第一篇：扁平化管理之后,你的員工都走了？

扁平化管理之后，你的員工都走了？

扁平化管理是現代管理架構中的新模式。這種模式摒棄了冗長繁復的管理架構，讓管理體系更加清明，而很多管理者可能會發現，扁平化管理之后，員工的工作效率的確提高了，但是時間一久，員工們反而走了很多，這是為什么? 原因一：管理者們需要知道，扁平化管理的一個弊端就是職業天花板變得更低了。當組織架構變得更加簡單，也就代表著管理中部層級的人員驟減，而下層職員和初級管理者會發現，自己很難在管理方式扁平化的公司里獲得晉升空間，或許做個三五年，還是現在的位置。我們說管理者們需要考慮員工的職業發展，所以當員工發現自己的職業發展受限之后，自然就會尋找有更好的晉升空間的其他公司了。

那么，這種狀況，應該怎樣解決呢？

我所了解到的比較好的方式就是，為本應該有職位提升的員工進行級別上的晉升，并有一定幅度的漲薪，但是，因為要秉承扁平化管理的思想，所以級別上升的同時，并不為其配備下屬。大部分延續之前的工作流程，只根據公司具體狀況做微調。這種做法其實就是以員工的痛點為目的的調整，在保證員工晉升的同時，并沒有對扁平化管理產生其他的負面影響。

原因二：做企業的都知道，和員工的交流是非常必要的，不僅僅是對工作上的問題的深入討論，還有對于員工和下屬之間建立友善的、高效的溝通模式都是不可或缺的。那么當我們采取扁平化管理，中底層的管理者減少，自然會導致上層管理者的管理幅度的擴大，那么分給每個下屬的時間就會減少，長期下去，容易產生交流問題。員工的訴求得不到滿足，負面情緒累積，那么員工離職的概率也就隨之增加。

這個問題的出現，才有了“扁平化管理比較適合初創及中小型企業”的觀點。其實，很多成功的企業管理架構都是不單一的運用一種架構來實現企業人員管理的，所以當出現問題時，可以做適當的調整和優化，至于如何優化，要根據企業目前的狀況來做出分析和判斷。

第二篇：扁平化管理簡要整理

扁平化管理

1.認識扁平化管理

扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關的基礎概念：

A．管理幅度：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目。

B．管理層次：是組織內縱向管理系統所劃分的等級。

C．科層結構：也稱“寶塔形”結構，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。

D．扁平化結構：與科層結構相對應，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結構。

在這幾個相關概念中，A與B呈負相關關系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

2.扁平化管理的應用

最早將“扁平化管理”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執行官時，通用電氣公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目，多達24～26 層。韋爾奇上任后，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內部的官僚系統，不但節省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業的經濟效益大幅提高。

3.實施對策

實施扁平化管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，特別是大型企業的管理關系和生產流程復雜，在推行組織結構扁平化時，首先，要對管理業務整合和職能調整進行認真的調查和論證。業務流程設計應做到職能設置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應。

其次，要對作業層進行整合。整合的原則是工藝相近，區域相鄰，集散有度，有利管理。

三要提高員工素質。由于扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關鍵崗位上的人員素質。

四要周密編制實施方案，特別是企業集團大范圍地推行扁平化管理，更應編制好科學、詳盡的實施方案。

4.管理優勢

相對于傳統的金字塔狀的企業管理模式而言，扁平化管理存在諸多優勢。

首先是企業管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴展。

其次是企業適應市場變化的能力大大提高。

第三是分權管理成為一種流行趨勢。

第四是優秀的人才資源更容易成長。

第五是有利于節約管理費用的開支。

5.應用條件

并不是所有企業都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業發揮作用，以下幾個條件應該比較成熟。

1、能突破傳統的管理理念和文化束縛，形成系統的管理理念。

2、管理流程能較好地實現扁平化設計。

3、分權與集權能較好地融合。

4、學習型員工和管理團隊能夠在較好的企業文化背景中存在。

5、計算機網絡技術能在企業得到較全面的應用。

第三篇：扁平化管理

扁平化管理

扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效.通俗來說：

從管理學的角度講，管理里面有管理的層次的概念，也就是組織結構中，比如從董事長、總經理一直到最底層的管理人員有幾個層級，管理的層次越低，管理模式越扁平化，但沒有統一的標準說有幾個層次才叫扁平化管理模式，一般都是講現在的組織結構比原來的扁平，也就是管理的層次越來越小。另外，還有一個概念叫管理的寬度，就是一個人管幾個人的問題。

如何解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題？最有效的辦法就是扁平化。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加后指數化增長的信息量和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。

以產品銷售渠道的扁平化為例，傳統的銷售渠道是多層次批發，渠道層次多，環節多，渠道長，渠道鏈上的經銷商數目呈指數級數發散，這是一種典型的層級結構組織形式。但當前大多數優秀企業已經摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢表現在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。

在因特網和電腦異地聯網成為可能之前，市場信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進行，公司難以對眾多經銷商提供的、來自市場的大量原始信息進行處理，企業的信息反應能力極度緩慢。在當時情況下，金字塔型的渠道結構有利于信息的處理。隨著信息技術的發展，現代網絡技術和功能強大的營銷管理軟件能夠對眾多經銷

商反饋的大量信息進行快速處理，并能通過因特網將企業的信息“集群式”(即在同一時點向所有對象傳送信息)傳遞給經銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現代信息技術迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發展。

虛擬扁平化

虛擬扁平化是在傳統金字塔組織結構的基礎上，應用現代信息處理手段達到扁平化的基本目的。即在傳統層級結構的基礎上，通過計算機實現信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環境變化的感應能力和快速反應能力；通過計算機快速和“集群式”的方式傳遞指令，達到快速、準確發布指令的目的，避免失真現象。虛擬扁平化最典型的案例子微軟的“數字神經系統”。微軟的日常工作都在“數字神經系統”之上，數字可以告訴你許多故事，幫助你決策。微軟的數字神經系統一個最大的好處是，它能讓壞消息傳得快，當公司的肌體任何地方出了問題，就不會等一級一級匯報上來、等問題大到無法解決時才被決策者發現。

扁平化組織，是由于科層式組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環境的要求而出現的。

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造

性的目的。它強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。

扁平化組織與傳統的科層制組織有許多不同之處。科層制組織模式是建立在以專業分工，經濟規模的假設為基礎之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然難以適應環境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協作的優勢贏得市場主導地位的組織。

扁平化組織的特點：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。公司的結構是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業指揮鏈條最短。

3.企業資源和權力下放于基層，顧客需求驅動。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務質量，快速

地響應市場的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現代網絡通訊手段。企業內部與企業之間通過使用E-mail、辦公自動化系統、管理信息

系統等網絡信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實行目標管理。在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業的主人。

扁平化組織模式分類

扁平化組織形式主要有矩陣制、團隊型組織、網絡型組織（虛擬企業）等。

第四篇：你走了詩歌

這個世界上最疼愛我的

你走了

我再也不能摟著你的脖子

撒嬌

等著你

用拙劣的手法變出

心儀的零食

然后伸出食指

一邊一個小毛丫頭

走在回家的路上

那件藏藍色的風雪衣殘存的記憶

在我想起你時

你是否也把我想起

這個世界上我的大樹

你走了

再也不能趁你睡著時

任我擺弄頭發

梳成若干條小辮

把蝴蝶結

扎在你的頭上

而你醒來時的大笑

如今卻化作淚

盈滿我的眼眶

那只渾圓的皮球

還留著童年時代的歌謠

你的信念和智慧

依舊在我的血液里閃光

這個世界上最在意我冷暖的你走了

我再也不能撲在你的懷里哭泣

享受你溫暖的手掌扶在背上

滿是愛的溫情

流淌在我的心上

年關那一鍋醇香的豆花

香味依舊在唇齒間飄蕩

冰燈竹子扎的西瓜燈

還閃亮在成長的路上

如今我孤寂無助時

你是不是也和我一樣

偶爾也羸弱彷徨

這個世界上能感知我悲歡的你走了

我再也不能伏在你的膝上靜心

沐浴你慈愛的目光

全然沒有半點嘈雜喧囂

哪怕片刻也無法阻擋

我進入夢鄉

當我于清晨醒來

你還坐在我床邊的椅子上

多年以后

我于漆黑的夜

輾轉反側

這個世界

已無處尋覓

你的目光

也許在某一天的夢里

會看到你依舊在我的身旁

你的音容笑貌

還是余音繞梁

而我想把你離開的故事

講給你聽

也想知道此去的路

是不是寬暢

你一個人有沒有被冷到

是不是衣食無憂

快樂無憂傷

而我總是被抑住了聲音

未語淚千行

第五篇：扁平化管理概述

什么是扁平化管理

問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

扁平化組織：“扁平化管理”是相對于傳統的等級結構管理模式而言的。傳統組織的特點表現為層級結構，即在一個企業中，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執行者;基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達最高決策者。而扁平組織則是指當企業規模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化管理是針對傳統組織結構“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結構是與集權管理體制相適應的。在現代企業組織結構中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成為現代組織變革的關鍵詞，是因為傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，造成決策鏈過長、反應緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關聯度高的部門，分權、授權管理，使企業集團在規模擴大的同時，組織機構趨向“扁平化”。特別是現代信息技術的發展、計算機管理信息系統的應用，使嚴格意義上的多層級、層層匯報的垂直管理不再有效，從另一方面加速了企業組織機構“扁平化”的趨勢。

想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關的基礎概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當管理幅度以算術級數增加時，管理者和下屬之間可能存在的關系卻是以幾何級數增加。管理者和下屬人員會使管理工作復雜化，而個人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業組織結構設計的一項重要內容。

B．管理層次（layerofmanagement）：是組織內縱向管理系統所劃分的等級。企業內部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業內部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬于企業組織分工的兩個不同側面。組織層次的分工，著重表現出在一定限度內自上而下地行使權力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個層次都承擔著一定的管理職能。

C．科層結構（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結構，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。

D．扁平化結構（flatmodel）：與科層結構相對應，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結構。

在這幾個相關概念中，A與B呈負相關關系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

實行扁平化管理，是指通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，進而提高經營管理效率和市場競爭力，具體來說，一般是指企業在組織結構上二級分行所在地，二級分行與網點之間不再設辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區的選擇，可以減少管理層次和中間環節，縮短管理半徑，加大企業二級分行的直營和集約化經營的力度。

最早將“扁平化管理問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執行官時，通用電氣公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目，多達24～26層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內部的官僚系統，不但節省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業的經濟效益大幅提高。

世界經濟發展到現在，越來越多的跡象表明，隨著世界性經濟結構的調整、科技的進步、競爭的加劇，在今后的競爭中，企業規模已不再是決定企業最終命運的決定性力量，靈活性和適應性將成為決定企業參與市場競爭成敗的關鍵。特別是隨著信息技術的發展、電子商務的出現和知識經濟時代的到來，今天的企業所處的經濟環境已發生了翻天覆地的變化。在多媒體技術、網絡傳輸技術、衛星通訊技術、安全加密技術等現代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強大的辦公軟件、營銷管理軟件等應用軟件，能夠輕而易舉地實現對大量數據信息的集中快速處理，在第一時間內將企業所有高價值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經銷商與合作伙伴，實現“一網打盡”。

這就從根本上動搖了經典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎，使許多原來僅起到“信息中轉站”作用的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業達成了關于推行“扁平化管理”的共識：即當企業擴大規模時，原來加強管理的思路是增加管理層次，而現在的思路卻是增加管理幅度。

綜合上述分析，我們可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范圍內大行其道的原因主要有三個：

一是“扁平化管理”在技術上已成為可能，這是企業能夠“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了現代企業快速應對市場變化的客觀需要；

三是“扁平化管理”確實為眾多企業帶來了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的結構形式

由于信息化進程的深入發展必然導致企業結構趨向扁平，所以，我們必須全面認識扁平化管理結構，才能更好地利用信息技術手段使企業組織結構的扁平化調整獲得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理層次與管理幅度的關系，組織結構有兩種形式，即扁平結構和直式結構。扁平結構

是管理層次少而管理幅度大的結構，直式結構是管理層次多而管理幅度小的結構。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費的精力、時間和費用都要增加；而擴大管理幅度，可以減少管理層次，問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

所需的管理人員、時間和費用減少，上下級之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。

如何運用扁平化管理模式

運用扁平化管理模式，旨在構筑新模式、組建新機構、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級結構的界線；突破部門和職能職責的界線，變分散管理為集成管理，對企業進行整合。

首先是構建扁平化的組織。扁平化管理包括三個方面的內容：信息的扁平化、組織機構的扁平化和業務流程的扁平化。組織結構的扁平化只是為扁平化管理提供了一個平臺，在這個平臺上要不斷地進行業務流程的優化，從而為信息的扁平化提供物質載體。

其次是構建企業內部的信息網絡。企業內部信息的暢通是保證一個組織高效運轉的必要條件之一。目前，企業的組織一般都是基于職能設立的，因此不可避免地會出現各部門為了自身的利益而各自為戰，失去了協同作戰的能力。所以，企業在進行組織結構調整的同時，需要建立相應的制度來保證信息網絡的暢通。

再次是構建企業外部的信息網絡。隨著互聯網絡的發展，外部信息的獲得多數是通過網絡來完成的，信息的獲得越來越具有同質性的特點，關鍵在于誰能及時獲得信息，誰就能領先進入市場。

實施扁平化管理的對策

實施扁平化管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，特別是大型企業的管理關系和生產流程復雜，在推行組織結構扁平化時，首先，要對管理業務整合和職能調整進行認真的調查和論證。業務流程設計應做到職能設置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應。其次，要對作業層進行整合。整合的原則是工藝相近，區域相鄰，集散有度，有利管理。三要提高員工素質。由于扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關鍵崗位上的人員素質。四要周密編制實施方案，特別是企業集團大范圍地推行扁平化管理，更應編制好科學、詳盡的實施方案。

實施扁平化管理是推進企業信息化的有效途徑，可以全面提高企業的管理水平。

扁平化管理存在諸多優勢

首先是企業管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴展。

金字塔狀的企業結構由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最后到達塔頂。傳統的管理幅度理論認為，一個管理者所能管理的下屬人數是有限的；而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時已經變樣；反之，底層的信息動態傳遞到最高層時也會變樣。據說上海寶鋼集團公司曾經失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個月后才知道。但信息化、網絡化技術的發展，健全的規章制度和流程化管理的形成，使企業的管理幅度得到擴展，企業的中間管理層次也就可以相應縮減，而扁平化管理就是將原先承擔上傳下達任務的中間管理層次減少。美國管理學家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團將原來的職能結構轉變成流程網絡結構，垂直業務結構轉變成水平業務流程，使企業達到了“三個零”——顧客零距離、資金零占用和質量零缺陷。

其次是企業適應市場變化的能力大大提高。

金字塔狀的企業對快速變化的市場反應遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場,能根據瞬息萬變的信息及時決策,并能立即得到響應和執行。如郭士納董事長將IBM原來“中央集權”的金字塔變為一種扁平型的組織結構后，曾經因為機構臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對市場的敏感度和適應性大增。

第三是分權管理成為一種流行趨勢。

金字塔狀的企業實行的是絕對集權管理，要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統管理體制下要通過18個管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時間長，信息易失真。而扁平化的企業實行的是分權管理為主，權力中心下移，各基層組織之間相對獨立，盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。

第四是優秀的人才資源更容易成長。

金字塔狀的企業中，各個管理層和操作層被動地接受和完成任務，在缺乏主觀能動性的環境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但一個企業家組成不了優秀的企業，需要一大批人才優化組合才能支撐一個優秀的企業。扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場，獨立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補、彼此合作的團隊。