第一篇：系統集成項目管理工程師案例答題技巧以及常見出題點

1、項目管理計劃

項目管理計劃不應由一人制定，應有項目組參與

項目計劃缺少相關分計劃，如質量計劃，溝通計劃等 項目計劃缺少評審和審批環(huán)節(jié)

沒有處理好外部因素（天氣）和內部因素（團隊）帶來的風險，缺乏有效的應對措 施

項目發(fā)生變更時沒有及時更新項目計劃 沒有指定項目管理計劃（或范圍管理計劃）項目進行項目范圍定義

在與干系人形成統一意見之前，就開始設計工作（沒有進行范圍確認）項目范圍是否變更，應遵循正式變更流程，不由項目經理單獨決定 項目范圍管理計劃中與項目干系人存在溝通問題 軟件需求規(guī)格說明沒有經過評審就付諸行動

2、項目范圍項目范圍說明書的內容

為項目制定的原需求文件不夠清晰和完整①項目的目標；

②產品范圍描述； ③項目的可交付物； ④項目邊界； ⑤產品驗收標準； ⑥項目的約束條件； ⑦項目的假定。

項目需求調研工作不明確 需求評審工作流程不完善 對項目的需求估計不足

項目進行中沒有與客戶及時溝通 發(fā)生變更沒有遵循正確的變更流程 項目的范圍定義不明確

3、變更管理

沒有充分估計項目變更帶來的影響 變更管理不夠完善和規(guī)范

確定一個變更控制委員會，確定合同變更流程

對于需求變更帶來的影響進行合理的評估，形成新的需求文檔 雙方協商對合同內容進行變更，提交變更控制委員會批準

整體變更控制過程實際上是對項目基準的標識，文檔化，批準或拒絕，并控制的過 程

整體變更控制依據包括：項目管理計劃，申請的變更，工作績效信息，可交付物 變更控制委員會成員不合理，應該包括客戶代表，最好是高級管理人員 沒有嚴格控制項目變更申請的提交

沒有進行變更的評審，對變更造成的影響沒有進行分析

沒有將變更可能造成的影響告訴變更提出者，應該對變更提出方施加影響，確認變 更的必要性，確保變更是有價值的

沒有嚴格按照變更控制流程進行變更管理

沒有對變更實施進行監(jiān)控，造成變更需求的不可追溯性 邀請客戶的決策人員參加變更控制委員會（CCB）

對變更進行評審論證，確定變更的信息完整性，實際可行 分析變更造成的進度，成本，質量等方面的影響，并告知相關人員 要對變更的實施進行評估

嚴格按照變更控制流程進行變更管理 記錄變更信息，以便追溯 明確組織分工

CCB 是決策性機構，不是作業(yè)機構

4、項目進度

里程碑點完全按照招標文件要求，進度計劃沒有余地

應考慮進行子項目的進度網絡分析，對應各里程碑事件的任務完成時間留有余地 應考慮集成的設備的到貨及進場受客觀因素影響，即外部依賴關系

應考慮項目內部主要資源（人力資源，環(huán)境）約束情況，即內部依賴關系 應考慮子項目與主項目之間的協調和制約關系

制定進度計劃的方法不合理，沒有預留一定的緩沖時間

應識別受設備到場所影響的活動，對于不受影響的活動不應推遲進行

5、項目質量

質量保證的參與者是項目團隊全體人員的事，不是質量保證員一人的事 提高項目團隊成員的質量意識和改進愿望

與客戶的各部門協調，就質量保證工作達成共識

質量保證員協助項目經理做好相關內外部的質量保證工作，甚至將相關情況匯報給 高層，謀求解決辦法

公司未按照質量保證的標準體系進行質量管理（有法不依）

質量保證部門或人員沒有對項目全過程的實施進行指導與監(jiān)控（全程參與）需求設計相關文件沒有經過評審（概要設計、詳細設計文件沒有經過評審）前期測試工作不夠充分

有可能忽視了前期的單元測試、代碼走查、系統測試、集成測試等環(huán)節(jié)

6、合同管理

合同中缺少必要的項目需求描述 合同中缺少必要的違約責任約定

合同中沒有明確規(guī)定產品或服務的驗收標準 合同中沒有明確規(guī)定項目的工作范圍

合同中沒有明確規(guī)定發(fā)生爭議時的解決辦法 合同執(zhí)行過程中沒有做好記錄保存工作 合同檔案管理不規(guī)范

合同中缺少事先約定好的合同變更流程 項目范圍在合同中沒有明確的約定

甲乙雙方在合同中對工程質量沒有統一的標準（標準模糊）合同中對項目的維護保養(yǎng)責任約定不明確 合同中對于合同履行地沒有詳細的約定 合同中對付款方式沒有明確的約定 合同中關于變更和索賠條款約定不明確

沒有做好簽訂合同之前的調查工作，合同簽訂過于草率

合同沒有制定好，缺乏明確清晰的工作說明或更細化的合同條款 沒有采取措施，確保合同簽約雙方對合同條款的一致理解 合同中缺乏相應的糾紛處理條款 對于簽訂總價合同的風險認識不足

7、人力資源管理/團隊建設

對人員流動給項目帶來的風險，缺乏充分的分析和合理有效的對應措施 承建方加強人員組織管理和團隊建設（針對人員流程/離職率高）對團隊成員進行溝通方面的相關培訓

改善溝通環(huán)境，創(chuàng)造有利于溝通的項團隊氛圍 必要時更換某些項目團隊成員，包括項目經理 制定更清晰的組織目標和工作流程 制定和實施各種獎懲措施

避免策略：此工作不分包，自主研發(fā)

轉移策略：簽訂分包合同，在合同中作出明確的約束，必要時可加入懲罰條款 減輕策略：定期監(jiān)控分包商的相關工作，增加后期項目預留

應急響應策略：制定應急計劃，一旦目前的分包商無法完成任務，馬上采取應急計 劃

8、溝通管理

與客戶溝通管理沒有做好或存在問題

加強溝通，雙方各自作出一定的讓步（或考慮再延長一定時間的工期，或補償合理 的項目費用）

最直接，最有效的解決沖突的方法是解決問題

9、采購管理

應考察潛在供貨方是否符合競爭性談判的條件 參與競爭性談判的廠商是否具有相應的資質 擬采購的設備指標是否符合質量要求

擬簽訂的采購合同主要條款是否適用于本項目實際情況及可能的風險防范 招投標

項目的競爭性談判組織存在問題，如兩家企業(yè)不可以進行競爭性談判

10、應對措施

必要的時候建議修改項目的基線

和客戶溝通，重新討論項目需求。力求主要，關鍵部分能讓客戶滿意，達到上線條 件

向公司高層要求資源調撥（如成本，時間，人力）加強和完善質量監(jiān)控 加強測試

加強交付后的客戶與維護 加強溝通

11、項目風險

對于比較大型的項目，風險管理是很重要的

風險識別是一項反復的過程，隨著項目的推進，舊的風險會發(fā)生變化，新的風險會 不斷出現，所以應該在項目整個過程中定期地對項目進行風險識別 太晚地發(fā)現問題，證明沒有對已識別的風險進行定期監(jiān)控 制定的風險應對措施不夠有效

主動接受策略就是建立風險應急儲備或應急響應

12、項目收尾

一般不建議項目開發(fā)人員承擔系統測試工作 為了節(jié)約時間而選擇部分數據進行測試，導致測試不夠充分 系統試運行階段應有業(yè)務參與，數據加載應該由業(yè)主進行 文檔移交時應驗收合格并簽字認可

項目驗收報告是由雙方共同撰寫，不應有承建方單獨撰寫 經驗總結中不僅要列出優(yōu)點，還應該列出若干缺點

13、項目召開總結會，會議內容可包括： 項目績效 技術績效 成本績效 進度計劃績效 項目的溝通 識別問題 解決問題 意見和總結 經驗教訓總結

14、召開總結會的意義

了解項目全過程情況及相關成員的績效 了解出現的問題并總結改進措施 了解值得吸取的教訓并總結

對總結后的文檔進行歸檔，并存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產 回答質量問題的框架

回答質量方面的案例題時，這三個至少可以答上（標準，體系，流程）：

1、缺少質量標準；

2、缺少質量保證體系；

3、缺少質量控制流程。

其他方面可以再發(fā)揮一下：例如沒有質量管理計劃了，有計劃但是沒有嚴格執(zhí)行了，人的問題了（經驗不足），溝通不好了等等。

人員素質不高，使用的工具方法不對，缺少計劃，溝通不到位，溝通不利。案例答題的通用法則：

1、任何案例都可以把溝通不好，不到位寫進去

2、任何案例也可以把計劃沒做好，執(zhí)行不到位寫進去

3、項目經理經驗不足

看到有技術人員出身做pm的就要答在工程中，開發(fā)和管理是兩條不同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能不同。角色定位可能不好，沒有站在pm的角度管理項目，所以要給他培訓

看到身兼數職的，就說沒有多少時間去學習管理知識，去從事管理工作。一人承擔兩個角色，導致工作負荷過載，身心疲憊，其后果可能給全局帶來不利影響。身兼數職，要負載平衡。看到新技術，就要想到風險，應該對大家進行培訓學習，監(jiān)控技術風險，或者找合適的人干這工作，實在不行可以外包 有個角色轉變的問題

看到有人對項目不滿意，就要回答可能沒有建立有效的溝通機制和方式方法，缺乏有效的項目績效管理機制，需要加強溝通

看到變更，就一定是變更三方面： 書面申請，審批和確認，跟蹤變更過程，缺一不可

客戶驗收不通過，說明驗收標準沒有得到認可或確認，沒有驗收測試規(guī)范和方法。還要驗證 和溝通存檔

只要與人有關的問題，均可找到溝通方面的答案，也就是溝通不到位

看到 過了一段時間才發(fā)現問題，就說監(jiān)控不力，不能及時發(fā)現問題

看到里程碑或一些時間做的緊促，就說沒有冗余考慮風險

看到因為外部因素導致項目的延工，就要想到沒有考慮外在因素的影響，結合變更的五個理由考慮

有爭執(zhí)，就是溝通有問題，或計劃做的不周到

多頭匯報問題，就是項目章程或者考慮多頭會導致信息溝通不暢或者沖突產生，結合沖突產生的根源來考慮 答案有這幾個方面：

1.從人物出發(fā)。如果有描述個人的話，基本可以判定這個pm會有經驗不足、事務繁忙、任務過多這幾點。

2.很多題目都出現按照以前的xx方案估算，這些內容可以歸納為“依據不足”

3.如果題目中沒有寫明對方案進行評審評估，再在說明問題時寫上這點肯定沒錯

4.時間緊、工作量大，這個寫上

5.從問題的發(fā)現時間看，不需要知道這個項目應該的監(jiān)控周期是多久，只需要說明該項目 監(jiān)控周期過長 即可

6.風險，對風險的估計不足，加這話總不會扣分

7另外，加快進度的方法有趕工、增加資源、快速跟進、減小范圍，這4種方法沒有一個好方法，都有風險，而且會產生諸如溝通之類的其他問題.。

項目存在的主要錯誤，無非是進度落后、成本超支、無法驗收、售后困難，當我們讀完題目就應該知道這題考察的是什么管理。

還有高效人員換低效人員呢

1.進度落后，道德從題目中獲取項目經理做了什么事這個重要信息，旁觀者清，大家會發(fā)現題目中的pm做的事沒一件是對的，每件事都是一點答題的原因。這類題目是從給你的案例中分析出答案

2.成本超支

在計算中出現，理解av、pv、ev，會計算 cv、sv、cpi、spi然后判斷，一般就能拿到大半分

3.無法驗收

首先要替甲方考慮為什么不驗收，一步步考慮如下：

1.合同方面，內容不全，缺驗收標準、變更流程、違約責任、付款日期方式，范圍規(guī)定一般也有問題

2.需求方面，結合溝通管理，需求是問題

3.實施階段，會出質量問題，需要強調的是，質量控制是貫穿全過程的，而不是產品完成才進行質量檢查。還要提到qa作用，他做事要有標準。解決不了要向上級反映，一般質量的案例都是 無標準、無基線、無質量控制流程的三無產品

4.范圍問題，這個問題知識點多，包括需求、溝通、范圍、合同、變更，一般出現范圍問題的入手就是以上幾點中著手，需求不明確，溝通有問題，合同簽訂草率，變更是重中之重，拒絕變更或直接同意變更的，肯定是錯的，熟悉變更流程

售后困難

這只出現過一次，這代表了一種缺陷，是文檔型缺陷。有經驗的售后人員知道，工程型售后難點不在于維修，而在于對工程的實際不了解，對隱蔽工程沒有系統認識，我們從幾個方面回答這類問題。質量，質量做的好肯定減輕售后量，質量的基礎是標準，再加上前面說的風險估計不足，未對文檔進行評審評估。

第二篇：系統集成項目管理工程師案例答題技巧以及常見出題點

1、項目管理計劃

項目管理計劃不應由一人制定，應有項目組參與

項目計劃缺少相關分計劃，如質量計劃，溝通計劃等

項目計劃缺少評審和審批環(huán)節(jié)

沒有處理好外部因素（天氣）和內部因素（團隊）帶來的風險，缺乏有效的應對措

施

項目發(fā)生變更時沒有及時更新項目計劃

沒有指定項目管理計劃（或范圍管理計劃）

項目進行項目范圍定義

在與干系人形成統一意見之前，就開始設計工作（沒有進行范圍確認）

項目范圍是否變更，應遵循正式變更流程，不由項目經理單獨決定

項目范圍管理計劃中與項目干系人存在溝通問題

軟件需求規(guī)格說明沒有經過評審就付諸行動

2、項目范圍

項目范圍說明書的內容

為項目制定的原需求文件不夠清晰和完整

①項目的目標；

②產品范圍描述；

③項目的可交付物；

④項目邊界；

⑤產品驗收標準；

⑥項目的約束條件；

⑦項目的假定。

項目需求調研工作不明確

需求評審工作流程不完善

對項目的需求估計不足

項目進行中沒有與客戶及時溝通

發(fā)生變更沒有遵循正確的變更流程

項目的范圍定義不明確

3、變更管理

沒有充分估計項目變更帶來的影響

變更管理不夠完善和規(guī)范

確定一個變更控制委員會，確定合同變更流程

對于需求變更帶來的影響進行合理的評估，形成新的需求文檔

雙方協商對合同內容進行變更，提交變更控制委員會批準

整體變更控制過程實際上是對項目基準的標識，文檔化，批準或拒絕，并控制的過

程

整體變更控制依據包括：項目管理計劃，申請的變更，工作績效信息，可交付物

變更控制委員會成員不合理，應該包括客戶代表，最好是高級管理人員

沒有嚴格控制項目變更申請的提交

沒有進行變更的評審，對變更造成的影響沒有進行分析

沒有將變更可能造成的影響告訴變更提出者，應該對變更提出方施加影響，確認變

更的必要性，確保變更是有價值的沒有嚴格按照變更控制流程進行變更管理

沒有對變更實施進行監(jiān)控，造成變更需求的不可追溯性

邀請客戶的決策人員參加變更控制委員會（CCB）

對變更進行評審論證，確定變更的信息完整性，實際可行

分析變更造成的進度，成本，質量等方面的影響，并告知相關人員

要對變更的實施進行評估

嚴格按照變更控制流程進行變更管理

記錄變更信息，以便追溯

明確組織分工

CCB

是決策性機構，不是作業(yè)機構

4、項目進度

里程碑點完全按照招標文件要求，進度計劃沒有余地

應考慮進行子項目的進度網絡分析，對應各里程碑事件的任務完成時間留有余地

應考慮集成的設備的到貨及進場受客觀因素影響，即外部依賴關系

應考慮項目內部主要資源（人力資源，環(huán)境）約束情況，即內部依賴關系

應考慮子項目與主項目之間的協調和制約關系

制定進度計劃的方法不合理，沒有預留一定的緩沖時間

應識別受設備到場所影響的活動，對于不受影響的活動不應推遲進行

5、項目質量

質量保證的參與者是項目團隊全體人員的事，不是質量保證員一人的事

提高項目團隊成員的質量意識和改進愿望

與客戶的各部門協調，就質量保證工作達成共識

質量保證員協助項目經理做好相關內外部的質量保證工作，甚至將相關情況匯報給

高層，謀求解決辦法

公司未按照質量保證的標準體系進行質量管理（有法不依）

質量保證部門或人員沒有對項目全過程的實施進行指導與監(jiān)控（全程參與）

需求設計相關文件沒有經過評審（概要設計、詳細設計文件沒有經過評審）

前期測試工作不夠充分

有可能忽視了前期的單元測試、代碼走查、系統測試、集成測試等環(huán)節(jié)

6、合同管理

合同中缺少必要的項目需求描述

合同中缺少必要的違約責任約定

合同中沒有明確規(guī)定產品或服務的驗收標準

合同中沒有明確規(guī)定項目的工作范圍

合同中沒有明確規(guī)定發(fā)生爭議時的解決辦法

合同執(zhí)行過程中沒有做好記錄保存工作

合同檔案管理不規(guī)范

合同中缺少事先約定好的合同變更流程

項目范圍在合同中沒有明確的約定

甲乙雙方在合同中對工程質量沒有統一的標準（標準模糊）

合同中對項目的維護保養(yǎng)責任約定不明確

合同中對于合同履行地沒有詳細的約定

合同中對付款方式沒有明確的約定

合同中關于變更和索賠條款約定不明確

沒有做好簽訂合同之前的調查工作，合同簽訂過于草率

合同沒有制定好，缺乏明確清晰的工作說明或更細化的合同條款

沒有采取措施，確保合同簽約雙方對合同條款的一致理解

合同中缺乏相應的糾紛處理條款

對于簽訂總價合同的風險認識不足

7、人力資源管理/團隊建設

對人員流動給項目帶來的風險，缺乏充分的分析和合理有效的對應措施

承建方加強人員組織管理和團隊建設（針對人員流程/離職率高）

對團隊成員進行溝通方面的相關培訓

改善溝通環(huán)境，創(chuàng)造有利于溝通的項團隊氛圍

必要時更換某些項目團隊成員，包括項目經理

制定更清晰的組織目標和工作流程

制定和實施各種獎懲措施

避免策略：此工作不分包，自主研發(fā)

轉移策略：簽訂分包合同，在合同中作出明確的約束，必要時可加入懲罰條款

減輕策略：定期監(jiān)控分包商的相關工作，增加后期項目預留

應急響應策略：制定應急計劃，一旦目前的分包商無法完成任務，馬上采取應急計

劃

8、溝通管理

與客戶溝通管理沒有做好或存在問題

加強溝通，雙方各自作出一定的讓步（或考慮再延長一定時間的工期，或補償合理的項目費用）

最直接，最有效的解決沖突的方法是解決問題

9、采購管理

應考察潛在供貨方是否符合競爭性談判的條件

參與競爭性談判的廠商是否具有相應的資質

擬采購的設備指標是否符合質量要求

擬簽訂的采購合同主要條款是否適用于本項目實際情況及可能的風險防范

招投標

項目的競爭性談判組織存在問題，如兩家企業(yè)不可以進行競爭性談判

10、應對措施

必要的時候建議修改項目的基線

和客戶溝通，重新討論項目需求。力求主要，關鍵部分能讓客戶滿意，達到上線條

件

向公司高層要求資源調撥（如成本，時間，人力）

加強和完善質量監(jiān)控

加強測試

加強交付后的客戶與維護

加強溝通

11、項目風險

對于比較大型的項目，風險管理是很重要的風險識別是一項反復的過程，隨著項目的推進，舊的風險會發(fā)生變化，新的風險會

不斷出現，所以應該在項目整個過程中定期地對項目進行風險識別

太晚地發(fā)現問題，證明沒有對已識別的風險進行定期監(jiān)控

制定的風險應對措施不夠有效

主動接受策略就是建立風險應急儲備或應急響應

12、項目收尾

一般不建議項目開發(fā)人員承擔系統測試工作

為了節(jié)約時間而選擇部分數據進行測試，導致測試不夠充分

系統試運行階段應有業(yè)務參與，數據加載應該由業(yè)主進行

文檔移交時應驗收合格并簽字認可

項目驗收報告是由雙方共同撰寫，不應有承建方單獨撰寫

經驗總結中不僅要列出優(yōu)點，還應該列出若干缺點

13、項目召開總結會，會議內容可包括：

項目績效

技術績效

成本績效

進度計劃績效

項目的溝通

識別問題

解決問題

意見和總結

經驗教訓總結

14、召開總結會的意義

了解項目全過程情況及相關成員的績效

了解出現的問題并總結改進措施

了解值得吸取的教訓并總結

對總結后的文檔進行歸檔，并存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產

回答質量問題的框架

回答質量方面的案例題時，這三個至少可以答上（標準，體系，流程）：1、缺少質量標準；2、缺少質量保證體系；3、缺少質量控制流程。

其他方面可以再發(fā)揮一下：例如沒有質量管理計劃了，有計劃但是沒有嚴格執(zhí)行了，人的問題了（經驗不足），溝通不好了等等。

人員素質不高，使用的工具方法不對，缺少計劃，溝通不到位，溝通不利。

案例答題的通用法則：1、任何案例都可以把溝通不好，不到位寫進去2、任何案例也可以把計劃沒做好，執(zhí)行不到位寫進去3、項目經理經驗不足

看到有技術人員出身做pm的就要答在工程中，開發(fā)和管理是兩條不同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能不同。角色定位可能不好，沒有站在pm的角度管理項目，所以要給他培訓

看到身兼數職的，就說沒有多少時間去學習管理知識，去從事管理工作。一人承擔兩個角色，導致工作負荷過載，身心疲憊，其后果可能給全局帶來不利影響。身兼數職，要負載平衡。

看到新技術，就要想到風險，應該對大家進行培訓學習，監(jiān)控技術風險，或者找合適的人干這工作，實在不行可以外包

有個角色轉變的問題

看到有人對項目不滿意，就要回答可能沒有建立有效的溝通機制和方式方法，缺乏有效的項目績效管理機制，需要加強溝通

看到變更，就一定是變更三方面：

書面申請，審批和確認，跟蹤變更過程，缺一不可

客戶驗收不通過，說明驗收標準沒有得到認可或確認，沒有驗收測試規(guī)范和方法。還要驗證

和溝通存檔

只要與人有關的問題，均可找到溝通方面的答案，也就是溝通不到位

看到?過了一段時間才發(fā)現問題，就說監(jiān)控不力，不能及時發(fā)現問題

看到里程碑或一些時間做的緊促，就說沒有冗余考慮風險

看到因為外部因素導致項目的延工，就要想到沒有考慮外在因素的影響，結合變更的五個理由考慮

有爭執(zhí)，就是溝通有問題，或計劃做的不周到

多頭匯報問題，就是項目章程或者考慮多頭會導致信息溝通不暢或者沖突產生，結合沖突產生的根源來考慮

答案有這幾個方面：

1.從人物出發(fā)。如果有描述個人的話，基本可以判定這個pm會有經驗不足、事務繁忙、任務過多這幾點。

2.很多題目都出現按照以前的xx方案估算，這些內容可以歸納為“依據不足”

3.如果題目中沒有寫明對方案進行評審評估，再在說明問題時寫上這點肯定沒錯

4.時間緊、工作量大，這個寫上

5.從問題的發(fā)現時間看，不需要知道這個項目應該的監(jiān)控周期是多久，只需要說明該項目

監(jiān)控周期過長

即可

6.風險，對風險的估計不足，加這話總不會扣分

7另外，加快進度的方法有趕工、增加資源、快速跟進、減小范圍，這4種方法沒有一個好方法，都有風險，而且會產生諸如溝通之類的其他問題.。

項目存在的主要錯誤，無非是進度落后、成本超支、無法驗收、售后困難，當我們讀完題目就應該知道這題考察的是什么管理。

還有高效人員換低效人員呢

1.進度落后，道德從題目中獲取項目經理做了什么事這個重要信息，旁觀者清，大家會發(fā)現題目中的pm做的事沒一件是對的，每件事都是一點答題的原因。這類題目是從給你的案例中分析出答案

2.成本超支

在計算中出現，理解av、pv、ev，會計算

cv、sv、cpi、spi然后判斷，一般就能拿到大半分

3.無法驗收

首先要替甲方考慮為什么不驗收，一步步考慮如下：

1.合同方面，內容不全，缺驗收標準、變更流程、違約責任、付款日期方式，范圍規(guī)定一般也有問題

2.需求方面，結合溝通管理，需求是問題

3.實施階段，會出質量問題，需要強調的是，質量控制是貫穿全過程的，而不是產品完成才進行質量檢查。還要提到qa作用，他做事要有標準。解決不了要向上級反映，一般質量的案例都是

無標準、無基線、無質量控制流程的三無產品

4.范圍問題，這個問題知識點多，包括需求、溝通、范圍、合同、變更，一般出現范圍問題的入手就是以上幾點中著手，需求不明確，溝通有問題，合同簽訂草率，變更是重中之重，拒絕變更或直接同意變更的，肯定是錯的，熟悉變更流程

售后困難

這只出現過一次，這代表了一種缺陷，是文檔型缺陷。有經驗的售后人員知道，工程型售后難點不在于維修，而在于對工程的實際不了解，對隱蔽工程沒有系統認識，我們從幾個方面回答這類問題。質量，質量做的好肯定減輕售后量，質量的基礎是標準，再加上前面說的風險估計不足，未對文檔進行評審評估。

第三篇：系統集成項目管理工程師下午考試答題技巧精選-案例分析

案例分析

根據考試大綱的規(guī)定，系統集成項目管理工程師考試案例分析（下午考試），即系統集成項目管理應用技術部分，試題范圍相對比較窄，局限在項目管理的范疇之內，具體的考查內容包括可行性研究、項目立項、合同管理、項目啟動、項目管理計劃、項目實施、項目監(jiān)督與控制、項目收尾、信息系統的運營、信息（文檔）與配置管理、信息系統安全管理。1 試題解答方法

根據軟考命題的習慣，一般中級的考試下午案例分析會有5道大題，全部以問答題的形式出現，有時也會出現有選做題，滿分為75分。

下午試題I對于考生的基本要求將體現在：

（1）需要具有一定的信息系統項目管理實踐經驗，有較好的分析問題和解決問題的能力。

（2）對于有關項目管理方面，有廣博而堅實的知識或見解。

（3）對應用的背景、事實和因果關系等有較強的理解能力和歸納能力。

（4）對于一些可以簡單定量分析的問題已有類似經驗并能進行估算，對于只能定性分析的問題能用簡練的語言抓住要點加以表達。

（5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需要舍棄一些無用的敘述或似是而非的內容。

考生應當加強上述要求的訓練。

提示：考生解答試題時可按以下途徑來分析和解決問題。

（1）標出試題中要回答的問題要點，以此作為主要線索進行分析和思考。

（2）對照問題要點仔細閱讀正文。閱讀時，或者可以列出只有幾個字的最簡要的提綱，或者可在正文上作出針對要回答問題的記號。

（3）通過定性分析或者定量估算，構思答案的要點。

（4）以最簡練的語言寫出答案。注意不要超過規(guī)定字數，語言要盡量精簡，不要使用修飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關的語句，以免浪費時間。2 試題解答實例

下面來看一些例題與詳細的分析，讀者可仔細閱讀這些案例，并加以體會運用，以快速提升解決問題的能力。2.1 例題1：子項目管理

M是負責某行業(yè)一個大型信息系統集成項目的高級項目經理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負責軟件子項目的項目經理，小張同時兼任模塊的編程工作，這種安排導致了軟件子項目失控。

【問題1】請用150字以內的文字，分析導致軟件子項目失控的可能原因。

【問題2】請用200字以內的文字，說明你認為M事先應該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經理，并避免軟件子項目失控？

【問題3】請用400字以內的文字，概述典型的系統集成項目團隊的角色構成？敘述在組建項目團隊、建設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動，結合實例說明。例題1分析

IT行業(yè)技術日新月異，要求從業(yè)人員具有高素質和高水平。而且，從我國的實際狀況來看，IT工程師緊缺，人員流動十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個項目中。因此，有效的管理人力資源，是項目經理們認為最困難的一件事情。

【問題1】

問題1要求考生分析導致軟件子項目失控的可能原因。因為試題描述很簡單，所以只能根據小張是新手這個線索，靠考生的常識來解答這個問題。

（1）項目經理的選擇

企業(yè)人手比較緊張，于是M就選擇了“編程工作的高手”小張作為項目經理。這種“饑不擇食”的現象在國內的軟件企業(yè)中比較普遍。軟件項目經理甚至高級項目經理通常直接來自編程高手，中間未經過任何的培訓。我們知道，在信息系統工程中，開發(fā)和管理是兩條不同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。

當然，如果一個既是開發(fā)高手又是管理能手的人擔任項目經理，那是再好不過的了。系統分析師就是這樣的復合型人才，但是，我國的系統分析師太少了，遠遠不能滿足軟件企業(yè)的需求。因此，還必須考慮從開發(fā)高手中選擇項目經理，但這種選擇，必須是培養(yǎng)后的選擇。開發(fā)人員要勝任項目經理崗位，不僅需要技術背景、行業(yè)知識，還需要具備一定的管理知識和經驗。普通技術人員，未經培訓和考查就直接任命為項目經理，在實際工作中，很可能會出現問題。

（2）身兼數職的問題

根據試題的描述，小張在擔任了軟件子項目的項目經理后，仍然同時兼任模塊的編程工作。這也是國內軟件企業(yè)存在的一個實際性問題。在實際的項目中，通常存在“能者多勞”現象，一個人擔任多個角色、承擔過重的工作，在分配角色之前沒有仔細計算人員的工作負荷問題。特別是在小企業(yè)中，這種情況更為嚴重。

在本題中，作為技術出身的小張，由于仍然要編程，可能沒有多少時間去學習管理知識，去從事管理工作。小張一人承擔2個角色的工作，導致工作負荷過載，身心疲憊，其后果可能給全局帶來不利影響。

另外，小張初為項目經理，可能會存在思維轉換和角色轉換問題。一般而言，技術人員看待問題往往比較片面和深入，注重細節(jié)問題，而管理人員往往會關注問題的全面和大的問題。因此，雖然角色發(fā)生了部分變化（之所以說是“部分變化”，是因為小張仍然兼任程序員的工作），但小張的思維方式、看待問題和處理問題的方式都暫時還沒有轉變過來。而且，由于身兼開發(fā)職務，還會延緩這種轉變。

（3）間接管理問題

高級項目經理M選擇了小張作為軟件子項目的項目經理，并且未經過任何管理方面的培訓。在項目開展過程中，可能由于自己比較忙，也缺乏對小張工作的引導和幫帶，缺乏全程的跟蹤和監(jiān)控。這種間接管理導致高級項目經理M不能及時發(fā)現項目中的問題，從而造成項目失控。

【問題2】

問題2要求考生回答，先應該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經理，并避免軟件子項目失控。

根據問題1的分析，我們知道，要委任小張作為子項目的項目經理，應該至少要做好以下事情：

（1）根據項目經理崗位的任職條件和職責，選擇合適的人員擔任子項目的項目經理。由于企業(yè)人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔任項目經理，則需要對小張進行崗前培訓。

（2）重新考慮和衡量小張的工作量問題，確保項目經理的工作都能完成。

（3）在項目管理方面，由于小張是新手，所以，在當前情況下，應盡量讓小張放棄編程工作，專心從事管理工作，學習管理知識。

（4）在項目進行過程中，高級項目經理M應加強對小張的培養(yǎng)和監(jiān)控，以便及時發(fā)現問題，避免項目失控。同時，要敦促小張轉換思維方式，即實現從技術人員思維方式到管理者思維方式的轉變。

【問題3】

問題3要求考生回答，典型的系統集成項目團隊的角色構成，以及在組建項目團隊、建設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動。例題1解答要點

【問題1】

（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經驗。

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進入管理角色，只關注于編程工作，疏于對項目的管理。

（4）高級項目經理對小張的工作缺乏事先培訓和全程的跟蹤與監(jiān)控。

【問題2】

（1）事先要制訂崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選。

（2）高級項目經理應對小張的工作進行全面估算，如果小張的負荷確實過重，需要找人代替小張當時正在從事的技術工作，解決負載平衡問題。

（3）要事前溝通、對小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉換角色。

（4）上級應該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。

【問題3】

1．針對選定的項目，根據項目的特點，需要的角色：管理類（如，項目經理）；工程類（如，系統分析師、架構設計師、軟件設計師、程序員、測試工程師、美工、網絡工程師、主機人員、實施人員）；行業(yè)專家；輔助類（如，文檔管理員、秘書）。

2．結合實際項目，敘述進行如下活動的經驗：

（1）組建項目團隊，明確責任（制訂責任分配矩陣）。

（2）建設項目團隊。提高項目團隊成員的個人績效；提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工作效率。

（3）管理項目團隊。跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況、提供反饋；協調變更，以提高項目的績效、保證項目的進度；項目管理團隊還必須注意團隊的行為、管理沖突、解決問題；評估團隊成員的績效。

2.2 例題2：項目變更管理

在一個正在實施的系統集成項目中出現了下述情況：一個系統的用戶向他所認識的一個項目開發(fā)人員抱怨系統軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對系統軟件進行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下問題：

【問題1】請用150字以內的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題2】請用300字以內的文字，說明上述情況可能會導致什么樣的后果？

【問題3】請用300字以內的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

例題2分析

本題比較簡單，主要考查變更控制的基本流程及實施方法，基本屬于純理論問題。

變更來源有兩個方面，一是用戶，他們是信息系統項目需求的提出者。要求用戶一次性地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現實的，開發(fā)方只能盡力減少變更，降低其影響。開發(fā)人員如何解決好自己的工作產品與變更的用戶需求之間的一致性，是CMM2級需求管理這個關鍵過程域的主要目標。

變更來源的另一個方面來自開發(fā)人員自身。他們在工作中可能發(fā)現前期工作中有些不妥當的地方，便要修改已經確定了的設計方案或是設計的細節(jié)。也許是項目管理人員提出要修訂已經確定了的項目方案。由此所導致的返工甚至部分工作產品的報廢也是在所難免的。

無論來自哪個方面的變更，都需要嚴格按照變更控制的流程進行，否則會給開發(fā)和后續(xù)維護帶來很多問題。

【問題1】

根據試題描述，這個開發(fā)人員在聽到用戶的口頭抱怨后，就直接對系統軟件進行了修改，解決用戶的問題。顯然，該開發(fā)人員沒有遵照變更控制的程序來解決問題。具體來說，存在以下問題：

（1）沒有對用戶口頭反映的問題進行文檔化，即沒有對用戶的要求進行記錄。任何變更申請都必須以書面的形式提出。

（2）沒有分析和評估用戶變更請求。事實上，開發(fā)人員在獲得用戶的變更請求后，應該提交給CCB，由CCB對變更請求進行分析和評估。在得到CCB的批準后，才能開始實施變更。

（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理。開發(fā)人員直接對系統軟件進行修改，沒有進行任何配置管理工作，這也是不對的。這樣，會造成后續(xù)的維護工作出現差錯。

（4）修改完成后未進行驗證。開發(fā)人員直接修改了軟件，并“解決了該項功能問題”。但這種解決是局部性的，該功能的正常運行可能會引起其他功能的不正常，所以對軟件修改后，一定要進行驗證測試。

（5）修改的內容未和項目干系人進行溝通。由于變更請求是由“一個系統的用戶”提出的，這種請求不一定合理，不一定在項目范圍之內。一個配置項出現變更，可能會涉及到一些相關的部件和文檔進行變更，這將影響到項目開發(fā)工作中的許多人員，所以需要和項目干系人溝通。

【問題2】

問題2要求考生說明上述情況可能會導致什么樣的后果。變更管理簡單說就是控制修改，使之不出現改錯，改亂的現象。沒有按照變更控制流程來實施信息系統的變更，會出現很多問題。具體而言，我們針對問題1分析中的存在的5個問題，分別例舉其可能導致的問題：

（1）由于沒有記錄用戶的變更請求，可能會導致對系統軟件變更的歷史無法追溯，并會導致對工作產品的整體變化情況失去把握。

（2）由于沒有對變更進行分析和評估，可能會導致后期的變更工作出現工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定影響。

（3）由于在修改過程中不注意版本管理，萬一變更失敗，則無法進行復原，造成成本損耗和進度拖延。而且，沒有版本管理，對于后續(xù)的開發(fā)和維護工作也會帶來困難，對于組織財富和經驗的積累也是不利的。

（4）由于修改完成后不進行驗證，難以確認變更是否正確實現，可能會影響系統其他功能的正常運行。同時，由于沒有進行驗證，為變更付出的工作量也無法得到承認。

（5）由于未與項目干系人進行溝通，可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進而影響項目的整體質量。

【問題3】

變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性進行系統分析。

（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更。

（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結果和預期是否相符、相關內容是否進行了更新、工作產物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。例題2解答要點

【問題1】

存在的主要問題有：

（1）對用戶的要求未進行記錄；

（2）對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準；

（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理；

（4）修改完成后未進行驗證；

（5）修改的內容未和項目干系人進行溝通。

【問題2】

可能導致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產物的整體變化情況失去把握。

（2）缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作出現工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定影響。

（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織財富和經驗的積累也是不利的。

（4）修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現，為變更付出的工作量也無法得到承認。

（5）未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進而影響項目的整體質量。

【問題3】

變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性進行系統分析。

（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更。

（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結果和預期是否相符、相關內容是否進行了更新、工作產物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。2.3 例題3：項目驗收

假設某項目的主要工作已經基本完成，經核對項目的“未完成任務清單”后，終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經理張斌帶領團隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經超過了系統試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經提出過，并實際上已經解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結項，才能得到最后一批款項。

【問題1】請用200字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？

【問題2】請用200字以內的文字，說明現在張斌應該怎么辦？

【問題3】請用200字以內的文字，說明應當吸取的經驗和教訓？ 例題3分析

本題綜合考查了合同管理、項目管理控制和項目溝通的實施方法。試題中描述的問題在現實生活中，也普遍存在，確實是令很多項目經理頭疼的事情。事實上，在項目開發(fā)過程中，如果甲乙雙方嚴格按照有關合同和規(guī)定進行項目活動的話，則這些問題都很好解決。但是，由于我們的文化背景和社會傳統的制約，人們往往以“情”的角度去考慮問題，而不是從“法”的角度去考慮，人情高于合同。

【問題1】

問題1要求考生分析發(fā)生這件事情可能的原因。

從試題描述來看，我們可以抓住幾個關鍵詞語：“主要工作已經基本完成”、“未完成任務清單”、“客戶的問題似乎不斷”，以及“有些問題都是客戶方曾經提出過，并實際上已經解決了的問題”。根據這些關鍵詞語，再進行分析和思考。

（1）從題中可知，在雙方簽合同時，很可能沒有規(guī)定驗收標準什么、什么時候驗收、驗收步驟和流程是什么，以及售后服務的范圍是什么等問題。這樣，就導致驗收時沒有依據。當然，也可能是合同里規(guī)定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的緣故，雙方都沒有按合同來執(zhí)行。

在項目開發(fā)合同中，應該要明確規(guī)定項目驗收標準（規(guī)定哪些工作必須完成、完成到什么程度、交付哪些產品（項目的交付物）等）和驗收流程（驗收時具體按何流程進行操作，包括何時提供驗收、驗收表格、驗收人員、驗收步驟、驗收有關問題的處理）。

（2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復提出問題，這可能有三個方面的原因：

一是項目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請。這樣，原來提出并修改過的問題后來又忘記了，甚至出現一種惡性修改的情況，即某一天要求把“黑”改成“白”，沒過多久，又要求把“白”改成“黑”，拿開發(fā)方的時間和費用開玩笑。

二是雖然有好的變更控制流程，但老劉沒有在變更申請上簽字。在現實中，這種情況也是有的，例如筆者就曾經碰到過這樣的甲方“領導”。他對項目管理流程很清楚，也清楚變更是需要付出代價的，但就是始終不肯在變更申請上簽字。他這樣做的目的是，如果項目不出問題，事情就這樣過去了，反正我們會幫他們代簽字，執(zhí)行我方的變更流程。如果項目出了問題，他的領導追究下來，他會很無辜地說“我不知道啊，怎么變成這樣子了！”。

三是老劉對項目質量如何心里沒底，在故意拖延時間。這樣，就能有更充裕的時間來進行測試和試用。而老劉心里沒底的原因，一是可能因為合同里沒有售后服務的承諾，老劉擔心簽字付款后，系統出問題就沒有人管；二是對于未完成問題，張斌沒有承諾完成時間；第三可能是張斌和老劉溝通不好，關系欠融洽，老劉對張斌沒有信心，所以不能放心簽字。

（3）從試題描述來看，除了上述2種可能外，還可能存在雙方的溝通問題。客戶代表老劉不斷提出相同的問題，這說明項目經理張斌對于老劉所需信息的傳遞不夠或者有誤，客戶獲得的信息不全或不及時。而且，如果老劉使用這種手段故意為難張斌，則更說明兩者的關系處理得太差。

【問題2】

問題2要求考生說明現在張斌應該怎么辦。

項目經理張斌的目的是促成客戶盡早驗收，針對問題1分析中給出的幾種原因，可采取相應的措施。

（1）如果合同中沒有規(guī)定驗收事宜或者規(guī)定得不清晰，則需要將驗收的事項規(guī)定清楚。通過簽訂補充合同跟客戶簽訂一個詳細的驗收計劃等方式，將驗收標準、流程規(guī)定清楚，雙方需要簽字確認。

（2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。將階段性驗收的結果、變更的結果、試運行的報告等作詳細記錄，逐一讓客戶簽字確認。

（3）如果合同中沒有售后服務的承諾，則需要對售后服務問題向客戶做出承諾，對于未完成的工作進行評估，需要完成的要承諾完成時間。

（4）進一步做好溝通工作。除了把項目文檔發(fā)送給有關項目干系人外，項目經理張斌需要跟客戶代表老劉多進行非正式的溝通，解除其中可能存在的疙瘩，讓老劉了解項目的進展，了解主要工作已經完成，并理解項目結項對張斌的重要性，達成理解和融洽的關系。

【問題3】

問題3要求考生說明應當吸取的經驗和教訓。這些問題的回答還是需要根據問題1分析中的可能原因來總結，存在什么樣的問題，就有什么樣的教訓，吸取了教訓，以后就有了經驗。根據試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面進行歸納和總結。

（1）合同管理方面。

·在合同或其附件中要詳細和清楚地規(guī)定有關的驗收事宜，包括驗收標準、驗收時間、驗收步驟和流程，以及售后服務的有關承諾。

·由于合同雙方現實環(huán)境和相關條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須根據合同的相關條款適當處理。

（2）過程控制方面。

·在信息系統集成項目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關鍵的是要制訂和執(zhí)行一個完善的變更控制流程。

·在項目活動過程中，文檔要齊全，使項目進展有據可查。

·加強項目配置管理，設置項目里程碑，進行階段性驗收，并要求客戶簽字確認。

（3）溝通方面。

·在項目計劃編制階段制訂一份詳盡的項目溝通計劃，并按其執(zhí)行。

·定期出具績效報告，讓項目干系人了解項目的進展情況。如果發(fā)生變更，則要及時把信息提供給項目干系人。

·營造良好的客戶關系。項目經理要經常與客戶方進行非正式的溝通，需要營造良好的客戶關系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。例題3解答要點

【問題1】

（1）合同中缺乏以下內容：

·項目目標中關于產品功能和交付物組成的清晰描述。

·項目驗收標準、驗收步驟和方法（或流程）。

·對客戶的售后服務承諾。

（2）項目實施過程控制中出現的問題：

·在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進展和質量狀況不了解。

·沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認。

（3）由于沒有售貨服務的承諾，客戶擔心沒有后續(xù)報務保證。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質量信心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。【問題2】

根據項目現狀，需要采取補救措施，加強溝通以解決問題。

（1）就項目驗收標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收。

（2）就項目驗收步驟和方法與客戶達成共識。

（3）就項目已經完成的程度讓用戶確認。例如出具系統試作報告，請客戶簽字確認。

（4）向客戶提出明確的服務承諾，使客戶沒有后顧之憂。【問題3】

（1）項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標準、驗收步驟、驗收流程和運營維護服務承諾等內容。

（2）加強項目執(zhí)行過程中的控制。

·加強變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進行變更的評估、審核、實施、記錄、確認等工作。

·加強項目溝通管理。包括及時向客戶提供項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設置對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進行簽字確認；項目文檔要齊全，使項目進展有據可查。

·加強計劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進度管理計劃、成本管理計劃等各分項計劃），按計劃實施和檢查。

（3）項目經理還應注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。2.4 例題4：項目管理體系

某公司是一家中小型系統集成公司，在2006年3月份正在準備對京發(fā)證券公司數據大集中項目進行投標，某公司副總裁張某授權銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理整個投標過程。

林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、客服部和質管部等相關部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。

隨后，在投標前3天進行投標文件評審時，發(fā)現技術方案中所配置的設備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后某公司中標并和客戶簽訂了合同。根據公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目的執(zhí)行與驗收。

實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經理，負責項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導致后續(xù)跟進速度較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發(fā)現設計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調研報告；在項目的工期、系統功能和售后服務等方面，存在過度承諾現象。于是項目組重新調研用戶需求，編制設計方案，這就增加了實施難度和成本。可是后來又發(fā)現采購部仍是按照最初的方案采購設備，導致設備中的模塊配置功能不符合要求的情況。

而在希賽集成公司中，類似現象已多次發(fā)生。

【問題1】針對說明中所描述的現象，分析某公司在項目管理方面存在的問題（200字以內）。

【問題2】針對某公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（300字以內）。

【問題3】針對某公司的項目管理現狀，結合你的實際經驗，就某公司項目管理工作的持續(xù)改進提出意見和建議（300字以內）。例題4分析

本案例是一道綜合題，主要考查考生對項目組織結構、項目管理流程等方面存在的問題進行分析的能力，并針對問題提出相應改進的建議。

在回答問題之前，應仔細審題，以明了題目要求。

【問題1】要求分析某公司在項目管理方面存在的問題，這可以通過閱讀試題的說明而得到。如依次讀試題一的第1段、第2段和第3段內容，可知某公司整體上是職能型組織，分售前（投標）和售后（實施）。銷售部的林某作為投標的負責人沒有邀請后續(xù)的實施部門參與投標活動，僅僅在中標后作了簡單移交，在這一環(huán)節(jié)就容易出問題。另外以前的技術方案中出現的問題設備在本次投標文件中重復出現，說明某公司在項目管理的經驗教訓的傳承和傳播上是不重視的，缺乏組織方面和方法方面的有效保證。接著讀案例的第4段、第5段乃至全篇，就會不禁發(fā)問：一個有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？某公司有相應的評審和批準程序嗎？如果有，是否適當？如果適當，執(zhí)行得如何?既然項目組重新編制了設計方案，這就意味著發(fā)生了重要變更，而采購部門的采購方案為什么沒有做相應變更呢？另外，類似錯誤在某公司屢有發(fā)生，也要分析：某公司對過去發(fā)生的類似經驗教訓是否有文檔記載？

如果有，那么，某公司關于對該類文檔的了解和使用的規(guī)定是怎樣的？執(zhí)行得又如何？

在【問題1】找出問題之后，自然地在【問題2】中就可以有針對性地提出補救措施了。

由于企業(yè)的不同、所從事的行業(yè)的不同、項目規(guī)模和復雜程度的不同，要回答【問題3】，應主要針對某公司的項目管理現狀，再結合考生自己的實際經驗，就可以對某公司項目管理工作的持續(xù)改進全面地、系統地提出意見和建議。例題4解答要點

【問題1】

（1）投標前的項目內部啟動會上，沒有邀請技術或實施部門。

（2）沒有把以往的經驗教訓收集、歸納和積累。

（3）沒有建立完善的內部評審機制，或雖有評審機制但未有效執(zhí)行。

（4）項目中沒有實行有效的變更管理。

（5）公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好。

【問題2】

（1）改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序。

（2）做好項目當前的經驗教訓收集、歸納工作。

（3）明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制。

（4）建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通。（5）加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓。

【問題3】

（1）建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范。

（2）加強對項目工作記錄的管理。

（3）加強項目質量管理和相應的評審制度。

（4）加強項目經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作。

（5）引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率。2.5 例題5：人力資源管理

某公司是一家系統集成商，章某是某公司的一名高級項目經理，現正在負責某市開發(fā)區(qū)的辦公網絡項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網絡工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要3個項目經理分別負責。章某很快找到了負責綜合布線、網絡工程的項目經理，而負責軟件開發(fā)的項目經理一直沒有合適的人選。原來由于某公司近年業(yè)務快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現有的項目經理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務骨干中選拔項目經理。結果李某被章某選中負責該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。

隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。他領導的團隊因經常返工而效率低下、團隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負責的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進度、成本時往往言過其實，直到李某對自己負責的模塊進行接口調試時才發(fā)現這些問題。

【問題1】請分析項目中出現這些情況的可能原因（200字以內）。

【問題2】你認為高級項目經理章某應該如何指導和幫助李某（300字以內）。

【問題3】請說明李某作為項目經理要承擔哪些角色？要成為一名合格的項目經理要具備哪些知識與技能？（300字以內）例題5分析

第一步：仔細閱讀題目要求，分析題目要點

本案例聚焦于人力資源管理，主要考查高級資格的考生如何選拔、培養(yǎng)項目經理，建設項目的管理團隊，對下屬授權并進行傳幫帶，從而使管理團隊成為自己管理能力的放大器，最終提升高級管理者自己的管理水平與領導水平。

在回答問題之前，應仔細審題，以明了題目要求。

先通讀試題的說明，可知【問題1】出現的問題。試題一的說明 中已說明“某公司近年業(yè)務快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現有的項目經理人手不夠”，接著，“章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務骨干中選拔項目經理。結果李某被章某選中”。“李某帶領幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利”，試題的說明的第2段則指出“隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難”，說明李某在項目的早期，團隊只有幾個人時還是管得過來的。只是項目后期任務緊、人員增多時，李某的管理能力出了問題。這說明李某缺乏擔任項目經理所需的足夠的能力和經驗，不能說章某作為高級項目經理選人選錯，但他缺乏對李某傳、幫、帶。也有可能是D公司對項目經理的培養(yǎng)不重視、對項目經理的選拔任命不規(guī)范。

結合考生自己的實際經驗，在【問題2】中就可以提出對項目經理小李的傳幫帶措施了，如章某應明確李某的工作職責，幫助其實現向項目經理角色的轉變、參加小李組織的周例會等。

雖然項目實施的企業(yè)有所不同、所從事的行業(yè)有所不同、項目規(guī)模和復雜程度有所不同，但對項目經理的要求卻是高度一致的，如管理者和項目領導者的角色、同時具備管理能力和一定的專業(yè)技能。這些分析應構成【問題3】的基本內容。例題5解答要點

【問題1】

（1）李某缺乏擔任項目經理所需的足夠的能力和經驗。

（2）公司對項目經理的培養(yǎng)不重視、對項目經理的選拔任命不規(guī)范。

（3）章某對李某的傳、幫、帶做得不夠、或不到位。

（4）公司對項目經理的工作缺乏指導和監(jiān)督。

（5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法。

（6）缺乏有效的項目績效管理機制。

【問題2】

（1）章某應明確李某的工作職責，幫助其實現向項目經理角色的轉變。

（2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現問題，并予以指導。

（3）對李某提供相關工作的指導或培訓，尤其是在項目管理方面。

（4）從整體項目層面對各子項目進行計劃和協調，對子項目提出具體的工作要求。

（5）加強對子項目的日常監(jiān)管，要項目經理以身作則。

（6）針對子項目中出現的問題，及時提出糾正和預防措施。

【問題3】

（1）作為一名項目經理，要同時承擔項目管理者和項目領導者的角色，這些角色的工作包括了項目的計劃、組織、協調、領導和控制。

（2）項目經理應同時具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括：項目管理知識、IT知識、客戶行業(yè)知識，豐富的經歷與經驗，良好的協調能力，良好的職業(yè)道德，良好的溝通與表達能力，良好的領導能力。2.6 例題6：項目進度管理

某公司2008年3月中標某市公安局的人口管理系統開發(fā)項目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在2008年7月1日之前投入使用。強某是負責這個項目的項目經理，雖然他進公司才不到3年，但他已成功地管理過2個類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統項目的工期要求緊、他能調用的人手

少。

該人口管理系統項目屬于升級項目。原來的系統為某公司開發(fā)，是C/S結構，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統要求是B/S結構，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統首先把流動人口管理起來。該項目從技術角度可分為網絡改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務流程和數據庫三個子系統。他們團隊有6人，其中有人做過類似的C/S結構的項目，而公司剛剛結束的一個網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術架構方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求新系統能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術。強某憑直覺知道依現有的人員在2008年7月1日之前完成項目是不可能的。

【問題1】請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期（300字以內）？

【問題2】請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在2008年7月1日之前交付（300字以內）？

【問題3】請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付（300字以內）？ 例題6分析

本案例是一道關于項目時間管理的題，主要考查考生對制訂項目進度、壓縮項目工期、監(jiān)控項目進度時所使用的技術與工具。

同樣，在回答問題之前，應先通讀試題的說明，以明了問題所在。

讀完試題的說明之后，可知某公司強某遇到了相當普遍存在的問題：出現的問題是相當普遍的。項目工期緊、項目經理包括團隊成員任務重，還涉及一些新技術。此時，要準確地估算工期，必須先明確任務，也就是明確定義項目的工作分解結構（WBS）。通過把WBS中的工作包進一步分解為活動，然后對活動進行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項目的工期了。由于該項目是新舊交叉，所以對于新增的移動接入模塊，可以聯系業(yè)界專家，采用德爾菲法進行估算，對于舊模塊可依據歷史數據采用類比法估算。

結合傳統的工期壓縮技術，加上考生的經驗，就可以回答【問題2】了。

【問題3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項目管理的工具軟件。例題6解答要點

【問題1】

（1）明確定義項目的工作分解結構（WBS）。

（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。

（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯系業(yè)界專家，采用德爾菲法進行估算。

（4）對于WBS進行足夠細化后，可依據歷史數據采用參數估算或三點估算進行進一步歷時估算。

【問題2】

（1）與客戶進行溝通，梳理業(yè)務需求中的關鍵需求，與客戶進行協商能否在期限前先完成關鍵需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。

（4）明確目標、責任和獎懲機制，提高員工的工作績效。

（5）必要時，進行趕工。

【問題3】

（1）基于WBS和工時估算制定活動網絡圖，制定項目工作計劃。

（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制。

（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制。

（4）對項目中發(fā)現的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效變更管理。

（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。2.7 例題7：項目時間管理

小張是負責某項目的項目經理。經過工作分解后，此項目的范圍已經明確，但是為了更好地對項目的開發(fā)過程進行有效監(jiān)控，保證項目按期、保質完成，小張需要采用網絡計劃技術對項目進度進行管理。經過分析，小張得到了一張表明工作先后關系及每項工作的初步時間估計的工作列表，如表22-1所示： 表22-1 工作列表

工作代號 緊前工作 歷時（天）

A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【問題1】

請根據上表完成此項目的前導圖（單代號網絡圖），表明各活動之間的邏輯關系，并指出關鍵路徑和項目工期。節(jié)點用如圖22-1所示的樣圖標識。ES DU EF ID LS LF

圖22-1 節(jié)點樣圖 圖例：

ES：最早開始時間 EF：最早結束時間 LS：最遲開始時間 LF：最遲完成時間 DU：工作歷時

ID：工作代號 【問題2】

請分別計算工作B、C和E的自由浮動時間。【問題3】

為了加快進度，在進行工作G時加班趕工，因此將該項工作的時間壓縮了7天（歷時8天）。請指出此時的關鍵路徑，并計算工期。試題7分析

【問題1】

（1）按題目中給定活動的依賴關系和歷時，可得到如圖22-2項目活動網絡圖。圖22-2 項目活動網絡圖

（2）因為本題比較簡單，我們可以列出圖中所有路徑，并計算其時間跨度，如表22-2所示。

表22-2 時間跨度情況

圖中路徑

時間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43

ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關鍵路徑為ACDGH，工期為48天。

【問題2】

活動的自由浮動時間也就是自由時差，其計算公式為：

自由浮動時間 = 活動的最遲結束時間-活動的最早結束時間

= 活動的最遲開始時間-活動的最遲開始時間

因此，活動B的自由浮動時間為13-7=6；11-5=6。活動C的自由浮動時間為5-5=0；13-13=0；活動E的自由浮動時間為18-13=5；23-18=5。

【問題3】

活動G的歷時變?yōu)?天，則重新計算各路徑的時間跨度如表22-3所示。表22-3 重新計算后的時間跨度情況

圖中路徑

時間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35

ACEGH 5+8+5+8+10=36

ACDGH 5+8+10+8+10=41

ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關鍵路徑變?yōu)锳CDFH，工期為43天。例題7解答要點

【問題1】

圖22-3 項目活動網絡圖

關鍵路徑為ACDGH，工期為48天。

【問題2】

活動B的自由浮動時間為6天，活動C的自由浮動時間為0天，活動E的自由浮動時間為5天。

【問題3】

關鍵路徑變?yōu)锳CDFH，工期為43天。2.8 例題8：項目組織形式

某系統集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網絡遷移到外地的項目。李某是系統集成商B負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成商B負責實施的項目經理。由于以往項目銷售經理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網網絡系統升級、機房建設、遠程視頻會議系統、生產現場的閉路監(jiān)控系統等5個子系統。鋼鐵公司A對該項目的招標工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴重影響鋼鐵公司A的業(yè)務。

時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據經驗、鋼鐵公司A的實際情況和現有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問題上產生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計

劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統集成商B中標。系統集成商B中標后，由其實施部負責項目的實施。

【問題1】

在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求？

【問題2】

實施項目的系統集成商B目前的組織類型是什么？如何改進其項目的組織方式？如何改進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？

【問題3】

在項目實施過程中，負責售前工作的李某應繼續(xù)承擔哪些工作？ 試題8分析

【問題1】

案例的背景“鋼鐵公司A對項目的進度非常關注”和“按正常流程很難達到客戶對進度的要求”，現在試題問的是“在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求”。也就是說，在現有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進度，是肯定不能滿足用戶的進度要求的，因此，必須采取一些壓縮項目工期的方法，包括增加工作的并行度（趕工）、縮短工作歷時、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等。

【問題2】

從試題介紹來看，“李某是系統集成商B負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成商B負責實施的項目經理”，以及后面關于李某和鮑某的爭執(zhí)，可以看出系統集成商B實施項目的組織方式是職能式的。職能式項目組織結構有很多不好的地方，例如，在各部門之間的協調就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項目組織的一個通病。因此，系統集成商B實施項目的組織方式應該改進為矩陣式結構。項目下一個階段的人員要提前介入到前一個階段，例如，實施階段的項目經理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交接工作，例如，實施與售后服務之間的技術交底。

本項目是一個外地項目，那么如何降低管理外地項目的成本呢？與本地實施項目相比，外地實施項目需要增加人員差旅費、通信費，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委托或分包給當地有相應資質的集成商，或在當地招人。如果材料或服務在當地獲得可降低成本，則盡量在當地采購。另外，要盡量壓縮人員差旅成本，使用QQ、MSN、E-mail等電子溝通手段，以降低通信成本。

【問題3】

由于在項目實施以前，一直都是負責售前工作的李某與客戶聯系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證”，導致整個項目進度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，但該計劃的執(zhí)行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續(xù)與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系。同時，也可能會發(fā)掘一些新的項目機會。

作為內部來說，為了便于與客戶溝通，李某應該參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進展和問題，要參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。最后，在項目收尾時，李某要負責或者協助收款。例題8解答要點

【問題1】

（1）溝通。強調該項目對系統集成商B的意義，提高該項目優(yōu)先級。例如開會這種方式，爭得相關部門建議、支持與承諾。

（2）從現有的資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網絡圖，例如重排活動之間順序，壓縮關鍵路

徑長度。

（3）增加資源，或者使用經驗豐富的員工。

（4）子任務并行、內部流程優(yōu)化。

（5）盡可能地調配非關鍵路徑上的資源到關鍵路徑上的任務。

（6）優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。

【問題2】

（1）目前系統集成商B實施項目的組織方式是職能式的。

（2）系統集成商B實施項目的組織方式應該改進為矩陣式。

（3）項目下階段人員提前介入到前一階段，如實施階段的項目經理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實施與售后服務之間的技術交底。

（4）委托、分包給當地有相應資質的集成商，或在當地招人。如果材料或服務在當地獲得可降低成本，則盡量在當地采購。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠程的溝通手段。

【問題3】

（1）與客戶高層繼續(xù)溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系，發(fā)掘新的項目機會。

（2）參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進展和問題。

（3）參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。

（4）負責或者協助收款。2.9 例題9：項目溝通管理

閱讀以下關于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

某系統集成商B負責某大學城A的3個校園網的建設，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統集成商B的高級項目經理，對三個校園網的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統集成商B的項目經理，各負責其中的一個校園網建設項目。項目建設方聘請了監(jiān)理公司對項目進行監(jiān)理。

系統集成商B承攬的大學城A校園網建設項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后5個月，其校園網項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統集成商B的另一位高級項目經理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經理和關某、夏某和宋某3個項目經理。客戶的意見如下：

你們負責的校園網項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。

你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。

你們在項目現場，不遵守現場的管理規(guī)定，造成了現場的混亂。

你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。

??

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。

【問題1】

請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？

【問題2】

針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協同？

【問題3】

簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？ 例題9分析

【問題1】

田某是系統集成商B的高級項目經理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項目經理時，似乎對整個項目一無所知，這至少說明系統集成商B的內部管理有問題，對整個項目監(jiān)管缺位或不得力，沒有及時把項目經驗累積為組織資產。

“期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后5個月”，這說明客戶自己本身的原因，導致項目發(fā)生延遲以后的混亂狀況。

“至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲”，這則說明．系統集成商B沒有或極少與客戶進行直接溝通，導致客戶對自己的工作不熟悉。客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸了責任。

“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們”，這說明系統集成商B沒建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執(zhí)行不力。而且，總承包商與分包商（系統集成商B）責任不是十分清楚。

最后，因為在這個項目中，還有第三方（監(jiān)理方）的參與，監(jiān)理方是代表建設方對整個項目進行監(jiān)控的，但在監(jiān)控之下，項目仍然發(fā)生混亂，這說明項目的監(jiān)理工作沒有到位。

【問題2】

這是一個理論性問題，與試題的案例描述沒有關系。

監(jiān)理作為獨立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項目建設過程中所出現的問題，維護各方利益。監(jiān)理方與承建方是沒有合同關系的，監(jiān)理方與建設方簽訂監(jiān)理合同，按照監(jiān)理合同的要求來對承建方的建設工作進行監(jiān)控，其監(jiān)控的依據之一就是承建方和建設方所簽訂的建設合同，其目的就是要確保項目按期完成，并達到建設合同的要求。因此，承建方要正確認識監(jiān)理方的作用，要認識到承建方和監(jiān)理方不是對立關系，而是有著共同的目標，就是完成項目目標。

在項目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設方、承建方、監(jiān)理方都采用項目管理方法來對項目進行管理，監(jiān)理的主要內容是“四控三管一協調”，承建方也需要在這些方面進行配合，接受監(jiān)理的監(jiān)督和協調，有關中間成果需要通過監(jiān)理的審核或評審。另外，承建方要積極主動地與監(jiān)理方搞好關系，進行周期性的溝通，確保項目“溝通無障礙”。

【問題3】

這也是一個理論性試題，與試題描述的案例背景的關系不大，考查的內容是項目溝通管理計劃的制定。有關這方面的內容，在第12章中有詳細的介紹，在此不再重復。例題9解答要點

【問題1】

（1）系統集成商B內部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得力。

（2）系統集成商B沒有或極少與客戶進行直接溝通。

（3）沒建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執(zhí)行不力。

（4）總承包商與分包商責任不是十分清楚。

（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告渲染了問題，推卸了責任。

（6）客戶自己本身的原因。

（7）監(jiān)理工作做得不好。

【問題2】

（1）承建方要正確認識監(jiān)理的作用，他們和監(jiān)理方不是對立關系，而是有共同的目標，就是把項目做好。

（2）雙方都采用項目管理的方法，承建方協助和配合監(jiān)理方對項目的“四控三管一協調”，接受監(jiān)理方的協調和監(jiān)督，中間成果需要通過監(jiān)理方的評審。

（3）承建方和與監(jiān)理方要進行周期性的溝通。

【問題3】

（1）調研各集成商的溝通需求，進行項目干系人分析。

（2）發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協調作用。

（3）對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷。

（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。

（5）建立健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。

（6）采用項目管理信息系統。2.10 例題10：資源沖突管理

某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執(zhí)行他新承攬的項目。

【問題1】

請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

【問題2】

簡要敘述如果項目經理希望繼續(xù)推進該項目，應如何進行？

【問題3】

請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。試題10分析

【問題1】

本題的案例描述比較簡短。因為項目涉及到保密信息，所以項目建設的資源尤其是人力資源比較緊張，而且在完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執(zhí)行他新承攬的項目。那么出現這種情況的原因是什么呢？在這種簡單背景下，我們只能憑自己的項目經驗，來“猜測”其中的原因。

首先，副總裁承攬了新的項目，就可以在原項目未完成的情況下就把人員調走，這說明可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權力大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。當然，也可能說明副總裁承攬的新項目對整個單位來說更重要，更符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，因此，就可以把一些次要的項目的資源減少甚至下馬。

其次，我們認可副總裁承攬的新項目更重要，但一個單位可能同時實施著多個項目，為什么恰好就要從該項目中把程序員、測試工程師調走呢？這說明可能是本項目的績效不好，項目的完工不能給單位帶來利益，已經失去了單位有關方面的支持，甚至可能是公司高層領導已經內定該項目暫停或者下馬。

最后，在完成90%的編程和測試任務時，人員被調走，也說明了項目經理可能忽視了單位內可能的競爭性項目的出現所帶來的風險，在人員、時間的預算上做得不到位。

【問題2】

當前的狀況是完成90%的編程和測試任務，程序員、測試人員被調走了，那么，如果項目經理希望繼續(xù)推進該項目，應該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項目經理的職責就是接受公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個項目。根據問題1的分析，項目經理要組織有關專家評估該項目，評估之后，如果認為項目還是“有利可圖”的，則就應寫出充分準備反映項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

如果領導批準了該項目繼續(xù)推進，則因為本項目的特殊性（要保密），所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。如果單位確實無法增加資源，因為項目只剩下不到10%的工作，此時，項目經理應該說服原來的團隊加班或趕工以按期完成項目。

【問題3】

在多項目管理中，資源沖突是難以避免的，關鍵的是如何解決好沖突。當發(fā)生資源沖突時，最簡單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發(fā)任務外包出去。然而，作為一個單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。

在進行多項目管理時，要成立項目管理辦公室，由項目管理辦公室統一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據項目進展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序（例如，使用DIPP方法），從資源上優(yōu)先支持重要的和進展良好的項目。例題10解答要點

【問題1】

（1）可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。

（2）副總裁承攬了新的更重要的項目。

（3）項目經理忽視了單位內可能的競爭性項目的出現所帶來的風險。

（4）可能是本項目的績效不好，已失去了本單位有關方面的支持。

（5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內定項目暫停或者下馬。

【問題2】

（1）如果經評估后，認為項目可為，就應寫出充分準備反映項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

（2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。

（3）如果只剩下不到10%的工作，應說服原來的團隊加班趕工以期完成項目。

【問題3】

（1）建議單位統一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。

（2）定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據項目進展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進展良好的項目。

（3）外包。

（4）必要時，增加資源。

（5）建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統一管理單位所有項目。

第四篇：系統集成項目管理工程師下午題答題技巧

案例分析

根據考試大綱的規(guī)定，系統集成項目管理工程師考試案例分析（下午考試），即系統集成 項目管理應用技術部分，試題范圍相對比較窄，局限在項目管理的范疇之內，具體的考查內 容包括可行性研究、項目立項、合同管理、項目啟動、項目管理計劃、項目實施、項目監(jiān)督 與控制、項目收尾、信息系統的運營、信息（文檔）與配置管理、信息系統安全管理。1 試題解答方法 根據軟考命題的習慣，一般中級的考試下午案例分析會有 5 道大題，全部以問答題的形 式出現，有時也會出現有選做題，滿分為 75 分。下午試題 I 對于考生的基本要求將體現在：

（1）需要具有一定的信息系統項目管理實踐經驗，有較好的分析問題和解決問題的能力。

（2）對于有關項目管理方面，有廣博而堅實的知識或見解。

（3）對應用的背景、事實和因果關系等有較強的理解能力和歸納能力。（4）對于一些可以簡單定量分析的問題已有類似經驗并能進行估算，對于只能定性分析 的問題能用簡練的語言抓住要點加以表達。

（5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需要舍棄一些無用的敘述或似 是而非的內容。考生應當加強上述要求的訓練。

提示：考生解答試題時可按以下途徑來分析和解決問題。

（1）標出試題中要回答的問題要點，以此作為主要線索進行分析和思考。（2）對照問題要點仔細閱讀正文。閱讀時，或者可以列出只有幾個字的最簡要的提綱，或者可在正文上作出針對要回答問題的記號。（3）通過定性分析或者定量估算，構思答案的要點。

（4）以最簡練的語言寫出答案。注意不要超過規(guī)定字數，語言要盡量精簡，不要使用修 飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關的語句，以免浪費時間。

試題解答實例 下面來看一些例題與詳細的分析，讀者可仔細閱讀這些案例，并加以體會運用，以快速 提升解決問題的能力。

2.1 例題 1：

子項目管理 M 是負責某行業(yè)一個大型信息系統集成項目的高級項目經理，因人手比較緊張，從正在 M 從事編程工作的高手中選擇了小張作為負責軟件子項目的項目經理，小張同時兼任模塊的編 程工作，這種安排導致了軟件子項目失控。

【問題 1】請用 150 字以內的文字，分析導致軟件子項目失控的可能原因。【問題 2】請用 200 字以內的文字，說明你認為 M 事先應該怎么做才能讓小張作為子項 目的項目經理，并避免軟件子項目失控？

【問題 3】請用 400 字以內的文字，概述典型的系統集成項目團隊的角色構成？敘述在組建項目團隊、建設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動，結合實例說明。例題 1 分析

IT 行業(yè)技術日新月異，要求從業(yè)人員具有高素質和高水平。而且，從我國的實際狀況來 看，IT 工程師緊缺，人員流動十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個項目中。因此，有 效的管理人力資源，是項目經理們認為最困難的一件事情。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析導致軟件子項目失控的可能原因。因為試題描述很簡單，所以只能 根據小張是新手這個線索，靠考生的常識來解答這個問題。

（1）項目經理的選擇

企業(yè)人手比較緊張，于是 M 就選擇了“編程工作的高手”小張作為項目經理。這種“饑 不擇食”的現象在國內的軟件企業(yè)中比較普遍。軟件項目經理甚至高級項目經理通常直接來 自編程高手，中間未經過任何的培訓。我們知道，在信息系統工程中，開發(fā)和管理是兩條不 同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。當然，如果一個既是開發(fā)高手又是管理能手的人擔任項目經理，那是再好不過的了。系 統分析師就是這樣的復合型人才，但是，我國的系統分析師太少了，遠遠不能滿足軟件企業(yè) 的需求。因此，還必須考慮從開發(fā)高手中選擇項目經理，但這種選擇，必須是培養(yǎng)后的選擇。開發(fā)人員要勝任項目經理崗位，不僅需要技術背景、行業(yè)知識，還需要具備一定的管理知識 和經驗。普通技術人員，未經培訓和考查就直接任命為項目經理，在實際工作中，很可能會 出現問題。（2）身兼數職的問題

根據試題的描述，小張在擔任了軟件子項目的項目經理后，仍然同時兼任模塊的編程工 作。這也是國內軟件企業(yè)存在的一個實際性問題。在實際的項目中，通常存在“能者多勞” 現象，一個人擔任多個角色、承擔過重的工作，在分配角色之前沒有仔細計算人員的工作負 荷問題。特別是在小企業(yè)中，這種情況更為嚴重。在本題中，作為技術出身的小張，由于仍然要編程，可能沒有多少時間去學習管理知識，去從事管理工作。小張一人承擔 2 個角色的工作，導致工作負荷過載，身心疲憊，其后果可 能給全局帶來不利影響。另外，小張初為項目經理，可能會存在思維轉換和角色轉換問題。一般而言，技術人員 看待問題往往比較片面和深入，注重細節(jié)問題，而管理人員往往會關注問題的全面和大的問 題。因此，雖然角色發(fā)生了部分變化（之所以說是“部分變化”，是因為小張仍然兼任程序員 的工作），但小張的思維方式、看待問題和處理問題的方式都暫時還沒有轉變過來。而且，由 于身兼開發(fā)職務，還會延緩這種轉變。（3）間接管理問題

高級項目經理 M 選擇了小張作為軟件子項目的項目經理，并且未經過任何管理方面的培 訓。在項目開展過程中，可能由于自己比較忙，也缺乏對小張工作的引導和幫帶，缺乏全程 的跟蹤和監(jiān)控。這種間接管理導致高級項目經理 M 不能及時發(fā)現項目中的問題，從而造成項 目失控。【問題 2】 問題 2 要求考生回答，先應該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經理，并避免軟件子 項目失控。根據問題 1 的分析，我們知道，要委任小張作為子項目的項目經理，應該至少要做好以 下事情：

（1）根據項目經理崗位的任職條件和職責，選擇合適的人員擔任子項目的項目經理。由 于企業(yè)人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔任項目經理，則需要對小張進行 崗前培訓。

（2）重新考慮和衡量小張的工作量問題，確保項目經理的工作都能完成。

（3）在項目管理方面，由于小張是新手，所以，在當前情況下，應盡量讓小張放棄編程 工作，專心從事管理工作，學習管理知識。

（4）在項目進行過程中，高級項目經理 M 應加強對小張的培養(yǎng)和監(jiān)控，以便及時發(fā)現問 題，避免項目失控。同時，要敦促小張轉換思維方式，即實現從技術人員思維方式到管理者 思維方式的轉變。

【問題 3】問題 3 要求考生回答，典型的系統集成項目團隊的角色構成，以及在組建項目團隊、建 設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動。例題 1 解答要點

【問題 1】

（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經驗。

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進入管理角色，只關注于編程工作，疏于對項目的管理。（4）高級項目經理對小張的工作缺乏事先培訓和全程的跟蹤與監(jiān)控。【問題 2】

（1）事先要制訂崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選。（2）高級項目經理應對小張的工作進行全面估算，如果小張的負荷確實過重，需要找人 代替小張當時正在從事的技術工作，解決負載平衡問題。

（3）要事前溝通、對小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉換角色。

（4）上級應該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。【問題 3】 1．針對選定的項目，根據項目的特點，需要的角色：管理類（如，項目經理）；工程類（如，系統分析師、架構設計師、軟件設計師、程序員、測試工程師、美工、網絡工程師、主機人員、實施人員）；行業(yè)專家；輔助類（如，文檔管理員、秘書）。

2．結合實際項目，敘述進行如下活動的經驗：

（1）組建項目團隊，明確責任（制訂責任分配矩陣）。

（2）建設項目團隊。提高項目團隊成員的個人績效；提高項目團隊成員之間的信任感和 凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工作效率。

（3）管理項目團隊。跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況、提供反饋；協調變更，以提高項目的 績效、保證項目的進度；項目管理團隊還必須注意團隊的行為、管理沖突、解決問題；評估 團隊成員的績效。

2.2 例題 2：項目變更管理

在一個正在實施的系統集成項目中出現了下述情況：一個系統的用戶向他所認識的一個 項目開發(fā)人員抱怨系統軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發(fā) 人員就直接對系統軟件進行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下 問題：

【問題 1】請用 150 字以內的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題 2】請用 300 字以內的文字，說明上述情況可能會導致什么樣的后果？【問題 3】請用 300 字以內的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

例題 2 分析

本題比較簡單，主要考查變更控制的基本流程及實施方法，基本屬于純理論問題。變更來源有兩個方面，一是用戶，他們是信息系統項目需求的提出者。要求用戶一次性 地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現實的，開發(fā)方只能盡力減少變更，降低其影響。開發(fā)人員如何解決好自己的工作產品與變更的用戶需求之間的一致性，是 CMM2 級需求管理這個關鍵過程域的主要目標。變更來源的另一個方面來自開發(fā)人員自身。他們在工作中可能發(fā)現前期工作中有些不妥 當的地方，便要修改已經確定了的設計方案或是設計的細節(jié)。也許是項目管理人員提出要修 訂已經確定了的項目方案。由此所導致的返工甚至部分工作產品的報廢也是在所難免的。無論來自哪個方面的變更，都需要嚴格按照變更控制的流程進行，否則會給開發(fā)和后續(xù) 維護帶來很多問題。

【問題 1】 根據試題描述，這個開發(fā)人員在聽到用戶的口頭抱怨后，就直接對系統軟件進行了修改，解決用戶的問題。顯然，該開發(fā)人員沒有遵照變更控制的程序來解決問題。

具體來說，存在以下問題：

（1）沒有對用戶口頭反映的問題進行文檔化，即沒有對用戶的要求進行記錄。任何變更 申請都必須以書面的形式提出。

（2）沒有分析和評估用戶變更請求。事實上，開發(fā)人員在獲得用戶的變更請求后，應該 提交給 CCB，由 CCB 對變更請求進行分析和評估。在得到 CCB 的批準后，才能開始實施變更。（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理。開發(fā)人員直接對系統軟件進行修改，沒有進 行任何配置管理工作，這也是不對的。這樣，會造成后續(xù)的維護工作出現差錯。

（4）修改完成后未進行驗證。開發(fā)人員直接修改了軟件，并“解決了該項功能問題”。但這種解決是局部性的，該功能的正常運行可能會引起其他功能的不正常，所以對軟件修改 后，一定要進行驗證測試。

（5）修改的內容未和項目干系人進行溝通。由于變更請求是由“一個系統的用戶”提出 的，這種請求不一定合理，不一定在項目范圍之內。一個配置項出現變更，可能會涉及到一 些相關的部件和文檔進行變更，這將影響到項目開發(fā)工作中的許多人員，所以需要和項目干 系人溝通。

【問題 2】 問題 2 要求考生說明上述情況可能會導致什么樣的后果。變更管理簡單說就是控制修改，使之不出現改錯，改亂的現象。沒有按照變更控制流程來實施信息系統的變更，會出現很多 問題。具體而言，我們針對問題 1 分析中的存在的 5 個問題，分別例舉其可能導致的問題：

（1）由于沒有記錄用戶的變更請求，可能會導致對系統軟件變更的歷史無法追溯，并會 導致對工作產品的整體變化情況失去把握。

（2）由于沒有對變更進行分析和評估，可能會導致后期的變更工作出現工作缺失、與其 他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定影響。

（3）由于在修改過程中不注意版本管理，萬一變更失敗，則無法進行復原，造成成本損 耗和進度拖延。而且，沒有版本管理，對于后續(xù)的開發(fā)和維護工作也會帶來困難，對于組織 財富和經驗的積累也是不利的。

（4）由于修改完成后不進行驗證，難以確認變更是否正確實現，可能會影響系統其他功 能的正常運行。同時，由于沒有進行驗證，為變更付出的工作量也無法得到承認。（5）由于未與項目干系人進行溝通，可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進而影響項目的整體質量。【問題 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性進行系統分析。

（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更。（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結 果和預期是否相符、相關內容是否進行了更新、工作產物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。例題 2 解答要點

【問題 1】存在的主要問題有：（1）對用戶的要求未進行記錄；

（2）對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準；（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理；（4）修改完成后未進行驗證；

（5）修改的內容未和項目干系人進行溝通。

【問題 2】 可能導致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產 物的整體變化情況失去把握。

（2）缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作出現工作缺失、與其他工作不一 致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定影響。（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造 成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織財富和經驗的積累也是不利的。

（4）修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現，為變更付出的工作量也無法 得到承認。（5）未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進而 影響項目的整體質量。

【問題 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性進行系統分析。

（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更。（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結 果和預期是否相符、相關內容是否進行了更新、工作產物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。

2.3 例題 3：項目驗收

假設某項目的主要工作已經基本完成，經核對項目的“未完成任務清單”后，終于可以 提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經理張斌帶領團 隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經超過了 系統試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經提出過，并實際上 已經解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結項，才能得到最后一批款項。

【問題 1】請用 200 字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？ 【問題 2】請用 200 字以內的文字，說明現在張斌應該怎么辦？

【問題 3】請用 200 字以內的文字，說明應當吸取的經驗和教訓？ 例題 3 分析

本題綜合考查了合同管理、項目管理控制和項目溝通的實施方法。試題中描述的問題在 現實生活中，也普遍存在，確實是令很多項目經理頭疼的事情。事實上，在項目開發(fā)過程中，如果甲乙雙方嚴格按照有關合同和規(guī)定進行項目活動的話，則這些問題都很好解決。但是，由于我們的文化背景和社會傳統的制約，人們往往以 “情” 的角度去考慮問題，而不是從 “法” 的角度去考慮，人情高于合同。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析發(fā)生這件事情可能的原因。從試題描述來看，我們可以抓住幾個關鍵詞語：“主要工作已經基本完成”“未完成任務、清單”“客戶的問題似乎不斷”，以及“有些問題都是客戶方曾經提出過，并實際上已經解決 了的問題”。根據這些關鍵詞語，再進行分析和思考。

（1）從題中可知，在雙方簽合同時，很可能沒有規(guī)定驗收標準什么、什么時候驗收、驗 收步驟和流程是什么，以及售后服務的范圍是什么等問題。這樣，就導致驗收時沒有依據。當然，也可能是合同里規(guī)定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的緣故，雙方都 沒有按合同來執(zhí)行。在項目開發(fā)合同中，應該要明確規(guī)定項目驗收標準（規(guī)定哪些工作必須完成、完成到什 么程度、交付哪些產品（項目的交付物）等）和驗收流程（驗收時具體按何流程進行操作，包括何時提供驗收、驗收表格、驗收人員、驗收步驟、驗收有關問題的處理）。（2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復提出問題，這可能有三個方面的原因： 一是項目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請。這樣，原來提出并修 改過的問題后來又忘記了，甚至出現一種惡性修改的情況，即某一天要求把 “黑” 改成 “白”，沒過多久，又要求把“白”改成“黑”，拿開發(fā)方的時間和費用開玩笑。二是雖然有好的變更控制流程，但老劉沒有在變更申請上簽字。在現實中，這種情況也 是有的，例如筆者就曾經碰到過這樣的甲方“領導”。他對項目管理流程很清楚，也清楚變更 是需要付出代價的，但就是始終不肯在變更申請上簽字。他這樣做的目的是，如果項目不出 問題，事情就這樣過去了，反正我們會幫他們代簽字，執(zhí)行我方的變更流程。如果項目出了 問題，他的領導追究下來，他會很無辜地說“我不知道啊，怎么變成這樣子了！。” 三是老劉對項目質量如何心里沒底，在故意拖延時間。這樣，就能有更充裕的時間來進 行測試和試用。而老劉心里沒底的原因，一是可能因為合同里沒有售后服務的承諾，老劉擔 心簽字付款后，系統出問題就沒有人管；二是對于未完成問題，張斌沒有承諾完成時間；第 三可能是張斌和老劉溝通不好，關系欠融洽，老劉對張斌沒有信心，所以不能放心簽字。

（3）從試題描述來看，除了上述 2 種可能外，還可能存在雙方的溝通問題。客戶代表老 劉不斷提出相同的問題，這說明項目經理張斌對于老劉所需信息的傳遞不夠或者有誤，客戶 獲得的信息不全或不及時。而且，如果老劉使用這種手段故意為難張斌，則更說明兩者的關 系處理得太差。【問題 2】 問題 2 要求考生說明現在張斌應該怎么辦。項目經理張斌的目的是促成客戶盡早驗收，針對問題 1 分析中給出的幾種原因，可采取 相應的措施。（1）如果合同中沒有規(guī)定驗收事宜或者規(guī)定得不清晰，則需要將驗收的事項規(guī)定清楚。通過簽訂補充合同跟客戶簽訂一個詳細的驗收計劃等方式，將驗收標準、流程規(guī)定清楚，雙 方需要簽字確認。

（2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。將階段性驗收的結果、變更的結果、試 運行的報告等作詳細記錄，逐一讓客戶簽字確認。（3）如果合同中沒有售后服務的承諾，則需要對售后服務問題向客戶做出承諾，對于未 完成的工作進行評估，需要完成的要承諾完成時間。

（4）進一步做好溝通工作。除了把項目文檔發(fā)送給有關項目干系人外，項目經理張斌需 要跟客戶代表老劉多進行非正式的溝通，解除其中可能存在的疙瘩，讓老劉了解項目的進展，了解主要工作已經完成，并理解項目結項對張斌的重要性，達成理解和融洽的關系。

【問題 3】問題 3 要求考生說明應當吸取的經驗和教訓。這些問題的回答還是需要根據問題 1 分析 中的可能原因來總結，存在什么樣的問題，就有什么樣的教訓，吸取了教訓，以后就有了經驗。

根據試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面進行歸納 和總結。（1）合同管理方面。·在合同或其附件中要詳細和清楚地規(guī)定有關的驗收事宜，包括驗收標準、驗收時間、驗收步驟和流程，以及售后服務的有關承諾。·由于合同雙方現實環(huán)境和相關條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須 根據合同的相關條款適當處理。（2）過程控制方面。在信息系統集成項目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關鍵的是要制訂和執(zhí)行一 個完善的變更控制流程。在項目活動過程中，文檔要齊全，使項目進展有據可查。加強項目配置管理，設置項目里程碑，進行階段性驗收，并要求客戶簽字確認。

（3）溝通方面。在項目計劃編制階段制訂一份詳盡的項目溝通計劃，并按其執(zhí)行。定期出具績效報告，讓項目干系人了解項目的進展情況。如果發(fā)生變更，則要及時把 信息提供給項目干系人。營造良好的客戶關系。項目經理要經常與客戶方進行非正式的溝通，需要營造良好的 客戶關系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。例題 3 解答要點 【問題 1】（1）合同中缺乏以下內容：項目目標中關于產品功能和交付物組成的清晰描述。項目驗收標準、驗收步驟和方法（或流程）。對客戶的售后服務承諾。

（2）項目實施過程控制中出現的問題：在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進展和質量 狀況不了解。沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認。

（3）由于沒有售貨服務的承諾，客戶擔心沒有后續(xù)報務保證。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質量 信心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。

【問題 2】 根據項目現狀，需要采取補救措施，加強溝通以解決問題。（1）就項目驗收標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收。（2）就項目驗收步驟和方法與客戶達成共識。

（3）就項目已經完成的程度讓用戶確認。例如出具系統試作報告，請客戶簽字確認。

（4）向客戶提出明確的服務承諾，使客戶沒有后顧之憂。【問題 3】

（1）項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標準、驗收步驟、驗收流程和運營維護服務 承諾等內容。

（2）加強項目執(zhí)行過程中的控制。加強變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進行變更的評估、審核、實施、記錄、確認等工作。加強項目溝通管理。包括及時向客戶提供項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設置 對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進行簽字確認；項目文檔要齊全，使項目進展 有據可查。加強計劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進度管理計劃、成本管理計劃 等各分項計劃），按計劃實施和檢查。

（3）項目經理還應注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。

2.4 例題 4：項目管理體系

某公司是一家中小型系統集成公司，2006 年 3 月份正在準備對京發(fā)證券公司數據大集 在 中項目進行投標，某公司副總裁張某授權銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理 整個投標過程。林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、客服部和質管部等相關部門參加的啟 動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。隨后，在投標前 3 天進行投標文件評審時，發(fā)現技術方案中所配置的設備在以前的項目 使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后某公司中標并和客戶簽訂了合 同。根據公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目的執(zhí)行 與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經理，負責項目的實施和驗收工作。鮑某 發(fā)現由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導致后續(xù)跟進速度 較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發(fā)現設計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一 項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調研報告；在項目的工期、系統功能和售后 服務等方面，存在過度承諾現象。于是項目組重新調研用戶需求，編制設計方案，這就增加 了實施難度和成本。可是后來又發(fā)現采購部仍是按照最初的方案采購設備，導致設備中的模 塊配置功能不符合要求的情況。而在希賽集成公司中，類似現象已多次發(fā)生。

【問題 1】針對說明中所描述的現象，分析某公司在項目管理方面存在的問題（200 字以 內）。【問題 2】針對某公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（300 字以內）。

【問題 3】針對某公司的項目管理現狀，結合你的實際經驗，就某公司項目管理工作的 持續(xù)改進提出意見和建議（300 字以內）。例題 4 分析

本案例是一道綜合題，主要考查考生對項目組織結構、項目管理流程等方面存在的問題 進行分析的能力，并針對問題提出相應改進的建議。在回答問題之前，應仔細審題，以明了題目要求。

【問題 1】要求分析某公司在項目管理方面存在的問題，這可以通過閱讀試題的說明而得到。如依次讀試題一的第 1 段、第 2 段和第 3 段內容，可知某公司整體上是職能型組織，分售前（投標）和售后（實施）銷售部的林某作為投標的負責人沒有邀請后續(xù)的實施部門參 與投標活動，僅僅在中標后作了簡單移交，在這一環(huán)節(jié)就容易出問題。另外以前的技術方案 中出現的問題設備在本次投標文件中重復出現，說明某公司在項目管理的經驗教訓的傳承和 傳播上是不重視的，缺乏組織方面和方法方面的有效保證。接著讀案例的第 4 段、第 5 段乃 至全篇，就會不禁發(fā)問：一個有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？某公司有相應的評 審和批準程序嗎？如果有，是否適當？如果適當，執(zhí)行得如何?既然項目組重新編制了設計方 案，這就意味著發(fā)生了重要變更，而采購部門的采購方案為什么沒有做相應變更呢？另外，類似錯誤在某公司屢有發(fā)生，也要分析：某公司對過去發(fā)生的類似經驗教訓是否有文檔記載？如果有，那么，某公司關于對該類文檔的了解和使用的規(guī)定是怎樣的？執(zhí)行得又如何？

在【問題 1】找出問題之后，自然地在【問題 2】中就可以有針對性地提出補救措施了。由于企業(yè)的不同、所從事的行業(yè)的不同、項目規(guī)模和復雜程度的不同，要回答【問題 3】，應主要針對某公司的項目管理現狀，再結合考生自己的實際經驗，就可以對某公司項目管理 工作的持續(xù)改進全面地、系統地提出意見和建議。

例題 4 解答要點 【問題 1】

（1）投標前的項目內部啟動會上，沒有邀請技術或實施部門。（2）沒有把以往的經驗教訓收集、歸納和積累。

（3）沒有建立完善的內部評審機制，或雖有評審機制但未有效執(zhí)行。（4）項目中沒有實行有效的變更管理。

（5）公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好。【問題 2】

（1）改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序。

（2）做好項目當前的經驗教訓收集、歸納工作。

（3）明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制。

（4）建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通。（5）加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓。【問題 3】

（1）建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范。（2）加強對項目工作記錄的管理。

（3）加強項目質量管理和相應的評審制度。

（4）加強項目經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作。（5）引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率。

2.5 例題 5：人力資源管理

某公司是一家系統集成商，章某是某公司的一名高級項目經理，現正在負責某市開發(fā)區(qū) 的辦公網絡項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網絡工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要 3 個項目經理分別負責。章某很快找到了負責綜合布線、網絡工程的項目經理，而負責軟 件開發(fā)的項目經理一直沒有合適的人選。原來由于某公司近年業(yè)務快速發(fā)展，承攬的項目逐 年增多，現有的項目經理人手不夠。章某建議從在公司工作 2 年以上業(yè)務骨干中選拔項目經理。結果李某被章某選中負責該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。他領導的團隊因經常返工而效率低下、團隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒 有到齊過，甚至李某因忙于自己負責的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進 度、成本時往往言過其實，直到李某對自己負責的模塊進行接口調試時才發(fā)現這些問題。

【問題 1】請分析項目中出現這些情況的可能原因（200 字以內）。

【問題 2】你認為高級項目經理章某應該如何指導和幫助李某（300 字以內）。

【問題 3】請說明李某作為項目經理要承擔哪些角色？要成為一名合格的項目經理要具 備哪些知識與技能？（300 字以內）

例題 5 分析

第一步：仔細閱讀題目要求，分析題目要點 本案例聚焦于人力資源管理，主要考查高級資格的考生如何選拔、培養(yǎng)項目經理，建設項目的管理團隊，對下屬授權并進行傳幫帶，從而使管理團隊成為自己管理能力的放大器，最終提升高級管理者自己的管理水平與領導水平。在回答問題之前，應仔細審題，以明了題目要求。先通讀試題的說明，可知【問題 1】出現的問題。試題一的說明 中已說明“某公司近年 業(yè)務快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現有的項目經理人手不夠”，接著，“章某建議從在公 司工作 2 年以上業(yè)務骨干中選拔項目經理。結果李某被章某選中”“李某帶領幾名項目團隊。成員刻苦工作，項目進展順利”，試題的說明的第 2 段則指出“隨著項目的進一步展開，項目 成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難”，說明李某在項目的早期，團隊只 有幾個人時還是管得過來的。只是項目后期任務緊、人員增多時，李某的管理能力出了問題。這說明李某缺乏擔任項目經理所需的足夠的能力和經驗，不能說章某作為高級項目經理選人 選錯，但他缺乏對李某傳、幫、帶。也有可能是 D 公司對項目經理的培養(yǎng)不重視、對項目經 理的選拔任命不規(guī)范。結合考生自己的實際經驗，在【問題 2】中就可以提出對項目經理小李的傳幫帶措施了，如章某應明確李某的工作職責，幫助其實現向項目經理角色的轉變、參加小李組織的周例會 等。雖然項目實施的企業(yè)有所不同、所從事的行業(yè)有所不同、項目規(guī)模和復雜程度有所不同，但對項目經理的要求卻是高度一致的，如管理者和項目領導者的角色、同時具備管理能力和 一定的專業(yè)技能。這些分析應構成【問題 3】的基本內容。

例題 5 解答要點

【問題 1】

（1）李某缺乏擔任項目經理所需的足夠的能力和經驗。

（2）公司對項目經理的培養(yǎng)不重視、對項目經理的選拔任命不規(guī)范。（3）章某對李某的傳、幫、帶做得不夠、或不到位。（4）公司對項目經理的工作缺乏指導和監(jiān)督。

（5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法。（6）缺乏有效的項目績效管理機制。【問題 2】

（1）章某應明確李某的工作職責，幫助其實現向項目經理角色的轉變。（2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現問題，并予以指導。（3）對李某提供相關工作的指導或培訓，尤其是在項目管理方面。（4）從整體項目層面對各子項目進行計劃和協調，對子項目提出具體的工作要求。

（5）加強對子項目的日常監(jiān)管，要項目經理以身作則。（6）針對子項目中出現的問題，及時提出糾正和預防措施。【問題 3】

（1）作為一名項目經理，要同時承擔項目管理者和項目領導者的角色，這些角色的工作 包括了項目的計劃、組織、協調、領導和控制。

（2）項目經理應同時具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括：項目管理知識、IT 知識、客戶行業(yè)知識，豐富的經歷與經驗，良好的協調能力，良好的職業(yè)道德，良好的溝通與表 達能力，良好的領導能力。

2.6 例題 6：項目進度管理

某公司 2008 年 3 月中標某市公安局的人口管理系統開發(fā)項目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使 用。強某是負責這個項目的項目經理，雖然他進公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個 類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是 強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統項目的工期要求緊、他能調用的人手少。該人口管理系統項目屬于升級項目。原來的系統為某公司開發(fā)，是 C/S 結構，只能管理 本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統要求是 B/S 結構，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理 郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統首先把流動人口管理起 來。該項目從技術角度可分為網絡改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務流程和數據庫三 個子系統。他們團隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結構的項目，而公司剛剛結束的一個 網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術架構方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求 新系統能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術。強某憑直覺知道依 現有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的。

【問題 1】請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期（300 字以內）？

【問題 2】請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2008 年 7 月 1 日 之前交付（300 字以內）？

【問題 3】請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付（300 字以內）？

例題 6 分析

本案例是一道關于項目時間管理的題，主要考查考生對制訂項目進度、壓縮項目工期、監(jiān)控項目進度時所使用的技術與工具。同樣，在回答問題之前，應先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強某遇到了相當普遍存在的問題：出現的問題是相當 普遍的。項目工期緊、項目經理包括團隊成員任務重，還涉及一些新技術。此時，要準確地 估算工期，必須先明確任務，也就是明確定義項目的工作分解結構（WBS）。通過把 WBS 中的 工作包進一步分解為活動，然后對活動進行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項目的 工期了。由于該項目是新舊交叉，所以對于新增的移動接入模塊，可以聯系業(yè)界專家，采用 德爾菲法進行估算，對于舊模塊可依據歷史數據采用類比法估算。結合傳統的工期壓縮技術，加上考生的經驗，就可以回答【問題 2】了。【問題 3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項目管理的工具軟件。

例題 6 解答要點 【問題 1】

（1）明確定義項目的工作分解結構（WBS）。（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯系業(yè)界專家，采用德爾菲法進行估算。

（4）對于 WBS 進行足夠細化后，可依據歷史數據采用參數估算或三點估算進行進一步歷 時估算。【問題 2】

（1）與客戶進行溝通，梳理業(yè)務需求中的關鍵需求，與客戶進行協商能否在期限前先完 成關鍵需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標、責任和獎懲機制，提高員工的工作績效。（5）必要時，進行趕工。【問題 3】

（1）基于 WBS 和工時估算制定活動網絡圖，制定項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制。

（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制。

（4）對項目中發(fā)現的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效變更管理。

（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。

2.7 例題 7：項目時間管理

小張是負責某項目的項目經理。經過工作分解后，此項目的范圍已經明確，但是為了更 好地對項目的開發(fā)過程進行有效監(jiān)控，保證項目按期、保質完成，小張需要采用網絡計劃技 術對項目進度進行管理。經過分析，小張得到了一張表明工作先后關系及每項工作的初步時 間估計的工作列表，如表 22-1 所示：

表 22-1 工作列表

工作代號 緊前工作 歷時（天）A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【問題 1】 請根據上表完成此項目的前導圖（單代號網絡圖），表明各活動之間的邏輯關系，并指出 關鍵路徑和項目工期。節(jié)點用如圖 22-1 所示的樣圖標識。

ES DU EF ID LS LF 圖 22-1 節(jié)點樣圖 圖例：

ES：最早開始時間 EF：最早結束時間 LS：最遲開始時間 LF：最遲完成時間 DU：工作歷時 ID：工作代號

【問題 2】 請分別計算工作 B、C 和 E 的自由浮動時間。

【問題 3】 為了加快進度，在進行工作 G 時加班趕工，因此將該項工作的時間壓縮了 7 天（歷時 8 天）。請指出此時的關鍵路徑，并計算工期。

試題 7 分析 【問題 1】

（1）按題目中給定活動的依賴關系和歷時，可得到如圖 22-2 項目活動網絡圖。圖 22-2 項目活動網絡圖

（2）因為本題比較簡單，我們可以列出圖中所有路徑，并計算其時間跨度，如表 22-2 所示。

表 22-2 時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度 ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43 ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天。【問題 2】

活動的自由浮動時間也就是自由時差，其計算公式為： 自由浮動時間 = 活動的最遲結束時間-活動的最早結束時間

= 活動的最遲開始時間-活動的最遲開始時間

因此，活動 B 的自由浮動時間為 13-7=6；11-5=6。活動 C 的自由浮動時間為 5-5=0； 13-13=0；活動 E 的自由浮動時間為 18-13=5；23-18=5。【問題 3】

活動 G 的歷時變?yōu)?8 天，則重新計算各路徑的時間跨度如表 22-3 所示。

表 22-3 重新計算后的時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35 ACEGH 5+8+5+8+10=36 ACDGH 5+8+10+8+10=41 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關鍵路徑變?yōu)?ACDFH，工期為 43 天。例題 7 解答要點 【問題 1】

圖 22-3 項目活動網絡圖 關鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天。【問題 2】

活動 B 的自由浮動時間為 6 天，活動 C 的自由浮動時間為 0 天，活動 E 的自由浮動時間 為 5 天。

【問題 3】

關鍵路徑變?yōu)?ACDFH，工期為 43 天。

2.8 例題 8：項目組織形式

某系統集成商 B 最近正在爭取某鋼鐵公司 A 的辦公網絡遷移到外地的項目。李某是系統 集成商 B 負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成商 B 負責實施的項目經理。由于以 往項目銷售經理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售 前支持。該辦公網絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網網絡系統 升級、機房建設、遠程視頻會議系統、生產現場的閉路監(jiān)控系統等 5 個子系統。鋼鐵公司 A 對該項目的招標工作在 2006 年 8 月 4 日開始。該項目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否則 將嚴重影響鋼鐵公司 A 的業(yè)務。時間已到 2006 年 8 月 8 日，鋼鐵公司 A 希望系統集成商 B 能在 8 月 15 日前能夠提交項 目建議書。鋼鐵公司 A 對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據 經驗、鋼鐵公司 A 的實際情況和現有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對 該計劃中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬訂的合 同中將規(guī)定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急于贏得合同，希望能在項目建 議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問 題上產生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施 不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統集 成商 B 中標。系統集成商 B 中標后，由其實施部負責項目的實施。

【問題 1】 在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求？

【問題 2】 實施項目的系統集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進其項目的組織方式？如何改 進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？

【問題 3】 在項目實施過程中，負責售前工作的李某應繼續(xù)承擔哪些工作？

試題 8 分析

【問題 1】 案例的背景“鋼鐵公司 A 對項目的進度非常關注”和“按正常流程很難達到客戶對進度 的要求”，現在試題問的是“在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃 滿足客戶的要求”。也就是說，在現有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進度，是肯 定不能滿足用戶的進度要求的，因此，必須采取一些壓縮項目工期的方法，包括增加工作的 并行度（趕工）、縮短工作歷時、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等。

【問題 2】 從試題介紹來看，“李某是系統集成商 B 負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成 商 B 負責實施的項目經理” 以及后面關于李某和鮑某的爭執(zhí)，可以看出系統集成商 B 實施項 目的組織方式是職能式的。職能式項目組織結構有很多不好的地方，例如，在各部門之間的 協調就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項目組織的一個通病。因此，系統集成商 B 實施項目的組織方式應該改進為矩陣式結構。項目下一個階段的人員要提前介入 到前一個階段，例如，實施階段的項目經理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交 接工作，例如，實施與售后服務之間的技術交底。本項目是一個外地項目，那么如何降低管理外地項目的成本呢？與本地實施項目相比，外地實施項目需要增加人員差旅費、通信費，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委 托或分包給當地有相應資質的集成商，或在當地招人。如果材料或服務在當地獲得可降低成 本，則盡量在當地采購。另外，要盡量壓縮人員差旅成本，使用 QQ、MSN、E-mail 等電子溝 通手段，以降低通信成本。

【問題 3】 由于在項目實施以前，一直都是負責售前工作的李某與客戶聯系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證”導致整個項目進度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，但該計劃的執(zhí)行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續(xù)與客戶高層 溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系。同時，也可能會發(fā)掘一些新的項目 機會。作為內部來說，為了便于與客戶溝通，李某應該參加周例會，或至少每周收一次周報以 了解項目的進展和問題，要參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。最后，在項目收尾時，李某 要負責或者協助收款。

例題 8 解答要點 【問題 1】（1）溝通。強調該項目對系統集成商 B 的意義，提高該項目優(yōu)先級。例如開會這種方式，爭得相關部門建議、支持與承諾。

（2）從現有的資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網絡圖，例如重排活動之間順序，壓縮關鍵路徑長度。

（3）增加資源，或者使用經驗豐富的員工。（4）子任務并行、內部流程優(yōu)化。

（5）盡可能地調配非關鍵路徑上的資源到關鍵路徑上的任務。（6）優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。【問題 2】

（1）目前系統集成商 B 實施項目的組織方式是職能式的。（2）系統集成商 B 實施項目的組織方式應該改進為矩陣式。

（3）項目下階段人員提前介入到前一階段，如實施階段的項目經理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實施與售后服務之間的技術交底。

（4）委托、分包給當地有相應資質的集成商，或在當地招人。如果材料或服務在當地獲 得可降低成本，則盡量在當地采購。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠程的溝通手段。

【問題 3】

（1）與客戶高層繼續(xù)溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系，發(fā)掘新的 項目機會。

（2）參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進展和問題。（3）參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。（4）負責或者協助收款。

2.9 例題 9：項目溝通管理

閱讀以下關于溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】 某系統集成商 B 負責某大學城 A 的 3 個校園網的建設，是某弱電總承包商的分包商。田 某是系統集成商 B 的高級項目經理，對三個校園網的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統 集成商 B 的項目經理，各負責其中的一個校園網建設項目。項目建設方聘請了監(jiān)理公司對項 目進行監(jiān)理。系統集成商 B 承攬的大學城 A 校園網建設項目，計劃從 2002 年 5 月 8 日啟動，至 2004 年 8 月 1 日完工。期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后 5 個月，其校園網 項目的完工日期也順延到 2005 年 1 月 1 日，期間田某因故離職，其工作由系統集成商 B 的另 一位高級項目經理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一 起拜訪客戶的有系統集成商 B 的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經理和關某、夏某和宋某 3 個 項目經理。客戶的意見如下： 你們負責的校園網項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。你們在項目現場，不遵守現場的管理規(guī)定，造成了現場的混亂。你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。?? 聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概 不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。

【問題 1】 請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？ 【問題 2】 針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協同？

【問題 3】 簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？

例題 9 分析

【問題 1】 田某是系統集成商 B 的高級項目經理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項目 經理時，似乎對整個項目一無所知，這至少說明系統集成商 B 的內部管理有問題，對整個項 目監(jiān)管缺位或不得力，沒有及時把項目經驗累積為組織資產。“期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后 5 個月”這說明客戶自己本身的原因，導致項目發(fā)生延遲以后的混亂狀況。“至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟 糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲”，這則說明系統集成商B 沒有或極少與客戶進行直接溝通，導致客戶對自己的工作不熟悉。客戶從總承包商或其 他承包商那里獲得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸 了責任。“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們” 這說明系統集成商 B 沒建立現，場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執(zhí)行不力，而且，總承包商 與分包商（系統集成商 B）責任不是十分清楚。最后，因為在這個項目中，還有第三方（監(jiān)理方）的參與，監(jiān)理方是代表建設方對整個 項目進行監(jiān)控的，但在監(jiān)控之下，項目仍然發(fā)生混亂，這說明項目的監(jiān)理工作沒有到位。

【問題 2】 這是一個理論性問題，與試題的案例描述沒有關系。監(jiān)理作為獨立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項目建設過程中所出現的問題，維護各方利益。監(jiān)理方與承建方是沒有合同關系的，監(jiān)理方與建設方簽訂監(jiān)理合同，按照監(jiān) 理合同的要求來對承建方的建設工作進行監(jiān)控，其監(jiān)控的依據之一就是承建方和建設方所簽 訂的建設合同，其目的就是要確保項目按期完成，并達到建設合同的要求。因此，承建方要 正確認識監(jiān)理方的作用，要認識到承建方和監(jiān)理方不是對立關系，而是有著共同的目標，就 是完成項目目標。在項目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設方、承建方、監(jiān)理方都采用項目管理 方法來對項目進行管理，監(jiān)理的主要內容是“四控三管一協調”，承建方也需要在這些方面進 行配合，接受監(jiān)理的監(jiān)督和協調，有關中間成果需要通過監(jiān)理的審核或評審。另外，承建方 要積極主動地與監(jiān)理方搞好關系，進行周期性的溝通，確保項目“溝通無障礙”。

【問題 3】 這也是一個理論性試題，與試題描述的案例背景的關系不大，考查的內容是項目溝通管 理計劃的制定。有關這方面的內容，在第 12 章中有詳細的介紹，在此不再重復。

例題 9 解答要點 【問題 1】

（1）系統集成商 B 內部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得力。（2）系統集成商 B 沒有或極少與客戶進行直接溝通。

（3）沒建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執(zhí)行不力。

（4）總承包商與分包商責任不是十分清楚。

（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告渲染了問題，推卸了責任。

（6）客戶自己本身的原因。（7）監(jiān)理工作做得不好。【問題 2】

（1）承建方要正確認識監(jiān)理的作用，他們和監(jiān)理方不是對立關系，而是有共同的目標，就是把項目做好。

（2）雙方都采用項目管理的方法，承建方協助和配合監(jiān)理方對項目的 “四控三管一協調”，接受監(jiān)理方的協調和監(jiān)督，中間成果需要通過監(jiān)理方的評審。（3）承建方和與監(jiān)理方要進行周期性的溝通。【問題 3】

（1）調研各集成商的溝通需求，進行項目干系人分析。（2）發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協調作用。（3）對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷。

（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。（5）建立健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。（6）采用項目管理信息系統。

2.10 例題 10：資源沖突管理

某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部 獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包 商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完成 90%的編程和測試任務時，項 目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執(zhí)行他新承攬的項目。

【問題 1】 請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。【問題 2】 簡要敘述如果項目經理希望繼續(xù)推進該項目，應如何進行？ 【問題 3】 請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。試題 10 分析

【問題 1】 本題的案例描述比較簡短。因為項目涉及到保密信息，所以項目建設的資源尤其是人力 資源比較緊張，而且在完成 90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一 個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執(zhí)行他新承攬的項目。那么出現這 種情況的原因是什么呢？在這種簡單背景下，我們只能憑自己的項目經驗，來“猜測”其中 的原因。首先，副總裁承攬了新的項目，就可以在原項目未完成的情況下就把人員調走，這說明 可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權力大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。當然，也可能 說明副總裁承攬的新項目對整個單位來說更重要，更符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，因此，就可以把 一些次要的項目的資源減少甚至下馬。其次，我們認可副總裁承攬的新項目更重要，但一個單位可能同時實施著多個項目，為 什么恰好就要從該項目中把程序員、測試工程師調走呢？這說明可能是本項目的績效不好，項目的完工不能給單位帶來利益，已經失去了單位有關方面的支持，甚至可能是公司高層領 導已經內定該項目暫停或者下馬。最后，在完成 90%的編程和測試任務時，人員被調走，也說明了項目經理可能忽視了單 位內可能的競爭性項目的出現所帶來的風險，在人員、時間的預算上做得不到位。

【問題 2】 當前的狀況是完成 90%的編程和測試任務，程序員、測試人員被調走了，那么，如果項 目經理希望繼續(xù)推進該項目，應該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項目經理的職責就是接受 公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個項目。根據問題 1 的分析，項目經理要組 織有關專家評估該項目，評估之后，如果認為項目還是“有利可圖”的，則就應寫出充分準 備反映項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和 預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。如果領導批準了該項目繼續(xù)推進，則因為本項目的特殊性（要保密），所以要用本單位可 靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。如果單位確實無法增加資源，因為項目只剩下不到 10%的工作，此時，項目經理應該說服原 來的團隊加班或趕工以按期完成項目。

【問題 3】 在多項目管理中，資源沖突是難以避免的，關鍵的是如何解決好沖突。當發(fā)生資源沖突 時，最簡單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發(fā)任務外包出去。然而，作為一個 單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。在進行多項目管理時，要成立項目管理辦公室，由項目管理辦公室統一管理所有的項目 和資源，制定資源在項目之間分配的原則。定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據項目進展情況和 企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序（例如，使用 DIPP 方法），從資源上優(yōu)先支持重要的 和進展良好的項目。

例題 10 解答要點 【問題 1】

（1）可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。

（2）副總裁承攬了新的更重要的項目。

（3）項目經理忽視了單位內可能的競爭性項目的出現所帶來的風險。（4）可能是本項目的績效不好，已失去了本單位有關方面的支持。（5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內定項目暫停或者下馬。【問題 2】

（1）如果經評估后，認為項目可為，就應寫出充分準備反映項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的 損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

（2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓 本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。（3）如果只剩下不到 10%的工作，應說服原來的團隊加班趕工以期完成項目。

【問題 3】

（1）建議單位統一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。

（2）定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據項目進展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先 順序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進展良好的項目。（3）外包。

（4）必要時，增加資源。（5）建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統一管理單位所有項目。

第五篇：系統集成項目管理工程師備考心得與答題技巧分享

系統集成項目管理工程師

http:// 系統集成項目管理工程師備考心得與答題技巧分享

【認識軟考】

2013年7月份我聽一個朋友說起有軟考這個東東，但由于自己所在的公司并不是做工程項目，所以對它的作用還一無所知；時間進入到2014年6月，得知北京市工作居住證對個人以及小孩會有很大的作用，我的學歷是大專，專業(yè)是計算機及應用，無學位，辦工作居住證的途徑只能走中級職稱這條路了，根據自己的專業(yè)背景當時計劃考系統集成項目管理工程師或者網絡工程師，這個時候才算真正認識了軟考，鑒于系統集成項目管理工程師在公司申辦資質和個人辦工作居住證的雙重作用，故毫不猶豫選擇了前者。【曲折的中項】

我做好決定考系統集成項目管理工程師后，當然是積極地通過萬能的淘寶購買了官方教程以及歷年真題一套（本人不太喜歡電子版覺得眼睛看得太累，還是傳統紙質的好）。在備考的過程中，也認識了希賽網，每天上下班地鐵上的時間就是閱讀官方教程，前面的IT技術學起來不費勁，但后面的九大管理可謂是一知半解，怎么說了，算是有了一個初步的認識，到單位后第一件事是做網站上的中項每日一練十道題。平常周末在家的時候就看真題，重點是下午的案例分析。到了2014年11月份考試前一個月，我發(fā)現自己在做網站上的每日一練時，十道題總能做對八九道甚至全對，可謂是對這次的考試信心滿滿。很不幸，這次的考試結果是52/39，當時我心里很郁悶，覺得自己付出很多了，也是學計算機出身怎么也不應該不過啊，但還是得接受這個事實，2015年5月再來。

有了2014年11月的教訓，我進行了認真總結，薄弱項還是在下午的案例分析上，此時也經常瀏覽網上的論壇，看看別的同學是如何備考的，其中有一個同

系統集成項目管理工程師

http:// 學總結的下午案例的通過技巧就是抄寫真題解析的答案，當然在抄寫過程中要試著去理解，我就以此法進行；對于計算題，自己在網上去觀看關于進度和成本的掙值計算專題講座，在做真題時不看答案，整個計算題做完后再與答案比較，找出偏差并糾正；為了確保此次100%地通過，上午部分我也不敢輕視，這個主要靠網站上的每日一練，而且特別注意答完題后的大家對試題的解析。功夫不負有心人，這次的考試結果是57/50。中項證書小試牛刀，今年2月很順利地靠著它把北京市工作居住證辦下來了。【幸運的高項】

在備考中項的過程中我了解到了還有高項，由于有了中項基礎，所以本人就試著考一把。大致方法如下：

1)高項專有的部分是信息安全和運籌學，在論壇上有這兩個專題的歷年真題以及答案解析，下載下來仔細地做題并理解解析；

2)把中項官方教程的九大管理認真看了一遍，感覺比第一遍要認識深刻些，每個管理過程的輸入和輸出也記得了個大概；

3)購買真題，把截止到2015年5月的高項上午和案例分析都認真做了一遍；當然每天上班的頭一件事仍然是網站上的每日一練，感覺這樣更有考場氣氛； 4)接下就是論文部分了，考前一個月，通過網上，得知是成本和溝通，故我就準備了這兩遍，論文框架是自己在網上找的，項目背景確實是自己公司配合客戶做的，這兩遍論文我可以附給大家參考。很幸運，這次的成績是64/60/46，而且進入了全國前50名之列。【備考心得】

1)選擇題部分：無論是網站上的每日一練還是自己做歷年真題，答案并不重要，系統集成項目管理工程師

http:// 一定要仔細看試題解析；對于一些規(guī)范比如計算機房的面積、各種接地電阻那是該記就得記住；對于IT界的一些新技術平時自己稍微關注一下即可。2)案例分析部分：計算題通過相關的掙值計算專題視頻學習解決，其他幾道題還是要熟悉教程九大管理以及配置管理，必要時可以采取我的笨辦法，抄寫歷年真題的答案，幫助記憶和理解。

3)論文部分：可以根據網站上的論文押題，只準備前幾篇；我認為框架和管理方法可以仿照范文，但項目背景一定要是真實的，建議大家找同事或朋友自己去找這種真實項目的素材。【答題技巧】

1)選擇題：因為全都是單選,實在不會就蒙一個；比如運籌學和英語，有些題幾乎沒有解題思路我就選B。

2)案例分析：除計算題和判斷題外在回答相關的提問時，如果不會用官方教程所寫的那樣表述就依照自己的邏輯去發(fā)揮，當然了盡量用項目管理的術語，相信大家通過閱讀教程一兩遍后項目管理的術語多少還是懂得點，還有多寫比少寫強；對于自己不熟悉的領域，那就用自己的話寫吧，去年年底的高項考試有關于需求的狀態(tài)，我根本就沒復習到這部分內容，我就用自己的話來寫，比如已創(chuàng)建，已確定，變更中，已實施等，自己后來查看了一下官方教程意思還真和標準答案很接近。

3)論文：在考試前到論壇上下載標準的答題紙打印出來，多打印幾份；將自己事先準備好的論文每篇抄寫個三至四遍，要達到幾乎能默寫出來的程度。以上就是本人關于軟考的經歷和一些備考經驗分享，不一定適合所有的人，我的背景是無真正的項目經驗但計算機知識還算可以，所以有和我背景類似的同

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http:// 學可以借鑒，祝愿大家這次都順利通過！