第一篇：人力資源管理任務1

《人力資源管理》任務1答案

一、單項選擇題（共 10 道試題，共 10 分。）

1.薪酬戰略的內容不包括（）。

A.與市場競爭地位相適應的薪酬水平

B.與員工職業生涯相關的增長機制

C.與業績相關的調整機制

D.有效的績效管理平臺及領導機制 2.具有內耗性特征的資源是()。

A.自然資源 B.人力資源 C.礦產資源

D.物質資源 3.決定目標和戰略并保證其實施的過程是（）。

A.戰略規劃 B.組織戰略 C.戰略管理 D.戰略選擇 4.人員績效管理戰略的內容不包括（）。

A.與市場競爭地位相適應的薪酬水平B.與業務密切結合的績效輔導體系 C.與組織戰略匹配的績效目標 D.有效的績效管理平臺及領導機制 5.下列選項屬于人力資源的時效性特點的是（）。

A.人力資源存在于人體之中，與人的自然生理特征相聯系 B.人力資源的形成、開發、使用都受到時間方面的制約和限制 C.人力資源是一種可以再生的資源 D.人力資源是一種能動的資源 6.（）人性假設理論來自霍桑實驗。

A.經濟人 B.社會人 C.復雜人 D.自我實現人 7.把組織內部人力資源流模型化，能顯示出不同職位類型的員工所占的比例的方法是（）。

A.過渡矩陣法 B.市場調查預測法 C.相關因素預測法

D.回歸分析法 8.馬斯洛提出了（）人性假設理論。

A.經濟人

B.社會人 C.復雜人

D.自我實現人 9.下面哪一項不是人本管理的基本要素?()A.組織人 B.管理環境

C.文化 背景 D.產品 10.（）是指狹義的人力資源。

A.人口資源 B.人力資源 C.人才資源 D.勞動力資源

二、多項選擇題（共 5 道試題，共 10 分。）

1.舒勒的“５Ｐ”模式包括()

A.人力資源理念 B.人力資源政策

C.人力資源規劃 D.人力資源實踐 E.人力資源流程 2.人本管理的基本要素包括()

A.組織人 B.管理環境

C.文化背景 D.價值觀 3.人力資源()。

A.關注的是價值問題 B.反映的是存量問題 C.反映的是流量問題 D.把人當作成本 E.把人當作財富的源泉 4.對于人力資源管理，正確的認識是：()

A.以人為核心

B.視人為中心 C.以事為中心

D.視人為物 E.視人為成本 5.外部人力資源供給的預測方法包括()。

A.相關因素預測法 B.市場調查預測法 C.回歸分析法 D.人力資源盤點法

三、判斷題（共 10 道試題，共 10 分。）

1.人際關系理論要求管理人員不應只注意完成任務，而應把重點放在關心人和滿足人的需要上。()A.錯誤 B.正確 2.傳統的人員配置通常專注于應聘者的價值觀、個性、需求動機與組織的組織文化、工作氛圍是否匹配。()A.錯誤 B.正確 3.人力資源需求預測可分為短期預測和長期預測。()A.錯誤 B.正確

4.與經濟人假設相應的管理工作的重點在于考慮人的情感。（）A.錯誤 B.正確

5.人力資源需求的個量需求不包括數量方面的需求。()A.錯誤 B.正確 6.人力資源不是再生性資源。()A.錯誤 B.正確 7.人力資源管理與人事管理的主要區別體現在內容上。()A.錯誤 B.正確 8.外部招聘的途徑更多，所以比內部招聘更重要。()A.錯誤 B.正確 9.人力資源規劃的內容可分為兩個層次：戰略層次的總體規劃和戰術層次的具體規劃。()A.錯誤 B.正確 10.人力資源需求包括總量需求和個量需求。()A.錯誤 B.正確

四、簡答題（共 5 道試題，共 40 分。）

1.如何理解人力資源管理與組織戰略的關系？

參考答案：

隨著人力資源管理在組織中發揮越來越重要的作用，人力資源管理在組織戰略中的地位也是越來越重要。人力資源管理與組織戰略的形成之間具有相互依賴的關系。在組織戰略中考慮人力資源管理問題，可以幫助公司實現競爭優勢。組織戰略的形成不僅影響人力資源管理，也受到人力資源戰略的影響，組織必須從競爭戰略和人力資源戰略互動的角度來考慮組織的經濟條件、行業環境、勞動力市場等相關因素。人力資源管理在組織戰略的實施中，可以決定組織中人員配置的方向，決定員工培訓的方向和任何實施績效管理，并能夠決定戰略性薪酬方案的選擇。

2.在人力資源短缺或者過剩時應采取什么樣的管理決策？

參考答案：

1、人力資源短缺時的管理決策：（1）利用組織的現有人員（2）從組織外招聘短缺的人員

2、人力資源過剩時的管理決策：（1）永久性裁員（2）人員的重新配置（3）降低勞動力成本 3.人本管理理論的基本內容？

參考答案：

人本管理的基本內容是：

1、人的管理第一；

2、以激勵為主要方式；

3、建立和諧的人際關系；

4、積極開發人力資源；

5、培育和發揮團隊精神。4.現代人力資源管理與傳統人事管理有什么區別？

參考答案：

1、人事管理以“事”為中心，人力資源管理以“人”為核心。

2、人事管理將人視為一種成本和工具，注重投入、使用和控制；人力資源管理把人看作資源，注重產出和開發。

3、傳統的人事管理與其他職能部門的關系不大，是某一職能部門單獨使用的工具；現代人力資源管理部門是企業決策部門的重要伙伴，提高了人事部門在決策中的地位。

4、現代的人力資源開發功能能夠為組織創造更大的利益。

5、傳統的人事管理將員工視為“經濟人”，多采取任務管理的方式；而現代人力資源管理對員工實行人本化的管理，注重員工的工作滿意度和工作生活質量的提高。5.人力資源規劃的作用是什么？

參考答案：

在所有的管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和主動性。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學預測，保證組織在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現組織的戰略目標。所以人力資源規劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。⑴保障組織發展所需的人力資源，制定相應的政策和措施，及時滿足組織不斷變化的人力資源需求； ⑵促使技術和其他工作流程變革，提高競爭優勢； ⑶提高人員配置和使用效率，實現人盡其才，才盡其用； ⑷優化員工隊伍結構，使數量、質量、年齡結構、知識結構等趨于合理； ⑸有利于搞好培訓、職業生涯設計等工作，促進人力資源開發； ⑹有利于管理者進行科學有效的管理決策； ⑺幫助適應、并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業教育法和社會保障條例等。

五、論述題（共 1 道試題，共 15 分。）

1.試述人本管理的機制。

參考答案：

有效地進行人本管理,關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環境，使員工處于自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神。（1）動力機制。主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制，二者相輔相成，形成一個整體。（2）壓力機制。包括競爭的壓力和目標責任壓力。競爭使人面臨挑戰、有危機感，從而使人產生一種拼搏向上的力量，而目標責任制在于使人們有明確的奮斗方向和承擔的責任,迫使人們努力去履行自己的職責。（3）約束機制。有制度規范和倫理道德規范兩種規范組成。前者是組織的法規，是一種有形的強制約束，而后者主要是自我約束和社會輿論約束，則是一種無形的約束。當人們的思想境界得到進一步提高時，約束則將轉化為自覺的行為。（4）保證機制。主要指法律的保護和社會保障體系的保證。前者主要是保證人的基本權力、利益、名譽、人格等不受侵害，而后者則是保證人的基本生活。此外的組織福利制度，則是作為一種激勵和增強組織凝聚力的手段。（5）選擇機制。主要是指組織和成員的雙向選擇的權力，創造一種良好的競爭機制，有利于人才的脫穎而出和優化組合，以建立組織結構合理、素質優良的人才群體。（6）環境影響機制。人的積極性、創造性的發揮，要受環境因素的影響。通常，環境因素有兩個方面組成，一是和諧、友善、融洽的人際關系，另一個則是令人舒心愉快的工作條件和環境。

六、案例分析題（共 1 道試題，共 15 分。）

蘇澳公司案例

參考答案：

一個組織或企業要維持生存或發展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源戰略與規劃。組織和企業內部的各種因素同樣是無時無刻不在運動著和變化著，人力因素本身也會處于不斷的變化之中。比如，離退休、自然減員、招聘人員以及企業內部進行的工作崗位調動、晉升等導致的人員結構變化。蘇澳公司近年來就經常出現人員短缺的現象。
蘇澳公司的人力資源規劃是科學有效的。首先，公司高度重視這件事情，派了4名專業工作人員來實施。規劃的方法科學，準備充分，對人力資源的供給和需求都進行了預測，并能夠根據各部門的實際情況做出人力資源預測。其次，蘇澳公司對人力資源規劃工作進行了有效的評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對四名人事管理人員的工作進行檢查評價，這四名人員還要完成詳細的公司人力資源情況的書面報告。在評價的過程中，找出差距，并制定出糾正措施。這四名人員則對他們分管的職能部門進行檢查，并與直線經理協商。經過以上的工作，蘇澳公司的人力資源規劃才能夠得到良好的效果。所以，為了適應組織環境的變化和技術的不斷更新，保證組織目標的實現，就必須加強人力資源戰略與規劃，這是與組織自身發展相適應的。

結合案例內容部分請按照自己對人力資源管理戰略與規劃理論以及案例的理解來回答。案例題沒有標準的答案，但一定要符合理論和案例內容，邏輯清晰，不要自相矛盾。

第二篇：人力資源管理04任務.

案例分析：一家百貨公司的工資制度 問題：（1）該百貨公司實行什么類型的工資制度？（2）分析該百貨公司工資制度的特點和作用。答：

1、該百貨公司實行的是績效工資制。

2、優點：員工工資與績效直接掛鉤，能跳動職工尤其是優秀員工的勞動積極性，能防止工資成本過分膨脹，直觀透明，簡單易行，開發成本和執行成本均較低。缺點：導致過分注重短期績效而忽略長期績效，容易導致員工之間的收入差距過大，影響員工的和睦關系，導致員工忽略售后服務等非銷售任務，員工收入穩定性差。案例分析：員工處于“停滯狀態”時組織所采取的相應對策

1、請用人力資源管理的職業生涯管理理論來分析這個案例。答：

1、組織文化的改變，使不再普升的人通過新的挑戰來獲得新的尊重和成功。組織文化它規范著組織成員的價值和行為。因此，傳統的組織文化需要改變，成功的含義必須擴大。我們關于成功的概念必須改變，應該讓人們能在工作中和生活中無時無刻不感到“成功”。組織的管理者要表示支持，為這部分成員尋找和創造新的機會，讓他們在新的奉獻獲得滿足和刺激，并能感受到自身的價值，繼續受到激勵。

2、重新工作設計，發展非專業化的職業道路 管理者可以通過工作重新設計，改變工作特性的某一維度，從而提高工作的激勵潛能，使處于事業停滯期的成員改變心理狀態，以更大的熱情投入到組織的工作中來。工作重新設計的主要方式有兩種：工作輪換和工作豐富化。

3、實行寬帶薪酬，淡化職位觀念 實行寬帶薪酬后，決定員工再組織中角色的不是職位而是員工擁有的技能和創造的績效，即使績效工資和技能工資在薪酬中占有相對多的分量。從而降低職位工資的影響，使 那些普升不上去，處于結構性停滯期的員工能夠拿到較高的薪酬，繞過職位的障礙，使薪酬與崗位聯系極度弱化，使向上普升變得不再那么重要，使員工的注意力由職位等級轉向個人或團體創造的績效。

4、注重對個人技能的培訓與開發 培訓室讓員工滿足當前的工作需要，而開發是讓員工達到未來的工作要求。能干的員工并非永遠能干，員工的技能隨著時間推移會老化，變得陳舊過時。培訓主要是在工作現場進行的，常用的培訓方式有工作輪換和學徒方法。讓處于“事業停滯期”的員工擔任內部的顧問或導師，也是一種管理組織成員“事業停滯期”現象的好方法。消除了因事業停滯而帶來的心律焦慮，同時，也對組織作出了貢獻，對組織成員的社會化起到了促進作用。

5、組織成員的自我反思和積極進取

除了組織管理者的努力外，組織成員不是被動的接受者，他們也要努力思考如何突破停滯，從停滯狀態中走出來。“事業停滯期”給這部分成員提供了一個反思自己的機會，他們得以思考“未來的路該怎么走"之類的問題。關鍵是個人要調整心態，重新定位，建立更遠大的前景，積極進取，尋找自己的閃光點。不要總是認為自己一無是處，那樣的話，職能永遠的陷入停滯期無法擺脫。

第三篇：人力資源管理任務3

（1）你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

答：羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮 怎么給老馬的各項分配分數。這顯然是用的印象考評法。這種方法主觀色彩很濃，常常會產生將考評人員的主觀看法強加到被考評人員身上，將某一點的看法擴散到 被考評人員的其他各個方面，產生考評的暈輪效應，這是印象考評法的一個主要缺陷。

（2）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎? 答：（1）羅蕓給老馬打的分數明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。

（2）A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人處理好關系，他的部下經過他的指點和培養有好 幾位已被提升，當上其他地區的經理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。

我想作為地區經理應該考慮這一客觀因素。太愛表現自己雖是老馬的一個缺點，但向經理匯報工作也是應該的。

（3）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革? 答：1.由印象考評法改進為績效考評法。績效評估體系是組織對實現目標過程中進行控制的一種重要機制。員工績效考核應做到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進。

2.①天龍公司應根據企業自身的特點和實際情況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。②做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工 作反應。③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標準可以同考績標準有所不同，績效考評不能在主觀上摻入提拔的標準，應提倡競爭上崗，條件公開。

第四篇：人力資源管理任務02

我來擔任本次活動的組長: 侯磊

唐鵬斌同學發言:金益康公司有著正確的人力資源管理觀念,把人員甄選的工作能視為企業生存并發展壯大的根本.有針對性設題:根據崗位特征設計面試題目.張倩同學發言:金益康公司明確甄選目標,通過了解以前做的崗位需求來合理安排招聘渠道.有效了解面試人員的興趣愛好,找好興趣愛好與實際工作的重合點,舉具體愛好的事例,對面試人員進行愛好的細節了解.陳靜學發言: 明確甄選目標:通過了解以前做的崗位需求來合理安排招聘渠道.復試的合理形式安排,通過面對面的溝通了解面試人員的就業態度,便于更細致的做人員甄選.人力資源開發是組織和個人發展的過程,其重點是提高人的能力,核心是開發人的潛能.面試都有方法可循,在面試之前要制定一套嚴謹的方法,確定細致的方案,包括人員需求,崗位設計,崗位要求,還要明確目的,為哪個部門找,做什么職位等,對職位進行分類,以用試考,重點考技能,基本素質,避免死記硬背,針對招聘的職位的特點.郭昌卉同學發言:金益康公司對面試者初試的安排(主要目的是突出重點),合理安排面試程序,以保證面試工作各階段的順利進行.建立系統科學的管理制度,以使管理工作和人的行為制度化,規范化,程序化,是生產經營活動協調,有序,高效運行的重要保證.引導全體員工參與管理.這樣企業能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動,使全體員工不僅貢獻勞動,而且還貢獻智慧,直接為企業發展出謀劃策.結論:通過金益康公司正確的人力資源管理觀念,我們從中可以學習到人力資源開發是組織和個人發展的過程,其重點是提高人的能力,核心是開發人的潛能.因此人力資源開發是一個系統工程,它貫穿人力資源發展過程的始終,預測規劃,教育培訓,配置使用,考核評價,激勵和維護,都是人力資源開發系統中不可缺少的環節.一個組織若要從事生產經營活動,就需要具備兩個基本條件:一是占有資金;二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員.兩者之間,人的因素更為重要.人力資源的核心問題是開發人的能力,提高勞動者的素質.所以說,制定和實施人才戰略,是組織實現發展戰略的客觀要求,是現代組織人才發展規律的內在要求,也是現代科學知識和教育的客觀要求和發展趨勢.面試都有方法可循,在面試之前要制定一套嚴謹的方法,確定細致的方案,包括人員需求,崗位設計,崗位要求,還要明確目的,為哪個部門找,做什么職位等,對職位進行分類,以用試考,重點考技能,基本素質,避免死記硬背,針對招聘的職位的特點.金益康公司在招聘工作之前所做的一切準備工作都是為選拔出人才打下基礎.

第五篇：公共部門人力資源管理01任務

答(1)案例中可以看出郭謀被C醫院辭退并不是由于他的工作能力問題主要因為C 醫院的人才生態環境存在諸多問題所造成的。醫院給出的辭退理由是科室工作人員優化組合的需要。從案例中得知郭某被辭退是因為他不肯與科室的不正之風同流合污而遭到了科室的打擊報復。而醫院的領導也只是聽一面之辭不去了解真實的情況最后造成了郭某被醫院辭退。醫院的人才生態環境很不完善人力資源管理還很滯后急需改善。他所在科室在他的考核中“職業道德”、“履行崗位責任能力”、“勞動紀律”、“團結協作”等項評分均為最低分尤其是“團結協作”的分數最低。從案例中所舉的事實來看當科室里人人都為了錢濫用藥物時只有郭某不肯這樣做并把情況匯報了上級因為科主任的原因發上一起醫療糾紛導致腦外科不能正常開展工作一個月科主任認為是郭某向病人透露了病歷資料等情況都表明郭某所在科室在科主任的領導下沒有起碼的醫德業務水平除郭某外也比較低一切向錢看不顧病人的安危。郭某看不慣這一切也不肯同流合污而且他的個性較強所以科室認為他不“團結協作”“職業道德”“勞動紀律”都有問題遭到打擊報復。就“履行崗位責任能力”這一點來看科室完全不實事求是。郭某的業務能力是很強的。郭某是浙江第一位腦外科博士在當時也是唯一的一位腦外科博士。在攻讀博士期間他還獲得了研究生的最高獎學金說明他在讀書期間成績非常優異在C醫院工作的兩年多時間他研究的課題都是國內外首創并發表了多篇論文。另外他長期擔任大學的教學工作工作勤懇也從來沒有出國醫療事故后來郭某很快被美國的加州大學醫學中心聘用可以看出郭某并不像吳院長所說的業務能力一般吳院長對他的情況并不很清楚但因為落后的人才管理觀念根據科室的反映和評價醫院把郭某辭退了。

(2)C醫院的人才生態環境存在著諸多問題我們要從案例中發現存在著什么問題。從案例來看存在以下幾個問題 1人力資源管理的觀念滯后從人事部到院領導都沒有科學的人力資源管理的觀念沒有“以人為本“的管理觀念不尊重人才不重視人才只重視團隊的優化組合沒有為人才創造一個良好的工作環境。2人力資源管理的體制環境建設亟待完善。C醫院的人才使用、考核、激勵等機制都不健全、不科學、不合理不能反映人力資源真實的情況因此才會出現工作能力出眾的人卻被科室考核為最低分的奇怪現象。3醫院領導不重視組織內部的溝通不對郭某的情況進行徹底的調查研究體現出根本不重視人才也不愛護人才

(3)1改善C醫院人才管理體制優化人才生存和發展的體制環境。

2樹立正確的人力資源觀念提倡人本管理、尊重人才、重視人才 3采取有效措施使組織內的溝通不對郭某的情況進行徹底的調查研究體現出根本不重視