第一篇：企業人力資源管理的含義及任務

目 錄論文提綱…………………………………………………………… 2 頁內容摘要…………………………………………………………… 3 頁關鍵詞……………………………………………………………… 3 頁譯文………………………………………………………………… 4 頁

一、企業人力資源管理的含義及任務 ……………………………5 頁

（一）力資源的含義……………………………………… 5 頁

（二）人力資源管理的含義…………………………………6 頁

（三）人力資源管理與傳統人事管理的區別………………7 頁

（四）企業人力資源管理的工作任務………………………8 頁

二、對人力資源本土化思考………………………………………11 頁

（一）人力資源面臨的現實挑戰 …………………………12 頁

（二）人力資源管理發展的可能趨勢 ……………………13 頁

三、中國企業人力資源管理的幾大誤區…………………………15 頁

（一）模塊化：“人”的工作支離破碎……………………15 頁

（二）程式化：人力資源成為人力資源的“技術藍領” 16 頁

（三）數據化：寄希望于人力資源測評技術來解決問題 16 頁

四、企業人力資源管理的創新模式………………………………16 頁

（一）轉變思想觀念 …………………………………… 17 頁

（二）組建一支適應企業戰略的管理隊伍 …………… 17 頁

（三）制訂一個良好的培訓機制 …………………………18 頁

（四）將管理部門推向市場 ………………………………20 頁

（五）培育優秀的企業文化 ………………………………20 頁

（六）員工持股——激勵之本 ……………………………22 頁參考文獻 …………………………………………………………23 頁 內容提綱

一、企業人力資源管理的含義及任務

（一）人力資源的含義

（二）企業人力資源管理的含義

（三）人力資源管理與傳統人事管理的區別

（四）企業人力資源管理的工作任務

二、對人力資源本土化思考

（一）人力資源面臨的現實挑戰

（二）人力資源管理發展的可能趨勢

三、中國企業人力資源管理的幾大誤區 “人”的工作支離破碎

（一）模塊化：

（二）程式化：人力資源成為人力資源的“技術藍領”

（三）數據化：寄希望于人力資源測評技術來解決問題

四、企業人力資源管理的創新模式

（一）轉變思想觀念

（二）組建一支適應企業戰略的管理隊伍

（三）制訂一個良好的培訓機制

（四）將管理部門推向市場

（五）培育優秀的企業文化

（六）員工持股——激勵之本 論文摘要 企業的經營管理說到底是資源的爭奪、組織和利用。在企業的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視。任何企業的發展都離不開優秀的人才。讓我們重新思考我們的人力資源管理，重新思考我們的員工真正的需求和期望是什么？如何發掘人才，留住人才并開展人才，人力資源面臨的現實挑戰，人力資源管理發展的可能趨勢，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業面臨的重要課題。本文就人力資源管理的含義、任務、意義、人力資源本土化、誤區及方法等及個方面談一些粗淺的認識。關鍵詞人力資源 人力資源管理 人力資源計劃 企業文化 Abstract: The economic management of the business enterprise isresources to fighterganize and use.In numerous resources ofthe business enterprisethe persous are used as kind ofspecial resourceswhich importance becomes more and morevaluable.The development of any business enterprise cannotget away from the excellent talented persous.Let us considerour human resource management afresh Considers afresh realneed in our employee with expectation is whatThe importantthings for the business interprise are how to discover talentThe actuality challenge that human resource face Humanresource management development of possible trend keep themerupting their intelligence and keep their sturdy vitality.The text mainly talks about the meaning Human resourcelocalization mission and mistake method of the businessenterprise facing with the competition abihty.Key words:Human resource Human resource managementHuman resource plan Corporate culture 對中國人力資源管理本土化的幾點思考 在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個企業長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要舉措。

一、企業人力資源管理的含義及任務

（一）人力資源的含義 人力資源，是英文“Human resource”的譯名，出現在 1970年以后，關于人力資源概括起來有三種比較有代表性的觀點；第一，就國家與地區性的人力資源開發與管理的重種是“成年人口觀”點來說，就是擴大人口基數，加強衛生保健，提高人口質量；就企業組織內部來說，人力資源開發與管理的重點是擴大人員隊伍，增，這種觀點較第一種具有更加人才儲備；第二種是“在崗人員觀”為積極的意義，它已經認識到人口同時具有經濟性與消費性的雙重性。按照這種觀點，人力資源管理的重點是擴大生產規模與開辟新的產業，增加就業機會，讓每個健康的成年人都有事做；第三種是“人員素質觀”這種觀點把人力資源的基本單位由個體觀轉變為素質觀，由人員觀轉變為人力觀，按照這種觀點，人力資源的管理是一個系統工程，是對員工的培養、促進、改進與作用發揮的過程。因此我們認為，人力資源是指在勞動生產過程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎素質，包括知識、技能、經驗、品性與態度等身心因素。

（二）人力資源管理的含義 人力資源管理是在經濟學與人本思想的指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織財務實現與成員發展的最大化。具體表現在兩個方面：

1、對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經濟保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

2、對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體，充分發揮人的和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理）主觀能動性，以達到組織目標。

（三）人力資源管理與傳統人事管理的區別 傳統的人事管理把主要的精力放在一般性的事物工作上，被定位為后勤服務部門。到了 90 年代，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項重要的戰略資源的思想得到越來越多的認同。與傳統的人事管理相比，現代人力資源管理，深受經濟競爭環境，技術發展環境和國家法律及政府政策的影響，它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的范疇，是超越人事管理的一種新思想與新觀點。二者有如下區別：

1、傳統人事管理把員工培訓活動看作是一種付出與消耗，而人力資源管理則把它看作是一種投資與積累；同樣是福利活動，人事管理一般把它看作成本與保障因素來實際與管理，而人力資源管理卻把它看作是激勵因素與投資因素來設計與管理的。，不見

2、傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”“人”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制 ；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的、心人”，其理的、意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼于人”管理歸結于人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會效益和經濟效益。，3、傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資，注重效益和開發。是“工具”源”，你可以隨意控制它、使用它，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導是“資源”它、開發它。

4、傳統人事管理是一個消費性部門，是某一職能部門單獨使用的工具，在員工管理方面著重與對現有人力的維護，在人力選擇上是屬于被動型、滯后型的，通常是因事選取人員，注重人的經驗；而人力資源管理是實施人力資源管理職能的部門，并逐漸成為決策部門的重要伙伴，是一個效益部門，人力資源管理涉及到企業的每一個管理者，著重與對人的能力的開發和提高，是主動型、超前型的開拓，對于生產經營通常是因人擇事，對員工的運用看重員工的潛能，看作是重要的專業性工作。

（四）企業人力資源管理的工作任務。其核心是認識人性、尊 人力資源管理關心的是“人的問題”。在一個組織中，圍重人性，強調現代人力資源管理“以人為本”繞人，主要關心人本身，人與人的關系，人與工作的關系，人與環境的關系，人與組織的關系等。目前比較公認的觀點是：現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制、調整及開發的過程，通俗地說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等工作任務。具體如下：

1、制訂人力資源計劃。根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。

2、人力資源成本會計工作。人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據。

3、崗位分析和工作設計。對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標準，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。

4、人力資源的招聘與選拔。根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、參加人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員。并且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、試用等方法進行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業、雙向選擇、擇優錄用等原則。

5、人力資源的維護。在組織全部崗位人員到位、形成優化配置后，如何維護與維持配置初始的優化狀態，是人力資源管理的核心任務。主要通過激勵機制、制約機制與保障機制的建立與發揮來完成，包括薪酬、福利、獎懲、績效考評與輔導等。

6、企業教育、培訓和發展。任何應聘進入一個企業的新員工，都必須接受教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。教育的主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。

二、對人力資源本土化思考 讓我們重新思考我們的人力資源管理。功利性的價值向導使現代人力資源管理更多成為利益分配的有效工具，企業管理者們習慣于通過構建人力資源體系以實現物質激勵。以價值導向貫穿起來的各種管理模塊、程式和表格的人力資源就能夠幫助中國企業走向強大而優秀嗎？回答是否定的。讓我們重新思考我們的員工真正的需求和期望是什么。當一個員工在早晨鬧鐘響起后起床，擠著公交車上班時，他僅僅是為了賺這份工資報酬嗎？當他全身心投入到工作中，追求最好的時候，他僅僅是為了完成任務后能得到升遷嗎？這僅僅是錯覺，人的需求是一個系統，是立體式的，就如一個員工，事業與賺錢是其需求和期望的兩端。這就告誡我們物質的激勵與精神的激勵是人力資源管理的一把秤，只有我們加重精神激勵的砝碼，才能使企業與員工的搏弈保持平衡。人力資源管理的最高境界是文化管理，企業文化與人力資源密不可分的特性使得對企業文化難以落地生根的實踐者們應當清醒過來，企業文化的建設者必須更為務實地通過人力資源流程貫徹企業精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認識到戰略、文化對人力資源的牽引作用。

（一）人力資源面臨的現實挑戰

1、全球經濟一體化、文化多元化的沖擊。隨著區域性合作組織的產生，中國加入 WTO 后，國與國之間的界限開始變的越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟牽一發而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作為經濟一體化的大公司，既面對著不同的政治體系、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各文化的相互了解與不斷融合。管理者們經常會遇到國籍、文化背景、語言等都不相同的員工如何共同完成工作，以及管理制度與工作價值觀迥然不同的組織如何溝通等問題。

2、新的管理概念與管理方法的出現與應用。面對著激烈競爭的市場，企業必然要不斷提高勞動生產率，提高產品質量，改善服務。于是，新的管理概念和管理方法不斷應運而生。與本世紀初科學管理和 30 年代行為科學的誕生相似，90 年代新的管理概念與方法的出現，必然會給企業管理帶來新的生機與活力。

（二）人力資源管理發展的可能趨勢 作為上述變化的回應，熱力資源管理呈現出許多新的可能發展趨勢。趨勢一，企業人力資源管理部門職能的弱化。隨著信息技術日新月異的發展，企業的組織形式和管理方式發生了巨大的變化。傳統的規模經濟在知識經濟社會里已不再占有昔日的優勢，取而代之的是一些規模小、技術含量高的小型企業，為顧客提供高附加值的產品和服務。在中小型企業里，管理部門，尤其是職能管理部門的濃縮是降低成本的有效方式。在這些企業中，人力資源管理部門、行政管理部門，有時甚至還有財務會計部門都可能合并為一個部門，統一為企業提供綜合職能支持，整編成數相對獨立的、自負盈虧的成本、利潤中心。其人力資源管理部門的職能弱化是不可避免的。趨勢二，人力資源的分化。人力資源管理的全部職能可以簡單概括為資源配置、培訓與開發、工資與福利、制度建設四大類。隨著企業外部經營環境的變化，以及社會專項咨詢服務業的發展，這些職能將再次分化，一部分向社會化的企業管理服務網絡轉移。企業的管理職能是企業實現其經營目標的手段，企業可能根據其業務需要對這些手段進行重新分化組合，以達到其在特定環境下的最佳管理。人力資源管理的四大類職能活動是相互獨立的，對其進行不同方式的分化組合在理論上是可行的，在企業管理實踐中也經常可以看到。趨勢三，人力資源的強化。上述兩方面提到的人力資源管理職能的弱化和分化，涉及到的都只不過是人力資源管理的一部分職能，而非全部職能，實際上，在某些職能不斷弱化與分化的同時，人力資源管理的另一些職能卻在逐步加強。根據組織宏觀管理理論，具有凝聚力和長期高效成長能力的組織，都具有一個被組織大多數員工認可的共同理想與使命。從某種意義上說，企業的一切管理活動都是為了實現企業的理想與使命。人力資源管理的強化主要關注：企業對風險共擔者的需求是否敏感；開發人力資源迎接未來挑戰，確保員工集中到增加組織投入的附加價值上等。趨勢四，人力資源投資觀念的確立與人力資源開發的增強。人力資源作為一種經濟性資源，是社會和個人投資的產物。人力資源的質量完全取決與投資程度。一個人的能力固然與先天因素有關，但能力獲取的后天性是最主要的。一個人后天獲取能力的過程，便是接受培訓教育的過程，教育培訓就是一種投資。現在，人們已經普遍認為：人力資源的教育培訓是一種投資，而不是一種消費。培訓教育作為社會發展的一個有機組成部分正在被越來越多的國家納入法制化與制度化的軌道。培訓方式、方法也呈多元化發展趨向，在體制上趨向于集中化、與教育界聯合等現代化、信息化的方式。

三、中國企業人力資源管理的幾大誤區 中國現代的人力資源管理基本都是純“進口”的，中國企業在引進了所謂西方的先進管理時，大部分都是囫圇吞棗，沒有經過消化就直接吞進胃里，結果許多企業都患上了胃病，中國企業 20 年，對于西方管理思想及技術的引進一直以加速度的“大躍進”方式來進行，但不顧應用條件的“拿來主義”給企業到來更多的是成本的增加和經濟的損失。有人說，20 年前，中國企業家不看西方管理的書籍，那是無知；20 年后，還在看西方管理書籍，那就是無能了。中國企業人力資源管理在導入西方管理技術時，產生了如下誤區： “人”的工作支離破碎。

（一）模塊化： 我們已經習慣于將人力資源管理拆成幾大部分進行操作，比如六大模塊、七大模塊，幾步走或者幾個環節等專業化分工協作。模塊化有利于管理的整體把控以及細節分化，將“人”的工作做細做精，但目前很多企業面臨的困境在于無法將各個模塊整合起來發揮 “人”的工作在實際操作中往往支離破碎，缺乏主線的協同效應，牽引。單純依靠企業家的掌控能力或者人力資源部經理的協調能力都是是難以解決問題的。

（二）程式化：人力資源成為人力資源的“技術藍領” 人力資源管理程式化是克服企業“人治”的制度基礎，是克服人們天生情性的手段，也是提高人力資本投入產出比的工具。但指，標、表格和數字讓人力資源管理者卻成為人力資源的“技術藍領”過度地埋頭于微觀務實中，忘卻了人力資源的根本價值并不在于為了流程而流程，而在于以人為本和開發潛能。

（三）數據化：寄希望于人力資源測評技術來解決問題。我們已經習慣于借助人力資源測評方法來判斷人、甄選人、評價人和提拔人。管理心理學、組織行為學以及其它相關社會學科的發展使人類更加充分地認識人性，更有能力地捕捉自身發展規律，這對于企業管理來說是不可或缺的工具。很多企業如獲至寶地希望通過測評技術的引進提升人力資源管理水平，但環境變量和自身變量的永遠變化性使測評并不足以支撐對人的全面評價，也無法真的通過設置測量來控制用人的風險，它只是手段，但不是目的。

四、企業人力資源管理的創新模式。國內外企業管理的經驗和教訓表明，人力資源開發與管理的成效，對企業中長期經營業績將產生決定性影響。南京遠澤公司（下）便是最好的佐證，下面我們就以南遠為例，談一談人稱“南遠”力資源管理的創新理念。南遠成立于 1988 年，其主營業務是提供貨物的海上運輸服務。同其他國有企業一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下，到 1997 年，己累計虧損 403 萬元。1998 年 4 月董事會調整了班子，當年南遠就實現持平。2000 年利潤超過 400 萬元，現在資本 南遠之所以能一支獨秀，金己由當年的 1025 萬元擴充到 6000 萬元。根本原因在于其重視并進行了有效人力資源管理。其創新的管理思路和經驗如下：

（一）轉變思想觀念 南遠人人注重“人力資源管理做什么”轉變為“人力資源管理，從解決“企業經營運作過程中的問題”轉變為解的產出是什么”。決“與人有關的企業經營運作問題”

（三）組建.

第二篇：施工企業人力資源管理的任務

施工企業人力資源管理的任務

資源管理包括人力資源管理.材料管理.機械設備管理.技術管理和資金管理.項目資源管理的全過程包括項目資源計劃.配置.控制和處置.項目人力資源管理的目的是調動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實現項目目標.項目人力資源管理的全過程包括項目人力資源管理計劃.項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核.施工企業勞動用工和工資支付管理：

勞動合同應一式三份，雙方當事人各持一份，勞動者所在工地保留一份備查

建筑施工企業應當每月對勞動者應得工資進行核算，并由勞動者本人簽字.建筑施工企業應當至少每月向勞動者支付一次工資，且支付部分不得少于當地最低工資標準，每季度末結清勞動者剩余應得的工資.建筑施工企業應當將工資直接發放給勞動者本人.超過30日不支付勞動者工資的，屬于無故拖欠工資行為.

第三篇：人力資源管理04任務.

案例分析：一家百貨公司的工資制度 問題：（1）該百貨公司實行什么類型的工資制度？（2）分析該百貨公司工資制度的特點和作用。答：

1、該百貨公司實行的是績效工資制。

2、優點：員工工資與績效直接掛鉤，能跳動職工尤其是優秀員工的勞動積極性，能防止工資成本過分膨脹，直觀透明，簡單易行，開發成本和執行成本均較低。缺點：導致過分注重短期績效而忽略長期績效，容易導致員工之間的收入差距過大，影響員工的和睦關系，導致員工忽略售后服務等非銷售任務，員工收入穩定性差。案例分析：員工處于“停滯狀態”時組織所采取的相應對策

1、請用人力資源管理的職業生涯管理理論來分析這個案例。答：

1、組織文化的改變，使不再普升的人通過新的挑戰來獲得新的尊重和成功。組織文化它規范著組織成員的價值和行為。因此，傳統的組織文化需要改變，成功的含義必須擴大。我們關于成功的概念必須改變，應該讓人們能在工作中和生活中無時無刻不感到“成功”。組織的管理者要表示支持，為這部分成員尋找和創造新的機會，讓他們在新的奉獻獲得滿足和刺激，并能感受到自身的價值，繼續受到激勵。

2、重新工作設計，發展非專業化的職業道路 管理者可以通過工作重新設計，改變工作特性的某一維度，從而提高工作的激勵潛能，使處于事業停滯期的成員改變心理狀態，以更大的熱情投入到組織的工作中來。工作重新設計的主要方式有兩種：工作輪換和工作豐富化。

3、實行寬帶薪酬，淡化職位觀念 實行寬帶薪酬后，決定員工再組織中角色的不是職位而是員工擁有的技能和創造的績效，即使績效工資和技能工資在薪酬中占有相對多的分量。從而降低職位工資的影響，使 那些普升不上去，處于結構性停滯期的員工能夠拿到較高的薪酬，繞過職位的障礙，使薪酬與崗位聯系極度弱化，使向上普升變得不再那么重要，使員工的注意力由職位等級轉向個人或團體創造的績效。

4、注重對個人技能的培訓與開發 培訓室讓員工滿足當前的工作需要，而開發是讓員工達到未來的工作要求。能干的員工并非永遠能干，員工的技能隨著時間推移會老化，變得陳舊過時。培訓主要是在工作現場進行的，常用的培訓方式有工作輪換和學徒方法。讓處于“事業停滯期”的員工擔任內部的顧問或導師，也是一種管理組織成員“事業停滯期”現象的好方法。消除了因事業停滯而帶來的心律焦慮，同時，也對組織作出了貢獻，對組織成員的社會化起到了促進作用。

5、組織成員的自我反思和積極進取

除了組織管理者的努力外，組織成員不是被動的接受者，他們也要努力思考如何突破停滯，從停滯狀態中走出來。“事業停滯期”給這部分成員提供了一個反思自己的機會，他們得以思考“未來的路該怎么走"之類的問題。關鍵是個人要調整心態，重新定位，建立更遠大的前景，積極進取，尋找自己的閃光點。不要總是認為自己一無是處，那樣的話，職能永遠的陷入停滯期無法擺脫。

第四篇：人力資源管理任務1

《人力資源管理》任務1答案

一、單項選擇題（共 10 道試題，共 10 分。）

1.薪酬戰略的內容不包括（）。

A.與市場競爭地位相適應的薪酬水平

B.與員工職業生涯相關的增長機制

C.與業績相關的調整機制

D.有效的績效管理平臺及領導機制 2.具有內耗性特征的資源是()。

A.自然資源 B.人力資源 C.礦產資源

D.物質資源 3.決定目標和戰略并保證其實施的過程是（）。

A.戰略規劃 B.組織戰略 C.戰略管理 D.戰略選擇 4.人員績效管理戰略的內容不包括（）。

A.與市場競爭地位相適應的薪酬水平B.與業務密切結合的績效輔導體系 C.與組織戰略匹配的績效目標 D.有效的績效管理平臺及領導機制 5.下列選項屬于人力資源的時效性特點的是（）。

A.人力資源存在于人體之中，與人的自然生理特征相聯系 B.人力資源的形成、開發、使用都受到時間方面的制約和限制 C.人力資源是一種可以再生的資源 D.人力資源是一種能動的資源 6.（）人性假設理論來自霍桑實驗。

A.經濟人 B.社會人 C.復雜人 D.自我實現人 7.把組織內部人力資源流模型化，能顯示出不同職位類型的員工所占的比例的方法是（）。

A.過渡矩陣法 B.市場調查預測法 C.相關因素預測法

D.回歸分析法 8.馬斯洛提出了（）人性假設理論。

A.經濟人

B.社會人 C.復雜人

D.自我實現人 9.下面哪一項不是人本管理的基本要素?()A.組織人 B.管理環境

C.文化 背景 D.產品 10.（）是指狹義的人力資源。

A.人口資源 B.人力資源 C.人才資源 D.勞動力資源

二、多項選擇題（共 5 道試題，共 10 分。）

1.舒勒的“５Ｐ”模式包括()

A.人力資源理念 B.人力資源政策

C.人力資源規劃 D.人力資源實踐 E.人力資源流程 2.人本管理的基本要素包括()

A.組織人 B.管理環境

C.文化背景 D.價值觀 3.人力資源()。

A.關注的是價值問題 B.反映的是存量問題 C.反映的是流量問題 D.把人當作成本 E.把人當作財富的源泉 4.對于人力資源管理，正確的認識是：()

A.以人為核心

B.視人為中心 C.以事為中心

D.視人為物 E.視人為成本 5.外部人力資源供給的預測方法包括()。

A.相關因素預測法 B.市場調查預測法 C.回歸分析法 D.人力資源盤點法

三、判斷題（共 10 道試題，共 10 分。）

1.人際關系理論要求管理人員不應只注意完成任務，而應把重點放在關心人和滿足人的需要上。()A.錯誤 B.正確 2.傳統的人員配置通常專注于應聘者的價值觀、個性、需求動機與組織的組織文化、工作氛圍是否匹配。()A.錯誤 B.正確 3.人力資源需求預測可分為短期預測和長期預測。()A.錯誤 B.正確

4.與經濟人假設相應的管理工作的重點在于考慮人的情感。（）A.錯誤 B.正確

5.人力資源需求的個量需求不包括數量方面的需求。()A.錯誤 B.正確 6.人力資源不是再生性資源。()A.錯誤 B.正確 7.人力資源管理與人事管理的主要區別體現在內容上。()A.錯誤 B.正確 8.外部招聘的途徑更多，所以比內部招聘更重要。()A.錯誤 B.正確 9.人力資源規劃的內容可分為兩個層次：戰略層次的總體規劃和戰術層次的具體規劃。()A.錯誤 B.正確 10.人力資源需求包括總量需求和個量需求。()A.錯誤 B.正確

四、簡答題（共 5 道試題，共 40 分。）

1.如何理解人力資源管理與組織戰略的關系？

參考答案：

隨著人力資源管理在組織中發揮越來越重要的作用，人力資源管理在組織戰略中的地位也是越來越重要。人力資源管理與組織戰略的形成之間具有相互依賴的關系。在組織戰略中考慮人力資源管理問題，可以幫助公司實現競爭優勢。組織戰略的形成不僅影響人力資源管理，也受到人力資源戰略的影響，組織必須從競爭戰略和人力資源戰略互動的角度來考慮組織的經濟條件、行業環境、勞動力市場等相關因素。人力資源管理在組織戰略的實施中，可以決定組織中人員配置的方向，決定員工培訓的方向和任何實施績效管理，并能夠決定戰略性薪酬方案的選擇。

2.在人力資源短缺或者過剩時應采取什么樣的管理決策？

參考答案：

1、人力資源短缺時的管理決策：（1）利用組織的現有人員（2）從組織外招聘短缺的人員

2、人力資源過剩時的管理決策：（1）永久性裁員（2）人員的重新配置（3）降低勞動力成本 3.人本管理理論的基本內容？

參考答案：

人本管理的基本內容是：

1、人的管理第一；

2、以激勵為主要方式；

3、建立和諧的人際關系；

4、積極開發人力資源；

5、培育和發揮團隊精神。4.現代人力資源管理與傳統人事管理有什么區別？

參考答案：

1、人事管理以“事”為中心，人力資源管理以“人”為核心。

2、人事管理將人視為一種成本和工具，注重投入、使用和控制；人力資源管理把人看作資源，注重產出和開發。

3、傳統的人事管理與其他職能部門的關系不大，是某一職能部門單獨使用的工具；現代人力資源管理部門是企業決策部門的重要伙伴，提高了人事部門在決策中的地位。

4、現代的人力資源開發功能能夠為組織創造更大的利益。

5、傳統的人事管理將員工視為“經濟人”，多采取任務管理的方式；而現代人力資源管理對員工實行人本化的管理，注重員工的工作滿意度和工作生活質量的提高。5.人力資源規劃的作用是什么？

參考答案：

在所有的管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和主動性。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學預測，保證組織在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現組織的戰略目標。所以人力資源規劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。⑴保障組織發展所需的人力資源，制定相應的政策和措施，及時滿足組織不斷變化的人力資源需求； ⑵促使技術和其他工作流程變革，提高競爭優勢； ⑶提高人員配置和使用效率，實現人盡其才，才盡其用； ⑷優化員工隊伍結構，使數量、質量、年齡結構、知識結構等趨于合理； ⑸有利于搞好培訓、職業生涯設計等工作，促進人力資源開發； ⑹有利于管理者進行科學有效的管理決策； ⑺幫助適應、并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業教育法和社會保障條例等。

五、論述題（共 1 道試題，共 15 分。）

1.試述人本管理的機制。

參考答案：

有效地進行人本管理,關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環境，使員工處于自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神。（1）動力機制。主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制，二者相輔相成，形成一個整體。（2）壓力機制。包括競爭的壓力和目標責任壓力。競爭使人面臨挑戰、有危機感，從而使人產生一種拼搏向上的力量，而目標責任制在于使人們有明確的奮斗方向和承擔的責任,迫使人們努力去履行自己的職責。（3）約束機制。有制度規范和倫理道德規范兩種規范組成。前者是組織的法規，是一種有形的強制約束，而后者主要是自我約束和社會輿論約束，則是一種無形的約束。當人們的思想境界得到進一步提高時，約束則將轉化為自覺的行為。（4）保證機制。主要指法律的保護和社會保障體系的保證。前者主要是保證人的基本權力、利益、名譽、人格等不受侵害，而后者則是保證人的基本生活。此外的組織福利制度，則是作為一種激勵和增強組織凝聚力的手段。（5）選擇機制。主要是指組織和成員的雙向選擇的權力，創造一種良好的競爭機制，有利于人才的脫穎而出和優化組合，以建立組織結構合理、素質優良的人才群體。（6）環境影響機制。人的積極性、創造性的發揮，要受環境因素的影響。通常，環境因素有兩個方面組成，一是和諧、友善、融洽的人際關系，另一個則是令人舒心愉快的工作條件和環境。

六、案例分析題（共 1 道試題，共 15 分。）

蘇澳公司案例

參考答案：

一個組織或企業要維持生存或發展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源戰略與規劃。組織和企業內部的各種因素同樣是無時無刻不在運動著和變化著，人力因素本身也會處于不斷的變化之中。比如，離退休、自然減員、招聘人員以及企業內部進行的工作崗位調動、晉升等導致的人員結構變化。蘇澳公司近年來就經常出現人員短缺的現象。
蘇澳公司的人力資源規劃是科學有效的。首先，公司高度重視這件事情，派了4名專業工作人員來實施。規劃的方法科學，準備充分，對人力資源的供給和需求都進行了預測，并能夠根據各部門的實際情況做出人力資源預測。其次，蘇澳公司對人力資源規劃工作進行了有效的評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對四名人事管理人員的工作進行檢查評價，這四名人員還要完成詳細的公司人力資源情況的書面報告。在評價的過程中，找出差距，并制定出糾正措施。這四名人員則對他們分管的職能部門進行檢查，并與直線經理協商。經過以上的工作，蘇澳公司的人力資源規劃才能夠得到良好的效果。所以，為了適應組織環境的變化和技術的不斷更新，保證組織目標的實現，就必須加強人力資源戰略與規劃，這是與組織自身發展相適應的。

結合案例內容部分請按照自己對人力資源管理戰略與規劃理論以及案例的理解來回答。案例題沒有標準的答案，但一定要符合理論和案例內容，邏輯清晰，不要自相矛盾。

第五篇：人力資源管理任務3

（1）你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

答：羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮 怎么給老馬的各項分配分數。這顯然是用的印象考評法。這種方法主觀色彩很濃，常常會產生將考評人員的主觀看法強加到被考評人員身上，將某一點的看法擴散到 被考評人員的其他各個方面，產生考評的暈輪效應，這是印象考評法的一個主要缺陷。

（2）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎? 答：（1）羅蕓給老馬打的分數明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。

（2）A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人處理好關系，他的部下經過他的指點和培養有好 幾位已被提升，當上其他地區的經理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。

我想作為地區經理應該考慮這一客觀因素。太愛表現自己雖是老馬的一個缺點，但向經理匯報工作也是應該的。

（3）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革? 答：1.由印象考評法改進為績效考評法。績效評估體系是組織對實現目標過程中進行控制的一種重要機制。員工績效考核應做到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進。

2.①天龍公司應根據企業自身的特點和實際情況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。②做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工 作反應。③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標準可以同考績標準有所不同，績效考評不能在主觀上摻入提拔的標準，應提倡競爭上崗，條件公開。