第一篇：美容美發管理必看

美容美發管理必看：美容美發場所衛生管理制度詳解

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[導讀]美容美發場所的衛生管理制度如下：

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一、美容美發場所經營單位，需取得有效的衛生許可證，從業人員持有效的健康證明、衛生知識培訓合格證明;“衛生許可證”應懸掛或置于明顯處。

二、店主為衛生管理第一責任人，設立衛生管理組織(經營人員少于10人者可設衛生管理員)，建立健全各項衛生管理制度(包括崗位責任制度、公用物品消毒制度、衛生清掃制度、衛生檢查制度、從業人員健康檢查培訓制度等)并負責落實，從業人員個人要掌握本崗位基本衛生知識，做好空氣、公共用品用具消毒記錄。

三、從業人員(包括臨時工)每年應進行一次健康檢查，經衛生知識培訓考核，持有效合格的健康證和衛生知識培訓合格證后方能從事本職工作。從業人員上崗時必須穿戴整齊干凈的工作服，保持良好的個人衛生，美容時清洗、消毒手部，美容、刮臉時戴口罩。

四、場所內外環境整潔干凈，無刺激性異味，物品分類擺放，地面的碎發、垃圾及時清理，通風、采光良好，門窗、墻壁、天花板、燈具干凈、地面潔凈，無衛生死角;使用的設施、設備、排風裝置等定期清洗，表面清潔無積塵。盛放廢棄物容器外觀干凈，廢棄物定期清理，容器密閉加蓋。

五、理發室與美容室應當設置獨立的洗滌消毒間，配備消毒設施。供顧客使用的公共人、用具、用品必須做到一客一消毒。

六、備有專門供患頭皮癬等皮膚傳染病顧客專用的理發用具箱(至少包括：圍布、刀、剪子、推子、梳子等)，用后即時消毒，并單獨存放，標識明顯。有禁止吸煙標志。

七、燙發、染發工作區應相對獨立，染、燙發區域或工作間設有機械性通風裝置或自然通風良好。

八、要有防蠅、防鼠、防蟑螂、防蚊設施，措施有效，四害密度低。

九、供顧客使用的化妝品符合《化妝品衛生監督條例》及化妝品衛生規范要求。該信息來源于138job中國http:///Article/18104/59257.shtml

美容美發店經營寶典：美容美發店如何實現電腦化管理？ 該信息來源于138job中國美http:///Article/18104/59256.shtml

本文主要就美容美發店采用電腦化管理應了解什么樣的信息?需要投入多少人力物力資源?如何挑選優秀的管理軟件?電腦化管理能給美容美發店帶來什么樣的好處等，做了詳細的描

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-述。

隨著美容美發行業的發展壯大，很多美容美發店已經走向企業化，以前的家族式、手工式管理模式已經很難適應實際的管理需要了。

因此，隨著電腦應用的普及，美容美發管理軟件也應時勢而出。美容美發店實行電腦化管理相當于為經營者增添了一名全能的管理高手和稱職的財務總監，完善了財務管理和庫存管理;避免了前臺收銀、庫存管理和員工管理上的漏洞;完善了會員卡管理制度和消費服務環節;最大程序地節約了經營成本和人事成本。

在顧客管理方面，強化了美容院的顧客服務流程，提升了美容師的專業素質和服務品質。運用功能強大的管理軟件使美容美發店步入專業化、規范化、程序化的發展軌道，解決了經營發展的瓶頸，提升了競爭優勢和經濟效益。

美容美發管理軟件從倡導進入市場到現在已經有七、八年的時間了，有相當多的一部分客戶在不同程度上已經接觸或了解過相關類似的管理軟件。美容美發管理軟件對他(她)們來說已不再是新鮮的事物了，對管理軟件的需求也越來越合理，越貼近于實際的管理。所以這些用戶在選擇相關的管理軟件時，不會一時沖動去購買某一家的軟件，而是充分比較了解后再決定購買。

一、電腦設備配置

1、按店鋪規模分類

小型店(選用單機版)：一般小型美容美發店可以選用單機版軟件，即只在一臺電腦上安裝使用軟件的全部功能;大型店(選用局域網版)：對于一些大型美容美發店來說，一臺電腦顯然是不能滿足使用的需要，各個部門可能都需要電腦來管理同一個數據庫，因此需要組建成一個局域網來使用。在局域網里的每臺電腦都可以使用全部軟件功能，當然也可以根據不同的部門及人員設定不同的使用權限。如下圖所示，可以根據實際需要配備電腦數量，可以不必具備寬帶上網條件。該信息來源于138job中國美容人才網-http:///Article/18104/59256.shtml

2、電腦設備說明 數據服務器：這里所說的服務器并不是指一定要采用專業的服務器電腦，而是指這臺電腦是用來充當這套管理系統軟件的服務端，用來存放數據庫用的。可以挑選一臺性能較好的PC機(個人電腦)作為數據服務器;客戶端電腦：收銀臺、經理室、財務室、顧問咨詢臺、庫房等所用電腦可以是一般臺式電腦或移動筆記本電腦，配置為目前流行的經濟型電腦就可以了;客戶自助區或展示電腦：它是用來供客戶自助操作查詢會員信息，修改個人密碼，查看商品介紹及服務項目資料用的;平時也可以用來展示宣傳圖片用。可以采用一般的臺式電腦，如果有條件，可以選用先進的觸摸屏電腦終端;該信息來源

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二、其他硬件設備配置

報表打印機：用來打印營業報表、財務報表、商品調撥、商品批發、商品出入庫等;使用部門為財務室、倉庫等部門;可以選用噴墨打印機或24針寬行針式打印機。建議使用噴墨打印機比較經濟點，但正規的單據打印應采用針式打印機。

小票打印機：用來打印前臺收銀的消費小票、充值小票、服務單、定金單、還款單等;使用部門為收銀臺;可以根據需要來選擇小票據打印機，如果只要打印單聯票據的，可以選購熱敏式;需要打印多聯票據的，必須選擇針式打印機。一般小票打印寬度為76mm及58mm兩種，推薦使用博施BS-210KⅡ針式76mm票據打印機。

磁卡閱讀器：用來讀取會員磁條卡上的號碼信息，并供客戶輸入會員卡密碼之用;使用部門為收銀臺;軟件選購

美容美發行業在我國是一個極其龐大服務行業，它從業人數眾多，而且隨著社會經濟的增長，人們生活水平的提高而蓬勃發展。美容美發行業電腦化管理的概念，隨著一些軟件公司(如：廣州慧橋計算機科技有限公司)幾年來的努力推廣宣導，已普遍為這個行業所接受，因而這個行業也蘊含巨大的軟件銷售商機。

目前，各家軟件公司紛紛開發出美容美發管理軟件，但軟件品質參差不齊，魚目混珠，或只有一個空的框架，沒有實用的功能。因此，在這里我提供一些選購美容美發管理軟件的辦法以供參考。

我個人認為，軟件的價值不在于軟件的價格的高低，而在軟件功能是否齊全、實用性，以及最終能給使用者帶來什么樣的價值。因此，在軟件的選購上，應遵循把軟件的功能放在第一位，售后服務放在第二位，價格放在第三位的原則來選購適合自己店鋪使用的管理軟件。充分了解該軟件公司的技術優勢及核心競爭力，避免盲目引進劣質管理軟件，浪費大量的人力物力，影響店里的正常運作。

1、軟件功能：

主要表現在設計合理規范、操作界面簡潔友好、使用快捷方便、內容易懂便于培訓、易于安裝實施、功能全面上。美容美發管理軟件的主要功能應包括：會員管理、收銀管理、倉庫管理、員工管理、財務管理、數據查詢及分析等功能模塊。最重要的就是營業收銀及員工提成的管理。

軟件功能的是否齊全，還表現在它是否具有：支持多種儀器或外圍設備接口(如：支持錢箱接口功能、刷卡機等)，支持多賬套管理，支持營業周期設定管理，會員折扣設置靈活，自動提醒功能強大，庫存月結處理等。每個功能不但要做得細，還要操作簡便，易教易學。

2、售后服務：

一個優秀的產品背后必定會有一個優秀的公司，更會有一支優秀的售后服務團隊。因此，選擇軟件也要注重了解該產品是否出自一個優秀的公司，了解它在該行業是否有一定的開發經驗，它是否有優良的售后服務。一些專業的軟件開發公司如果沒有了解美容美發這行業的相關需求，忽忽開發出來的管理軟件也不一定適用。售后服務做得好也就等于給軟件正常運行使用提供了一個保障。購買軟件也要詳細了解該公司承諾提供的服務內容。現在很多軟件公司都提供一段免費的服務期，超過了這段時間，都要實行有償收費服務方式。現在也只有實行有償服務的方式才會有優質的售后服務。服務內容一般為：軟件操作培訓、數據維護及軟件升級等。

3、軟件價格：

商家每一個產品的背后，都存在一定的成本及利潤，這樣商家才能生存與發展，開發出更好的產品。管理軟件也一樣需要巨大的開發成本及服務成本。俗話說“好貨不便宜”，軟件價格的高低自有它市場的定價規律，因此，店家在挑選管理軟件時不應只關注軟件的價格。要挑選性價比最好的一家公司的軟件。

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美甲店最新資金方案：開美甲店的資金如何分配？ 該信息來源于138job中國http:///Article/18104/59255.shtml

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小本開店一族的早期運作資金應在3萬—5萬元之間，針對這有限的資金，如何進行分配是非常重要的事。分配得好.不僅能游刃有余，還會創造出更大的利潤。分配得不好，會出現拆了東墻補西墻的窘迫局面，甚至影響整個經營活動的進行。

所以，作為美甲店的老板，在籌劃開辦美甲店時要精打細算，統籌安排、分配有限的資金，使美甲店有個良好的開端。1.租店面的資金

租店面的資金必須預留出來，它是美甲店的經營穩定發展的關鍵。店面穩定就少了奔波之苦，也能順利地發展事業。如果這部分資金不充裕，經營沒幾天就被房主掃地出門，那么，就談不上會有什么發展。2.店面裝修的資金

環境“硬件”的建設和完善是美甲店經營中不可缺少的一部分。雖然不用像美容院一樣費盡心機地搞裝修，但店面看起來也要美觀、有特色。整體布局要突出美甲店的個性，這些都會用去不少投入資金。

3.基礎美甲產品、工具的購買資金

美甲店雖然沒有什么大型的設備需要高額的資金投入，但美甲工具、美甲產品必須做到樣式豐富、種類齊全。在這些方面要舍得出資金購買，只有工具齊全、品種豐富才能更好地為顧客服務，招徠更多的顧客。4.人員雇用的資金 店員薪水是美甲店資金分配中重要的一部分。在早期投入資金中要預留出這部分資金。古代作戰還講究兵馬未動，糧草先行，又何況是一個美甲店。能定期按時地為店員發薪水，不但能穩定人心，還能激發店員的工作熱情、使其全身心地投入到工作之中去。5.應急的資金

經營一家美甲店猶如居家過日子一樣，不但要資金分配均衡，而且還要留出一部分資金。以免遇到緊急事情時，資金周轉不靈，影響整個美甲店的經營。

作為美甲店的經營者在前期資金投入和分配上一定要認真對待，要有長遠規劃，運籌帷幄，生意才能興隆。該信息來

美容院怎樣從產品陳列上來樹立專業形象？

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美容院產品的擺放有很大的學問，擺放的整齊與否直接可以體現一個美容院是否專業。小編整理了美容院怎樣從產品陳列上來樹立專業形象?供大家參考。

一、美容產品擺放的基本原則。

(1)突出重點促銷的產品，又能夠聯想到其他的相關商品。(2)方便顧客的購物和美容顧問的銷售。

(3)便于商品的取用，有利提高商品的庫存管理效率。(4)采用正面陳列的方式。

(5)把重點推介的商品擺置在顧客流量大，顯眼的位置。

二、美容產品擺放的要點。

(1)在陳列前，必須先做好產品和陳列場所的清潔工作，并保證貨品充足。(2)將產品擺放于人潮流動最頻繁處，接近消費者視覺位置及觸手可及處。

(3)具體的位置是：以顧客直視的目光及稍下方為中心的30%的范圍內，其次是再下去30%的范圍。貨架以二層、三層、四層為佳。

(4)陳列時產品正面向前，每一款產品均有價格標示。

(5)每一系列產品要集中擺放，采用縱向陳列法，充分利用空間，陳列所有規格的系列產品。(6)在陳列主推產品時，應借助一些設備和工具使得這一個(一組)產品特別顯眼，從而吸引更多顧客注意并刺激其購買欲望。

(7)增加產品附加價值的效果(將最新海報、形象展示架、產品展示架等張貼或放置最妥當位置)。

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第二篇：《定位》管理必看

《定位》作者杰克特勞特

前 言

最好的學習是從失敗中學習

近幾年來，企業界的管理層比以往任何時候都更注重找尋角色模式(Role Model)。湯姆 ?彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），極大推動了這一趨勢。

卓越，正書中所言，并不等同于長久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質。

《追求卓越》取材于麥肯錫（McKinsey）的一份對75家世界知名度最高的公司的調查報告，其中有大量結構性訪談，和一本25年的文獻回顧。為了追求卓越，每個頂尖公司必須實現長期兼收“增長和經濟健康發展”；但是，這本書面世沒幾年，許多表現上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發現數碼設備、IBM、Data General、科爾瑪（Kmart）和柯達（Kodak）。回想起來，這個名字也許更適合這本書：《尋求策略》。

其中的教訓可謂老生常談：貼近消費者；堅持企業家價值；人即生產力；利益驅動；堅持原創設想。我最喜歡的一個廢話真理叫“動作偏見”（bias for action）。數碼設備公司的一個高級主管說：“每每遇到大問題，我們就把十個高級員工抓進一個房間，關上一個星期。之后，我們就把他們提出的方案拿去執行。”但，這些方案后來被證明行不通。“關在房間里的十人”，這個教訓到此為止。

湯姆 ? 彼得后來的書也不具太大指導性。正如《財富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆 ?彼得談得越多，就越發現，90年代期間，他花了越來越多時間去研究天才式怪胎。他所列舉的例子根本沒辦法仿效。”

新近流行的“從例子推導方法”的書是詹姆斯?柯林斯（James Collins）和杰瑞?帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基業長青》(Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他們在“令人不安的大膽目標”上大潑筆墨，并言稱是這個東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業成為行業巨人。

他們極力推薦的效仿對象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。它們沒有經歷今日全球經濟環境下的密集型競爭。巨人的成功確實有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡單得多的環境中就已成長為巨人。所以說，對今天的企業來說，這些角色模式的作用不是太大。

我有一個更好的方法。

從失敗中吸取教訓，不僅來得更加容易，而且對有效和無效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到大都被教育要從錯誤中吸取教訓。了解超級品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯誤。從風風光光落到難以度日的企業，最近還真是不乏其數。

熟悉我的讀者可能會發現不少眼熟的案例。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點破使之陷入困境的內在原因，并就如何挽救它們提出建議。

在這本書里，我第一次加入了個人經驗。當然，它并非萬能，但里面客觀生動的分析，將向讀者展示，一個富有且成功的公司多么容易陷于泥足！

而且，大麻煩并不容易解決……

引 言

“我們這兒的問題是缺乏交流。”

你經常聽到這句讓人聽煩了的話嗎？問題發生之后，“缺乏交流”是唯一最常見、最普遍的解釋。

商界、政府、勞資關系和婚姻都會出問題。

人們認為，要是大家都拿出一點時間來，交流一下感情，做一點解釋，這世界上的許多問題自然就會消失。人們似乎相信，只要當事各方坐下來交談，任何問題都能解決。

未必。

如今，交流本身也成了問題。我們所在的社會有史以來頭一回變成了傳播過度（over-communicated，英語communicate一詞有“交流”、“交際”“傳播”等義，譯者將根據上下文不同而分別處理之——譯注）的社會。年復一年，我們說的太多，聽的太少。

新的傳播方法

本書旨在討論一種新的傳播方法，叫做“定位法（positioning）”。（原書P1）

書中引用的例子多數是所有傳播方式中最棘手的案例。

廣告就是一種傳播方式，但是受眾對它的評價不高。廣告在很大程度上不為人所需，不受歡迎，有時甚至令人憎惡。

在許多知識分子看來，廣告是在把你的靈魂賣給公司化美國（corporate America）。

盡管背著這樣的名聲，或許正是由于這樣的名聲，廣告領域竟成了各種傳播理論極好的檢驗場所。要是哪種理論在廣告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要廣泛傳播的活動里行得通。

所以，本書引用的例子同樣也可能取自政治、戰爭和商業領域，甚至還取自追求異性的技巧——換句話說，包括所有影響他人思想的人類活動形式：無論你是推銷汽車、可樂或電腦，還是宣傳一位候選人或你自己的行當。

定位是一個改變了廣告本質的概念。這個概念簡單到了使人難以理解其威力的地步。

*阿道夫·希特勒采用過定位法。和每一位成功的政治家一樣，寶潔公司（Proctor & Gamble）也采用了定位法。

*（正文左側文字：這話說遠了。“彌天大謊”決不是定位思想的一部分。從另一方面說，華盛頓的政治戰略專家們曾多次要求我們就我們的定位概念向他們提供更多的細節。）

定位的定義

定位要從一個產品開始。那產品可能是一種商品、一項服務、一個機構甚至是一個人，也許就是你自己。（P2）

*但是，定位不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產品定位。

所以說，把這個概念稱作“產品定位”是不正確的，好象你在對產品本身做些什么似的。

定位并不是不包含變化在內。它也要變。不過，那只是名稱上的變化，產品的價格和包裝事實上都絲毫未變。

變化基本上是表面的，旨在確保產品在預期客戶頭腦里占據一個真正有價值的地位。

在我們這個傳播過度的社會里，想要解決說話有人聽的問題，定位同樣也是首選的思路。

*（最新的定義是：你在預期客戶的頭腦里如何獨樹一幟。）

定位是如何產生的

如果能用一個詞來描述過去十年里廣告發展過程的特點，這個詞就是“定位”。

定位如今成了廣告人和營銷人的口號，不光是在美國，全世界都是如此。

*大多數人認為定位概念產生于1972年，當時我倆為專業刊物《廣告時代（Advertising Age）》撰寫了題為“定位時代”的系列文章。

從那以后，我們為世界各地16個國家的廣告團體作了500多場關于定位的報告，并且散發了超過12萬份的“橘黃色小冊子”，里面重印了我們發表在《廣告時代》上的系列文章。（P3）

**定位概念改變了如今正在采用的廣告經營方式。

“我們是美國第三大咖啡經銷商，”桑卡公司（Sanka）的電臺廣告如是說。

第三大？那些過去常見的廣告詞——如“第一”、“最好”、“最佳”，等等——都到哪兒去了？

聽著，老一套做廣告的日子已經一去不復返，老式的廣告詞也是一樣。現在你只能聽到比較級形容詞，而不是最高級。

***“愛維斯（Avis）在租車業里屈居第二。那干嗎還找我們？因為我們工作更努力。”

“霍尼韋爾，另一類電腦公司（Honeywell, the other computer company）。”

“七喜：不是可樂（Seven-Up: the uncola）。”

這些沿著麥迪遜大街（Madison Avenue，在紐約曼哈頓，為美國廣告業中心——譯注）亮出的廣告詞，就叫做定位口號。寫這些口號的廣告人付出時間和研發資金，在市場上尋找位置，或者叫空子。

但是，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理。

誰都可以運用定位戰略在人生游戲中領先一步。請這樣看問題：如果你不理解和運用這些原理，你的競爭對手肯定會去理解和運用的。

目 錄

第一章……最普遍的錯誤及其昂貴代價……………………………………1 第二章……通用汽車：忘其成功之道………………………………………17 第三章……施樂：預測一個永不會實現的未來……………………………29 第四章……數碼設備公司：從世界第二到死亡 …………………………45 第五章……AT&T：由盛而衰的啟示…………………………………………55 第六章……李維斯：忽視競爭不利于競爭…………………………………67 第七章……佳潔士：老天！領導權沒了……………………………………77 第八章……漢堡王：不穩定經營……………………………………………85 第九章……火石：推動死亡品牌無功用……………………………………97 第十章……美樂：遙遠的美樂………………………………………………105 第十一章……瑪莎百貨：“從上至下”思維方式的犧牲品………………117 第十二章：麻煩正在發生：沒有解決好問題的品牌………………………133 第十三章：咨詢漫天鬧，無一可奏效………………………………………147 第十四章：濟濟董事會，寥寥無可用………………………………………159 第十五章：華爾街：麻煩制造者……………………………………………169 第十六章：深入敵后方能置己于麻煩之外…………………………………181 第十七章：企業越大，越難經營……………………………………………193 第十八章：麻煩始于CEO，終于CEO ……………………………… ………203 索引……………………………………………………………………………213

最普遍的錯誤及昂貴的代價

很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業生涯。后來再回想，才發覺那確實是企業的黃金時代—正如我們所知道，那個時候還不存在競爭。通用當時主要的全線競爭者是西屋（Westing house）。依今天的標準，西屋還不能算是真正的對手。如果連這個競爭對手都沒有，政府可能會勒令通用停止壟斷電氣行業。

轉眼看看今天，競爭者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯誤，他們就會搶走你的生意。除非別人也犯錯誤，否則搶回的機會將微乎其微。寄望別人出錯，就好像比賽時希望別人突然栽倒一樣。這個策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。每一個行業都擠滿了我說的“選擇的專制（tyranny of choice）”。消費者的選擇如此之多，以致隨時撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個，而是成群的競爭對手。更悲劇的是，市場一旦失手，也就“隨風而逝”了，你幾乎再沒有重拾的機會。

接下來的章節將為你一一解剖這些錯誤的細節，及犯錯企業付出的昂貴代價。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當今超級競爭環境中最普遍的錯誤和領會其中暗含的教訓，將對充分理解后面的個案有很大幫助。

跟風品牌（me to）的錯誤

很多人認為營銷最基本的問題是，說服潛在消費者他們有更好的產品或服務。他們對自己說：“我們現在可能還不是第一，但我們將會做得更好。”也許吧，但如果作為后來者進入市場，你將不得不與陣容強大的對手交鋒。“跟風”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了。“跟風”不能突破重圍。

想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚狀態，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊隊員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風暴（Storm）。）Sierra Mist的入門策略，沒有什么可圈點—“更好”的蘇打。百事的策略與營銷高級副總裁，唐?胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日報》上吹噓說，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽就知道這又是一個“跟風”的品牌。

“跟風”的另一不利是：第一個進入市場的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起 “跟風”的產品，這些品牌都有絕對優勢。如果說成功的秘訣在于第一進入消費者心智，那么大多數公司熱衷的又是什么策略？“更好的產品”策略。定點趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競爭策略”。它以行業內最好的產品為基點來比較和衡量企業的產品，是全面質量管理（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分。不管產品本身的實際質量如何，人們認為第一進入心智的品牌就是更好，所以，定點趕超根本不能發揮作用。當你甘為“跟風”品牌的時候，同時意味著淪為二等公民。市場是認知的戰場，不是產品的戰場。當你進入市場時，更好的策略是“區隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區隔，就可以遠離“跟風”品牌的陷阱。

“賣什么”的錯誤

說出來也許嚇你一跳：我花了很多年時間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義一個品類，實在是非常有必要。尤其當它是新產品或新技術的時候。如果他們用模棱兩可的詞語，這樣產品注定不能成功。要在心智中定位產品，首先必須回答“產品是什么”。人們按照品類對信息排序和儲存。如果你描述的品類已經引起困惑，那么你進入消費者心智的機會幾乎等于零。

如果面臨為新產品起名的難題，首先得簡要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時候，它被稱為“不用馬拉的車”。“有線電視”，則準確描述了這個電視網絡的運作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網球球拍行業；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場；這些品類都定義得非常通俗。消費者知道你在賣什么，你的產品是如何與眾不同。

為了提高成功機率，有時候你需要對產品的解釋進行調整。吉斯通閥門公司有一個產品叫“四分之一轉臨界服務閥門”。雖然這是對這款閥門運作最準確的描述，但如果要弄清他們在賣什么，可不是件易事。待我看完產品手冊后，才發現其實就是“不漏氣閥門”—這種描述更加有效。

試圖改變消費者對你已有認知的錯誤

盡管消費者只對某一品類存有一點點的消費經驗，但他們認定自己正確無疑。可以說，“心智認知就是品牌的事實”成了放之四海而皆準的普遍真理。在消費者看來，他們幾乎從不會犯錯。

下面的章節會有相應例子，比如，施樂曾花大力氣去說服消費者：自己不只是一臺復印機（當然沒有成功）。

為什么坎普爾湯料（Campbell?s soup）在美國成為領導品牌，在英國卻是無名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地？按理學產品完全一樣，對手也一樣，應該享有同樣的市場地位才對呀，因為營銷是認知的戰場，而非產品的戰場。營銷過程是與心智認知發生作用的過程。以前，一些軟飲料的主管認為營銷是口味的戰場。于是可口可樂推出更甜的可樂，并展開了20萬份市場調查。結果表明，人們對新可樂的口味評價高于百事和原來的可口可樂（現在被稱為“經典可口可樂”。）你知道故事的結局。調查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。人們對新可樂毫無興趣。盡管事實上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的營銷是認知的戰場，而非口味。

營銷是認知的戰場。每年，成千上萬的準創業家因為沒有理解這一點而被絆倒。營銷人士以市場調查和“獲取事實”為要務。研究來分析去，他們認定事實站在自己這邊。自認為擁有最好的產品，覺得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場。這只是幻想。在營銷世界里，沒有客觀的現實，也沒有最好的產品，只有一樣東西—現有的潛在顧客心智中的認知。認知即是現實，其他皆為虛幻。大多數營銷錯誤都源于一個假設：營銷戰是一場從現實出發的產品戰。這些營銷人士認為是自然法則的東西，其實建立在一個錯誤假設上面：產品是營銷計劃的英雄，企業的贏輸取決于產品的優劣。所以，這個“自然的邏輯”的營銷途徑，不用說，是完全錯誤的。

如果其他競爭者已在消費者心智中建立某種認知，這時你才想去占有它—完全是做無用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車生產商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個品牌以“安全”的訴求成功進入消費者心智。吊詭的是，因為其它汽車宣稱安全的緣故，而使得消費者愈發意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個對準別人的點子進行的大行動，準確地說，勁量想從金霸王手里搶走“長壽命”的概念。不管扔了多少錢，金霸王仍穩坐“長壽命”不動。金霸王第一進入消費者心智，搶注了這個概念。

市調者會誤導你

經常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個很有意思的玩意，叫“市場調查”。找來一個大型市調公司，分好小組，制好問卷—最后得到一份三磅重的報告，羅列了一大串消費者希望產品或服務具備的屬性。人們在使用電池時碰到的最大問題是什么？電池總在最不方便的時候沒電。那么電池的第一屬性應該是什么？當然是長壽命。如果長壽命是人們所需求的屬性，那我們應該拿它來做廣告，對嗎？錯。調查者沒有告訴你，已有公司搶占了這個詞。市調公司更愿意鼓勵客戶去執行強大的營銷計劃。因為只要錢花得夠多，就可以擁有那個詞，對嗎？錯。

幾年前，漢堡王從這個滑坡上跌下來，至今還未完全康復。一份市場報告指出，快餐業最熱的屬性就是“快”。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營銷者一樣，忙不可迭地轉向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應該告訴他們，漢堡王很快。”調查報告沒有強調的一點：麥當勞已經被認為是美國最快的漢堡連鎖店。“快”這個字眼已屬于麥當勞。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號：“最快的時間提供最好的食物。”這個營銷計劃很快就變成一場災難。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還時常發作。

你不能與競爭者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個字眼，尋找其他屬性。很多時候企業都會有效仿領導者的念頭。依據是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我們就跟在他們后面吧！”這可不是好想法。更有效的，應該去尋找相反的屬性，跟領導者針鋒相對。關鍵詞是“對立”—而非“相似”。可口可樂是歷史最悠久的可樂，順理成章它是上一代人喝的可樂。百事把目標對準年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據，其他牙膏制造商就避開“防蛀”，轉向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還可以繼續數下去。

營銷是一場戰爭，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或屬性。如果沒有概念，你最好價格要低。非常低的價格，屬性非生來平等；對消費者來說，一些屬性是更重要的—你必須搶占最重要的屬性。沒錯，但如果已經失去了搶占領導屬性的機會，占領次重要的屬性—好過什么都沒有。

成功導致的自大錯誤

成功導致自大，自大導致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀。他們常常以自己的判斷代替市場需求。成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄。他們自認為自己可以在市場里為所欲為。

數碼設備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數碼設備的創始人肯尼斯?奧森（Kenneth Olsen）對自己的電腦如此自戀。個人電腦、開放系統、精簡指令系統計算機（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奧森都不屑一顧。換句話來說，他錯過了這三個后來成為計算機行業最大發展趨勢的產品。（它們勢同海潮—你無法與之抗爭。）在以后的文章中我將給大家來剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。

公司規模越大，首席執行官就越有可能與前線部隊脫離聯系。這可能是制約公司成長的最重要因素。其他因素與規模有關—營銷是一場戰爭，第一條就是兵力法則。兵力越強。公司越大，就越能搶占優勢。但，在發生于心智的營銷戰中，如果沒有焦點，公司再大，優勢也會消失。

小公司在精神上比大公司更貼近營銷前線。這也是過去十年里它們快速成長的原因。他們尚未被成功污染。

“模糊區隔”錯誤

如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進麻煩。記得有一個經理說過：“寧愿在一處強勢，而不愿拉長戰線，處處挨打。”“一攬子”的思維方式最終導致的是“品牌延伸”。狹義來看，品牌延伸是指已有一個成功產品的品牌名（比如A.1.牛肉醬），再用它來命名新產品(比如A.1.雞肉醬)。聽起來非常有邏輯。“我們使A.1.成為牛肉醬市場的領導品牌。但既然人們現在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個雞肉醬。沒有什么名字比A.1.更好了—這樣人們就知道它是來自最好的牛扒醬生產商，A.1.。”但是市場是認知的戰場，而不是產品的戰場。在消費者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉醬本身。不消說，A.1.雞肉醬最后以失敗告終。

如果產品已有一個清晰、表達準確的區隔概念，再去制造更多版本只會使它越來越混亂。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質家庭車，銷量排名第一。然后，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運動車；它還可以是卡車和廂式貨車。總之，它“滿足所有人的所有需求”。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。

對很多公司來說，品牌延伸是捷徑。因為建立新品牌不僅需要投入大量資金，還必須蘊涵點子或概念。新品牌若要成功，它應該在新品類里做到第一，或被定位為領導者的代替品。待到新市場發展成型，坐待一旁的大公司才發現，這兩個領導者的定位已被別人占領。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸—麻煩尾隨而來。

“數字化生存”的錯誤

大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問：“你的銷售額和盈利下個月會增長多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競爭者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會讓你賺多一個仔兒！”結果怎樣？首席執行官向華爾街撒謊，然后轉過頭告訴營銷人員盈利和增長的期望值。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實現這些數字。對盈利增長的冒進估計經常導致迷失目標，搞垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估計使人們作出不明智的決策。

恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數字劇增的陷阱—品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強大。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產品已得到推廣。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之，只要把事情做對了，增長只是順帶的結果。但就其本身而言，增長并不是值得追求的目標。實際上，增長是制造不可能實現的目標的罪魁禍首。為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執行官們篤志追求增長。華爾街的經紀人追求增長，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個更簡單也更有力量的目標是市場份額，而不是利潤。當一個市場萌芽的時候，做第一的目標就能建立最大的市場份額。太多公司在站穩腳跟之前就已經想賺錢。

使企業強大起來的，不是產品或服務，而是它在消費者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來自它的領導者地位，而不是租車質量。保持領導者地位，比成為領導者要來得容易。大多金融顯要都用數學方法來運作營銷。進入越多行業，生意就增長得越快。（他們想當然。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來，做一個我稱之為“更多即是更少”的演講。

如果長時間研究品類，你就會發現，品類越多只會削弱增長，而不是對它有幫助。綜觀歷史，對大公司而言，實現增長15%（一個倍受喜愛的數字）的盈利目標，難度很大。但幾乎所有的執行官們都會拍著胸脯說，他們能夠做到。

在米勒啤酒的全盛期（約是1980年），它有兩個品牌：高品質生活（High Life）和淡啤（Lite），銷售高達3500萬桶。之后它推出真正生啤（Genuine Draft）。1990年，米勒的銷售下降到3200萬桶。但它非常勇敢，繼續推更多品牌。在百威日益強大的時候，米勒的銷售繼續滑坡。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時候，它的母公司菲利普?莫里斯（Phillip Morris）終于現身，解雇了米勒高層。（為什么隔了這么久才這樣做？）

菲利普?莫里斯應該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產品萬寶路（Marlboro）也發生過同樣情況。為保持發展，萬寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結果，突然之間，萬寶路品牌出現歷史上第一次下滑。問題的癥結很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普?莫里斯也不蠢。他們恢復紅白相間的包裝。現在市面上已經看不到薄荷醇和中醇的萬寶路了。

加得越多，破壞原始區隔概念的可能性就越大。以萬寶路為例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味，當它推出其他或者是清淡口味時，又怎能不削弱“純粹的萬寶路口味”呢？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動一時。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開始走下坡路。海尼根（Heineken），另一個高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓。阿姆斯特淡啤（Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌，憑著它無以倫比的區隔概念：“96卡路里，嘗起來絕對不爽口。”，阿姆斯特大獲成功。

“不要自我攻擊”的錯誤

對數碼設備公司、施樂、AT&T和柯達，以及它們如何從低增長到高增長，我們已經講得夠多了。當競爭加劇時，它們都會面臨“突破性技術”的挑戰：數碼設備曾面對桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機的洶涌；柯達也得面對數碼相機的挑戰。根本技術正起變化，這時改革公司的難度會很大。華爾街會第一個對此表示不滿，因為股東們大把錢扔進去，一個泡也不會起來。銷售人員被新風險分散注意力，傳統的消費者也會感到迷惑。再者，面對即將來臨的變化，公司內部也會有非議。

難歸難，領導者在這個問題上沒有選擇。即使這可能威脅到基礎產業，他們也要想辦法把陣地轉移到更好的概念或技術上。如果不這樣做，未來都成問題，尤其是一旦當這項技術不斷被改進，發展成行業主要推動力的時候。通過以新技術淘汰自己的策略其實是最佳戰略選擇。

問題是怎樣換一匹馬。當年Windows起點傲人，它的操作系統和微軟的Excel成為電腦界的新寵。結果蓮花（Lotus）發現，自己的1-2-3電子表格成了Excel的攻擊對象，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（Groupware）上，同時幾乎放棄了他們曾經統領市場的電子表格。故事結局圓滿：IBM用35億美元的高價買了Lotus和Notes。

吉列（Gillette）經常用不斷創新和改進的刀片，攻擊自己的現有品牌。實質上，這就是吉列保持60%市場份額的秘訣。更高級的刀片被發明出來之后，吉列就利用它來攻擊自己。有一個問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場機會，這樣做是否值得？若要對抗來自德國和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應迅速建立一個新品牌。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當然沒有成功（主要因為卡迪拉克沒有名門氣派），失去一個很重要的細分市場。麥當勞（MoDonald?s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢力必勝客（Pizza）對壘，結果落馬。現在麥當勞買下了一個叫Donato?s的比薩連鎖店—名字不同，不失為上策。

世界變得很快。不直面行業的變化，可能會比任何錯誤都要麻煩。

“營銷是副總裁的事”錯誤

如果首席執行官或是高層領導對營銷不聞不問，事情不會進行得很好。這個世界亂七八糟，市場策略更為關鍵，所以不能把它隨便扔給別人。我給一群總經理和首席執行官做過《你應該掌握一切》的演講。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當初承諾過的權力。很好，很符合道德，但我鼓勵他們用海軍思維來思考這個問題。如果船上發生問題，最后責任不會落在當時掌舵的年輕軍官身上。船長必須回答調查委員會的問題。而且，他的職業生涯可能就到此為止了。

在今天這個世界里，情況不妙時，回答董事會的那個人是首席執行官。在以后的章節里我們會看到，越來越多的首席執行官因此被迫辭職。

今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。

第二章：通用汽車：忘其成功之道

杰克·特勞特（特勞特伙伴公司全球總裁）

剛開始的時候，通用汽車可以用“一團糟”來形容。1904年，汽車制造商泛濫成災，這時，威廉?杜朗（William Durant）創建通用，收購汽車公司是當時的核心概念。杜朗認為，一個公司下沉，另一個會浮上來；而且組合生產可以節省大量成本。到1910年，杜朗已經收購了17家汽車公司，其中包括奧斯摩比（Oldsmobile）、別克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。

斯隆時代

同在1918年，阿爾弗萊德?斯隆（Alfred Sloan）進入通用任生產部副總監。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾?杜邦（Pierre S.du Pont）。斯隆接過他稱之為“混亂產品線”的一盤散沙—通用沒有統一方針管理眾多汽車品牌。它唯一的目標就是賣汽車。結果，公司品牌在內部上演“兄弟相煎”。看看1921年的汽車生產線和價格，這一點不言而喻。

雪佛蘭 $ 795-$2,075 奧克蘭 $1,395-$2,065 奧斯摩比 $1,445-$3,330

Scripps Booth $1,545-$2,295 Sheridan $1,685 別克 $1,795-$3,295

卡迪拉克 $3,790-$5,690

更糟糕的是，除了別克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本經營。斯隆的第一個結論是：車型過多，且有不少重復建設。通用所亟需的是一個產品政策（也就是今天所說的“多品牌策略”）。于是他把車型控制到5種，以價格作為區隔依據。最后形成的方形如下：

雪佛蘭 $ 450-$ 600 旁帝克 $ 600-$ 900 別克 $ 900-$1，700

奧古斯都 $1，700-$2，500

卡迪拉克 $2，500-$3，500 斯隆的基本政策是，大批量生產這5款相互區隔的車型，并追求質優物美，意在讓人們認識通用大家庭，提高企業形象。這也是細分市場最早的例子之一。

塑造品牌

斯隆一指點江山，通用開始塑造品牌。他強調營銷和品牌形象，根據市場服務的性質劃分部門，并充分調動每個部門的積極性，以更好地參與競爭。

五個互相區隔但各自強勢的品牌出現了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位驟升，終于占領了57%的美國市場。到了50年代中期，繼續占領更多的市場份額只會引起聯邦調查局的注意，還有引起更多“分裂通用！”的呼聲。這種情況下，通用決定轉移策略，這次大轉折之后，通用的市場份額開始走下坡路。

更多盈利

由于通用在市場上占主導地位，游戲很快就從制造更多更好的車，轉移到從相對穩定的銷量中賺取更多利益上。1958年，金融界人士法德里克?唐納（Federic G.Donner）兼任通用主席和首席執行官。他認為，生產很重要；但盈利更重要。各部門的自主性被剝奪。

有一次，我與法德里克?唐納共進午餐，有一點很肯定—他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人們日后戲稱的“鐵算盤”派上臺。他對汽車的觀點讓我預感到通用即將大禍臨頭。我聽到一段對通用公司的獨角戲，以及對龐大的董事會的種種抱怨。報告和批示不意間有了微妙變化，金融派執掌通用日漸成形。

“統一設計”最能描述通用的策略變動。這項發明由金融職員創造，意在通過“產品同一化”增加利潤。現在可以聽見他們說：“既然都是車，為什么不互相交換零件呢？” 有一點很肯定，這些汽車的內部和外部慢慢都會失去原有的獨特性。這一招愚蠢之至，《財富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。這篇文章發表于1983年8月22日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。題目頗具預言性：“成功是否將毀掉通用？”

“同一化”讓通用賺了點錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。從此，通用從多品牌策略轉到相似品牌策略。

羅杰?史密斯（Roger Smith）時代

接著，又一位金融人士羅杰?史密斯1981年入主通用，“鐵算盤”政策達到白熱化。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。在史密斯的領導下，大部分生產部門的主管職位都由財務人員擔綱，這在當時可謂是“一大怪胎”。這樣看來，史密斯忽略通用最重要的觀眾—顧客，這也毫不出奇。艾伯特?李（Albert Lee）在暢銷書《叫我羅杰》（Call Me Roger）里寫道：

“羅杰忽視了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設計丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在。” “羅杰這位會計師從未做過工廠經理，或親歷任何產品的生產過程。正是這個人下結論說，通用參與世界競爭的渠道，在于機器人技術。”

如果要形容這個羅杰時代的策略，沒有什么比《財富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個裝配廠：

“一個活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型裝配廠。在這里，GMAD將裝配前輪驅動的大型私家車，1984 Model C這個造價6億美元的工廠到處都是機器人，電腦終端和自動焊接系統，包括兩臺價值1500萬美元、龐大的Pbogate系統，負責排列和焊接儀表板。埋在地下的電線操縱無人駕駛的叉式升降機，直接從碼頭運送零件。Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標準。” 很遺憾，這項技術實際效果并不奇妙。

回到1921

阿爾弗萊德?斯隆的策略慘遭腰斬，“鐵算盤”全面掌權。強調盈利的結果，就是部門經理很快清楚什么對自己有利。所以，為了增加部門經理的業績（和獎金），通用每一個部門都違反原來的產品政策。雪佛蘭和旁帝克的價位被捧上了天。而為了增加廉價車型，別克和奧斯摩比的價格雙雙壓低。此番改革之后，通用的車不僅外形相似，價格也差不多了。

土星 $10，570-$ 21，360 雪佛蘭 $13，995-$45，705 旁帝克 $16，295-$32，415 奧斯摩比 $118，620-$35，314 別克 $26，095-$37，490 卡迪拉克 $31，305-$48，045

究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：區隔不清，內部競爭市場。事情重新變得一團糟。在美國，通用的市場份額從57%跌至28%。對喜歡用錢衡量的人來說，這意味著通用在銷售上損失了900億美元。

董事會介入

由于市場份額連年縮水，幾年前，通用董事會憤然解散高層領導。近幾年，新的首席執行官已不再是“鐵算盤”派，他們是新的營銷首領，品牌經理—各種措施出臺有目共睹。但到目前為止，似乎都沒能提高通用的市場份額。

通用最近的舉措是任命47歲的瑞克?瓦格納（Rick Wagoner）為首席執行官，通用歷史上最年輕的一位。他遺棄原來孤立的經營風格，不遺余力借助電子商務化把通用提升到網絡速度。這股“數碼”動力是否有效？人們是否會因使用連接網絡的玩意而購買通用？或者因為它的汽車儀表板上有一個“On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車里面也有一個！）數碼設備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費者需求嗎？也許。但鐵算盤派遺留的機器人并沒大改變，也就是說，通用的新數碼技術并沒點到要害。

通用忘記了當年使它成功的東西是什么。一切又回到80年前斯隆面對的混亂情形。通用該如何定位品牌，讓它們相互區隔，又互相補遺，而且比肩共進。1921年斯隆的答案是給通用做一次大手術，激活兩個品牌，并及時進行鞏固；對剩下的品牌重新定位。2001年給出的答案，可能仍是一次大手術。逐步取締奧斯摩比是一個好開始，但處理老顧客、工會投訴和經銷商還是個問題。

但與此同時，通用幾乎又往相反的方向開進—為吸引年輕買家，它大批生產造價在2萬美元左右的七款車型。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設計。而實際就是重拾雪佛蘭低檔車S-10的牙穗，設計成中等車型。旁帝克也將推出一款運動車型Vibe。這樣看來，在原本充斥相似車型的復雜陣容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混亂在通用繼續上演。這不會給它帶來任何好處。

這正是通用的問題所在。從通用的麻煩中，我們又可以學到什么？

教訓一：警惕成功

成功往往導致自大，自大導致失敗。

自負乃營銷成功之敵。客觀則是必需品。

成功的人往往疏于客觀，常以自己的判斷替代市場需求。

成功是導致品牌延伸的最致命因素。一個品牌成功了，企業以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產品身上。

事實恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一個糟糕的名字永遠都不會使產品出名）。品牌能成功，是因為企業做了正確的營銷決策，根據營銷基本法則，步步為營。他們第一進入消費者心智，縮小焦點范圍，搶先占有一個最強勢的產品屬性。對品牌名或企業的名字越認同，就越容易掉進品牌延伸的陷阱。“不可能是名字的錯。”情況不妙的時候，你也許這樣想。“我們擁有的是一個偉大的名字。”驕傲為毀滅之始，傲慢為墮落的開端。

實際上，建立品牌初時，自大可以是有效的推動力。然而一旦進入營銷階段，自大就是敵人。成功的營銷者能思消費者之所思，站在消費者角度看問題，從不把自己的觀點強加于任何情況。他們緊緊記住，這個世界上存在著各種各樣的認知，營銷過程中唯一有價值的，就是消費者認知。

通用成功節節攀高的時候，高層們以為憑此可在市場里為所欲為。成功導致失敗。“鐵算盤”們以為，為了使通用汽車盈利更多，他們可以做任何事。消費者會繼續捧場。錯。雪佛蘭曾是經濟型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運動車、卡車，任何車。錯。雪佛蘭從此不復是“美國的心跳”。現在它是第四。豐田才是老大。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。高層們又認為消費者會喜歡它們的低價版本。在這一點上，他們猜對了，但萬萬沒有想到，這同時也會破壞它們在消費者心智中“高檔車”的認知。我曾經多交警告過他們，可惜他們不聽。因為成功，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續成功。最后你得到的恰恰相反—你肯定會失敗。

教訓二：領導者必須封鎖競爭

強勢競爭者的一舉一動皆不可忽視。大多競爭者只有一次機會出頭，但領導者有兩次。第一，身為領導者就是勝機；其次，當競爭者出現后領導者僅僅通過模仿競爭者也可以成功。但行動必須迅速，趕在攻擊者站穩腳之前出擊。很多領導者因為自大而固步自封。更糟糕的是，他們對競爭者的發展嗤之以鼻，直至情況無法挽回。

在營銷戰場上，封鎖競爭對領導者來說尤為有效。記住，戰爭發生在消費者心智里面。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時間。一般來說，領導者有足夠時間發動封鎖戰爭。美國汽車行業的歷史很好地解釋了這條定律。約翰?德羅寧（John DeLorean）在暢銷書《晴日又見通用汽車》里寫道：

“我在通用的時候，福特的產品開發能力比它強，克萊斯勒在技術研發上也強過它，但在通用占半數的市場份額面前，它們都顯得蒼白為力。

自從水制自動變速器（1939）和硬頂風格（1949）兩項設計以來，通用再也沒有出過重要的汽車技術革新。實際上，克萊斯勒時有技術革新，比如動力方向盤、動力剎車、電控搖窗和交流發電機，福特也幾乎在每個重要新市場里都爭得頭籌。”

然而，哪個品牌代表汽車的卓越工藝？當然是通用。這其實就是企業人一直深信的“事實終會水落石出”的營銷陷阱。消費者也認為事實終會水落石出。既然通用已是贏家，那么就是因為他是最好的才會贏。所以他們認為，事實肯定在市場領導者手里。換言之，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優人一等。但這只在消費者心智中占強勢領導認知的情況下才發生。對今日通用來說，此景早已不再。當年小型汽車入市美國時，通用沒有及時封鎖競爭。它的領導者認知就此遭到了致命打擊。而且，通用車的質量標準趕不上德國和日本。

領導者是應該草木皆兵嗎？還是專門對最有威脅的競爭采取行動？追逐愚蠢的概念顯然毫無意義，那又應該用什么來做判斷？當第一輛甲克蟲出現在人們面前的時候，看起來確實很怪異。底特律流傳著一個經典笑話：“美國三件自以為是的東西是什么？”答曰：“南方廚藝、家庭性事和外國汽車。”很多企業都因為當時沒有對這些“令人難堪的東西”采取及時行動而今追悔莫及。今天，他們的口號可能是：“擦亮眼睛，看看到底會發生什么。”

但對領導者來說，這是個危險的戰術。等到事情已經發生時，往往情況已經無法阻止了。想要加入競爭，不意間已為時太晚。在我看來，通用除了自亂陣腳導致的自殺悲劇化，還錯失了兩次最重要的封殺低高端市場的絕佳機會。在通用如夢初醒之際，日本小汽車已經緊隨德國人殺入美國。小汽車占了美國汽車市場的20%，而通用只有袖手旁觀的份。高檔車市場也出現了同樣情況：奔馳和寶馬開始銷售比卡迪拉克更貴的車。通用也拿不出新品牌與它們對抗。（也許他們應該買回著名的老式汽車，LaSalle。）日本人也攜阿庫拉（Acura）、凌志Lexis和無限（Infinity）尾隨而來。

今天，豪華汽車的大部分市場掌握在德國人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上觀的份。

教訓三：不要與前線失去聯系

企業規模越大，首席執掌官就越有可能與一線人員失去聯系。如果你是一個要務纏身的首席執行官，你怎么去收集正在發生的一切的客觀資料？怎樣抽時間從中級管理人員那里聽到你想聽到的東西？怎樣收到好消息的同時聽到壞消息？

一種方法是“喬裝打扮”或秘而不宣。這在經銷商或零售商層次尤其有用。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進人群，探清事情真相。首席執行官就象是皇帝，很少能從下屬口里聽到真實情況。權利場無不濫演著勾心斗角。所以你必須找到一兩個誠實可信的人，讓你聽到好消息和壞消息。他們也許是某個底層的員工，或者是經銷商，也可能是消費者，總之，他們能讓你知曉內情。

想想通用的小卡迪拉克的崩潰。也許根本不用我來指出，甚至當時底層員工就能給首席執行官提出建議—外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會賣得很好。果然如此。

另一方面是首席執行官的時間安排。他們要參加的聯合會議、工業活動、董事會議和慶功宴會實在是太多了。但營銷戰略與品牌戰略問題如此重要，絕非部下可以解決。如果你代表所有，你就應代表下一次集資活動的主席。（出席國家級葬禮的是美國副總統，而不是總統。）首席執行官要出席的下一個地方，應該是第一線。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業到底是什么樣子。

第3章AT&T由盛而衰的啟示 杰克 · 特勞特

1875年，亞歷山大? 貝爾為研究“會說話的電報”集資成功。他建立了美國貝爾（American Bell）。十年后，美國電話電報公司誕生，美國貝爾完全擁有這個子公司。AT & T著手建立第一個長途電話網絡。到了19世紀末，本地電話發展迅速，AT & T收購了母公司美國貝爾的所有資產,從此一發不可收拾，日后世界為之艷羨的電話王國日漸成型。

然而，2000年9月的《華爾街日報》以一種很體面地方式說，“經過了一個多世紀的發展，AT & T公司用聲波和電線維系美國。這個曾經是美國最大、最富、最強的公司，現在正在自行分拆。”隨后《紐約時報》說：“AT & T身處危險邊緣，壓力升至最高”。《商業周刊》報道：“AT & T無法再通過花錢的方法使它走出困境”。最后，《今日美國》做出結論：“曾占主流地位的品牌AT & T可能會消亡”。這些會是AT & T衰落的原因嗎？

《華爾街日報》繼續指出AT & T 115年的歷史背后生衰起伏的原因。第一，無論一個公司有多么強大，它都不能免疫于經濟和技術的改變。與1950和1960年代貝爾系統的流金歲月相比，通信行業發生了翻天覆地的變化。我認為企業必須得學會面對變化，但是，AT & T一直都在忙于變化，所以說變化不快不是原因。關鍵在于變化的方向。

對于AT & T呈向下螺旋形的發展，文章給出了另一個原因：1982年，政府強制AT & T把小貝爾（Baby Bell）分離出去，它就與消費者失去聯系。AT & T不再擁有“撥號音”；他們因此丟了本地電話的市場，這也不是原因，因為AT & T公司的設備、長途電話和大公司的通信業務都還掌握在手里。實際上，造成分拆結果的，原因出在AT & T自己身上，而不是別人對它做了什么。對一個長期處于“自然壟斷”的公司來說，“競爭”是聞所未聞，而正因為此，AT & T犯下了種種錯誤。他們根本不了解真實的世界是多么險惡，人人以怕被搶走市場而自危。

第一次大錯誤：進入電腦業

實際上，通過回顧歷史可以找出AT & T在發展中的兩次真正的戰略錯誤。

1984年，小貝爾脫離AT & T，AT & T更放開手腳追逐壟斷外的市場。這些年來，AT & T通過貝爾實驗室收購了數目甚眾的技術成果，比如說開發高級專業交換機、UNIX操作系統、計算機語言和他們內部使用的電腦。

有人開始天真地決定挑戰IBM在企業信息技術領域的領導地位。當AT & T不得不放棄通信領域的壟斷地位之后，他就堂而皇之地進入其它領域了，其中征服電腦界更象是籠罩在它身上的烏云的銀色鑲邊。AT & T里毫無經驗的營銷人士以為，向電腦領域的轉型很容易。因為這個行業的發展實在太快了，這證明有強大的顧客需求存在，而且行業中又只有IBM一家獨大，于是AT & T就大舉興師殺入電腦領域了。

首先，為開發和推出PC機，AT & T與Olivetti U.S.A.建立戰略聯盟關系。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？）AT & T欣欣然推出PC6300和小型機3BZ。看著這些產品，消費者茫然問道，“電話在哪里？”因為消費者的心智中，AT & T就是電話的代名詞，悲劇就在于AT & T認為他們可以改變這一點，或者說必須要改變。

之后在1991年，AT & T又撥出73億美元投資電腦生產商NCR。（你能想象這是收銀機的電腦生產商嗎？）隨后又把28億美元扔進這個已被重重包圍的市場。其實，在一開始我就曾撰文指出過其中的巨大陷阱。在品牌經營中，無論是誰都不足以自大到可以改變消費者心智的地步。

十年過后，AT & T才嘗到苦頭被迫放棄PC機，把虧本的NCR分支出去。這兩項投資金錢上的耗費巨大，再加上從未透露的其它耗費更是無法估算，AT & T可說是血本無歸。AT & T的企業歷史學者（有幾家公司能有這樣的派頭？）沙爾頓?豪崔舍（Sheldon Hocjeiser）評論得非常恰當，“事實上，擁有開發電腦的能力，和擁有市場專業的能力，兩者的區別簡直判若云泥。”

如果AT & T把錢用于抗擊長途電話市場的新競爭者MCI和Sprint，或者開發下一代的本地電話網絡以打擊小貝爾，其中的效率不言自明。

第二次大錯：進入有線電視領域

1997年，曾在IBM任職的阿姆斯特朗進入AT & T收拾殘局。但一聽這個黃綠醫生在1998報告會議的開場白，我就知道AT & T引狼入室，更大的大災難即將君臨。“我們致力于把AT & T從?長途?向?多途?電話公司轉化；從一個原本大部分只做聲音傳送的公司，向涉足各種信息手段—聲音、數據和影象的公司轉化；從一個以美國為主的公司向真正的全球化公司轉化。” 這些豪言壯語聽起來似曾相識—沒錯，這幾乎是當年施樂首席執行官為進入電腦市場而發表的演講的實錄回放。可惜大家只聽見了演講者豪邁，而忘記了施樂的悲慘結局。這場演講似乎把AT & T帶回了壟斷的黃金歲月。但阿姆斯特朗發表演講的時候，AT & T已被定位清晰的專家競爭者包圍。

阿姆斯特朗似乎無畏無懼決定向有線電視進軍，重回本地市場。他大筆一揮，在TCI和Media One Group有線系統上投入1150億美元，讓所有的夢想家都自嘆不如，大多數人都驚呼AT & T出手過重。

事情遠遠沒有停止，AT & T又把上十億往對影像升級，使之具備通話功能。阿姆斯特朗低估了其中的復雜性，和消費者轉向電視電話出現的一個基本問題—登記用戶遠比他們預料得要少。當時的一幅漫畫很生動地表現了這種難度：一個肩膀上扛著索尼電視的人對著電視說，“喂，喂？”電話線和電視線，在人們眼里是兩回事。

阿姆斯特朗的夢想，是把AT & T變成“未來通訊超級市場”，里面有電視、本地電話、長途電話，還有英特網服務。很遺憾，事實證明這只是美夢一場。正如他在《華爾街日報》上承認，“收入數字就是跟你過不去。”

結果當然是一堆巨額債務，市場中落，AT & T分解為四個部分：無線、寬帶、商業和消費者（品牌延伸再度上演一出悲劇）。作為一個實體，AT & T尚運轉得不好，何求它可以運轉四個實體？

教訓一：在競爭世界中，事實非常關鍵

當AT & T被迫停止把壟斷延伸到競爭世界時，管理層沒有任何“事實”意識。事實是，AT & T的市場已從建立在“我們想做什么”上的策略，轉到了應該捫心自問“我們能夠做什么”的層面上。

征服電腦世界，就是一個他們想做什么的明例；而這個例子的孿生胎，則是成為傳播任何距離的聲音、數據和影象的供應商。在這兩個例子里，AT & T都忽略了這個事實：競爭者們允許他們做什么；和忽略了這個道理：專家的力量在市場上非常強大。與AT & T競爭的公司，都在某個專業或某個產品上高度聚焦。市場認為這些公司是專家，具備更多專業知識，即使有時并不如此。

相反地，市場很少會認為一個通才或多面手式的企業會很專業，無論后者有多么優秀。為了更好地理解這一點，通過以下對比，AT & T四面受敵的困境就不言而喻：

●AT & T的PC機對抗IBM的PC機、康柏、蘋果。

●AT & T的迷你電腦對抗數碼設備和IBM的迷你電腦。

●AT & T的WorldNet對抗AT & TOL和YAT & Thoo！。

●AT & T的電視電話對抗小貝爾。

在這些強大的品牌之下，AT & T無疑是找墻撞。我給他們的第一個建議，就是去尋找真實。

教訓二：成長的極限

不管市場已失去全面增長勢頭的事實，管理層一心只要年收入和盈利的大幅增長。可以預見企業無以為做，只好以更多的品種或口味，或進入其他市場，或收購其他公司或產品，又或者成立合資企業來實現不可實現的目標。

不管你把這種擴張過程叫做“品牌延伸”、“多元化”，還是“戰略聯盟”，這種過程本身—增長的迫切愿望—造成了企業焦點渙散。雖然增長可能是其他動機的值得尊敬的結果，但為增長而追求增長卻是嚴重的策略錯誤。

保持焦點

企業開始往往在一個產品，一項服務或是一個市場上高度聚焦才得以成功。之后它開始為多個市場、以多種價位提供多種產品，這樣就失去了焦點，而且迷失了方向。它不知道自己該往哪里走以及為什么，它的使命失去存在意義。

剛開始時一切都得心應手。最先推出的產品或服務在市場上成為大贏家，企業上下充滿了活力和抱有遠大的愿景，股票象火箭一樣起飛。

成功來了，隨之而來的還有其他東西：向不同方向延伸的機會。空氣中充滿了預計和興奮，頗有“可以為所欲為”的意頭。既然市場已經證明事情不能這樣做，其實，AT & T當年是完全可以避開這些大麻煩的。

第一步：回到焦點

AT & T是通信公司，以前是，將來也是。任何有偏離的行動都必將失敗。因為你無法改變消費者對你的既定的認知。AT & T認識到這一點的代價可不少：它進入電腦領域（跟施樂一樣）。進入有線電視卻是試圖在改變顧客對他原有的認知。所以，失敗是可以預期的。

當把本地顧客市場輸給小貝爾的時候，AT & T就應該思考自己的聚焦方向。他們仍然控制大部分長途電話業務，仍然擁有眾多的國內網絡、衛星通訊、光纖電纜和4萬個聯網專業人員—這些足以使AT & T繼續運轉。在企業顧客市場上，AT & T的優勢令人艷羨，因為這些都是大公司所需要。

我建議AT & T盡最大可能保護長途電話的消費者市場，以企業顧客為主要市場焦點，并以此作為長期目標。這意味著AT & T需提高保密能力，把私人數據網絡送上英特網。但最主要的是，這將排除回到本地消費者市場的可能。忘了它吧，既然市場已經丟掉，而且挽回的難度很大。為了保住本地市場，小貝爾將以死相拼。

AT & T不應以滿足任何人的所有需求為己任。聚焦在成為全球通信行業的領導者，這才是它的策略。

IBM也曾面臨相似的問題。由于IBM在電腦領域中產品線過長，任何一個單項上都被專家級對手狙擊，結果虧損連連。郭士納上任的前一年就虧了81億美元。直到郭士納決定采納消費者對IBM既有的焦點。畢竟，有哪個公司比IBM更有資格搞集成？原因：IBM生產了與電腦相關性的幾乎所有的產品，所有的競爭者的長處只在某些單個點上。

結果今天IBM賣得最好的產品并不是真正的產品，而是把對手一一消滅的服務部門。IBM的全球服務部門可說是它的救世主。這位藍色巨人的其他部門收入不見有增幅，但服務部門每年的銷售增長平均都超過10%。

人們不禁提出這個有趣的問題：AT & T能否在集成通信上成為主要競爭對手？當通過數字技術對復雜的全球通信網絡進行集成成為可能時，毫無疑問，AT & T的大企業顧客能從中受益。這雖僅僅是個想法，但這可能是個大市場。畢竟，在集成通信問題上，誰又比AT & T更有資格？

接下來，AT & T急需要回答一個重要問題是：為什么顧客要選擇AT & T而不是其他競爭者？AT & T從沒有進行過有效的回答。

1990年代初，AT & T的服務連連出漏洞，負面輿論如洪水般涌向AT & T，公司的名譽問題受到質疑。他們進行了跟蹤和認知監測。跟蹤監測結果顯示，AT & T的市場或企業聲譽只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。但對AT & T市場屬性的研究表明，對比起主要競爭對手MCI和Sprint，AT & T已經出現了嚴重問題。

第二步：找到問題的關鍵

當時AT & T占領了超過60%的長途電話市場，“總體質量”的分數雖高，卻并沒有達到市場份額所顯示的那么高—領先其他競爭者8個百分點—區別并不大。

在“性價比”一欄里，AT & T與對手的差距已經很近。實際來看，Sprint與AT & T已打成平手。對一個只占了9%市場份額的公司來說，這確實是件好事。

在“通話質量”上，Sprint又一次以1點差距幾乎與AT & T持平。我認為，Sprint的高分來源于它的光纖技術。

在“客戶支持”上，AT & T以高出對手8點的分數領先。

AT & T在“出賬質量”上以5點優勢超過Sprint，MCI則又一次落在后面。

AT & T的對手們也許尚未得到市場，但他們已經獲得了強勢認知。

在最重要的屬性—“可靠性”這一欄上，人們可以發現Sprint與AT & T的差距已可目見—只差3點，MCI也跟暫時領先的AT & T也差距不遠。而這些競爭者對比起昔日壯年期的AT & T，無論從專業，設施還是經驗上來說，都只能算是乳臭未干的小毛孩。

看完這些數據，AT & T很難逃掉這個結論：允許競爭者們與它在消費者心智中搶占認知的，不是別人，正是AT & T自己。這就是為什么最后整個行業演變成以價格為驅動力。市場越來越傾向于把這個品類看作是毫無區別的同質商品。對AT & T來說，這可不是好消息。

你也許特別要問，Sprint如何取得這么大的進步，獲得良好的認知呢？看看它的廣告你就知道答案。Sprint以“光纖”為焦點，人們正是被這個先進技術打動，這也是為什么在認知問題上，它能與AT & T差距微小的原因。AT & T以為自己在技術上領先是理所當然。

那么MCI的市場成功又作何解釋？MCI也有焦點。從誕生第一天開始，它就表明了自己的定位立場：低價。如果市場看不見明顯的差別，“低價”是不錯的策略。那時MCI的“朋友與家庭”活動以很有趣的形式延展了這個策略。

第三步：為AT & T確立品牌的區隔戰略

在這一段時期，AT & T花了很多錢來說自己是“正確的選擇”。但認知數字卻指向了一個很合理的結論：這個主題沒有效果。在競爭者的價格攻勢面前，AT & T顯得比它應該的要脆弱；另一方面，它在技術上的優勢并沒有很有效地與消費者溝通。人們看不出AT & T與MCI或Sprint之間有什么區別。

我感覺到它需要更簡要地回答這個問題：為什么AT & T是“更好的選擇”？是什么使AT & T區別于其他競爭者？

我為其確立的戰略點：AT & T的可靠性，我在很多場合都要反復強調。“可靠”是領導者最重要的屬性，尤其AT & T掌握了技術優勢。

接下來還有一個問題：怎樣說服消費者AT & T更加可靠？為找出答案，我問，AT & T引以為榮的幾百萬米的光纖網絡會遇到哪些主要問題，一個工程師很快地回答我說，“很簡單，掘土機。”他們繼續跟我解釋說，因為要埋這么多的電纜，一不留心就會被掘士機割斷一根電纜，電纜的容量驚人，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區就可能中斷服務。

“然后呢？”我追問道。

他們隨即就在有名的投影墻為我展示，通訊中斷時的情況：幾乎與此同時，一個叫“Fastar”的程序將自動在斷口周圍重新連接所有電話。在幾分鐘（現在的速度應該是幾秒鐘）內，所有呼叫都恢復正常。接下來我看到一組令人咋舌的數據。為安裝這個有著特別電纜線的系統，AT & T花了五年時間，耗資130億美元。實質上，AT & T擁有的是“自我修復網絡”，而消費者對此一無所知。（看來MCI和Sprint的“溝通”本事遠大過AT & T。）這已足以生動表述AT & T的可靠性，生動得讓人以為是虛構的。

但那些家伙居然以為這不過是AT & T網絡的其中一個特點，沒什么大不了。這就大錯特錯了。我建議說，如果AT & T把它作為網絡內在的特點來訴求，它會是一個勝機。換言之，丟掉“Fastar”這個名字（聽起來有點象賽馬）換一個消費者聽得懂的名字，不妨叫做：對“AT & T的自我修復網絡”，然后進行大力推廣。最重要的是，對AT & T這個獨一無

二、造價不菲，致力于創造世界上最可靠的網絡的技術，應該輔以大規模的公關和廣告運動。

AT & T將有效地告訴世人一個它從未講過的故事。這樣消費者不僅會覺得AT & T是“正確的選擇”，而且還是“可靠的選擇”；AT & T也將從其他規模更小、資金更少的競爭者中實現區隔，尤其對AT & T最重要的企業客戶來說，他們的電話和數據都不允許被中斷，AT & T的可靠無疑可以占據他們的心智。除此之外，其他所有推出的新技術，只會在企業顧客中造成混淆。除了最可靠的AT & T，誰還能更好地為他們服務？

尾聲

盡管做出種種努力，AT & T的管理層還是認為我的解決之道過于簡單，難道真的僅憑“自我修復網絡”的技術實現“可靠”的品牌區隔就夠了嗎？這不免又使我想起杰克·韋爾奇的那句老生常談：你很難想象，人們有多么懼怕表現簡單，因為他們擔心會因此而被認為是頭腦簡單。他們的自我修復網絡至今仍是一個很完美的秘密。正如經常在大公司里發生的一樣，太多的人和機構有自己的打算和意圖。如果采納我的建議，很大部分人將不得不改變自己的算盤。

最后，新的管理層走馬上任，幾十億幾十億的錢投資在使AT & T滿足任何人的所有需求，進入聲音、數據和影象行業。就這樣，大而空的概念堂而皇之地取代了簡單而實在的概念。在幾乎投入了半輩子的營銷生涯中，也確有接受我的建議而取得輝煌成就的公司，如上一章講到的蓮花軟件重新定位于“群組”軟件，因而走出困境；IBM以“集成電腦服務商”轉型；美國西南航空的“單一艙級、單一機型”對抗美國航空；七喜以“不含咖啡因”的非可樂痛擊了可口可樂和百事可樂……盡管還有不少，但就總體而言我都經常要體驗親眼目睹一個個生機勃勃的生命，卯足了勁，一頭撞上堅硬如鐵的厚墻上，這景象頗似珍惜動物的集體自殺一般令人揪心，更令人驚心動魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。而我分明是知道其撞下去的后果會怎樣，無奈的是我并沒有能力阻止這一切發生，而AT&T又是其中最為無奈的一個。當AT&T進軍電腦時，悲劇就已開幕，但這一撞也還不至于致命。當阿姆斯特朗1998年的宣言進入有線電視并要集聲音、數據和影象與一身時，這一撞才是要命的。我也知道這肯定不會是最后一個，但我希望這是，這就是本書的最大目的。你能從中學到教訓嗎？

第四章：數碼設備公司從世界第二到死亡

你完全可以把數碼設備（DEC）比作流星。1957年，那時的電腦體積大若房間、造價上百萬，且配有經過消毒的空調小室，著實是一個大怪物。肯?奧森（Ken Olsen）決定為大眾市場生產更小、更便宜、更易使用的電腦。于是，數碼設備推出第一臺大批量生產的迷你電腦（Minicomputer），革命的一頁從此掀開。

到了1970年代，在大型主機上處理數據的做法已經過時，迷你電腦的操作遍布了商業的方方面面。數碼設備一舉成為世界第二大電腦生產商，緊隨IBM之后。決定命運的會議

然而，威脅漸近，這就是大批量生產的名為“PC”的桌面電腦。數碼設備的另一個創始人，肯的弟弟斯坦?奧森（Stan Olsen）認為，桌面電腦既是威脅，同時也是機會。說威脅，因為IBM正抓緊行動，準備推出小型電腦；而機會就在于數碼設備更小的一款迷你電腦，可比IBM更具威力。斯坦認為，要破解IBM的威脅，就必須推出桌面電腦。但無奈他對哥哥的影響不大。他希望我能就這個重要性說服肯。斯坦看到了一個自然而然的銷售平臺：

IBM起家于商用大型電腦主機，數碼設備的看家本領是商用小型電腦。這就是為什么對于數碼電腦來說，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。

在肯?奧森的辦公室里召開了一場討論會，后來證明那是一場關系數碼設備公司命運的會議。“后發制人”

在馬薩諸塞眉納的一個小會議室里，我就數碼設備進入商業領域，和相對蘋果與其他家用PC生產商的優勢作了論述。一切就等肯?奧森的反應。一小會沉默過后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求并沒有打動他。

我記得我這樣回應，數碼設備真正的威脅是IBM和它即將推出的PC。IBM商用的影響力非常強大，如果讓IBM占了先，數碼設備再推出小型商用電腦的話，機會將十分弱微。

肯站了起來，說了一番我永遠也不會忘記的話。他說，他不想成為第一，只想靜觀事態發展，然后后發制人把對手“一網打盡”。他把數碼設備想象成兩桿六發式左輪手槍，在后面把IBM PC出現的技術漏洞一一擊中。

我頭腦涌現出了一幅畫面：在盟軍進攻日那天，兩個德國軍官在諾曼底的懸崖上悠悠坐著，已經可以看到盟軍的各式船只正在登陸，其中一個就問，“我們應該怎么辦？”另一個說，“什么也不用干。我們就等著看他們還要做什么，然后才開始行動。”

結果是一樣的。敵人一旦已經入侵，戰爭就結束了。

幾年后，肯的態度360度轉變，推出不僅一款，而是三款個人電腦（專業325，彩虹100和數碼設備伙伴Ⅱ）。可惜，時機已經錯過，銷售低迷，結果一片混亂。滾動式入侵

競爭者日漸眾多，數碼設備傳統的迷你電腦開始衰退。微型電腦公司用微處理器或單片電腦，以更簡單的設計取代了迷你裝嵌芯片的電路板，推出壓縮單元，可以完成大部分數碼設備機器的任務，而價格只為數碼設備的小數。

數碼設備在發展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應遲緩，無疑為其他迷你電腦生產商提供有利時機，吸引對數碼設備的專業技術不甚在意的“新教徒”。但競爭者的行動并沒觸動肯奧森。直到1983年5月2日，肯在《商業周刊》居然還這樣說道，“在商業電腦面前，個人電腦將摔得四面朝天，因為用戶希望共享文件，系統上的用戶不止一人。”他斷言，“在這種情況下，迷你電腦的角色將變得更加重要。我們策略的重點就在于迷你。”

這個預測簡直睜眼說瞎話，這種策略也注定要失敗。

調整，調整，再調整，然局勢并未扭轉。大約十年后，肯奧森被迫離開他親手建立的公司。損失攀升，員工失業，股票直下。最后康柏收購了它，盡管數碼設備已經沒有太大實用價值。正是肯奧森嗤之以鼻的技術已發展變成怪獸，一口吞下了他和他的公司。從數碼設備公司的死亡，我們可以學到什么？ 教訓：永遠不要低估比你強的競爭對手

忽略競爭者，雖然有時可以僥幸成功，但大競爭者的一舉一動都必須嚴密關注，尤其如果對方比你大得多的話。首先，你必須清楚，對方得手的話情況會有什么變化。如果他們的成功會對你造成嚴重打擊，那么除了搶先出手鈍化他們的行動或策略以外（就如同打仗），你別無選擇。一臺“商用”電腦

奧森本應采納斯坦的策略，推出第一臺小型商用電腦，把他們的桌面電腦定位為個人電腦之外的選擇。這個商用電腦策略表述如下：

在家里，一臺個人電腦已經夠用，但在商業上，你需要一臺功能齊全、可延展、可兼容的商用電腦。這臺電腦來自世界第二大電腦公司，數碼設備。

如果一切按計劃展開，這一擊將會在小型電腦領域造成地震效應。因為此時到處都是水深火熱的公司：奧斯邦（Osborne）、霍騰（Fortune）和德州器械（Texas Instruments）。恐懼與迷惑的煙霧彌漫整個市場。這種情況下，信譽成為最重要的銷售工具。數碼設備公司做為世界第二大電腦公司，連你電腦的領導者，是其進軍小型商用電腦的強力信譽。如果數碼設備選擇使用信譽的話，它正好手中有這把利劍。當然，數碼設備也可以擁抱開放系統（肯奧森也沒有把它納入考慮范圍）、經營范圍外的其他可供聯網的產品，或加大力度發展軟件。但聚焦商用小型電腦和銷售辦公室電腦系統，而不是IBM的辦公室自動化系統的話，數碼設備就有機會成為IBM之外的第一選擇。

但在桌面電腦的競技場鬧得熱火朝天的時候，數碼設備不在其中，這個機會也就白白浪費。教訓：一有機會，就要努力成為“下一代”

故事尚未結束。數碼設備公司本來還有一次絕佳的挽救機會，可惜他們又沒有把握住。把這最后的生機給斷送掉了。那是1993年，也是肯奧森退休的那年，當周圍還舉目全是32比特電腦的時候，數碼設備推出了第一臺高級64比特體系電腦，Alpha AXP。

而且，由于肯已不在，我又被請到數碼設備公司，與他們討論如何在目前公司問題迭出的背景下推出這項新技術。通過研究后，我很平靜地告訴他們，這是扭轉局面的最后出擊，從某種意義上來看，歷史又在重演。數碼設備最初成功的基石，是在1980年以第一臺32比特VAX體系在16比特世界的橫空出世，后來被證明是電腦世界的“下一代”。做到最新

在這個高科技且急速變化的世界里，人們已習慣使用“下一代”產品。這不僅是預料中事，同時也是人們所期望的。

我建議說，數碼設備不應試圖說服顧客，我比競爭對手“做得更好”，而應成為“下一代”。很顯然這樣一來，它就可以得到定位區隔。其中的道理很簡單：如果買了一件別人認為是過時貨的東西，沒有人會因此覺得好受。若要跳過競爭，就得把自己定位為最新而且更好的，重點打在“最新”上。

一直以來，我都這樣告誡強勢領導者：你們應該自己推出下一代產品來攻擊自己。Intel堪稱這方面的表率。它在微處理器上的長征被看作是奇跡：286、386、486、奔騰、奔騰Ⅱ、奔騰Ⅲ。Intel不斷推出下一代處理器，淘汰已有產品，從而統領復雜芯片行業。這樣一來，競爭者沒有機會攻擊，甚至在價格上也不能。（是的，你當然可以有更低的價格，但賣的卻是過時的芯片。）還有以前提到過的吉列，它也用相同的策略推出下一代刀片，也是憑此主導市場的典范案例。通用電氣不斷推出新燈泡，也是同樣的道理。他們最新的燈泡產品叫“富足”（Enrich）。在家具裝飾中，這個獨一無二的藍色玻璃燈泡通過增強色彩對比可發出振動的光。做到最新，是開創新品類的核心。品類法則

在《22條商規》（HarperCollins，1993）中，我和艾里斯（以前的合作伙伴）寫道，如果做不了第一，那么就開創一個能做第一的新品類。在電腦品類中，IBM是第一，所以數碼設備選擇在迷你電腦這個新品類中成為領先。問題是如何運用這個法則。愛得衛（Advil）在這方面做得最好，他們做了一個廣告，列出歷代止痛藥：

拜爾阿斯匹靈（Bayer Aspirin）1899 泰諾退熱凈（Tylenol acetaminophen）1955 愛得衛布洛芬（Advil ibuprofen）今天

他們并沒有花太多時間來談論止痛。如果對布洛芬進行市調，你也許會發現，除了知道它是“止痛的高級用藥”以外，消費者對它所知甚少。

無法更改的現實就在這里。潛在消費者更傾向于喜歡布洛芬，而非退凈熱，不是因為他們對前者有更深了解，而僅僅是因為布洛芬被定位為下一代的止痛藥。

如果對愛得衛進行類推，數碼設備就應引入桌面電腦的“歷史軌跡”。1． 蘋果領先于8比特家用電腦。2． IBM領先于16比特辦公室電腦。

3． Sun領先于32比特UNIX工作站。

接下來的機會不言而喻：數碼設備應該在64比特工作站中找到領先的切入點—正是Alpha AXP的定位點，也是數碼設備公司的反擊機會，當然也是最后的機會。

但數碼設備的不得不賴以生存的生活的真相是，潛在消費者為什么會更喜歡64比特工作站，不是因為他們對它一清二楚，而因為64比特工作站被定位為下一代的工作站。促進銷售的，不是經過改進提高的能力，而是“下一代”。從未開封的故事

我建議數碼設備抓住這個最后的機會發展新一代64比特工作站。它曾在32比特VMS操作系統和VAX體系上領先，并成為世界第二大電腦公司，這足以成為推出64比特工作站的簡歷。

夸張一點來說，就是通過提醒市場來重演歷史，“當數碼設備推出32比特VAX迷你電腦的時候，人們無不冷嘲熱諷。”為了達到效果，數碼設備應把這些負面評論再搬出來。我建議他們這樣來講述這個品牌故事：

1979年，DateQuest報道，“數碼的體系改變實在令人懷疑。軟件發展商和終端用戶現在根本不需要這些新芯片設備提供的技術進步，而且在可預見的未來里，人們也沒有這個需要。” 顯然，他們大錯特錯了。

兩年前，數碼設備推出64比特Alpha體系。專家們又一次呵欠連連。當承認它的速度和威力的時候，行內人象1979年那樣提出疑問，到底人們需不需要它？

歷史將會重演嗎？不管你怎么想，下一代的工作站已經在數碼公司誕生。

呼吁舍棄

這個策略需要把alpha工作站當作主要焦點，而不是個人電腦、迷你電腦，或者數碼設備的其他產品。他們必須放棄對其他產品的促銷。

這樣做是基于一個認識：你做的廣告、你的銷售，和盈利，其實是三件不同的事。

“你做的廣告”，正是我們的聚焦點，它將在消費者心智中建立認知，也是挽救數碼設備名譽的回春藥。他們需要告訴消費者，64比特alpha正是“下一代”的最新產品。

在小型商用電腦品類中，數碼設備可能成為世界領導者，但那個機會已經錯過；在64比特工作站這個品類，數碼設備也有可能成為世界領導者，但不幸它也錯過了時機，這讓我們又領會到下一個教訓。教訓：危險時期需要危險動作

史蒂夫密魯諾威科（Steve Milunovich）是美林（Merill Lynch）的一位首席分析官。我向數碼設備提案過后，他和肯奧森的接任者即現任首席執行官鮑勃帕瑪（Bob Palmer）一起來訪。史蒂夫知道我曾去提案，他問帕瑪為什么不在64比特工作站市場上聚焦。

帕瑪的說法很有意思，他說，當大麻煩來臨的時候，首席執行官面臨的問題實在太多了。他的結論大概意思是這樣的：“我不想確定在一個東西上，我們不僅僅是一個alpha芯片公司。”

帕瑪沒有抓住一個簡單的道理，“確定勝過死亡。”作不了贏家，數碼設備就不能扭轉它在消費者心智中日漸沉落的認知。《商業周刊》上登載了一篇有關帕瑪的文章，標題為《數碼設備：絕望時刻》，帕瑪清楚他的顧客和潛在顧客正與IBM或Sun或惠普搭訕。沒有人，尤其是任何購買高科技電腦的公司，愿意跟一個孤兒呆在一起。

當企業的聲譽不確定的時候，首席執行官唯一的選擇，就是努力尋找出有機會扭轉局勢的點子，任何點子。數碼設備的迷你電腦市場在走下坡路，個人電腦產品也經歷著成本壓力。所有這些就只等處于優勢狀態的工作站出擊挽救。（Sun用這種方法已做得很好。）

你可以說這樣做很危險。沒錯。而且它會有效嗎？誰又知道？但這個時候，數碼設備尚有機會這樣做。時機一過，更大的麻煩到來的時候，整個公司就等著被燒烤了。

事實是鮑勃帕瑪沒有其他賭注可下。就象先前提到的蓮花首席執行官，吉姆曼茲，我也曾告訴他，他只有一個賭注，Notes。不同的是曼茲投入了5個億。為了不使Notes流產，曼茲不得不與管理層還有董事會進行斡旋交戰。甚至不惜辭掉十二位副總裁，終于他堅持了下來了，否則IBM的那35億美元也不會垂青于蓮花—它可能會被微軟吞并。

正如一位軍事歷史學家所說的，“對一個將領的真正考驗，不在于他率軍行進的時候，而在于當他不得不要撤退之時。”

第三篇：新店管理總結(必看)

一、根據賣場定位，確定好組織架構和崗位編制，新店管理總結(必看)。

1、店長親自參與、協助人力資源部完成組織架構和崗位定編工作。

2、因事設崗，確保組織架構的完整性和合理性。

3、成本控制原則和人均勞效原則。

4、開業編制遞增10%原則。

二、組織好招聘和培訓工作，特別是重點關注實習階段的跟蹤和考核,為開店成功提供人力資源的保障。

1、管理類員工、技術工種類員工、收銀員和服務員，店長要親自參與面試。

2、組織好軍訓、企業文化培訓、規章制度培訓、工資福利制度培訓和各崗位應知應會實踐技能培訓，做到先培訓、后上崗。

3、實習階段，要重點關注“要貨計劃”、“市調表”、“盤點流程”、“退換貨流程”、“收貨流程”、“商品陳列原則”的實習情況和執行情況反饋。特別是員工、課長、處長在實習階段要親自參與一次盤點。

4、激勵實習階段表現優秀的員工。

三、根據公司制度和流程，制定門店開業的商品控損方案。

1、成立控損組織機構，明確分工，責任到人，實行損耗目標控制責任制，實習總結《新店管理總結(必看)》。

2、商品超耗的課長一票否決制和處長負連帶責任制。

3、管好收貨口，分組收貨，分工負責，收貨、退貨流程化、制度化。

4、單據日清日結，發現異常，立即處理。

5、開業前收貨期間，根據電腦室提供的《大類收貨金額報表》和《供應商當日收貨明細報表》，處、課長對庫存大和金額大的單品進行重點日盤點。

6、開業前做好重點單品的日盤點工作。

四、做好開業前的商品陳列工作，是確保開業成功和穩定市場份額的重要基礎工作。

1、根據《商品配置表》和《商品棚割圖》來陳列。

2、開業海報商品的大量陳列和重點陳列。

3、高敏感商品和季節性商品的多處陳列和大量陳列。

4、根據陳列原則陳列，重點突出豐滿度原則。

五、開業DM海報商品的結構和力度，是產生開業轟動效應的關鍵。

1、商品結構要體現季節性和常規性商品相組合的原則。

2、海報商品的價格要有沖擊力，特別是生鮮商品和高敏感商品。

3、確保開業DM海報商品數量的預見性和保證度，處長要把關。

六、合理的商品定位和商品結構以及商品價格是確保開業成功的條件。

1、組織好開業前的商品市調工作，特別是高敏感商品的市調工作，確保低價形象和定價策略的合理性及準確性。

2、商品結構以滿足商圈消費需求為原則，確保品種規格豐富。

3、從商品的寬度、深度和價格帶著手，避免同質化。

七、強勢的企劃炒作是確保開業成功和維持生意穩定的重要手段。

1、要有一套完整的開業前期企劃炒作方案，并且有計劃執行。

2、“銷售未動、企劃先行”經營意識的確定。

3、促銷方案要做到目標明確，創意新穎。

4、促銷方案要體現實惠性、實用性、可操作性、誠實性、震撼性原則。

八、打造一支優秀的團隊是確保開業成功和提升績效的根本保障。

1、嚴明紀律是基礎。

2、領導的率先垂范和表率作用。

3、激勵機制的運用。

4、淘汰機制是確保一流執行力的重要保障。

5、提拔執行力強的人，充實門店管理團隊。

6、增強溝通是確保一支優秀團隊的有效工具。

九、門店開業后，在磨合期的經營和管理中應重點關注的事項：

1、各崗位專業技能的培訓、考核和提升。

2、人才的挖掘和培養。

3、員工基礎管理工作的細化和執行。

4、市調工作的有序開展和跟進。

5、關注商品結構的調整和改進。

6、促銷工作要常變常新，作到促銷工作的經常化、理性化和計劃性。

7、關注庫存結構，商品經營毛利率和其他收入的完成情況。

8、整合促銷資源成為一種常態。

9、激勵機制和淘汰機制的合理運用。

10、團隊建設的關注、調整和提升。

咨詢電話：***聯系人：黃曉燕

第四篇：美容美發口號

美容美發口號

美容美發口號1

1、眾口鑠金，鼎理（立）九州。

2、金品至真至善，鼎美至誠至信！

3、雖為毫末技術，卻是頂上功夫。

4、金色年華再現，鼎立美容美發。

5、金發匠，鼎力助“金”典時尚，“鼎”力打造。

6、金鼎美發器材，品質為金，服務為鼎。

7、每位美發名匠都有一副金鼎發器！

8、金鼎（器材），給您增添幾分魅力。

9、經驗是由痛苦中粹取出來的。

10、生氣是拿別人做錯的事來懲罰自己。

11、你不能左右天氣，但你能轉變你的心情。

12、好好扮演自己的角色，做自己該做的事。

13、把自己當傻瓜，不懂就問，你會學的更多。

14、要糾正別人之前，先反省自己有沒有犯錯。

15、年輕是我們唯一擁有權利去編織夢想的時光。

16、漫無目的的生活就像出海航行而沒有指南針。

17、明天是世上增值最快的一塊土地，因它充滿了希望。

18、獲致幸福的不二法門是珍視你所擁有的、遺忘你所沒有的。

美容美發口號2

1、至高品味，質高生活，瑞麗為您打造美發的至高。

2、瑞麗將把美麗，健康帶給每一個人！

3、美麗誰作主，美麗人生——瑞麗時尚滿足你！

4、瑞麗時尚美發使您成為新時代的時尚潮人，讓您的頭發更飄逸，瑞麗時尚是您改變自己的唯一場所。

5、天下之事，從頭做起。

6、上帝塑造了你美麗的身體，瑞麗將把你打造成形象第一。

7、打造頂尖的健康美麗——瑞麗。

8、瑞麗時尚，魅你（美麗）與健康同行！

9、用我們的技術讓健康，美麗的秀發伴您一生——瑞麗時尚美發會所。

10、美麗，“瑞”不可當，還猶豫什么——瑞麗時尚美發會所。

11、瑞麗=美麗，服務=放心。

12、在瑞麗，給你的不只是時尚！

13、瑞麗時尚發藝，讓天下人美麗健康更時尚。

14、瑞麗VIP卡——你，有嗎？

15、因為瑞麗，我更加美麗。

16、時尚美麗，瑞麗魅力。

17、美絲繞指柔，絲絲絕凡塵。

18、用我的雙手令你每一寸發絲再現活力。今天你足夠“瑞麗”嗎？

19、追求永無止境，瑞麗讓您始終立于發型潮。

20、清瑞動人，亮麗時尚。

21、美麗和健康都要，你做得到么？瑞麗新技術，把不可能變為可能。

22、時下什么流行，扮靚你的發型；擁有健康美麗，就來時尚瑞麗。

23、追求時尚瑞麗，美麗相伴一生。

24、你的風采，魅力來自瑞麗。

25、瑞麗，給您麗靚。

26、靚麗的體型+一流的技術+健康的身心=完美的人生。

27、您給我們一次機會，我們給您一生的“瑞麗”。

28、瑞麗為您秀出健康美麗神采，不一樣的氣質相信瑞麗！

29、讓你的生命舞動起來。

30、時尚瑞麗，專注美發。

31、用我們的技術，送你健康的美麗。

32、新的一年，一定要從“頭”開始，過節有送Vip卡的？沒聽過，那就從瑞麗開始，送瑞麗Vip卡，讓你的親朋好友賺足面子。

33、靚發個性為你擁有，瑞麗時尚美發會所。

34、送健康，我用腦白金；送美麗，當然用瑞麗啦！

35、青春靚麗，盡在瑞麗時尚美發健康會所。

36、瑞麗，讓你的美麗夢想飄起來。

37、吹響追求美的集結號，匯集在瑞麗時尚，享受大師級的技藝，當然還是瑞麗時尚，搭建真情友愛的橋梁，更要瑞麗時尚貴賓卡！

38、時尚健康魅力，當然首選瑞麗。

39、瑞人之光，來自瑞麗！

40、瑞麗：我的時尚專家。

41、美好的一天，一切從頭開始。

42、瑞麗時尚美發會所，美麗、技術、健康與你的聚會！

43、想從頭再來嗎？瑞麗時尚美發，讓你從頭靚到尾。

44、瑞麗，健康美麗好伙伴！

45、瑞麗美發，讓您的生活充滿時尚與活力！

46、時尚的瑞麗，健康的創意。

47、瑞麗美發讓完美變的更完美！

48、讓美繞著健康來，如此瑞麗。

49、理時間萬縷青絲——瑞麗，絲絲綻放的美麗。

50、時尚之美在瑞麗，健康美麗長相隨。

51、加入瑞麗，時尚美麗。

52、時尚新選擇，瑞麗vip！

53、瑞麗，亮麗秀發的天堂！

54、美容美發找瑞麗，健康美麗賽名星。

55、瑞麗的技術為您塑造健康、美麗的秀發。

美容美發口號3

1、“發線”美麗，“秀”出精彩

2、心動世界，發由我創。

3、給我機會，讓你好看。

4、美麗人生，創造自我。

5、頭上功夫，頂端潮流。

6、從頭再來，剪出人生精彩。

7、給你美麗，有酷有型。

8、從北京到上海，我們的美發最實在。

9、每一天，美一點。

10、長發為你領跑精彩，你用活力領導潮流。

11、當頭事業，到頂功夫。

12、毫發技藝，頂上功夫。

13、從我的雙手做起，帶給您從頭的轉變。

14、新的一天，奮斗不止。

15、頭等事，從我開始。

16、改變從頭，愉悅在心。

17、美麗人生，創造自我。

18、你的美麗，我的追求。

19、實現自我，從頭做起。

20、中西結合，別具一格。

21、不派美發廣告，只送美麗發型。

22、“發線”美麗，“秀”出精彩

23、頭上功夫，頂端潮流。

24、心動世界，發由我創。

25、“頭”等事，以發唯美。

26、纏住美麗，發藝神奇。

27、長發為你領跑精彩，你用活力領導潮流。

28、是我們讓世界美麗起來。

29、首屈一指，登峰造極。

美容美發口號4

一、美容許奇跡，美發現價值。

二、十年一劍，等你來接。

三、國際性的權威，專業性的技術。

四、美創精彩，“薪”動未來。

五、引領時尚十年新，造就潮流滿泉州。

六、泉州君子蘭，想不美都難。

七、改變自己，改變他人。

八、精神換發，一觸即發。

九、美需要發現，夢從此開始。

十、精神力量改變，你的人生從此而美麗。

十一、家長式關愛，軍校式錘煉。

十二、美麗天下，藝學萬家。

十三、年的蛻變，不一樣的明天。

十四、改變自己，你將創造更多美麗。

十五、十年磨一劍，品質永相伴。

十六、傳美使者，唯美十年。

十七、邂逅，美麗人生，就在這里。

十八、讓你美麗，舉手之勞。

十九、有限努力創造無價美麗。

二十、美麗時尚，頭頭是道。

二十一、愛上完美想學美容美發，君子蘭靚麗到家。

二十二、美侖美奐，專業專注。

二十三、謙謙君子，淡然如蘭。

二十四、十年一瞬間，桃李已萬千。

二十五、十年哺育芳草園，一技功成富貴家。

二十六、美過十年，更創輝煌。

二十七、十年成功，與您分享。

二十八、給你魔法之手，妝點美麗世界。

二十九、美麗時尚，容光煥發。

三十、十年堅持，君子蘭創建奇跡。

三十一、美化她人，成就自己。

三十二、學會時尚技能，“發”現全新事業。

三十三、專業成就未來，科教塑造成功。

三十四、美容美發，藝行天下。

三十五、美容家長心，美容您前程。

三十六、最IN的美容，引領潮流學起來。

三十七、十全十美，十年之美。

三十八、攜手時尚，小康有望。

三十九、美麗人生，從“頭”開始。

四十、學美容美發，奔向幸福美滿人生。

四十一、剪動天下，舞出人生。

四十二、發現更多美麗，贏得大好薪情。

四十三、樹（育）高尚品質，創美麗奇跡。

四十四、學會實用技能，成就時尚事業。

四十五、君子蘭，給予美麗人生。

四十六、他人化身美人，自己變身富人。

四十七、花中君子，美中翹楚。

四十八、一剪十年，育出無數精英富豪。

四十九、教您制造美，時尚又高薪。

五十、美容美發，引領天下。

五十一、妝美心情，扮靚世界。

五十二、給力的美，給你的美。

五十三、品牌成就未來，教學塑造成功。

五十四、權威指引方向，專業成就未來。

五十五、美麗天下，藝行萬家。

美容美發口號5

1、發現新的美金鼎，可以信賴的品牌！

2、以我九鼎之器，助您留駐金色容顏。

3、發顏煥榮光，金鼎器材幫你忙。

4、美容美發用金鼎，美麗魅力伴您行。

5、一言九鼎，美容器材中的領跑者。

6、金鼎美發器材，發現自己的美。

7、美麗隨心而動，金鼎助你更快樂。

8、金品至上至全，鼎美至誠至信！

9、今年十八，明年還是十八看！金鼎給你如此美麗！

10、用金色品質，鑄就鼎盛年華！

美容美發口號6

一、中西結合，別具一格。

二、發現魅力，魅力發先。

三、長發為你領跑精彩，你用活力領導潮流。

四、纏住美麗，發藝神奇。

五、給你美麗，有酷有型。

六、美發時尚，與你分享。

七、美麗人生，創造自我。

八、從北京到上海，我們的美發最實在。

九、新的一天，奮斗不止。

十、咔嚓，咔嚓，用專業塑造魅力。

十一、每一天，美一點。

十二、創好意，做好頭，美好發。

十三、不派美發廣告，只送美麗發型。

十四、頂級功夫，美化生活。

十五、讓美麗變得時尚，讓時尚更加美麗。

十六、毫發技藝，頂上功夫。

十七、首屈一指，登峰造極。

十八、客人的風彩，你我的光彩。

十九、頭等大事，從我開始。

二十、從頭開始，讓美麗不再平凡。

二十一、你的美麗，我的追求。

二十二、一起來，長發飄起來，

二十三、頭上功夫，頂端潮流。

二十四、創意無限，時尚由我。

二十五、發線”美麗，“秀”出精彩

二十六、帶著微笑，讓我們一起飛發走絲吧。

二十七、給我機會，還您美麗。

二十八、剪出人生精彩，秀出真彩自我。

二十九、我們為顧客創造頭等美麗。

三十、實現自我，從頭做起。

三十一、努力創新，做到最好。

三十二、給你想要的感覺。

三十三、頭”等大事，以發唯美。

三十四、從我的雙手做起，帶給您從頭的轉變。

三十五、給我機會，讓你好看。

三十六、至情至美，指上芭蕾。

三十七、天下頭顱幾許，看我手藝如何。

三十八、你美，他美，我更美。

三十九、創造美麗，從手頭開始。

四十、讓顧客更青春，是我們的責任。

四十一、昨日已成過去，今天從“頭”開始。

四十二、心中的想象，我們的創意。

四十三、你的秀發我來Show。

四十四、心動世界，發由我創。

四十五、美麗心情，從頭開始。

四十六、有型，有個性；有發，有瀟灑。

四十七、一發沖天，活力無限。

四十八、美發美發，留戀我“家”。

四十九、當頭事業，到頂功夫。

五十、從頭再來，剪出人生精彩。

五十一、完美一天，從“頭”開始。

五十二、我的一生我做主。

五十三、扮靚你的秀發，愉悅你的心情。

五十四、秀出你原本的美。

五十五、你的秀發，我的作品。

五十六、是我們讓世界美麗起來。

五十七、從頭做起，扮美生活。

五十八、改變從頭，愉悅在心。

美容美發口號7

1、瑞人之光，來自瑞麗！

2、時尚新選擇，瑞麗vip！

3、瑞麗時尚美發會所，美麗、技術、健康與你的聚會！

4、用我們的技術讓健康，美麗的秀發伴您一生——瑞麗時尚美發會所。

5、上帝塑造了你美麗的身體，瑞麗將把你打造成形象第一。

6、瑞麗，亮麗秀發的天堂！

7、美絲繞指柔，絲絲絕凡塵。

8、用我的雙手令你每一寸發絲再現活力。今天你足夠“瑞麗”嗎？

9、清瑞動人，亮麗時尚。

10、美麗和健康都要，你做得到么？瑞麗新技術，把不可能變為可能。

11、您給我們一次機會，我們給您一生的“瑞麗”。

12、瑞麗為您秀出健康美麗神采，不一樣的氣質相信瑞麗！

13、讓你的生命舞動起來。

14、用我們的技術，送你健康的美麗。

15、瑞麗，讓你的美麗夢想飄起來。

16、時尚健康魅力，當然首選瑞麗。

17、瑞人之光，來自瑞麗！

18、瑞麗：我的時尚專家。

19、美好的一天，一切從頭開始。

20、想從頭再來嗎？瑞麗時尚美發，讓你從頭靚到尾。

21、瑞麗美發，讓您的生活充滿時尚與活力！

22、理時間萬縷青絲——瑞麗，絲絲綻放的美麗。

23、時尚之美在瑞麗，健康美麗長相隨。

24、加入瑞麗，時尚美麗。

25、瑞麗，亮麗秀發的天堂！

美容美發口號8

1、發現新的美金鼎，可以信賴的品牌！

2、金·品無止境，鼎·美零距離！

3、滿園春色關不住，一只金鼎好夢來！

4、金鼎器材美容（美發）器材那家強，溫州金鼎響當當。

5、以我九鼎之器，助您留駐金色容顏。

6、細致入微，每一根頭發都經過金鼎的梳理。

7、從頭開始的，向來都是金鼎品質。

8、金發匠，鼎力助“金”典時尚，“鼎”力打造。

9、金色年華再現，鼎立美容美發。

10、金鼎美發器材，品質為金，服務為鼎。

11、金鼎（器材），給您增添幾分魅力。

12、每位美發名匠都有一副金鼎發器！

13、金品至真至善，鼎美至誠至信！

14、雖為毫末技術，卻是頂上功夫。

15、秀美源自出眾金于品質，鼎于美發！

16、美容美發用金鼎，美麗魅力伴您行。

17、歲月流逝，頭發大不如前。金鼎器具，頂（鼎）上功夫！

18、您的鎮店之寶，美容美發獨好！

19、金品至上至全，鼎美至誠至信！

20、眾口鑠金，鼎理（立）九州。

21、一言九鼎，美容器材中的領跑者。

22、金鼎美發器材，發現自己的美。

23、有金鼎相伴，今生一定精彩。

24、發顏煥榮光，金鼎器材幫你忙。

25、用金色品質，鑄就鼎盛年華！

26、今年十八，明年還是十八看！金鼎給你如此美麗！

27、美麗隨心而動，金鼎助你更快樂。

28、權威專業育桃李，美麗生活遍天下

29、到君子蘭，“發”現獨特時尚。

30、習得一身好技藝，個個為國又為家。

31、權威引領潮流，專業輝煌鑄就。

32、若要問得前程在？從頭做起藝滿身。

33、真心換來技術，努力獲得成功。

34、美容美發，“薪”滿“藝”足。

35、習得一身好技藝，個個為國又為家。

36、美麗成就信仰，信仰造就輝煌。

37、想要闖天下，就學美容美發。

38、舞動人生魅力業承君子高風，美逐國際風標。

39、天下誰人不愛美，黃金百兩換容顏。

40、權威美容美發學校，讓你學到用到。

41、用藝術裝點生活，讓愛好增添魅力。

42、十年不懈追求，打造時尚顛峰。

43、塑造形象品牌，讓美由內而外。

44、到君子蘭，“發”現新空間。

45、權威專業育桃李，美麗生活遍天下

46、美源自內心，更源于您的信任。

47、你有錦繡前程，我有添花之計。

48、創造十年品質，共享一生美麗。

49、樹十年品質，創（享）一生美麗。

50、到君子蘭，“發”現獨特時尚。

51、金·品無止境，鼎·美零距離！

52、細致入微，每一根頭發都經過金鼎的梳理。

53、金鼎器材美容（美發）器材那家強，溫州金鼎響當當。

54、發現新的美金鼎，可以信賴的品牌！

55、滿園春色關不住，一只金鼎好夢來！

56、以我九鼎之器，助您留駐金色容顏。

57、發顏煥榮光，金鼎器材幫你忙。

58、美容美發用金鼎，美麗魅力伴您行。

59、一言九鼎，美容器材中的領跑者。

60、金鼎美發器材，發現自己的美。

61、美麗隨心而動，金鼎助你更快樂。

62、金品至上至全，鼎美至誠至信！

63、有金鼎相伴，今生一定精彩。

64、秀美源自出眾金于品質，鼎于美發！

65、今年十八，明年還是十八看！金鼎給你如此美麗！

66、您的鎮店之寶，美容美發獨好！

67、用金色品質，鑄就鼎盛年華！

68、眾口鑠金，鼎理（立）九州。

69、歲月流逝，頭發大不如前。金鼎器具，頂（鼎）上功夫！

70、金品至真至善，鼎美至誠至信！

71、雖為毫末技術，卻是頂上功夫。

72、金色年華再現，鼎立美容美發。

73、金發匠，鼎力助“金”典時尚，“鼎”力打造。

74、金鼎美發器材，品質為金，服務為鼎。

75、每位美發名匠都有一副金鼎發器！

76、金鼎（器材），給您增添幾分魅力。

77、從頭開始的，向來都是金鼎品質。

78、經驗是由痛苦中粹取出來的。

79、生氣是拿別人做錯的事來懲罰自己。

80、快樂不是因為擁有的多而是計較的少。

81、你不能左右天氣，但你能轉變你的心情。

82、好好扮演自己的角色，做自己該做的事。

83、把自己當傻瓜，不懂就問，你會學的更多。

84、要糾正別人之前，先反省自己有沒有犯錯。

85、年輕是我們唯一擁有權利去編織夢想的時光。

86、漫無目的的生活就像出海航行而沒有指南針。

87、明天是世上增值最快的一塊土地，因它充滿了希望。

88、有勇氣并不表示恐懼不存在，而是敢面對恐懼、克服恐懼。

89、獲致幸福的不二法門是珍視你所擁有的、遺忘你所沒有的。

90、切莫只是沉湎于過去或者只是幻想未來而讓生命從手指間悄悄的溜走。

美容美發口號9

一

生活若剝去理想、夢想、幻想，那生命便只是一堆空架子。

發光并非太陽的專利，你也可以發光。

愚者用肉體監視心靈，智者用心靈監視肉體。

獲致幸福的不二法門是珍視你所擁有的、遺忘你所沒有的。

貪婪是最真實的貧窮，滿足是最真實的財富。

你可以用愛得到全世界，你也可以用恨失去全世界。

人的價值，在遭受誘惑的一瞬間被決定。

年輕是我們唯一擁有權利去編織夢想的時光。

青春一經典當即永不再贖。

沒有了愛的語言，所有的文字都是乏味的。

真正的愛，應該超越生命的長度、心靈的寬度、靈魂的深度。

愛的'力量大到可以使人忘記一切，卻又小到連一粒嫉妒的沙石也不能容納在創業的道路上，我們沒有退路，最大的失敗就是放棄.

有勇氣并不表示恐懼不存在，而是敢面對恐懼、克服恐懼。

肯承認錯誤則錯已改了一半。

明天是世上增值最快的一塊土地，因它充滿了希望。

理想的路總是為有信心的人預備著。

所有欺騙中，自欺是最為嚴重的。

人生最大的錯誤是不斷擔心會犯錯。

把你的臉迎向陽光，那就不會有陰影。

經驗是由痛苦中粹取出來的。

用最少的悔恨面對過去。

用最少的浪費面對現在。

用最多的夢面對未來。

快樂不是因為擁有的多而是計較的少。

你的選擇是做或不做，但不做就永遠不會有機會。

如你想要擁有完美無暇的友誼，可能一輩子找不到朋友。

不如意的時候不要盡往悲傷里鉆，想想有笑聲的日子吧。

把自己當傻瓜，不懂就問，你會學的更多。

要糾正別人之前，先反省自己有沒有犯錯。

因害怕失敗而不敢放手一搏，永遠不會成功。

要克服生活的焦慮和沮喪，得先學會做自己的主人。

你不能左右天氣，但你能轉變你的心情。

孤單寂寞與被遺棄感是最可怕的貧窮。

想像力比知識更重要。

漫無目的的生活就像出海航行而沒有指南針。

好好扮演自己的角色，做自己該做的事。

一切偉大的行動和思想，都有一個微不足道的開始。

得意時應善待他人，因為你失意時會需要他們。

學做任何事得按部就班，急不得。

每天告訴自己一次，『我真的很不錯』。

生氣是拿別人做錯的事來懲罰自己。

生活中若沒有朋友，就像生活中沒有陽光一樣。

明天的希望，讓我們忘了今天的痛苦。

二

1.不要漫不經心的打發時間或口無遮攔的說話，失去的時間或說出去的話都是無法挽回的。

2.生活不是一場賽跑，而是其每跑一步都值得細細品嘗的溫馨旅程。

3.昨天屬于歷史，明天是未揭開的謎，而今天是賜予我們的禮物——所以，我們把今天稱之為Psent。

4.切莫只是沉湎于過去或者只是幻想未來而讓生命從手指間悄悄的溜走。

努力讓每一天的生活過得好，過得有意義，你就會樂觀而充實的度過你的整個人生。

5.如果你還可以努力，可以付出，就不要輕言停止和放棄。

在你停止努力的那一刻之前，一切都還沒有什么真正的結果。

6.不要害怕遭遇風險。

只有通過冒險，我們才能學會如何變的勇敢。

7.別說真愛難求，而將愛拒之于生活之外。

獲得愛的最快途徑是接受愛，失去愛的最快途徑是餓;扼制你曾經付出的愛，而保持愛的最好途徑是給愛插上人格的翅膀。

8.不要使一生庸庸碌碌、匆匆奔忙，以至于忘記了自己曾去過何處，今后又要去往何方。

9.不要忘記——一個人最大的感情需要是取得別人的賞識和尊重。

10.不要害怕學習，知識沒有重量，它是你隨時可以獲取的又隨時可以攜帶的寶庫。

11.不要總拿自己與別人相比，從而造成你失去自信，并貶低了你自身的價值。

正因為人與人之間存在著各種差異，我們每一個人才會各有所長，各有所為，也就是人們通常所說的各有千秋.

12.別人認為重要的事情，你不能把它作為實現自己目標的依據。

只有通過你自己的實踐經歷與認真思考之后，才知道什么東西對你最好、什么事情對你最重要。

13.與你內心最貼近的東西，切莫等閑視之。

要像監守生命一樣監守它們，因為一旦你丟失了它們，生活就會變的毫無意義。

美容美發口號10

1、習得一身好技藝，個個為國又為家。

2、權威引領潮流，專業輝煌鑄就。

3、若要問得前程在？從頭做起藝滿身。

4、美容美發，“薪”滿“藝”足。

5、習得一身好技藝，個個為國又為家。

6、想要闖天下，就學美容美發。

7、舞動人生魅力業承君子高風，美逐國際風標。

8、用藝術裝點生活，讓愛好增添魅力。

9、十年不懈追求，打造時尚顛峰。

10、塑造形象品牌，讓美由內而外。

11、到君子蘭，“發”現新空間。

12、權威專業育桃李，美麗生活遍天下

13、美源自內心，更源于您的信任。

14、你有錦繡前程，我有添花之計。

15、君子蘭：十年如一日，美的伴侶。

16、創造十年品質，共享一生美麗。

17、樹十年品質，創（享）一生美麗。

18、到君子蘭，“發”現獨特時尚。

19、金·品無止境，鼎·美零距離！

20、細致入微，每一根頭發都經過金鼎的梳理。

21、金鼎器材美容（美發）器材那家強，溫州金鼎響當當。

美容美發口號11

1、金鼎，執著每個細節。

2、金品無止境，鼎美零距離！

3、金鼎之力，美發名器！

4、百變潮流，唯我金鼎。

5、改變從頭，愉悅在心。

6、品質金鼎，科技領炫。

7、金鼎器材，秀發如錦。

8、細致入微，每一根頭發都經過金鼎的梳理。

9、美需要發現，夢從此開始。

10、頭上功夫，金鼎首選。

11、金鼎——締造時尚誘惑。

12、完美蛻變，金鼎呈獻！

13、金藝求精，鼎上添花。

14、精益求精，頂上功夫。

15、金生美夢，鼎好良材。

16、滿園春色關不住，一只金鼎好夢來！

17、美容美發到金鼎之家！

18、金鼎美發，煥發神采。

19、百變潮流，唯我金鼎。

20、金玉品質，鼎力支持。

21、金鼎品質，光彩照人！

22、改頭換面還是金鼎。

23、美好是金，革故鼎新。

24、金鼎器材，秀發如錦。

25、品質如金，鼎立合作。

26、金·品典范，鼎·美生活！

27、改變從頭，愉悅在心。

28、美需要發現，夢從此開始。

29、金蘭之契，金鼎之家。

30、金玉良品，美不封鼎。

31、金品至上，鼎美至尚！

32、一諾千金，一鹽九鼎。

33、承諾是金，一言九鼎。

34、金鼎，執著每個細節。

35、金鼎之力，美發名器！

36、專業美發，選擇金鼎！

37、品質如金，一言九鼎！

38、鼎力相助，共謀財富。

美容美發口號12

1、帶著微笑，讓我們一起飛發走絲吧。

2、剪出人生精彩，秀出真彩自我。

3、你的秀發我來Show（秀）。

4、毫發技藝，頂上功夫。

5、從我的雙手做起，帶給您從頭的轉變。

6、一起來，長發飄起來，

7、咔嚓，咔嚓，用專業塑造魅力。

8、美麗心情，從頭開始。

9、給我機會，還您美麗。

10、有型，有個性；有發，有瀟灑。

11、新的一天，奮斗不止。

12、從頭開始，讓美麗不再平凡。

13、創造美麗，從手頭開始。

14、頭等大事，從我開始。

15、美發美發，留戀我“家”。

16、扮靚你的秀發，愉悅你的心情。

17、我有我風采。

18、至情至美，指上芭蕾。

19、頂級功夫，美化生活。

20、我們為顧客創造頭等美麗。

21、改變從頭，愉悅在心。

22、心中的想象，我們的創意。

23、從頭做起，扮美生活。

24、從頭再來，剪出人生精彩。

25、一發沖天，活力無限。

26、美麗人生，創造自我。

27、你的美麗，我的追求。

28、努力創新，做到最好。

29、給我機會，讓你好看。

30、給你想要的感覺。

31、實現自我，從頭做起。

32、中西結合，別具一格。

33、不派美發廣告，只送美麗發型。

34、“發線”美麗，“秀”出精彩

35、創意無限，時尚由我。

36、給你美麗，有酷有型。

37、頭上功夫，頂端潮流。

38、秀（修）出你原本的美。

39、天下頭顱幾許，看我手藝如何。

40、心動世界，發由我創。

41、讓美麗變得時尚，讓時尚更加美麗。

42、“頭”等大事，以發唯美。

43、讓顧客更青春，是我們的責任。

44、你美，他美，我更美。

45、我的一生我做主。

46、纏住美麗，發藝神奇。

47、完美一天，從“頭”開始。

48、昨日已成過去，今天從“頭”開始。

49、客人的風彩，你我的光彩。

50、長發為你領跑精彩，你用活力領導潮流。

51、你的秀發，我的作品。

52、是我們讓世界美麗起來。

53、創好意，做好頭，美好發。

54、首屈一指，登峰造極。

55、當頭事業，到頂功夫。

56、美發時尚，與你分享。

57、從北京到上海，我們的美發最實在。

58、每一天，美一點。

59、發現魅力，魅力發先。

美容美發口號13

1、一點一點地，盡你最大的努力。

2、我充滿了驕傲，因為我做得最好。

3、每個人都關心安全的食物和健康的生活。

4、向專業前進，樹酒店服務先鋒。

5、陶冶健康情操，建設文明餐廳。

6、倒下的是殘羹剩飯，逃跑的是血汗。

7、喜歡在家里，但享受不同的好味道。

8、為了您和他人的健康，請不要在食堂抽煙。

9、嚴格操作每一道工序，確保食品安全和衛生。

10、即使你餓了，你也得做個有風度的人。

11、我穿著整潔，因為這是一項專業服務。

12、堅持以人為本，確保食品安全。

13、今天付出，明天收獲，全力以赴，事業輝煌。

14、我們百分百的努力，對你很滿意。

15、永不言棄，我們是最好的團隊。

美容美發口號14

1、一技在手，走遍全球。

2、天下誰人不愛美，黃金百兩換容顏。

3、美容美發，高薪高雅。

4、成就夢想，讓美走的更遠。

5、十年磨一剪，藝傳天地間。

6、十年品質，百分美麗。

7、美麗事業，錢途無量。

8、授藝十年間，桃李布滿天。

9、樹十年品質，創（享）一生美麗。

10、想要闖天下，就學美容美發。

11、美麗須有藝，生活更有型。

12、真心換來技術，努力獲得成功。

13、我們，用心創造美。

14、塑造形象品牌，讓美由內而外。

15、創造十年品質，共享一生美麗。

16、十年美人計，認準君子蘭。

17、蘭之君子，美中旗艦。

18、樹美容名校，展秀里乾坤。

19、到君子蘭，“發”現特時尚。

20、君子蘭，自然美，真的美。

21、天下誰人不愛美，黃金百兩換容顏。

22、美在這里，這里美哉。

23、用藝術裝點生活，讓愛好增添魅力。

24、業承君子高風，美逐國際風標。

25、十年不懈追求，打造時尚顛峰。

26、十年，又是一個新的開始。

27、一技在手，薪酬無憂。

28、授藝十年間，桃李布滿天。

29、以美開路，夢想無阻。

30、出人頭地，從“頭”做起。

31、美麗事業，錢途無量。

32、想要闖天下，就學美容美發。

33、十年君子蘭，美發美人生。

34、樹十年品質，創（享）一生美麗。

35、以愛為名，十全十美。

36、君子蘭：十年如一日，美的伴侶。

37、美容美發，高薪高雅。

38、習得一身好技藝，個個為國又為家。

39、十年品質，百分美麗。

美容美發口號15

1、金品紛呈，鼎美世界！

2、金鼎玩出十足魅力！

3、金色年華再現，鼎立美容美發。

4、金子般品質，鼎盛商隆勢！

5、金鼎，讓秀發更舒適。

6、雖為毫末技術，卻是頂上功夫。

7、牽手金鼎，留住芳華。

8、金鼎相伴，魅力無限！

9、金鼎相伴，成功在望！

10、金鼎到家，尊顏無暇。

11、若要回頭率，金鼎助您。

12、金色年華再現，鼎立美容美發。

13、金鼎玩出十足魅力！

14、金玉品質，鼎美天下。

15、金鼎在手，美麗無憂。

16、金子般品質，鼎盛商隆勢！

17、金鼎，讓秀發舞動起來。

18、金鼎，一發到底。

19、美麗經典，魅力金鼎！

20、金品質，鼎未來。

21、金玉其質，一言九鼎。

22、牽手金鼎，留住芳華。

23、金牌品質，發揚光。

24、金品至真至善，鼎美至誠至信！

25、“金”典時尚，“鼎”力打造。

26、金品紛呈，鼎美天下！

27、金口一開，鼎力相助。

28、選擇金鼎，一定更美！

29、美需要發現，容從此開始。

30、從頭開始的，向來都是金鼎品質。

31、金鼎相伴，魅力無限！

32、金·品風范，鼎·美生活！

33、金品紛呈，鼎美乾坤！

34、金鼎，讓秀發更舒適。

35、雖為毫末技術，卻是頂上功夫。

36、要開美發店，金鼎為首選。

37、金鼎相伴，成功在望！

第五篇：美容美發企業文化

一、美容美發企業的文化氛圍

什么是企業文化氛圍？這似乎是看不見摸不到的頗為虛玄的境界。

實際上，美容美發企業文化氛圍就是美容美發企業中的特殊的文化氛圍和情調，它是一定文化的具體體現，企業文化氛圍雖不能被人們看得見摸得著，但可以被感覺到。它通過強化企業文化，影響著企業的日常管理、員工的價值理念和企業的經營效率。

一般來說，形成企業文化氛圍，包括三個方面因素：

1．企業環境氛圍

它通過直觀的外置環境所反映出來的風格和情調，通過企業的工作環境布置、裝飾效果以及員工的服飾等表現出來。

2．企業精神氛圍

企業精神氛圍是指從企業老板到普通員工所表現出來的整體精神風貌、理想追求和價值取向，包括員工對待日常工作的基本態度，員工之間進行交流的方式，企業對員工的滿意度，員工對企業的忠誠度等。

3．企業制度氛圍

企業制度氛圍是指企業各項規章制度及貫徹執行方式，它具有一定的強制性，但在企業的文化管理過程中，其強制程度，隨著員工價值理念的逐步強化而減弱。

環境氛圍和制度氛圍通過影響人們精神，間接地強化員工的價值理念，具有輔助作用，企業的精神氛圍則處于主導地位，起主導作用。三個因素緊密聯系，相互影響，統一于一個企業之中，共同烘托出一個企業的文化氛圍。

美容美發企業文化氛圍是企業所特有的文化氣氛和情趣，它的作用是渲染企業文化，把抽象的企業價值理念表現出來并感染人們，從而加強員工的價值理念，強化企業管理。

二、美容美發企業文化氛圍類型

1．學習型

創建學習型組織，形成企業文化的學習型氛圍，關系著企業生存和發展。因此，現代美容美發企業在塑造企業文化中，都十分注意營造一種學習氛圍。

這種學習型氛圍的最主要特征，就是“團隊學習”。

“團隊學習”是發動企業成員整體搭配與實現共同目標的過程，它建立在“超越自我”之上。美容美發企業在今天尤其需要團隊學習，無論是管理團隊，還是技術、服務團隊。在某些層次上，個人學習與團隊學習是無關的，即使個人始終在學習，也并不表示組織在學習，但如果團隊是在共同愿景下學習，那就成為學習型團隊，形成學習型氛圍，他們就能將所得到的共識化為行動。

2．凝聚力型

對于那些人心渙散、各自為尊，沒有共同的價值理念，缺少團隊精神的企業，應當致力于凝聚力型企業文化氛圍的營造。

企業文化可以增強企業凝聚力，這是因為企業文化有同化作用、規范作用和融合作用。企業文化要求把個人目標同化為企業目標，把建立共享的價值理念當成企業文化塑造的首要任務，從而對員工的思想追求進行引導，企業文化的這種同化作用，使企業不再是一個因相互利用而臨時聚集起來的烏合之眾，而是一個由具有共同的價值理念、精神狀態、理想追求的人凝聚起來，這種具有凝聚力的組織具有強大的吸引力、向心力和親和力，能形成一種團隊精神。

3．智慧型

在智慧型的文化氛圍中，企業善于集合智慧，組織資源；尊重知識，重視人才；相互學習，相互欣賞；追蹤前沿新知，重視技術交流；具有長遠的戰略目標，具有科學的戰術策略，形成理性化的管理，有序化的競爭。

4．創新型

具有活力的美容美發企業有一個共同特點，就是具有能動性的創新理念和不斷創新的文化氛圍。雖然創新包含一定的風險，但企業最大的風險就是不冒任何風險。因此，只有不斷創新才是企業經營的基礎，才是企業發展的動力。創新包括體制創新、管理創新、經營創新、技術創新、服務創新，創新貫穿于企業的全部活動中。

5．競爭型

營造競爭型的企業文化氛圍，特別適合于那些傳統經營模式的中小型美容美發企業。當然競爭型企業文化氛圍也適合其他企業，因為市場經濟就是競爭經濟，企業因競爭而存在。建設企業文化，就是要重點營造競爭型的企業文化氛圍；敢于競爭、善于競爭、誠信競爭、理性競爭，以競爭求生存，以競爭求發展，對內競爭增強素質，對外競爭共榮共贏。

6．形象型

有的美容美發企業視覺識別系統陳舊，標識不統一，美譽度低，員工形象不佳，行為不規范。在企業文化建設中，企業還要著力塑造自身的形象，形成一種形象氛圍。

與企業精神相統一的企業形象，既富有企業個性，又富有時代感。在這種氛圍中，員工行為文明規范，具有現代企業的氣質；企業老板在社會上享有較高聲譽；企業的文明環境給人以良好印象，這樣的企業形象，體現出了一種高品位的文化氛圍。

7．奉獻型

首先我要說明，這里講的奉獻，并非不計報酬的無私奉獻，而是一種責、權、利相結合前提下的氛圍和境界。它是指在企業經濟運營過程中，激發員工敬業愛崗，具有強烈的工作責任心和事業使命感，勇于承擔重任，以企業的利益為重，以大局為重。

同時，奉獻型氛圍也指關心整個行業、社會的進步與發展，積極參加社會公益事業，企業及其員工熱心支持文化、教育、社會福利、公共服務設施事業、為社會多做貢獻。