第一篇：管理藝術8

管理藝術：中層干部的五項修煉

中層干部是醫療衛生系統的中堅力量，向上對單位的經營管理決策負責，充分理解和傳達單位的經營管理，向下對員工的成長負責，不斷激發員工的積極性，鼓舞員工的士氣，幫助員工成長，中間對部門之間的信息傳遞和流程銜接負責，促進部門間工作有序開展，對外還要對醫患關系負責，出面協調解決醫患糾紛。

這就對中層干部的能力素質提出了很高的要求，面對不同的角色，中層干部該如何應對？是每個中層干部都應該反思和認真對待的問題。

那么，什么才是一個合格的中層干部呢？筆者認為一個好的中層干部應在以

下五個方面加以修煉：

1.持續學習的熱情

當前是知識經濟時代，而醫療系統恰恰是一個知識密集型的組織，知識員工

占據了核心力量。

知識經濟時代最為明顯的特征就是知識爆炸。要想成為一名合格的中層干部，就必須深度思考自己部門的職能定位，本部門對單位的主要貢獻點在哪里？與單位總體經營方向有什么關聯？針對這些關聯，系統改善自己的知識結構，從多層面補充知識，不僅僅是自己所熟悉的醫療業務知識，更要借鑒同行經驗，還要系統學習計劃管理、時間管理、溝通管理、績效管理、客戶管理等知識，不斷

完善自己的知識結構。

2.高度的執行力

執行力的強弱是衡量一名中層干部的核心指標，如何提升自己的執行力是每個中層干部都要面臨的課題。

關于執行力，筆者有以下一些建議:①認真理解領會領導層的經營管理決策的意圖；②與領導層確認自己對他們的有關指示和安排的理解；③對領導的指示和安排進行有效的分解和細化，形成工作思路和步驟；④把所分解的工作安排給合適的員工，并制定具體的工作計劃和檢查計劃；⑤與員工保持持續不斷的溝通，并與員工一起，共同努力，把每項工作措施計劃落實到位；⑥與員工一起總結工作成果，并形成工作總結，向領導層匯報工作成果；⑦對下屬員工在工作中表現出來的優秀特質進行鼓勵，肯定他們的成績。

以上幾個步驟，看似簡單，但是卻經常被違背，一旦違背了，肯定要出亂子。

3.高度的資源整合能力

現代企業，每個部門都不是一座孤島，每做一項工作，都需要協調公司各項資源，所以，作為一名中層干部，一定要提升自己整合內外部資源的能力。當單位的一項工作安排給某個中層干部的時候，中層干部應充分考慮自己有哪些可供使用的資源，比如:人力資源、財務資源、時間資源、領導支持資源、其他部門的合作資源、外部專業資源，等等。

在完成每項工作目標的時候，中層干部都要用盡全力。用盡全力的意思是極盡可能，動用所有可以想得到的資源，達成你的目標，否則，你就是放棄努力而不是用盡全力。在沒有用盡全部資源的情況下，不要輕易說不，不要告訴你領導，我盡力了，但是卻說不出自己糾正用了哪些資源，這不是合格中層干部應該具備的特質。

4.有效授權

一些中層干部通常只關心如何給員工安排工作，然后就等著聽匯報，作指示，而不考慮員工的職責和權限是否匹配。要想成為一名合格的中層干部，就必須研

究如何對員工進行有效的授權。

當然，授權不授責，權力授予員工，責任仍在自己身上，當員工做錯了事情，出了問題，中層干部不要只是簡單地指責員工，而是首先要自問，“我錯在哪里了？我為什么沒有幫助員工成功？我該怎么做？”然后和員工一起分析問題，查找原因，尋求合理的解決方案，將損失降到最小，通過問題事件幫助員工成長。

關于授權，有些工作可以授權，比如日常工作及需要專業技術的工作、收集事實與數據、可以代表其身份出席的工作、某些特定領域中的決定(例如人力資源部門的培訓工作屬于培訓專員的權責范圍)、準備計劃報告等。而有些工作就不能輕易授權，授權就會出亂子，這些工作包括：下達目標與分解目標、解決部門間的沖突、人事問題(如激勵、保持士氣)、發展及培養部下等。

5.持續創新的熱情

一個僅僅知道按領導意圖辦事的中層干部一定不是一個合格的中層干部。中層干部除了完成領導指示外，更要考慮該如何創新，一個合格的中層干部一定是一個經常讓領導做選擇題(不斷提出方案，請領導做出選擇)而不是做問答題(事

事都請示)的經理。

所以，要想成為一個合格的中層干部，就必須結合本部門的工作，對未來的發展做到有效地規劃，并把這些規劃與單位的管理層進行有效的溝通，不斷對工作進行創新，用新觀念新方法解決新問題。

第二篇：管理藝術

管理藝術：十大誤區你別碰

管理所說的藝術，指的是處理管理問題的才能和方法，也就是技巧。管理藝術也是多樣性的，管理才能和方法可以多方面的，要提高企業的經濟效益和激發全體員工的積極性，研究和運用管理藝術是非常必要的。

迪克-卡克森說：“管理技巧是所有技巧中最大的一種技巧。”作為一個管理者，對人的管理藝術，關鍵是對下級，主要在于調動他們的積極性和主動性；對同級重要爭取得到他們對你工作的配合和默契；對上級主要是取得他們的領導和支持。怎么處理好這“一線三點”的關系呢？

筆者提出以下幾點：

①對下級要用人之長

②對同級互相尊重

③對上級嚴于律已

④在企業中建立和諧的人際關系

國以才立，政以才治，業以才興。企業不僅指人員的多少，還包括人員的素質及其創造力的發揮。擁有一個高素質的，員工的積極性、創造性能得到有效發揮，是企業的關鍵所在。現代管理是一門科學，也是一門藝術。管理與開發，必須講求用人藝術，要選好人、用好人、尊重人、發展人，充分挖掘員工的潛能，發揮員工的，增強的發展活力和創新動力。

管理藝術古已有之。但是，直到上世紀50年代，社會經濟、科技文化的飛速發展，管理問題日益復雜，在客觀上要求管理者必須掌握先進的管理手段和技巧，更加重視管理藝術。把管理作為一門藝術來研究，是管理者和管理學者的共識。從一般意義上說，管理藝術，是管理實踐的產物，是管理者在隨機和不確定的條件下，熟練運用知識、經驗、智慧和直覺，及時、恰當、有效地解決問題的技巧和所達到的境界。

唐太宗李世民說過：“人之行能，不能兼備，朕常棄其所短，取其所長。”要揚長避短，管理者必須準確了解員工的優缺點。只有對—名員工最擅長做什么、哪些方面最有發展潛力有深切的把握，并能施以，才能用其所長，使其發揮優勢、才盡其用。

唐太宗手下名臣無數，但大家都能人盡其用，而且一般都能安全的度過一生——這一點非常不容易，他能容忍如魏征那樣的耿直之臣一直到他去世，上司和下屬和諧相處如斯，他

前無古人，后無來者。在這方面，其他帝王領袖都達不到這個標準：漢高祖殺韓信、彭越等大臣；宋太祖杯酒釋兵權，解雇手下；明太祖制造胡藍黨案，先后殺了兩個宰相；

對員工的缺點或短處，管理者也要有清醒的認識，在工作安排上，合理調節，防止負作用的發揮。同時，應有針對性地進行批評，幫助員工分析產生問題的原因，加以克服，適應組織發展的要求。

企業如何用人呢？當今企業主要存在四個問題。一是企業缺人，無人可用；二是人員平庸，無能可用；三是定位不清，無法使用；四是人才優秀，無心留用。所以老板需要解決的問題就是招對人、育對人、用對人、留對人。

把握好人、用好人，企業就能得到長足的發展，否則，輕者使企業發展受阻，嚴重的會使企業分崩離析。用人不疑、疑人不用，只是用人的一種理想罷了，事實上，疑人也得用，而且還要用好。要做到這一點，建立起崗位間的監督、制約機制就顯得尤為重要。管理者是率領一個團隊來完成工作的。只有關心下屬，贏得下屬的忠誠，你才能真正建立自己的影響力。這一道理，管理者可以說是無人不知，無人不曉，但具體操作時往往走入誤區，表現為：

1.把關心下屬等同于小恩小惠。這一現象在中層管理者中相當普遍。一些中層管理者覺得，既然自己對下屬加薪、晉升等沒有“生殺大權”，因此只能靠小恩小惠來表明自己在關心下屬。小恩小惠只能博得下屬一時的歡心，而更多的下屬關注的是自身的職業發展和綜合能力的提高。

2.把關心下屬的業務混同于關心下屬。關心下屬的業務，管理者都很重視，畢竟這關系到自己業績的好壞。但過于關心業務，反而會使下屬反感，覺得你對他不放心，懷疑他的工作能力。而且下屬是一個活生生的人，有著多種需求，如果你只關心業務情況，沒準兒會落個“冷血動物”的謔稱。

3.關心下屬的方式、方法不對頭。如對一位新錄用的推銷員，你詳細詢問他如何宣傳公司的產品、如何和客戶建立關系等，你可能覺得這樣做是在幫助下屬發現自己的不足以提供指導，但下屬可能會覺得你不信任他。又如你在部門例會上對一位年資較長的推銷員進行業務指導，但他可能覺得你并不是在關心他，而是讓其出丑。以上兩種情況，你的關心使下屬誤解，不但不能起到應有的效果，甚至適得其反。

4.關心下屬就是對下屬有求必應。人的需求是無止境的，滿足了一個需求又會產生另一個需求。下屬的需求是多種多樣的，有的和組織的目標一致，有的卻與組織的目標背道而馳。作為主管，你只能盡量滿足下屬那些與組織目標一致的需求，對不合理的需求要敢于拒絕，甚至給予嚴厲的批評。否則既害了下屬，到頭來也會害了自己。

5.不關心下屬的“牢騷”。每個人都會有不滿，有了不滿就會發“牢騷”，從而使自己得到心理上的放松。“牢騷”并不可怕，但作為主管如果不去分析“牢騷”背后的原因，及時疏導，下屬的怨氣將會積小成大。而且這種不滿很容易像瘟疫一樣在組織中蔓延。一旦其他下屬受到感染，一場大的動蕩就在所難免。這時候，你想解決都沒有機會。

6.關心下屬的“動機不純”。不少管理者關心下屬功利色彩過于明顯，讓下屬覺得你并不是真正地關心、幫助他，而是在為自己的晉升拉選票。這樣的關心不會有好效果。關心下屬必須真正為下屬著想，而不是“另有企圖”，否則就會弄巧成拙。

7.關心下屬就是不批評下屬。批評也是關心下屬的一種方式，幫助下屬改進提高。如果下屬有了問題，不及時進行批評，將會使下屬走得越來越遠，犯的錯誤越來越嚴重，上司也會追究你管理不力的責任。當然，批評如果使用不當也會有副作用，如造成下屬的逆反情緒、使上下級關系緊張等等。因此，一定要注意批評的方式方法，照顧下屬的自尊心，批評要對人不對事等。

8.關心的內容與下屬的真正需求背道而馳。例如一名年輕的下屬向你抱怨自己的工作太累，您可能覺得下屬希望漲薪水，于是想方設法促使人力資源部為其加薪。其實該下屬感覺到累的真正原因是對自己不明朗的職業生涯憂心忡忡，是“心累”，實際需要上司關心的是其職業生涯發展。這就需要管理者深入了解自己的下屬，從而使自己對下屬的實際關心與下屬的真正需求相吻合。

9.不能一碗水端平。生活中這樣的現象屢見不鮮：領導對一些人倍加信任，視為心腹，對其他人則處處防范，甚至讓心腹去監視那些人。把下屬分為三六九等：對心腹有求必應，特別優待；對那些與自己不冷不熱的，用小恩小惠進行籠絡或者不聞不問；對那些不聽話的、有棱角的，則尋機給小鞋穿。不能一碗水端平的另一種表現就是對男女下屬不一視同仁，覺得女性成就動機低，希望穩定、舒適的工作。

10.好許諾空頭支票。每個下屬都有獲得加薪、晉升的期望，作為主管，你自然想抓住他們的這個需求進行激勵。你是直接告訴他們你在為他們的加薪、晉升而努力，還是不說為妙呢？“不說”，你擔心下屬覺得你根本不關心他們。

但是，輕率許諾的結果更糟。成熟的公司都有自己的一套關于薪金、晉升的規定和程序，并不是你個人能隨意更改的事。一旦許諾落空，你在下屬面前就威信掃地了。這樣做也會使上司對你產生不好的印象，感覺你有野心，暗里培養自己的人馬。因此，千萬不要輕易許諾。關心下屬，重要的不在說，而在做。

為了進行有效溝通，必須增加與下屬的交往，擴大彼此的開放區，同時縮小盲目區和隱

秘區，并在相互切磋和探究中開發封閉區。基于有效溝通的良好愿望，人們通常使用自我透露和反饋兩種策略或技術。

自我披露是個體主動與他人分享種信息、觀點乃至個人情感的過程，用以減少隱秘區；反饋則是個體對他人的態度和行為做出種種反應的過程，來自他人的反饋信息有可能縮小盲目區；反饋與自我披露的交互使用則有助于減少封閉區。達到有效溝通的目的。

當下屬出現工作失誤時，作為管理者，要敢于承擔責任。實際上，當下屬出現工作失誤時，也正是最需要上司關心的時候。這時管理者承擔管理不力之責，實際上對自己并沒有多大的損害，反而會贏得下屬的愛戴和忠誠。俗話說“帶人如帶兵，帶兵要帶心”。管理者只有通過有效的溝通做到真正關心下屬，才能贏得下屬的充分信任和忠誠，才能提高了團隊的工作績效，自己也會有很好的職業發展前景。

第三篇：銷售管理藝術

——亂中求治的管理藝術(上)銷售總監這個職位需要承受極大的壓力。尤其在中國內資企業，員工素質參差不齊，人員關系復雜，企業制度漏洞百出。銷售總監面臨的往往不僅僅是市場問題，更多的是如何面對企業現有的混亂，如何排除種種因管理無序造成的干擾，集中精力，建立推行適合該企業實際情況的銷售策略和運作體系。沖破重重阻力將之推行落地。“亂中求治”對中國內資企業的營銷總監而言是必備的功力。技巧一：建立位階管理秩序。

現象：內資企業通常沒有什么位階管理觀念，業務員想報銷出差費用、司機對獎金數額有異議、直銷部要申請買一臺電風扇、區域經理想開除某一名員工-------無管職位高低，事情大小都可能直接去和總監“理論”。

分析：企業為什么要設立主管、經理等職位，就是為了讓他們分擔千頭萬緒的檢核、監控、督辦職能。大小事情都往上推，各層經理的存在就失去了意義，一旦形成風氣，就會出現經理們對自己的簽字毫不負責，幫著下屬和客戶向上級要資源，出了問題卻是掩蓋真相推托責任。而總監一個人面對銷售部成千上百的員工，必然是瑣事纏身，天天當救火隊員。縱三頭六臂也無暇顧全。

動作：在企業內推行逐級匯報、逐級負責的位階管理秩序

1、推行位階管理規定之前，銷售總監應先和總經理、董事長溝通，獲得他們的支持，使他們明白： · 位階管理是為了提高各級主管的責任心和管理能力、確保整個銷售部管理鏈的良性運轉。

· 逐級匯報可以使銷售總監脫身瑣事，騰出精力在銷售、產品、市場策略制訂等重要問題上下功夫。

· 以前上下一鍋粥的現象是混亂而非民主，推行位階管理為的是效率而非官僚主義。· 位階管理推行初期，會讓很多人覺得麻煩，效率降低，實際上低效率的原因不是因為位階管理，而恰恰是因為長期無序導致各級經理的管理職能退化。

· 位階管理推出之后，身為銷售總監你會靈活對待，給緊急問題開綠燈。

2、在銷售部大會上宣導位階管理規定，除非異常緊急事件和市場動態匯報，一切公文必須逐級審批，不得越級匯報。

3、視企業執行力現況決定是否給部分經理授一定的核準權、權限之內經理簽字就可執行。無須事前向總監請示。

4、位階管理宣布實施后越級匯報一律駁回，批評當事人不遵守位階管理規定，斥責當事人的上級主管對下屬約束不嚴。

5、經理們簽批后傳上來的簽呈，若有問題，要叫經理過來當面講清楚。為什么不能批準，培訓他們如何審查虛報發票、如何審核促銷報告、費用申請的合理性等技巧，提醒他們慎用自己的簽字權。

6、對已接受了培訓，但仍對簽字不負責人的經理嚴加斥責，甚至推行按所簽批費用總額一定比例罰款的做法。

7、有些特殊情況總監需直接插手下屬部門內事務，如：某大客戶越過主管經理直接找總監投訴，某部門正在執行一項重要業務（如新品鋪貨）總監需要親自過問以表現自己對該項工作的重視程度。這時候一定要注意盡可能要求該部門經理到場并發表意見，除非你想換掉這個經理，或者你今后真的想親自抓該部門的工作，否則千萬別讓員工/客戶覺得他的主管經理在你面前沒“份量”，甚至被你“架空”。

8、當你的下屬主管和員工發生沖突（如：員工與主管激烈爭吵、甚至公然對抗主管命令）時，要記住，除非主管的命令顯而易見是傷害公司利益的（如唆使員工貪污公款等）否則一定要先治員工“頂撞上級”之罪，過后再追究主管的責任，要讓員工明白他所尊重和服從的不是張三李四這個人，而是主管這個行政位階，對主管不滿可以通過正常渠道申訴（逐級匯報，會議上當面提出或報申訴信給總監同時抄送主管），但在公司尚未正式處理之前公然頂撞主管就是以身試法。企業一定要維護各級主管的命令效率，企業整體管理效率就是通過各級主管的令行禁止表現出來！技巧二：策略思考、事半功倍 現象：

· 某乳品企業，創業之初生產高檔無菌紙盒裝牛奶，投入大量廣告促銷費用卻連連吃敗仗。后來轉型生產軟包裝牛奶，業績飛升，短短幾年之內成為國內乳品領導品牌之一。· 某大型食品企業攻打河南市場久戰不勝，2001年公司針對河南市場特點生產口味重、價格低產品，結果業績迅速增長。

· 某國內果汁領導品牌，由于采取費用大包干的分配機制，加上管理不善造成各地分公司經理經營有意壓低員工工資，甚至故意克扣員工應得獎金，業績優秀的員工紛紛跳槽，人員流失率極高，但由于企業產品/銷售策略正確（產品口味豐富，全力攻打酒店大包裝果汁，大力推行開瓶費促銷辦法）業績連年上升，穩坐國內果汁領導品牌之位。分析：

筆者曾先后在外資跨國企業，內資民營企業任職多年，后來從事咨詢培訓工作，先后為近百家內外資企業服務，這期間一大的感觸就是“中國內資企業善于創造奇跡”——很多內資明星企業內部管理亂的一塌糊涂，以外企的眼光來看，“管理這么亂，企業早就該死了”，可這些企業硬是在混亂之中年年增長，創造奇跡。分析這些企業，你會發現他們的共性：

其一、一定有一個非常英明的領頭人，企業老總大多出身一線，對現代營銷理論可能懂的不多，但他對市場非常熟悉，非常敏感，而一旦該領頭人離去，企業也就隨之衰亡；

其二、經營十分靈活。重大決策往往來自于幾個高層（甚至就是老板本人）的靈感，絕對的以市場為導向（他可以為一個城市市場甚至一個經銷商專門生產一種產品；推廣一個新品，一旦感覺困難太大就會馬上調頭另找突破點，不會長期強攻）絕對的快速反應（老總上午有想法，下午就可能已開始實施，不需要完整分析論證，先干，錯了再改！）；

其三、能夠在這種“奇跡現象”中維持五年以上的企業，大多是產品對路，現款銷售沒有太重的應收帳款包袱，雖然內部費用漏洞很多但總是入大于出利潤狀況良好。

其四、這些企業發展到一定階段，如不加強管理建設就會導致崩潰，但他們當年出奇致勝的事實不容否認，其原因大多是老板在產品/銷售策略上的英明決定。大量的市場現實告訴我們，中國市場表面上銷煙滾滾，其實在不少領域里還處于低水平競爭。選擇合適的時間，用合適的產品，賣進合適的區域和渠道——類似這種銷售策略，往往能對一個企業的銷售局面產生巨大影響——國內市場，在很多方面真的還有機可乘，有巧可取。動作：

1、建立正確觀念——開源節流并重；

外企職業經理進內企做銷售總監常常跌入“一味抓管理”的陷阱。對內企而言，管理建設十分重要，尤其是大的費用漏洞，帳款問題、人員管理弊病一定要盡早堵住，減少企業“元氣”消耗。但單純依靠提升管理來挽救企業的做法對內企不適用。其

一、管理提升需要一個過程，管理體系的推行往往要以人員波動，短期效益下降為前提。其

二、身為銷售總監往往是“和老板的耐心賽跑”你出業績太慢就可能“出師未捷身先死”，要想革命先得保命！

其三、有時候真的是一將無能累死千軍。市場上就是有很多企業靠策略（也許是運氣）取得“一時之勝”。在國內目前的競爭環境之下，選什么產品進入哪個區域和渠道、那些地方要多投入，那些地方不投入——類似這些策略真的可以起到事半功倍，決勝千里之效。對內企而言管理很重要，但不可過分追求完美，而應以堵漏洞（尤其是費用漏洞），為初步方向，達到節流的目的，逐漸完善管理制度。

策略是內企開源的方法，應當予以和管理建設同樣的重視程度。對內企而言沒有管理建設，策略往往難以執行，收益大打折扣。沒有策略，管理建設成了無源之水，難以長期維續。

2、建立決策者的思考方式

銷售總監首先是一名決策者，其次才是管理者。作為決策層一定不要陷入事務性工作之中，要盡可能讓下屬經理承擔檢核、督辦、執行工作，有些小問題即使看到了也“熟視無睹”，不管工作壓力有多大，始終要盡力保持靜理性的頭腦，氣定神閑的工作節奏，更多的精力去思考；去做宏觀把握；去觀察目前的管理漏洞出臺新制度；觀察消費者行為、分析本品和竟品的銷售狀況及優勢對比制定改良策略（如產品的品種、口味、容量、包裝等方面的改變、主攻區域、渠道的重新界定-----）；觀察銷售數字中隱含的問題采取補救的措施（:如：發現弱勢區域現場巡訪及時督促下屬經理跟進）乃至觀察下屬重要崗位人員是否稱職，決定人員調整方案------------。最終實現銷售總監的職能——帶領企業營銷部走入正確方向。身為總監，記住一句話：作重要的事，有所為，有所不為，如果一個高層管理者開始忙亂無序的時候就意味著他已經開始貶值了。

3、增強市場敏感度

市場策略的思考絕對不是空空來風，而是建立在對市場充分熟悉。對市場信息長期占有基礎上的——也就是人們常說的“感覺”。怎樣保持并增強自己的市場感覺？

1）保持于一線市場緊密聯系。幾乎每個銷售總監都有太多的事要做，所以顧不上看市場，所以時間一長自己對市場的反應越來越遲鈍，建議解決方法如下： · 給自己規定例行市場拜訪時間，屆時強迫自己放下手頭一切工作，走出門去看市場。· 每天中午飯后，抓起電話隨便找個經銷商聊上十五分鐘。· 在總監辦公室門口設置市場信息留言板，各級業務人員有新的市場動態或建議第一時間寫在留言板上，總監隨時可看到。

2）盡可能了解竟品信息： 僅靠員工的竟品的動態匯報遠遠不夠，最好想辦法拿到主竟品每個月的銷售月報。分析一下他的銷售強勢在哪個區域，哪個口味，哪個渠道。思考他為什么要這樣做，從中會發現竟品有些強勢是我們需要辟其峰茫的。而有些優勢正是我們的劣勢所在，是我們要學習并迎頭趕上的，厲害的銷售總監甚至會在對方公司里安排自己的“耳目”，競品一舉一動盡在掌握之中。

3）觀察數據發現問題： 報表體系的設計要體現問題分析的思想。如：銷售日報表不僅僅反映各部門銷量，還要反映各部門整個銷售部當日銷量，分品種銷量，累計到目前各品種銷量占總銷量的比例（從而更精確的跟進各部門/整個銷售部各品項的銷售進度，貫徹全品項銷售思想）。銷售月報不但有銷量、帳款匯報、本月工作總結、下月工作計劃，還要反映當月客戶別銷量和客戶別進貨次數（一旦發現某重點客戶銷量/進貨次數異常變化馬上跟蹤，避免客戶流失和不法客戶沖貨砸價擾亂市場秩序）。

4）走訪市場： 總監巡訪市場主要任務不僅是檢核（那是隨行經理的主要工作）。至少留一半腦子在市場調研上，親自和經銷商、商超經理人員，一線業代甚至消費者交談；在超市貨架堆頭前花上幾個小時觀察消費者購買特點，親自到縣鄉批發市場看看那里的通路特點等等，這些無法用數字反映的市場信息在業代的市態反映表上是看不到的。培訓銷售總監

——亂中求治的管理藝術(下)技巧三：堅立威信，控制局面 現象： 新銷售總監上任，推出一系列營銷改革措施，必然會傷害一部分人，大多數人都會覺得舊鞋子更好穿，于是怨聲四起，與外企不同的是一些內資企業員工對工作環境不滿很少會辭職，而是私下立幫結派不斷通過各種途徑制造負面言論，甚至不斷找總經理告狀——直到“把這小子整倒為止”。

有些銷售總監管理過于強硬，很快發現四面豎敵，自己由于對企業不熟悉做出決策有誤，下屬不但不提醒，反而以一種幸災樂禍的心態看笑話，生產部財務部的老總也有意刁難，整個公司似乎都在以一種“看你怎么死”的心態對待自己。

又有些銷售總監過分注重和民營企業的融合，過分民主，結果發現自己命令執行效率很差，布置任務時下屬個個都善于討價還價，有的表面上順從實際上能拖就拖，在“觀望局勢”“看別人的進度，力爭大家齊步走”。身為三軍統帥卻總是“號令不出百里” 難逃 “臨時大總統”的結局。分析：

不少在外企業績非常出色的職業經理人，進入內企做銷售總監，卻折戟沉沙，他們失敗的原因更多的是不能適應該企業固有的文化（或曰風氣）和復雜的人際關系。

銷售總監往往扮演著改革者的角色，勢必要打破一些舊的東西，建立一些新的東西。沒有強硬手段很難開展工作，而一旦強力實施,自然會傷害一批人（尤其是企業元老級人物）的利益，最初也許老板還對你充分支持，但日子久了，這些來自企業內的負面流言、影響和勢力一天天堆積起來，會成為你最大的阻力。

在內企做銷售總監，除了專業技能之外，還要懂得平衡各方面關系，關注市場之外，還要關注“權謀”。殺閥有制、張馳有序、逐漸建立威信、控制局面。動作：

1、上任初始不要傷害大多數人的既得利益。

內資企業銷售部薪資制度多為提成制，這本身就給成熟市場開發和過程管理造成阻力，但要注意就任初期不要急著改薪資制度，不要傷害大多數人的既得利益`，什么時間你覺得對該企業銷售、市場、人員狀況已基本熟悉，各部門經理通過調整和培訓思維方式上已有所轉變，再開始全面調整工資體系。

2、不熟悉的領域發言要慎重

即使你有十分豐富的同業經驗，但具體到這個企業還會有他的特點，當下屬向你反映你的想法和該企業現況有出入（如：部門溝通遇到來自其他老總的阻力，經銷商和企業有特殊關系，該企業具體產品特點及現有銷售模式和你以前慣用的市場模式有較大的區別）時一定不要急著做決定。耐心了解，聽下屬把話講完，必要時可找了解情況的“內行”提點建議——注意：不是要你迎合企業原有風氣，優柔寡斷、被下屬意見左右，沒有鐵腕和霸氣做不了營銷！而是一定要在確認自己已經了解情況之后再做決定。

3、合適的講演內容向下屬施加一定壓力。如；

1)相信大家已經知道現在銷售部有各種流言，說我要“干掉”某人，把某人降級，我在這里告訴各位，我是來做事

的，不是來搞政治。我和你們每一個人都不認識，更沒有積怨，“干掉”在場的任何一位都會給我自己的工作帶來

麻煩，我不想給自己找麻煩。但同時我必須重申一遍“我是來做事的”，我希望這個企業的銷售工作在我的努力之

下有所進步，這個過程中，如果確實遇到阻力，我就必須想法化解，化解不了，就得排除！所以我告誡各位，不用

擔心我是否對你們哪一位有成見，只要去擔心自己沒有努力把自己負責的工作做好。2)大家看到最近銷售部人員、政策各方面有些變化，可能一部分人會有些不安，我想和各位講的是，不要怕變，一家

公司不變就不會進步，就沒有希望，變革中的企業才會強大，你們要做的不是迷茫猜測。而是對這些變革提出你們

建設性的建議，并努力跟上整個團隊的步伐 3)很多人說“我剛剛來，對這個企業不熟悉。”不錯，我承認我目前對本企業的營銷運作還有很多不夠純熟專業的地

方，但是有一點是肯定的，我打工十幾年，看人的功力絕對有了。奉勸大家不要等，不要觀望，努力投入工作中

去，適應新的變化——因為你在看，我也在看，我在看人，看你適不適合現在的崗位。

4、員工培訓

如果你真是資深人士，給員工做培訓是建立威信非常好的方法，所有的銷售人員都會尊敬銷售專家，值得注意的是你的培訓一定要有實戰性，越多細節業務技巧越好，培訓內容要根據該企業現況做出，不要太多的向內企員工講你以前在外企的先進經驗。他們更會覺得你培訓的東西不適合這個企業，而且容易產生逆反心理。

對企業市場情況完全熟悉之后，你會制訂自己在產品/價格/包裝/通路各方面的改良策略，除非有特別的保密需要，否則最好召開員工大會以營銷培訓的方式講給員工聽。讓他們感受到企業在你的推動下正在一步步改善，按這些策略執行企業會更有好的前景。你會贏得更好的建議、更多尊重和更高的員工士氣。

5、千萬別失信于民。

做決策一定深思熟慮，朝令夕改會讓人輕視。要注意推動銷售部其他部門的溝通（一方面靠你自己的公關能力，另一方面要大力尋求老板支持），使員工感到費用報銷的速度，生產部合理庫存（減少斷貨），運輸部的及時送貨問題上較以前有所改善，他們會覺得你在公司很有份量。

營銷部內部一定要協調好，別出現“掉鏈子”現象（如：安排員工給客戶做陳列獎勵活動，但到月底獎品遲遲不能發放）。因為你協調、督辦不力使員工難做，他們就會覺得你命令效率低，覺得你無能。

6、控制負面影響。

銷售改革一定會傷害一批人，一定會引起一批人的反對，會有人消極對抗，還會有一批員工（往往是元老）私下串聯，大肆散布不滿情緒擾亂軍心，后者一定要以高壓手段予以控制。1)給員工發言的正常通路：員工對現行制度不滿可以逐級匯報，也可通過預約和總監直接對話（注意要求該員工主管經理在場）2)設立員工意見箱。

3)對有意見不經過正常渠道反映，私下散布不滿情緒擾亂軍心的典型分子予以公開批評處理，殺一儆百。

4)積極了解員工的工作狀態，通過大會訓話，以及對典型分子的公開處理等方式營造你“信息靈敏，手段強硬”的態勢。

7、施加工作壓力

不少內企員工往往不習慣高強度工作，不習慣打攻堅戰，喜歡講客觀困難、不樂意加班??有必要施加一定壓力迫使員工動起來改變以往的不良習氣。

每天看報表尋找弱勢地區和部門（包括銷量、進店數、單品銷量、回款率）要求責任人在早會上當眾解釋進度緩慢的原因，使大家時時刻刻都有緊迫感。

布置非銷量指標的任務時（如超市進店速度，鋪貨進度）要強硬一些，不要給下屬太多講客觀困難討價還價的機會，定出硬指標（如：每月B類超市鋪進店不少于15個；鋪貨率當月必須提高30%；每個業代每天直銷成交店不少于30個，否則自動加班）他們自己會去想辦法完成，當然如果事實證明標準真的太高，下個月再做調整。

技巧

四、調整人力資源打造上下同欲的團隊 現象：

企業搞營銷改革、必然會有一部分人（尤其是戰功赫赫的元老級人物）覺得舊鞋子更好穿，對新的營銷模式從觀念上不接受、從知識和技能上跟不上企業的步伐，如果讓這批人身居要職，必然會對營銷進程帶來極大的負面影響.可是如果銷售總監對這些人員的調整更換手段過于激進、會令員工人人自危、甚至連老板都產生想法——怕大權旁落、局面失控、對總監的工作從支持轉為牽制、最后結果可想而知。分析：

銷售總監的職責就在于貫徹自己認為正確的營銷思想和管理觀念，帶領企業銷售部走上正確的方向。

正如毛主席所說的：“路線確定之后，干部就成了決定性因素”新的營銷策略一旦確定，員工（尤其是中層干部）的工作態度（對這套觀念是否認可）和執行力（能力及經驗）就決定著銷售總監的工作是否成功。

培訓、說教觀念灌輸是首要手段——要讓盡可能多的老員工接受新變化跟上企業步伐。培訓、說教也不是萬能的，企業也沒有那么多時間去等待每一個員工的逐漸轉變和成熟，人員調整也是一種必不可少的正常手段。

在這個過程中，銷售總監的任務就是通過各種人事激勵、培養及調整手段。在大局穩定的前提之下，改造銷售隊伍的觀念、風氣和技能水平，打造上下同欲的高素質作戰團隊。動作一：統一觀念。

新的營銷方針的推行，實際上就像搞一場運動。首先要統一的是員工觀念和思想，新觀念能深入人心，大多數的員工行為都會有所改善。例：

現況：某內企銷售渠道主要做大批發商（市場粗放管理,沒有終端建設）；管理模式是業務員拿銷售提成（完全沒有過程監控）。營銷改良方向：

ü 強調對業務人員的過程管理。

ü 在市場基礎較好的區域逐步推行密集分銷策略，加強終端掌控力度。理念宣導要點：

理念1：唯銷量論管理方法和大批發商銷售模式弊端（可以市場巡檢發現的種種市場漏洞為實例講解）。

目的：讓員工了解以前的做法是錯誤的，會帶來種種危害。并且通過現實案例分析讓員工產生信服和認同感。

理念2：過程管理和密集分銷的優勢（以先進企業，優勢競品企業的成熟模式為學習借鑒摸板進行講解，注意要在講解過程中區分哪些經驗適合我們，那些經驗和我們現在的的情況有距離）。目的： 讓員工看到我們在銷售管理模式上的差距。對新的模式生產興趣、求知欲、和信心。理念3：銷售是來自于終端售點，而非給經銷商壓貨，一個銷售人員只要能按公司規定把過程做好——結果就一定會好。（按公司培訓內容選擇合適的經銷商、按市場實際需求求量給客戶發貨、努力提高終端網點的鋪貨率、規范填寫工作表單等），如果市場巡檢發現你的市場“工作過程”已經合格，那么銷量小也不是你的錯，反之銷量在大，過程沒做好也要追究你的責任——“過程做的好，結果自然好，營銷是有因有果的行為！” 5.如果這種人是元老級人物，位高權重（類型f）更不能姑息（因為他的負面影響極大）要盡量獲取他有意阻撓破壞營銷改革工作的實據，向老板講明厲害，爭取在老板理解支持下盡快排除阻力，而且除惡務盡一次將他清除出銷售部主要崗位，防止其飼機反撲。動作五：引進人才

如果企業要運行新的營銷模式，（如：從靠大批發商銷售走向終端運作）那么僅憑企業原有人員儲備顯然不夠（他們不具備新模式的運作經驗），這時候總監所要做的就是引進專業人才貫徹新的營銷方針，在新人才引進方面要注意以下問題。

1.上任三個月內，自己立足未穩，對企業人員、市場狀況沒有充分熟悉，這一階段不宜引進高位階的職業經理，以免造成老員工大面積的逆反心理、局面不好控制。

2.盡可能提拔有潛力的老員工，并對其大力支持幫他盡快出業績給大家樹立榜樣。

3.時機成熟（對企業的市場人員狀況充分熟悉，已爭取到老板大力支持，同時自己對市場下一步怎么走有了清晰的策略）引進符合企業發展要求的銷售經理，但注意盡量不要以新經理替換老經理的形式出現，最好是在原有組織架構上增設一個管理層級（如在原有分公司經理、部門經理之上增設大區經理，項目經理位階）一來可以彌補企業高級干部不足的缺憾，又不致引起老經理太多的失落和不滿。

4.對新招的職業經理要嚴格把關，告誡他們盡快在企業建立威信是第一要旨，而最簡潔的方法就是讓他們精心準備之后給企業的老員工進行高質量的營銷培訓使大家信服。5.給新招職業經理創造環境，有關和其他部門老總的溝通（如財務、生產等）、向總經理的匯報、和元老級敵對人物的周旋，盡量不要把他們牽扯進去，避免因為這些職業經理處世不夠成熟，激化矛盾、造成麻煩，盡量給他們創造一個相對單純的工作空間使他們把精力集中在市場和管理上，這樣也更容易樹立總監在新經理之中的危信，增強他們的工作信心，留住新人。

6.和新招經理形成互補型管理風格：

A經理做事沉穩，管理風格強硬又懂得掌握分寸，總監對A經理部門的員工要采取懷柔態度、常與員工溝通、一般懲戒性指令均由A經理發出

B經理銷售技能純熟、但管理手段相對比較軟，則總監對B經理部門的員工采取嚴厲態度，懲戒指令多由總監發出。

A、B經理部門的重大人事調整——如人員晉升、開除、降職，（尤其是主管級懲戒行為）可以由經理提議，最終均由總監發出，強化總監的權威，避免A、B經理面對太多敵意。7.真正的職業經理大多追求成就感，如果發現其中一位經理能力非常強，就讓他負責更多的工作（更大的區域更高職能）待遇上做適當調整（獎金比其他經理略高一點），成就感會促使這名經理忘我工作，發揮最大作用，同時給其他人樹立榜樣，如果你招來了兩名比較強的職業經理，不妨讓他們橫向競爭（如兩人分別擔任南區北區經理）你要做的是暗示你非常欣賞他的工作能力，同時用婉轉的方式（如：月會讓另一個經理公開匯報自己的工作業績）讓他了解到另一個經理工作也很出色，職業經理人追求第一，爭強好勝的心理特點會促使他們暗中互相競賽，爭創佳績。

8.對新提拔或新招的主管級員工（基層干部）要求不宜太高，強調執行力就可（能按公司統一思路認認真真的督促下屬復制執行，勤于對員工的工作效果檢核督辦）。在其剛剛提拔或入職的頭兩個月，要授意其直接上級經理給予其較大的工作壓力，考驗其能力，培養其敬業精神。而在這一個階段，總監對他們的態度要和藹，不斷給予鼓勵，盡可能抽一點時間與之溝通。使他們在壓力之下全力工作又不致壓力過大，失去信心，迷失方向。

第四篇：團隊管理藝術

“掘才行動計劃” 培訓教案

第一章

團隊管理與藝術

一、團隊概念：

團隊是由為同一目標奮斗而共同合作、互補技能、相互承擔 責任的成員組成的一種組織形式，是介于組織與團體之間目前最流行的一種合作方式。

問題一：請列舉出3個與團隊概念無關的群體？

二、團隊管理的目的、意義：

比爾·蓋茨曾經說過：“團隊合作是一家企業成功的保證。不重視團隊合作的企業是無法取得成功的。”

“在現代工業社會，單槍匹馬赤手空拳打天下的神話已不復存在，孤單英雄越來越難以成功，即便是過去被認為主要是由單獨的個體從事的領域，現在都變成一種團體合作的事業。”——美國鋼鐵公司總裁本杰明·弗爾萊斯

合作是企業管理者與員工精神結盟。

有管理學家做過調查，在有團隊精神的企業里，如果員工的 智商只有100的話，那么在這個團隊里面，整體的智商會超過120，甚至更高。“小成功靠自己，大成功靠團隊。” 有調查顯示，80%的世界500強企業中有一半或者一半以上的員工在團隊中工作，68%的美國小型制造企業在其生產管理中采用團隊的方式。團隊管理已被廣泛應用在制造業、零售業等行業。

三、團隊管理藝術：

隨著市場經濟進程日益加快，市場競爭將會更加激烈，而市場競爭的核心武器也就是你是否擁有一支高績效的團隊。那么，怎樣為團隊選到合適的人員；怎樣打造團隊精神；怎樣做好團隊的領頭羊；怎樣塑造團隊優勢員工；怎樣激起團隊的工作熱情；怎樣加強團隊溝通、有效化解團隊沖突；怎樣構建學習型團隊如何建立。

（一）確定團隊的共同奮斗目標，并認真嚴肅對待它 在團隊建設中，有人做過一個調查，問團隊成員最需要團隊領導做什么，70%以上的人回答——希望團隊領導指明目標或方向。而問團隊領導最需要團隊成員做什么，幾乎80%的人回答——希望團隊成員朝著目標前進。

從這里可以看出，目標在團隊建設中的重要性，它是團隊所有人都非常關心的事情，有人說：“沒有行動的遠見只能是一種夢想，沒有遠見的行動只能是一種苦役，遠見和行動才是世界的希望。”

沒有目標就沒有方向，一個企業沒有明確的目標，每一個人就沒有奮斗的方向，一個團隊不單只是集合一群人而構成，若彼此沒有共同的目標、互相認同與相互協作，那就只是形式上的聚集在一起而已。

團隊的目標只是被隊員理解和接受，能將完成團隊目標當做是自己的目標，并愿意付出行動，團隊的目標才會實現。

1、適時提出團隊發展目標

（團隊的目標是吸引人才的強磁場，領導者的主要任務之一就是不斷地向員工提出目標，凝聚人氣，讓員工永遠充滿希望，使團隊順利成長）

確立目標是管理者的重要工作。1969年7月20日，太空人駕駛的美國太空船——阿波羅11號成功登陸月球，創下人類歷史上具有劃時代意義的偉大壯舉。這項舉世矚目的阿波羅計劃，是從1960年美國總統肯尼迪的聲明開始的。（如果肯尼迪總統未曾提出過目標，即使很有才華的，也有無從發揮之感，各種人才的力量也會分散而削弱。）我們應知道明確的團隊發展目標是調動員工積極性的有效手段，員工越了解團隊目標，歸屬感越強，團隊越有向心力。

無論面臨何種困境，管理者都要讓員工對未來充滿希望，給他們以美好的夢想，如果做不到這一點，就不是一個合格的團隊管理者。

2、團隊目標一定要清晰明確

沒有目標的團隊，既不可能持久，又不會有很強的競爭力、戰斗力。因此設立一個明確的目標是十分必須、必要的。

曾經有人做過這樣一個實驗：組織甲、乙、丙3組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的3個村子行進。

甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠，只告訴他們跟著向導走就是了。（這個組剛走了兩三公里就有人叫苦，越往后人的情緒越低，潰不成軍。）

乙組知道去哪個村莊，也知道它有多么遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經驗大致估計需要走兩2個小時左右。（這個組走到路程“一半時”才有人叫苦，當走到“3/4路程”時大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還長著呢！而當有人說快到了時，大家又振作起來，加快了腳步。）

丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子。它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑。（人們一邊走一邊看里程碑。每看到一個里程碑，大家心里便有一陣小小的快樂。這個組情緒一直很高漲。走了七八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不但沒有叫苦，反而開始唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，那個村子就在眼前了。）

這個實驗說明了什么？

當人們的行動有著明確的目標，并且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，人的行動動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。由此可見，有一個清晰的團隊目標是多么重要。

如何衡量一個企業的目標是否具體、清晰呢？一個簡單的方法就是員工是否能夠真正知道地、理解企業的目標，以及他的任務。

（二）為團隊制定一個挑戰性的目標，并設立相應的計劃

1、適當的、具有一定挑戰性而又有可能達成的目標能很好地激發團隊成員的工作激情。（通常情況下，團隊成員往往會因為完成了某個明確的任務，而且這個任務的完成具有挑戰性的意義而感到自豪，團隊成員為了獲取這種自豪的感覺而更加積極的工作，從而帶來團隊工作的高效率）

2、目標的挑戰性是根據市場環境、公司發展戰略、總體的目標，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的。（1）可以給下屬適當的加壓。（2）可以調動下屬的潛能和工作熱情。（3）促使下屬提高自己的素質，不滿足于現狀。

（4）當具有挑戰性的新目標完成時，會帶給團隊成員或整個的團隊一種成就感。

（三）分析團隊成員每個人所扮演角色，讓每個人找準位置 《西游記》中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒去西天取經的故事，為什么這四個在各方面差異如此之大的人竟能融在一個群體中，而且能融洽相處，一快兒去西天取經？（唐僧起著凝聚和完善的作用，孫悟空起著創新和推進的作用，豬八戒起著信息和監督的作用，沙和尚起著協調和實干的作用）

1、團隊的每一個角色都很重要

公司作為一個團隊，是由不同的角色組成的。團隊角色理論是英國管理學家梅雷迪·貝爾提出的，他發現在每一個團隊中都存在雙重角色。其一，職能 或“任務型” 角色；其二“協作型”角色（個人氣質和性格決定）他通過實踐證明確認八種角色：實干家、信息者、協調者、監督者、推動者、凝聚者、創新者和完美主義者。團隊中每一個角色是優缺點相伴而生的，一個人不可能盡善盡美，但團隊可以。

2、讓每一位成員的才能與角色相匹配

（高效率的團隊需要每一位成員的才能都能夠與角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴——自發地、適當的行動）

（四）小成功靠個人，大成功靠團隊，讓每個人為團隊作出貢獻

陳天橋感慨如果沒有一個互相信任、高效協作的團隊，只憑借個人的力量，即便自己表現得再完美，也很難創造很高的價值。（陳天橋系《福布撕》公布的2004中國大陸富豪排行榜當中（12.76億美元）三甲，盛大網絡董事長兼CEO）

團隊完美了，個人才能完美

（世界上只有完美的團隊，沒有完美的個人。每個人成功都是靠別人、靠組織，而不是只靠自己）

故事一：某公司有兩位剛從技術工作崗位提升到技術管理崗位職位的年輕管理者A經理和B經理。

（A經理覺得責任重大，技術進步日新月異，部門中又有許多技術問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學習相關知識，鉆研技術文件，加班加點解決技術問題。他認為，問題的關鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術方面是如何的出色。

B經理也認識到技術的重要性和自己部門的不足，因此他花很多時間向下屬介紹自己的經驗和知識；當他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關部門聯系和協調。

三個月后，A經理和B經理都非常好地解決了部門的技術問題而且A經理似乎更突出。但半年后，A經理發現問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。B經理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發明。

很明顯，A經理不是一個成功的管理者。正如智利桑達公司的總裁安德烈·那瓦諾所說的那樣：“單打獨抖的時代已經過去了，這個世界已經變得過于復雜。只有大家的通力合作才能完成工作。” 相傳佛教創始人釋迦尼曾問他的弟子：“一滴水怎樣才能不干涸？——放入大海，一個人再完美，也就是一滴水；而一個團隊就是大海。

（五）讓每一位員工都感到他在團隊很重要（傾聽他們的意見、讓他們知道尊重他們的想法，讓他們發表自己的見解、既要人們承擔責任）

心理學家講過一句話：一個人一生一直在不斷地尋找，都是在尋找重要感。重要感是激勵員工一個很重要的因素。

拿破侖：“誓為徽章而死。” 故事二：瑪麗·凱化妝品公司發展神速的秘密？

瑪麗·凱沒有創業前的時候，為了能同她工作的公司副總裁握手，瑪麗·凱足足排了3個小時的隊。終于輪到她了，副總裁同她握手、打招呼——但瑪麗·凱卻注意到：副總裁的眼睛并沒有看著她，而是在瞧自己身后等候接見的隊伍還有多長！當時瑪麗·凱化暗暗對自己說，假如有朝一日我成為被人們朝賴的人，我一定要把注意力全部集中到我面前與我握手的人身上。

這一天終于來了，她自立門戶開了一家化妝品公司。剛開始，這個公司僅有5名員工，然而短短幾年之后，這家公司已擁有5000多名員工，分支機構遍布世界各地，年盈利2億多美元。很多人很驚訝，瑪麗·凱回答說：“盡管在其他人看來，我的成功是個謎，但在我看來，它并不神秘。因為我讓每一位員工都感到他們在公司里很重要。”

在瑪麗·凱的化妝品公司，每年都要為當年的銷售狀元舉行一次集會。專門租借一個體育場召開表彰大會，請演藝明星，讓銷售狀元和明星同乘一輛車，徐徐進入會場，與此同時，全場員工齊呼銷售狀元的名字。正如瑪麗·凱所說：“你要是能使一個人感到他很重要，他就會欣喜若狂，就會發揮出沖天的干勁，小貓就會變成大老虎。”

（六）合理搭配人才，注重優勢互補，實現團隊“1+1＞2”的整體功效

人才只有合理搭配，才能整合團隊力量。一個人即使再能干，其個人的力量終究是有限的，組織在選人和搭配班子時，要認真研究個體，通過合理搭配，發揮出整體效益。常常遇到這樣的情況：雖然有的班子成員個人能力都很強，但整體力量并不見得就好。這樣的團隊往往彼此不服氣，配合而形成內訌，工作難以順利開展。而有的班子看起來成員間能力參差不齊，各有所長，由于做到了優勢互補，配合默契，工作中常能取得好成績。搭配班子就像下期，有的是堅忍不拔的“馬”，有些像勇往直前的“車”。各有各自的特點，各有各自的道路。

一盤融進萬千智慧的象棋，如果只用“車、跑、將”，而去掉“士、馬、象、卒”等棋子，那象棋的趣味性自然失色不少；一臺有聲有色的大戲，既需要梅蘭芳的大師，也需要跑龍套的小伙計，如果整個戲班子都由梅蘭芳組成，那非演亂不可。

一個團隊里，既要有技術人員，又要有管理人才，既要有知識面廣的通才，又要有專業精深的專才，既要有經驗豐富、穩重老練的老員工，又要有精力充沛、思想敏銳的年輕人。所以，在一個團隊里，不在于人才的多少和水平高低，而在于相互配套，這就是我們所說的整合。一堆機械零件和螺釘，堆在一起只能作一堆廢鐵，但是如果能把這些零部件組裝成一臺機器，那它的價值將有質的飛躍。

一步機器的轉動需要靠每一個零部件的協調合作共同作用，同樣，一個團隊水平的提高，也要靠全體員工的分工合作共同努力來實現。團隊的功能是整體性的，它的作用是作為一個整體通過所有成員的協作來體現的，所以，配備團隊成員，必須從“裝整機”出發而后才是“選零件”。

（七）信任是合作的開始，也是團隊管理基礎

1、團隊成員要相互信任，信任是一個優秀團隊成功的基石。故事三：（寓言）有三只老鼠一起去偷油喝，結果困死在油缸的故事？——不相互信任所產生的惡果。

2、沒有“信任”的團隊，意味著成本高 無論何時何地，信任度都擁有非常高

(八)把恰當的人才放在團隊中最恰當的位置上

1、讓適合的人做合適的事

比如：一個工程師在開發新產品上也許會桌有成就，但他并不適合當一名推銷員。反之，一名成功的推銷員在產品促銷上可能很有一套，但他對于如何開發新產品卻一籌莫展。

2、用人之長，去人之短（揚長避短，唯才是用）

去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀拂（熱情快樂、丟三拉四）、北面黑口黑臉的韋陀（管帳、鐵面無私、嚴肅）

3、把恰當的人放在恰當的位置上（人才要與職位、與工作）

從管理學的角度來看，任何人都可以用，關鍵是看把人放在什么地方，把人放錯了地方，是金子，你也會感覺他像石頭。

而我們在現實中，有很多上司對下屬更多的是“使喚”，而不是用人，安排下屬做什么，最看重的是下屬是否很聽話的完成，而不管這個事情本身是否適合讓這個下屬去做。一旦下屬不聽話，就被認為桀驁不馴。

一個善于用人，善于安排工作的人就會在管理上少出許多麻煩。成功的團隊管理者用人的重要原則之一就是適才適所。

（九）團隊領導要敢于起用比自己強的人

作為一名團隊領導，要想做到樂于用比自己強的人，就必須克服嫉賢妒能的心理。

漢高祖劉邦平定天下之后，在洛陽的慶功宴上曾說過“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆大杰出。吾能用之，此所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此所以為我擒也。”

卡耐基的墓碑上刻著：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這里。”

團隊領導要讓下屬能夠各盡其才，各盡其能，為整個團隊而奮斗；要敢于起用他們，讓他們的才華鑄就團隊事業的輝煌。

（十）打造一個有戰斗力的團隊，成員間的換位思考不可或缺

許多電梯里都安裝了幾面鏡子，但安裝這些鏡子的初衷是什么？

現實中，我們考慮問題往往是從自身的角度，但是當我們嘗試著從別人、與自己位置不同的人的角度來考慮問題的時候，得出的答案總是會不同。

什么是換位思考呢？換位思考就是“理解”別人的想法、感受，從對方的立場來看事情。

美國瑪麗凱化妝公司的創辦人，在面對自己員工的時候，她總是設身處地地站在員工角度考慮問題，總是先如此自問：“如果我是對方，我希望得到什么樣的態度和待遇。”

“寬容這一美德的得來，也開始于換位思考。”

但是，有許多管理者很少能夠做到換位思考，因為他們太注重自我的感受，無法理解和接納別人的思想。

換位思考能有效培養團隊精神，使團隊和諧高效，換位思考的結果是雙贏。

（十）立即行動是團隊成員的基本素質，也是團隊的一種重要能力。

一個人的成功取決于他的行動，沒有行動就沒有結果，沒有結果就不會成功。

李嘉誠在總結自己的成功經驗時說：“決定一件事后，就迅速行動，勇往直前去做，這樣才會取得成功。” 關鍵不在于你做什么，而在于你如何做！如何盡快地做好！在這個一切都與速度密切相關的時代，一個人如果不能立即行動，那么所有成功的機會都會留走；一個企業如果不能順應時勢，因時而變，必將在競爭中遭到淘汰。

例如“20世紀80年代初期，四川成都有一家生產海洋牌洗衣機”的大型企業，由于當時正處于國內洗衣機的初期，該企業因技術力量雄厚，洗衣機的質量比較好，因此生產的洗衣機旺銷市場，供不應求。這時，企業領導層看到國外洗衣機發展史后，深知洗衣機必須升級換代，半自動向全自動發展，結果因研制失敗，該企業僅僅幾年就走完了從脫銷到滯銷，再到關門倒閉的歷程.(十一)把握團隊管理中的公平原則，公平地對待每一個成員。

1、不容忽視的公平理論。

2、把握公平，團結奮進。

第五篇：班主任管理藝術

如何擦拭一顆沾滿塵埃的靈魂

現在的孩子，心靈越來越粗糙，性格越來越急躁。我不知道是不是我們急功近利的教育留下的產物。但是，我可以痛苦地告訴大家，很多老師都在彎腰撿拾這樣的產物。或許，有些老師撿起這些產物的時候順手一甩，就扔到垃圾箱里去了；或許，有些老師只是因為這些產物擋住了自己的腳步而撿起來，然后甩得更遠；或許，有些老師只是撿起來看了看，然后，又丟掉了。可是，我不愿意這樣做，既然我彎了腰，且又撿了起來，那么，我就應該細心地把上面的塵垢洗掉，然后，精心地放置在一個干凈的地方，耐心地呵護著，我相信，總有一天，這些被污染的精靈一定會成為天使！下面，就是我撿起的一顆沾滿塵埃的靈魂，為了

能全方位地幫助這個靈魂擦拭灰塵，也免了師生對面的尷尬，于是采用傳統的書信方式

但我，心卻沉重起來。這讓我想起一個畫面--喜極發瘋的范進被老丈人重重扇了一個耳光，神智立刻就清醒了。還有，我作為母親，如果我的兒子在課堂上如此這般地攻擊并沒有錯誤的老師，那么我，將會無地自容到不想見人！還有，如果我在上課，我的學生這樣來侮辱我，我的心都會碎成一片一片。

這就叫人同此心，心同此理！

你已經學過《<論語>十則》了，知道里面有句話叫做“己所不欲，勿施于人”！你都容不下別人罵你，那么，別人會容得下你罵嗎？老師之所以要選擇容忍，那是因為他做了老師。“寬容”是老師的職業修養之

一。因此，希望你能懂得感激老師的寬容，不要因為老師會選擇寬容，會選擇原諒，就可以為所欲為。沒有對老師的敬畏，沒有對知識的敬畏，那么我告訴你，這個人長大也只是一個廢品而已！

我在這里無意抱怨你什么，我只是想告訴你，今后，該如何向別人表達你的不滿。

不管什么事情發生，我們想到的是如何有效的解決，而不是發牢騷、暴出口，甚至逃避、報復等，這些，都不是解決問題的辦法。那么，該如何做呢？第一，迅速冷靜。凡事都有因。事情出來了，你一定要用自己的腦子想一想，是什么原因造成的。只有找到事情的癥結所在，你才能解決或者才能快速地想通。比如，英語老師要你4點40才離開教室乘校車，你就要想到老師是出于什么目的呢？不讓你回家嗎？她把你擋在學校有何用處？再說了，她也表態了，如果錯掉了車，她就是打出租也要讓你回家。只要你冷靜地想一想，你就會明白，老師的目的太單純了，就是不想你落下學習而已。這是她的私心嗎？非也！做老師的，桃李滿天下，在這個學生身上找不到成功感，可以在那個學生身上找到啊！非要在一棵樹上吊死嗎？第二，暫時隱忍。事情出來，并且正在進行中，你如果馬上跳出來表達自己的不滿甚至罵人，那么，你針對的就不是一個人了，而是集體，與集體作對的人，絕沒好果子吃。比如，英語老師沒讓你走，你就在下面生氣，甚至“媽的，媽的”地罵。老師就算是一尊泥塑，也會有一張臉吧，自己的學生在下面不斷地罵著，她還能喜笑顏開地上課嗎？除非她是神！除非她沒了尊嚴！結果是老師停課與你計較，想想，你耽誤的僅僅是老師的時間嗎？這樣做，誰獲利呢？我告訴你，三敗俱傷--你、老師，其他聽課的同學。

第三，換位思考。老師在安排事情的時候，一般都有他的整體考慮，如果能站在他的角度來想一想，或許，你認為的大委屈其實根本就不是委屈，而恰恰是老師對你的愛的表現。比如，英語老師為何要你在4點40分離開教室，她是與你阿亮過不去嗎？如果你是英語老師，面對自己的課堂不時有人進進出出，心里作何想？只要你換一個位置來思考，很快就想通了。

第四，事后溝通。如果老師確實把事情弄糟了，而老師又不知情。那么，不知者無罪。我們能做的，就是事后及時溝通，把事情挑明了說，使師生雙方的意見達成一致。就算自己不便與老師進行溝通，還可以通過班主任老師，或者班委干部等渠道與老師溝通。

第五，保住底線。牢騷可以發，喪臉也可以做，甚至于摔盆子打碗的潑勁也可使，但要記住，萬不可罵人。因為一旦罵人，事情就升級了，弄得不好，師生大翻臉。你是到學校學做人學知識的，不是來與老師斗氣斗法的，沒有必要把時間浪費在這些無聊的事情上。因此，今后行事，不論是對老師，還是對同學，抑或是進入社會對待陌生人，都要保住自己的底線，不要因為自己的不滿而大暴出口！這樣做，既傷己，又傷人，是最不劃算的買賣。

我個人認為作為班主任，要想具有一定的專業能力，我覺得班主任要具備一些基本的能力，如了解、研究學生的能力。在處理科任教師和學生矛盾的時候，事實是如此，這就需要我們從事實出發，多調查事情的真相，正確處理科任教師和學生之間的關系。其次是需要組織管理能力。班級管理是一項艱巨、復雜、專業性很強的工作，它也牽涉到科任教師與學生的之間的關系。我們必須要正確處理 再次，班主任應該具備與科任教師及學生交往、溝通和協調能力。而處理科任老師與學生之間的關系就是一個很重要的方面。班主任還要善于在日常教育教學工作中發現問題、解決問題。這些能力都是班主任順利完成班級專業化工作的重要基礎，也是稱為一個合格、專業的班主任的必要條件。

把科任老師放在最重要的位置

作者：鐘杰

如果把一個班級比作一艘航行的船的話，那么，班主任就是掌舵的舵手，而科任教師則是推波助瀾的大力水手；學生，則是船上的乘客。一艘揚帆遠航的船上，只有舵手，再加乘客，它能航行多遠？如果途中遇到鯊魚，觸到礁石，僅靠舵手一人，能脫離危險嗎？回答顯然是否定的！

由此可見，科任教師的力量不容忽視的，可是我們的學生往往會忽視科任教師的存在。他們以為自己只要聽從班主任的話，把班主任的學科學好了，就萬事大吉了。作為班主任，為了整個航行的順利，為了船上的乘客能夠游有所得，必須把科任教師放在最重要的位置！那么該怎么做呢？

首先，告訴學生，一個班級，一天沒有班主任絲毫無損，但是一天要沒科任教師的話，這個班就無法開課了！

班主任在理論上為科任教師奠定了地位，學生在心里就會給科任教師留個位置。只要學生在心里給科任教師留個位置，那么班主任要幫科任教師進駐學生的心靈就非常容易了。

還有一點班主任要特別注意，就是學生無論對科任教師的意見有多大，都不可以當著學生的面說科任教師的壞話。背后說人好話，贊美效果比當著面說更好，反過來，背面說科任教師的壞話，詆毀的效果也甚于當面指責。甚至于連班主任自己的人品也會在學生心目中打折。

有了理論墊底，班主任就要有具體的行動步驟了。

一、正面宣傳，擴大科任教師的影響。班主任要把每位科任教師的專業范圍，專業強勢，最高學歷搞清楚。然后，在班上大張旗鼓地宣傳，鼓要敲得響，才能引起學生的注意。科任教師自己說自己多能，學生可能要撇嘴譏笑。但如果由班主任說出來，學生就會無限敬佩。當學生打心里敬佩一個老師的時候，會淡化老師的一些小缺點。

二、背后贊美，打造科任教師的魅力。當面贊美頗有吹捧之嫌，而且讓年少純真的孩子聽見，他保管會起雞皮疙瘩，甚而還會瓦解本已建成的信賴城堡。所以班主任當科任教師面大可實事求是，背后卻要倍加贊美。比如，班主任要時不時地給學生說，某某科任教師寫得一手漂亮的毛筆字，或者是畫得一手絕美的工筆畫，或者是寫得一手好文章，或者是唱歌跳舞彈奏作曲樣樣通，或者是籃球打得棒，足球踢得好……總

之，一切美好的詞語都要往科任教師實事求是的才華上堆。學生都有好奇心里，他們不滿足于課堂上的老師形象，他們還特別想知道各位老師課下的生活，而班主任在背后力贊科任教師，就會在為科任教師增加無限魅力，讓學生對這些老師無限神往。

三、出其不意，制造科任教師的感動。班主任不僅要善于觀察學生，同時，也要善于觀察老師，還要做一個細心且用心的人。比如科任老師生病了，就要私下授意班委組織同學去慰問科任教師，讓科任教師心生感動，待病體康復后更加用心地待學生；還比如，科任教師的生日要到了，班主任要告訴學生，讓他們做一張賀卡，寫一句祝福語，唱一首生日歌，把科任老師感動得熱淚盈眶。試想，一個被學生感動得熱淚盈眶的科任教師，會不善待自己的學生嗎？當學生得到科任教師的善待，會不去熱愛自己的老師嗎？

四、實話實說，樹立科任教師的崇高形象。好多時候，我們的老師，忍著身體的疾病堅持在講臺上，忍著母子分離的痛楚堅守在教室里，忍著疲倦的侵襲困守在作業堆里……既忙又累，除了老師自己知道那份難言的辛勞外，別人有幾個知道？作為班主任，一定要把老師的生存狀態實話告訴學生。我們的老師，生存在社會、學校、家長、學生圍堵起來的窄縫里，可是，他們沒有怨言，沒有逃離，而是選擇了艱難的堅守。告訴學生，這個社會，如果沒有教師，就不可能有民族的脊梁，也不可能有民族的希望，更不可能有民族的強大！

五、利用活動，增強科任教師的親和力。班級里每一次搞活動，班主任不能獨攬大權，而是要把科任教師利用起來，把責任包干到戶。這樣做的好處有：讓科任教師覺得自己是這個班里的人，從而讓科任教師說起班級時是說“咱班”而不是“你們班”。當學生聽到科任教師說“咱班”而不是“你們班”時，就會把科任教師當作自己人，并且覺得科任老師極具親和力。一個有親和力的科任教師，是不需要班主任操心他的師生關系的。

六、學會適應，保持科任教師的獨立性。其實，不管班主任怎么努力，都有可能出現科任教師與學生不和的情況。那是因為有些科任教師的個性太偏激，或者理念太陳舊，或者方法不得當。遇到這樣的科任教師時，班主任不要試圖去改變教師。因為改變教師比改變學生難多了。再說了，學生今后離開學校進入社會，也要學會跟各種不同性格的人相處。一個學生，如果在學校與老師相處都困難，那么今后進入社會，與同事相處也不那么容易。所以，班主任要告訴學生一個理：教師群體就如由不同頻道組成的電視臺，每個教師就是一個電視頻道。有些頻道的節目趣味性濃；有些頻道的新聞性濃；有些頻道的故事強；有些頻道的科學性濃等等，總不至于自己愛看湖南衛視的娛樂節目，就非得把央視的農村頻道打入地獄吧！不喜歡，我們可以尊重，因為你不喜歡，不等同于別人不喜歡。所以，教會學生改變自己，學會接受，學會尊重，學會寬容是最好的辦法。

當然，可能還有一種最壞的情況，那就是某些科任教師不敬業，不專業，不守業而造成的師生關系疏離，班主任沒辦法調和。這樣的情況畢竟是少數，而且，這樣的教師也不該由班主任操心，而是由學校領導來處理。如果學校領導都不能處理，那么，班主任又能奈他如何？只有告訴學生，不愛老師最起碼要愛他所教的學科，因為，老師即便有錯，他所教的學科沒錯！

我想，只要班主任時刻把科任教師放在最重要的位置，協調科任教師與學生的關系就不是令我們為難的事情了。還有，只要把學生的利益放在首位，班主任低聲下氣，甚至違背心意說幾句贊美話也不是說什么大不了的事情！

“有句話說：年輕人犯錯，上帝都會原諒！——只要我們勇于承認錯誤。我一直強調咱們都是一家人，咱們班同學犯了這樣的錯，我也是有責任的，我有兩個想法，一是如果確實是我們班的同學做的，我希望本

人來找我或打電話向我說明情況——不用當場承認，只要在今晚九點之前聯系我就行。我將帶你一起去向袁老師道歉。這個結果是我所希望的。二是，如果咱們沒人承認，那么我就去單獨找袁老師賠禮道歉，但全班都要受到紀律處分，這是我不愿看到的。所以，我希望大家，尤其是做了這件事的同學想清楚。”

老師們其實很理解他們，畢業考試也不會太為難他們的，完全不用有太多顧慮。我最后說：“對你們認錯的表現我很感動，說心里話，我真是沒有想到你們會這么快承認，你們真是個知錯就改的好孩子，我為有你們這樣的學生而驕傲。我希望你們以后能一路走好。”我誠懇地告訴他們，我將履行我的承諾，免于紀律處分，并自己代他們去跟袁老師道歉。

第二天，袁老師來到我辦公室，我向袁老師敘述了我昨天處理的經過，講了兩個孩子認錯的真誠態度，說兩個孩子其實他們天性善良，都是平時表現不錯的孩子，只是由于一時沖動，一時糊涂，做了不該做的事。從他們很快承認錯誤，說明孩子們是很懂事的。最后，我又說出了我的處理意見：雖然他們是一時之失，承認錯誤也很及時、真誠，但性質還是比較嚴重的，是對老師的侮辱，我準備給兩個紀律處分。作為班主任，我先行代表另個孩子向袁老師表示歉意。袁老師素來心地善良，她談了對兩個孩子的看法，平時的印象還是很不錯的，的確也沒想到孩子們會這樣做，所以當時很生氣也很傷心。但既然他們這么真誠地認錯了，氣就消了。袁老師還讓我不要處分他們，說那樣會影響他們的就業。袁老師還誠懇地談到自己做得也有不恰當的，尤其是對馬川。對于學生反映她監考嚴格的問題，她想在班里公開說明一下，以消除同學們的誤解。晚上，我跟兩個孩子發信息，告訴他們袁老師已經原諒他們，同時也表示自己有做得不恰當的地方，想在班上說明，我讓他們也表示一下自己認錯的誠意，在班上公開給袁老師道個歉，到時候我到教室參加一下。

第三天上午第二節課，我如約去了教室，袁老師告訴我，不用進去了，兩個孩子已經在第一節課剛上課主動找她道了歉，她自己也利用上節課跟孩子們解釋了自己監考嚴的初衷，還談了社會規則與人生的關系。看來，袁老師已經完全原諒了他們。我長吁了一口氣。

身為班主任，對自己學生的錯誤行為不護短，身為教師，對任課老師的不當行為不掩飾，不盲目維護教師尊嚴。而是用真誠面對雙方，用真情碰撞心靈，用真心做好學生和任課教師關系的潤滑劑，學生和任課教師的矛盾就會有如春風化雨。

我看班主任的“人情美”

711500 陜西省鎮安縣第二中學 楊建東

班主任在學校的管理中可以說是學校管理的最基層的執行者，很多班主任在管理中結合學校的規章制度又制定了很多詳細的班級制度。我在具體的觀察和研究后，發現這樣的做法雖然能取得一定的效果，可是不能長期形成良好的班風，表現為班主任在和不在時學生表現不一樣。我記得有人說過，看一個班級的好壞不能看班主任在的時候的表現，而要看班主任不在的時候。也就是說，班主任不在最能看出一個班集體的學風班風了。

以嚴格的規章制度管理出來的班級，其往往表現為班主任在的時候，學生很遵守紀律，而且嚴肅的缺乏活潑，死氣沉沉的，給人以壓抑的感覺，相應得學生缺乏創造力和主觀能動性，當班主任請假或者不在的時候，學生顯得自由散漫，更有甚者出現打架斗毆、頂撞帶課教師等現象，好像成了另外一個班級。

究其原因，就是嚴格的班規使這些學生感覺沒有放松的機會，感覺自己是被管理者，而不是班級的主人，不能很好的激發學生自主管理的能力，往往班主任在的時候學生敢怒不敢言，于是時時刻刻尋找機會發

泄，一有漏洞他們就變本加厲的反應出頑皮的本性而且缺乏自制力。每當我看見很多班主任的嚴厲的班規，我作為一個教師既感覺可笑又感覺心痛，用這些來對待可愛的孩子，是不是有些殘酷？也許有人會問我，不這樣那怎樣管理班級？我在實踐中覺得要讓一個班級真的成為一個優秀的班集體，做為班主任必須是一個有很濃“人情味”的管理者。我在工作中，有以下體會：

一、熱愛工作的熱情

做為一名班主任，勢必比僅僅是科任教師要付出更多的勞動，如果沒有足夠的持久地工作熱情，你就很難一如既往的堅持干好這個工作，所以我認為一個班主任的工作熱情甚至比工作的方法還要重要。只有充滿熱情的去工作，才能在工作中激發自己的創造性。

那么如何能產生工作熱情呢？很多人可能認為工作熱情是天生的，和一個人的性格有關。這個固然有一定的道理，不過我認為通過后天的學習一樣會產生工作熱情。所以作為一個班主任，堅持理論學習和思想學習是很重要的。做一個學習型班主任，你就會發現在工作中有無窮的樂趣，這種樂趣會讓你認識到你工作的積極意義，從而產生一種內在的工作動力，這種動力就是工作熱情了。驅使你繼續學習，繼續激發你的熱情，從而形成良性循環。

二、摯愛學生的真情

作為班主任，你不可以把學生作為機器,制定過于嚴格的班規班紀，在班主任的內心深處潛意識的可能有一種將學生作為機器的誘因。

班主任的工作其實是很復雜的一個工作，甚至說是無章可循，有別人成功的經驗，但具體到一個具體的班級，這些現成的經驗可能無法得以實現，必須要具體問題具體分析，因為學生的成長畢竟是一個比較復雜的問題，任何想一概而論的想法也許是偷懶的思想在作怪，是一個作班級管理工作者的大忌。但我認為，成功地班級管理者都有一個共同的優點——那就是對學生的愛心。

法律是沒有人情的，可是班級規章制度畢竟不是法律，不講人情是不可能的。對于任何班級事件都是板著面孔處理，班主任是不是覺得自己的處理意見有法律效率？當然不是。那你就不妨在一些事件處理上講一些人情策略。

很多優秀的班主任處理學生違紀事件都是循循善誘的，著名的陶行知的“三顆糖”的教育事例都說明“人情”在班級管理中的積極作用。對學生的真摯的“愛”是產生這種“人情”的關鍵。

熱愛自己的學生就像對待自己的子女一樣，“幼吾幼及人之幼”是一種崇高的職業操守，作為教師更要把這個作為自己的座右銘來熱愛學生、熱愛教育事業，熱愛班主任工作。

三、團結同事的友情

好的班主任總是會用各種手段激發科任老師對班級管理的參與，讓每一位代課教師都是班級管理的主人。而不是一個課堂上的“打工者”。

怎樣才能激發代課教師的主人翁精神？

我覺得作為一個班主任必須在和同事交往中充滿“人情”的讓同事感覺你對他的“友情”不失為一種好的方法。記得我在班級管理中，細心的記住每一位代課教師的生日，在這一天，給他送上很精美的生日禮品和賀卡，讓他感受到意外的驚喜，并提前通知學生，上課時不是以往的“老師好”而是充滿深情的祝福“生日快樂”，讓老師感覺班主任對他的友情和學生對他的熱愛之情。從而激發他對學生和教育教學工作的熱情很有效果。

這些小事，但可以通過一些“人情”的東西傳遞一種精神，那就是一個班集體的凝聚力。

總之，班主任通過“人情”這個“紐帶”來管理班級團結同事，那么比起鐵面無私的班紀班規有無可比擬的優

點，有興趣的老師不妨一試。

班主任的情感投資是一方面，學生的情感投資也很重要。我經常告訴我的學生：你們精神飽滿地迎接每一位老師上課，專心聽講就是給老師最好的禮物，你們要讓每位老師都感到你們比其他班的學生優秀、懂事，讓他們喜歡你們，甚至愛你們愛的偏心，你們就“賺”了，賺了知識、賺了師生情誼。

每逢開學之初，我都會授意我的學生用各種方式歡迎各位科任老師，或者是送一張全班簽名的卡片，或者是為老師唱首歌、或者是用熱烈的掌聲……讓科任老師感受到學生對他們的熱愛；每逢教師節，孩子們就會委托課代表表達他們的心意，一張卡片、一束鮮花、一件小禮物都會讓老師感到無比的溫馨；我還想辦法了解到老師們的生日，到時學生會為老師唱生日祝福歌；孩子們平時還主動幫老師收拾一下辦公桌，做些小事情等等……所有這些，我不會出面，而讓老師們感到是孩子們主動在做，是孩子們懂事。其實剛開始孩子們需要我們教，后來就不用教了，他們“討好”老師的花樣多的很呢！

如此班主任和學生一般來說不會惹人厭的，由于心情愉快，科任老師和學生幾乎沒有什么大的矛盾沖突，一切都是順理成章、水到渠成，我們班的總體成績一直非常好，這都是大家努力的結果。

情感投資其實很簡單，付出的是真誠，收獲的是和諧與快樂！