎng)的精準(zhǔn)把握，都值得深入研究和體會(huì)。

視角一：無(wú)與倫比的低成本優(yōu)勢(shì)——華為與國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)比較

這是一個(gè)技術(shù)高速發(fā)展的時(shí)代，其中電子信息(行情 專區(qū))行業(yè)更是一個(gè)知識(shí)高度密集、更新速度非常快的高利潤(rùn)行業(yè)。上世紀(jì)90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上下的價(jià)格向交換機(jī)廠商采購(gòu)交換機(jī)(電信局機(jī)房?jī)?nèi)使用的電話轉(zhuǎn)續(xù)樞紐設(shè)備，一臺(tái)設(shè)備可接入數(shù)百乃至上萬(wàn)線電話)，而交換機(jī)的成本僅300~400元/線(一線即一部電話)。設(shè)備廠商的利潤(rùn)極為可觀。這就是華為創(chuàng)業(yè)之初的利潤(rùn)邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機(jī)起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收入增長(zhǎng)2000多倍達(dá)到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設(shè)備制造商之一，員工15萬(wàn)人，研發(fā)人員46%，在全球有23個(gè)研究所和34個(gè)創(chuàng)新中心，也是全球唯一一個(gè)未上市的世界500強(qiáng)企業(yè)。

華為的成長(zhǎng)狂飆突進(jìn)，國(guó)內(nèi)外對(duì)手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長(zhǎng)邏輯，首先要看它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上世紀(jì)90年代，華為在國(guó)際市場(chǎng)面對(duì)著愛(ài)立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電等國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，皆技術(shù)強(qiáng)大及資金雄厚。國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營(yíng)企業(yè)，體制帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高下立判。

前二者皆是具有國(guó)有研究所背景的國(guó)有企業(yè)，90年代初期雖紅極一時(shí)，但在激烈競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)營(yíng)失敗的結(jié)局可想而知。中興則是國(guó)企和民營(yíng)共同出資形成的混合所有制企業(yè)，“國(guó)有民營(yíng)”，2012年海外和國(guó)內(nèi)營(yíng)收共計(jì)842億元人民幣。國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難與華為匹敵，只有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)華為構(gòu)成了威脅。兩相比較，華為有一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)，即成本優(yōu)勢(shì)，以及相對(duì)隱性的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。

華為的低成本研發(fā)優(yōu)勢(shì)華為獲得巨大成功的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是十分低廉的研發(fā)費(fèi)用——即低成本的智力型人力資源。西門子公司董事會(huì)2004年的一份內(nèi)部匯報(bào)認(rèn)為，華為的低成本優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自低廉的研發(fā)成本。

根據(jù)這份材料，華為研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年2.5萬(wàn)美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年12萬(wàn)~15萬(wàn)美元，是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時(shí)間是1300~1400小時(shí)(周均35小時(shí)，但假日很多)，兩者的人均工作投入時(shí)間比為2∶1.依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開(kāi)發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費(fèi)用投在華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時(shí)間，可以算出，在同樣的開(kāi)銷之下，2004年的華為相當(dāng)于具備12.5萬(wàn)名(78000×0.8×2)西方同類公司研發(fā)人員的研發(fā)能力，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍！

或者說(shuō)，華為投入1元錢研發(fā)出來(lái)的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來(lái)。

一個(gè)小案例在擁有同等技術(shù)的基礎(chǔ)下，便宜才是王道。華為客戶戰(zhàn)略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價(jià)，更為優(yōu)質(zhì)。”華為在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上不惜血本地投入資金，但產(chǎn)品價(jià)格并不昂貴，只維持一個(gè)合理的利潤(rùn)率。那么，華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先到何種程度呢？

華為一直采用的低價(jià)策略，經(jīng)典案例來(lái)自2008年中國(guó)電信的CDMA招標(biāo)。

2008年8月，中國(guó)電信近300億的CDMA大單引發(fā)設(shè)備商新一輪的招標(biāo)爭(zhēng)奪大戰(zhàn)。阿朗(法國(guó)阿爾卡特、美國(guó)郎訊兩家國(guó)際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國(guó)內(nèi)中興的報(bào)價(jià)在70億元~140億元之間，華為卻報(bào)出了讓所有人大跌眼鏡的超低價(jià)，7億元！這一價(jià)格，被行業(yè)稱為“祼奔”。然而即使如此低價(jià)，華為的利潤(rùn)仍然可觀。

沒(méi)有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上的投入及實(shí)力。由此可見(jiàn)電信設(shè)備行業(yè)整體回報(bào)率之高，和華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之強(qiáng)大。

有人曾經(jīng)問(wèn)，華為為什么成功？?jī)晌辉谌A為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說(shuō)：“因?yàn)槲覀內(nèi)α艘粔K肥田。”另一位則形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚。”肥田意味著高利潤(rùn)，深水意味著巨大的市場(chǎng)空間。

其他成本優(yōu)勢(shì)華為的另一個(gè)主要成本優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)在原材料上。在上世紀(jì)90年代，華為通過(guò)與上游原材料供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期良好合作，以及國(guó)內(nèi)資源價(jià)格較之于國(guó)際普遍偏低，使華為在原材料上所花費(fèi)的成本相對(duì)較低。在華為每年銷售上千萬(wàn)臺(tái)設(shè)備形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢(shì)明顯。

再者，當(dāng)時(shí)華為在國(guó)內(nèi)的交易/交付成本相對(duì)較低，質(zhì)量成本與國(guó)外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過(guò)人際關(guān)系因素來(lái)彌補(bǔ)；還有，中國(guó)一直沒(méi)有成體系的知識(shí)產(chǎn)權(quán)商業(yè)規(guī)則，這成為國(guó)內(nèi)“交易”的最低成本，此外，國(guó)內(nèi)的服務(wù)成本低，也成了優(yōu)勢(shì)。

通過(guò)分析比較，我們可以看到，華為在這個(gè)行業(yè)里具備了一系列先天的低成本優(yōu)勢(shì)。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經(jīng)營(yíng)策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術(shù)擁有者與市場(chǎng)擁有者如何實(shí)現(xiàn)1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個(gè)另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個(gè)小禮堂里，華為召開(kāi)了1992年年終總結(jié)大會(huì)，當(dāng)時(shí)全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會(huì)議開(kāi)始后，只見(jiàn)任正非在臺(tái)上說(shuō)了一句“我們活下來(lái)了”，就淚流滿面再也說(shuō)不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見(jiàn)任正非創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱，也可以看見(jiàn)后來(lái)采取共贏市場(chǎng)策略和全員持股時(shí)，他的內(nèi)心有多么堅(jiān)定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。

資金與市場(chǎng)大考此時(shí)，華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢(shì)，但它還需要市場(chǎng)規(guī)模。

沒(méi)有強(qiáng)大的資金實(shí)力，成本優(yōu)勢(shì)再明顯，也難以做大市場(chǎng)，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)之下的成本優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)不出來(lái)，華為就等于沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區(qū)區(qū)1億元，這點(diǎn)資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠做市場(chǎng)。何況，研發(fā)也是一個(gè)需要花大價(jià)錢招收大量技術(shù)人員和連續(xù)投入大量資金的漫長(zhǎng)過(guò)程……此時(shí)華為資金極為緊張，面臨生死大考。

資金在哪里？

上個(gè)世紀(jì)90年代初，國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們紛紛通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓、與郵電系統(tǒng)甚至與當(dāng)?shù)卣闪⒑腺Y公司等方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術(shù)，為什么不可以呢？華為很快學(xué)到了這一點(diǎn)，而且做得更加徹底——華為不只是與一個(gè)地方的郵電系統(tǒng)合資，而是與全國(guó)的郵電系統(tǒng)合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒(méi)有業(yè)務(wù)往來(lái)的單純資金，而是將風(fēng)險(xiǎn)投資的目標(biāo)集中在各地既有市場(chǎng)又擁有資金的客戶群即郵電系統(tǒng)上。也就是，郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個(gè)新公司，華為入股并主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國(guó)21家省會(huì)城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資公司——莫貝克公司，注冊(cè)資金8881萬(wàn)元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達(dá)30%。

對(duì)郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場(chǎng)。讓自己獲利，自然全力以赴。通過(guò)這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場(chǎng)的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場(chǎng)。資金解決了，市場(chǎng)打開(kāi)了，華為大轉(zhuǎn)折，邁過(guò)生死關(guān)。

一石數(shù)鳥華為的交換機(jī)通過(guò)莫貝克的渠道迅速低價(jià)沖擊全國(guó)市場(chǎng)，到1995年，迫使交換機(jī)行業(yè)銷售價(jià)格從200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統(tǒng)也因?yàn)槿袠I(yè)交換機(jī)采購(gòu)價(jià)大幅降低而實(shí)現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向全國(guó)迅速推廣。最終實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)、消費(fèi)者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見(jiàn)影，華為營(yíng)收從1992年的1億元增長(zhǎng)到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨(dú)立運(yùn)作銷售華為電源產(chǎn)品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計(jì)算作價(jià)60億元人民幣出售給了美國(guó)艾默生，“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出無(wú)數(shù)上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當(dāng)年的股東也獲得了高額投資回報(bào)。

至此我們可以看到，華為的市場(chǎng)邏輯其實(shí)很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說(shuō)：“現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。”“利益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現(xiàn)得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進(jìn)一步打通市場(chǎng)渠道，共計(jì)獲得“風(fēng)險(xiǎn)投資”5.4億元，再次為華為的高速擴(kuò)張和大規(guī)模研發(fā)輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數(shù)鳥。既獲得了資金，促進(jìn)了華為的銷售，還疏通了長(zhǎng)期客戶關(guān)系，更高明的是：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問(wèn)題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個(gè)絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時(shí)發(fā)生微妙的作用。可能是避嫌關(guān)聯(lián)交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場(chǎng)成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關(guān)鍵時(shí)期幫助華為戰(zhàn)勝了關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

“有利益同共體又有利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，我們就能激活這個(gè)組織。”任正非說(shuō)。

這種把客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等價(jià)值鏈上的利益相關(guān)體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維，最終使華為的市場(chǎng)快速做大規(guī)模，其低成本優(yōu)勢(shì)終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年每年保持100%左右的增長(zhǎng)，2003年銷售收入317億元，毛利率達(dá)到驚人的53%。這一年，海爾、聯(lián)想、TCL在中國(guó)電子信息企業(yè)中營(yíng)業(yè)額排在前三名，但這三家企業(yè)的利潤(rùn)總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時(shí)候，任正非一定不會(huì)首先想到找銀行(行情 專區(qū))，他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關(guān)體的一次合作共贏機(jī)會(huì)。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔(dān)市場(chǎng)及還貸風(fēng)險(xiǎn)，而且合作伙伴沒(méi)有動(dòng)機(jī)拿出更大的積極性來(lái)做市場(chǎng)使整個(gè)價(jià)值鏈更大增值，那么孤獨(dú)的華為所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就是巨大的，也不利于市場(chǎng)做大。

任正非的實(shí)際做法是，找利益相關(guān)體成立合資公司，一方面實(shí)現(xiàn)融資，另一方面將華為融資風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟搅苏麄€(gè)價(jià)值鏈上，再一個(gè)，“利益均沾”會(huì)強(qiáng)烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價(jià)值鏈的增值不但會(huì)消彌分?jǐn)傇谡麄€(gè)價(jià)值鏈上的融資風(fēng)險(xiǎn)，華為還可以輕松做大市場(chǎng)，并進(jìn)一步加強(qiáng)客戶關(guān)系。向銀行融資獲得的好處，完全無(wú)法與此種方式同日而語(yǔ)。將困難與風(fēng)險(xiǎn)消解于無(wú)形，已經(jīng)夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風(fēng)險(xiǎn)化為“金牛”。

這就是任正非的邏輯。視角三：高利潤(rùn)是一張通行證：激勵(lì)至極——華為如何對(duì)人的能力進(jìn)行管理和激發(fā)

高利潤(rùn)為華為帶來(lái)了全新的經(jīng)營(yíng)思維。此時(shí)，手握大把現(xiàn)金的任正非，開(kāi)始更深層面的經(jīng)營(yíng)策略：把高額利潤(rùn)帶來(lái)的企業(yè)優(yōu)勢(shì)全部做足，以此激發(fā)出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實(shí)現(xiàn)加速度和更大規(guī)模的發(fā)展——

①實(shí)行全員高薪，激發(fā)員工潛力；

②實(shí)行全員持股，形成企業(yè)內(nèi)部的“全員利益共同體”；

③大規(guī)模投入研發(fā)，每年保持營(yíng)收的10%以上甚至遠(yuǎn)超過(guò)此數(shù)；

④大量招聘高水平的研發(fā)人員，全力推進(jìn)自主研發(fā)；

⑤大量招聘市場(chǎng)一線人員，向全球市場(chǎng)全面出擊。

需要再?gòu)?qiáng)調(diào)的是，任正非的這些做法之所以如此具有開(kāi)放性和進(jìn)攻性，完全基于電子通信市場(chǎng)空間的無(wú)比巨大(2009年全國(guó)固定電話達(dá)到3.1億門，2013年手機(jī)戶達(dá)到11.46億戶)、產(chǎn)品高速更新?lián)Q代和高額利潤(rùn)的特點(diǎn)。在任正非看來(lái)，電子通信行業(yè)完全就是一個(gè)一路狂奔的市場(chǎng)，行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)都有成為巨無(wú)霸的可能，就看你有沒(méi)有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實(shí)華為一開(kāi)始就在實(shí)行全員高薪制度，只是現(xiàn)在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進(jìn)入華為的劉平之前在上海交大當(dāng)老師，在學(xué)校的工資400多元一個(gè)月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來(lái)到華為后，當(dāng)年2月份的工資是1500元，比當(dāng)時(shí)上海交大的校長(zhǎng)工資還高，而且他2月份只上了一天班，結(jié)果拿到了半個(gè)月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動(dòng)。第二個(gè)月漲至2600元，之后，令劉平激動(dòng)的是，每個(gè)月工資都會(huì)上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬(wàn)元(折合成2009年的購(gòu)買力大致等于48萬(wàn)元的年薪)。華為之所以這樣做，是因?yàn)槿握窍嘈牛髽I(yè)可以高價(jià)買元器件，高價(jià)買機(jī)器，也可以高薪買人才。

后來(lái)《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”

另有人測(cè)算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬(wàn)元，普通經(jīng)理層平均年薪為50萬(wàn)元，公司級(jí)高管則高達(dá)數(shù)千萬(wàn)元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的年薪收入水平。

全員持股為在創(chuàng)辦的初期，作為民營(yíng)企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。

按照華為的內(nèi)部股票制度和經(jīng)營(yíng)情況，如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進(jìn)華為，1998年時(shí)拿到1997年年終獎(jiǎng)金4萬(wàn)元，會(huì)分得8萬(wàn)元股票；1999年，8萬(wàn)元股票分紅60%，同時(shí)分得1998年的獎(jiǎng)金8萬(wàn)元，但又會(huì)分得股票18萬(wàn)元。這時(shí)他在華為工作三年就擁有了26萬(wàn)元的華為股票，當(dāng)然這些股票需要用現(xiàn)金來(lái)買，離職時(shí)按一定比例兌現(xiàn)。而且，公司分配給人才的內(nèi)部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會(huì)影響到下一步的升職、加薪。

華為內(nèi)部股票的分紅比例，1992~1996年都高達(dá)100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發(fā)一次紅利，紅利自動(dòng)滾入本金。過(guò)去華為有“1+1+1”的說(shuō)法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入比例相當(dāng)。

一旦華為停止成長(zhǎng)或關(guān)門，員工將損失慘重，所以華為能萬(wàn)眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。因?yàn)閱T工都是在為自己工作。同時(shí)，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設(shè)法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創(chuàng)造價(jià)值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬(wàn)員工中有7萬(wàn)人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價(jià)值觀里，這就是“以?shī)^斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。

第一，股權(quán)太分散。按照相關(guān)法規(guī)，非上市股份有限公司股東人數(shù)不得超過(guò)200人，而華為股東超過(guò)了7萬(wàn)人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會(huì)失去對(duì)公司的控制權(quán)，而華為又離不開(kāi)任正非；

第三，如果華為上市，就會(huì)產(chǎn)生成千上萬(wàn)個(gè)千萬(wàn)或億萬(wàn)富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴富與華為“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”核心價(jià)值觀，完全背道而馳。著名的國(guó)際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快？就是因?yàn)橐淮髱妥鴵韮|萬(wàn)美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒(méi)有緊迫感。所以北電錯(cuò)過(guò)多次轉(zhuǎn)型自救的機(jī)會(huì)；

第四，股東對(duì)上市公司季報(bào)年報(bào)的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)要求，與華為“以10年為單位規(guī)劃未來(lái)”的市場(chǎng)運(yùn)作模式相悖(這是華為戰(zhàn)勝許多國(guó)際巨頭的重要原因)；

第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會(huì)把這個(gè)機(jī)會(huì)拋給價(jià)值鏈上的合作伙伴。視角四：高利潤(rùn)是一張抄底牌：競(jìng)爭(zhēng)沉底——基于成本和客戶關(guān)系的華為競(jìng)爭(zhēng)法則

華為的一切經(jīng)營(yíng)行為皆圍繞著“高利潤(rùn)”來(lái)展開(kāi)。它的利潤(rùn)究竟有多大？這幾乎是一個(gè)跡。我們只看到，它總能開(kāi)出低得不可思議的價(jià)格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實(shí)，然后三下五除二，打敗對(duì)手，踏實(shí)賺錢。

兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價(jià)，一是核心價(jià)值觀“以客戶為中心”之下的“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”。

遠(yuǎn)期定價(jià)法則這與當(dāng)年格蘭仕做微波爐的市場(chǎng)策略完全相同，以超低價(jià)制造高門檻。在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價(jià)，賺取高額利潤(rùn)，回收研發(fā)成本，再投入開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進(jìn)入后，開(kāi)始降價(jià)，產(chǎn)品生命周期快速進(jìn)入末期，然后開(kāi)始向市場(chǎng)推廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤(rùn)……周而復(fù)始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開(kāi)了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見(jiàn)有利可圖，開(kāi)了第二家豆腐店，王小二開(kāi)始降價(jià)到一塊五，三家、四家……豆腐店越開(kāi)越多，價(jià)格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動(dòng)，因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了目前的客戶需求，新技術(shù)越來(lái)越難以被市場(chǎng)證明。

華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場(chǎng)之時(shí)即以兩三年之后量產(chǎn)的模型來(lái)定價(jià)，那么肯定是低價(jià)，直接沉底，按行業(yè)平均價(jià)格來(lái)看，一開(kāi)始就是虧損的。這樣，華為實(shí)現(xiàn)一箭雙雕——外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于成本上的劣勢(shì)，往往會(huì)丟掉市場(chǎng)份額；同時(shí)，不可能有小公司再度崛起了。試想：王小二第一個(gè)豆腐店就定價(jià)8毛，還有人會(huì)開(kāi)豆腐店嗎？2008年中國(guó)電信CDMA投標(biāo)，華為7億元的跳水價(jià)令業(yè)界驚愕。其實(shí)在1998年的接入網(wǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領(lǐng)了70%的接入網(wǎng)市場(chǎng)份額。對(duì)ADSL，華為也是同樣的招數(shù)，實(shí)現(xiàn)華為寬帶市場(chǎng)全球份額第二。華為虧了嗎？事實(shí)證明，在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對(duì)每季度的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，就不能站在一個(gè)產(chǎn)品5年或者更長(zhǎng)時(shí)間能不能盈利的角度來(lái)定價(jià)，從而去占領(lǐng)市場(chǎng)。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運(yùn)作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價(jià)方式，稱作“遠(yuǎn)期定價(jià)法則”。

華為拓展國(guó)際市場(chǎng)也是如此。在巴西市場(chǎng)，華為從1998年開(kāi)始拓展，連續(xù)8年虧損，但在2008年收入?yún)s超過(guò)1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國(guó)際市場(chǎng)業(yè)績(jī)。如果華為是國(guó)有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說(shuō)到的華為不上市的原因之一。

華為因?yàn)椴簧鲜卸驍×松鲜泄尽?/p>

人海戰(zhàn)術(shù)的升華：“不打領(lǐng)帶的關(guān)系” 客戶關(guān)系也需要沉底，做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價(jià)值觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，也就是朋友之間的密切關(guān)系，隨時(shí)滿足客戶的一切需求。2000年，中國(guó)電信業(yè)再次分拆，中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商由原來(lái)的一個(gè)演變?yōu)?個(gè)。華為做了兩個(gè)舉措，一個(gè)舉措是成立了7個(gè)運(yùn)營(yíng)商系統(tǒng)部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對(duì)一地服務(wù)于這7個(gè)新的運(yùn)營(yíng)商。這些系統(tǒng)部從運(yùn)營(yíng)商總部到各個(gè)省分公司都有自己的分支機(jī)構(gòu)，有自己的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))。這就使華為比中興技高一籌，使各運(yùn)營(yíng)商的拓展和發(fā)展相對(duì)均衡。無(wú)論是電信、網(wǎng)通、移動(dòng)、鐵通、聯(lián)通等運(yùn)營(yíng)商，沒(méi)有出現(xiàn)抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運(yùn)營(yíng)商一網(wǎng)打盡，全在自己的服務(wù)范圍之內(nèi)。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰(zhàn)略第一條：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。”服務(wù)到每一個(gè)客戶是必須的，服務(wù)一家就賺一家；三，做到極致，不給對(duì)手留任何機(jī)會(huì)，讓對(duì)手“陷入人民戰(zhàn)爭(zhēng)的汪洋大海之中”。

另一個(gè)舉措，曾經(jīng)讓人覺(jué)得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒(méi)有采購(gòu)權(quán)了，省級(jí)公司的部分采購(gòu)權(quán)也上收。外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以前只做總部和省級(jí)公司的關(guān)系，常常受到華為的蠶食。這樣一來(lái)，形勢(shì)似乎對(duì)外資公司有利，華為遍布各地市的200多個(gè)網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn)，管理層自然會(huì)想到收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。況且，當(dāng)時(shí)拓展國(guó)際市場(chǎng)也大量需要有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員。

于是有人建議說(shuō)，撤銷這些經(jīng)營(yíng)部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒(méi)有采購(gòu)權(quán)了。任正非的批復(fù)是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級(jí)都貼近客戶，不放棄對(duì)我們有利的任何一票。”

任正非甚至反其道而行之，在其他對(duì)手撤出地市級(jí)市場(chǎng)之后，他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方，在每個(gè)地市建立客戶服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級(jí)城市的營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的華為銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸恚簿褪谴砜蛻魜?lái)監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。

這樣客戶一有問(wèn)題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關(guān)系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時(shí)給客戶解決問(wèn)題，而國(guó)際大公司在一個(gè)省可能就只有幾個(gè)人，怎么能跟我們比？”華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷售代表說(shuō)。每當(dāng)省級(jí)以上公司集中采購(gòu)時(shí)，往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見(jiàn)，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，讓華為與基層客戶的關(guān)系牢不可破；同時(shí)華為也在各地進(jìn)行“咨詢+營(yíng)銷”，幫助運(yùn)營(yíng)商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正實(shí)力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認(rèn)可，省局還追問(wèn)：“是誰(shuí)做的？”

運(yùn)營(yíng)商在采購(gòu)設(shè)備過(guò)程中，華為不光會(huì)提供一套完整的解決方案，而且還會(huì)告訴客戶未來(lái)會(huì)有哪些方面的成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對(duì)降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶知曉這樣的方案能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)哪些更大的價(jià)值。

華為“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”遍及華為全國(guó)、全球市場(chǎng)的每一個(gè)末梢。不像外資公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營(yíng)部門、財(cái)務(wù)部門等全方位的客戶關(guān)系。

戰(zhàn)斗的青春任正非說(shuō)：“客戶關(guān)系是一門學(xué)問(wèn)”。華為在做國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，也繼承和發(fā)揚(yáng)了這種普遍客戶關(guān)系的工作方法，無(wú)論是運(yùn)營(yíng)商的測(cè)試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點(diǎn)，就是“發(fā)展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解客戶需求，并主動(dòng)用各種方法滿足客戶需求的行為特征。”

有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎？其實(shí)，要做到這一點(diǎn)還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學(xué)生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會(huì)城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長(zhǎng)年奮戰(zhàn)在異國(guó)他鄉(xiāng)。

華為怎么做到這一點(diǎn)呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來(lái)至農(nóng)村、小城鎮(zhèn)，只有通過(guò)奮斗來(lái)改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點(diǎn)：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡(jiǎn)單地說(shuō)，你奮斗，就有好的回報(bào)，就有發(fā)展成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵(lì)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無(wú)論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時(shí)，這也給了年輕人機(jī)會(huì)，很多人不到30歲就做了國(guó)家代表，去和總統(tǒng)部長(zhǎng)會(huì)談，做上億美金的項(xiàng)目……

視角五：技術(shù)的嗅覺(jué)與速度：創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準(zhǔn)確的執(zhí)行邏輯

華為身上充分體現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)新進(jìn)入者的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，那就是用低價(jià)、良好的客戶服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)市場(chǎng)。低價(jià)和客戶服務(wù)已闡述得很清楚了，華為的研發(fā)是怎么回事？

“院土”的高效研發(fā)任正非曾經(jīng)公開(kāi)承認(rèn)，“至今，華為并沒(méi)有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公司的研發(fā)成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn)，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)、工程實(shí)現(xiàn)方面的技術(shù)進(jìn)步上。”

任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過(guò)，知識(shí)和專利的積累需要時(shí)間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而中國(guó)人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場(chǎng)效率的方式： ①敏銳發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機(jī)。一線人員隨時(shí)傾聽(tīng)客戶的表?yè)P(yáng)、牢騷、咒罵，第一時(shí)間研究產(chǎn)品問(wèn)題；

②高效研發(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員，分工合作實(shí)現(xiàn)高效；

③所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場(chǎng)，市場(chǎng)人員要回來(lái)搞研發(fā)。任正非宣稱：“華為沒(méi)有院士，只是院土(商業(yè)工程師)。要想當(dāng)院士，就不要來(lái)華為。”他在創(chuàng)業(yè)時(shí)就明白：只有賣出去的技術(shù)才有價(jià)值，賣不出去就等于廢品；

④第一時(shí)間申請(qǐng)專利，積累研發(fā)基礎(chǔ)。近年來(lái)華為每年申請(qǐng)的國(guó)際專利數(shù)量，占全球第一，目前已申請(qǐng)4萬(wàn)多項(xiàng)國(guó)際專利。

華為顧問(wèn)吳春波通過(guò)對(duì)阿爾卡特—朗訊與華為的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)前者需要三個(gè)月完成的研發(fā)流程，華為基本一個(gè)月內(nèi)就可以成型。因此，雖然華為的產(chǎn)品線并不具有世界級(jí)的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性，但它為滿足運(yùn)營(yíng)商具體業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)，以及快速、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力，正是華為在世界范圍內(nèi)高速擴(kuò)張的核心競(jìng)爭(zhēng)力。