第一篇：華為“集體辭職”的剖析范文

華為“集體辭職”的剖析

華為作為國內IT行業最有實力的公司之一，近年來銷售收入高速增長，國際業務不斷擴張，這一方面得益于華為人不斷創新、全員奮斗、永不止步的企業文化，另一方面也與近年來華為采取的人力資源戰略有關。華為在不斷增強公司經濟實力的同時，也在不斷擴張公司的人力資源，每年通過校園招聘，吸納幾千名的大學應屆畢業生進入公司，從而不斷提高公司研發團隊的實力。連續多年的人員擴張也使得華為在短短幾年內員工總量猛增到6萬多人。

但是，隨著新鮮血液的補充，新員工的不斷成長。新員工與老員工之間的團隊文化、思維模式、工作積極性，以及因組織結構帶來的人員配置方面的矛盾越來越明顯。特別是在以能力為導向的華為，龐大的老員工群體工作現狀和文化積淀，嚴重影響了年輕員工的工作積極性和職業發展渠道。而這又與任正非崇尚企業管理中的“危機意識”、“競爭意識”，以及公司能上能下的人力資源管理策略相違背。

同時，公司目前銷售收入高速增長，但利潤率卻連年下降的現實，讓任正非意識到了在擴大銷售，增強公司總體實力的同時，降低成本，追求更高的利潤率才是公司長久并良性發展的所在。因此也造就了此次任正非一手導演的“集體辭職事件”。

而重組員工工號，打破公司多年來“工號文化”對年輕員工的枷鎖，讓每一名員工在公司內部，在心理上都能得到平等的認可，只是任正非此次動作的一個副產物和對外的一個托辭，請問，地球上有哪家公司會為了重新組合員工的工號，而付出10億元人民幣的成本？

就跟外界對此次事件的反應一樣，分析華為的此次舉措的原因，不得不提即將實施的《勞動合同法》。我相信，從《勞動合同法》頒布的那天起，華為的人力資源部就開始研究這部新法。并在任正非的要求下成立了一個工作組，專門負責此次人力資源戰略調整的具體工作。

華為此次選擇在新法正式實施之前進行人力資源的大調整，也并非偶然。我們先來看一下原《勞動法》和《勞動合同法》中關于對此次爭論焦點所在“無固定期限勞動合同”中的相關規定及不同之處：

不同點：

A、關于簽訂無固定期限勞動合同的條件（部分）

《勞動法》：勞動者在同一用人單位連續工作滿十年以上

《勞動合同法》：I勞動者在同一用人單位連續工作滿十年以上；

II連續訂立二次固定期限勞動合同，續訂勞動合同的。

B、關于簽訂無固定期限勞動合同的權限

《勞動法》：當事人雙方同意續延勞動合同的，如果勞動者提出訂立無固定期限的勞動合同，應當訂立無固定期限的勞動合同。

《勞動合同法》：勞動者提出或者同意續訂、訂立勞動合同的，應當訂立無固定期限勞動合同：

C、關于經濟補償金標準

《勞動法》：每滿一年發給相當于一個月工資的經濟補償金，最多不超過十二個月。工作時間不滿一年的按一年的標準發給經濟補償金。

《勞動合同法》：每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經濟補償。

勞動者月工資高于用人單位所在直轄市、設區的市級人民政府公布的本地區上年度職工月平均工資三倍的，向其支付經濟補償的標準按職工月平均工資三倍的數額支付，向其支付經濟補償的年限最高不超過十二年。

D、關于裁員時對留用人員的要求

《勞動法》：沒有規定

《勞動合同法》：裁減人員時，應當優先留用下列人員：

I與本單位訂立較長期限的固定期限勞動合同的；

II與本單位訂立無固定期限勞動合同的；

通過對以上兩部勞動法律中關于對“無固定期限勞動合同”規定中的不同之處可以看出，在華為要確定進行人力資源戰略調整的前提下，之所以選擇在此時行動，存在對以下情況的考慮：

1、目前法律在對連續工齡滿十年的員工要求簽訂無固定期限勞動合同時，有一個前提，那就是“當事人雙方同意續延勞動合同的”，只有在這種情況下，由勞動者本人提出簽訂無固合同，企業才應當簽訂。而新法沒有這個前提，只要勞動者本人提出，企業就應當簽訂無固合同，也就是說，新法實施后，企業在簽訂無固定期限勞動合同時由原來的主動變為了被動，這是其一。

2、企業在裁員時，對企業應該首先裁掉的人員群體，原勞動法沒有規定。而新法中卻規定，企業應該留用無固期限或者合同期限較長的人員群體，言下之意，首先裁的應該是新員工，而留的是老員工。而這一點，相信很多企業從自身利益出發，在進行真正裁員時，恐怕都很難做到的，華為也不例外。這是其二。

從以上兩點可以看出，如果華為通過分析目前自身及其外在的因素，認清形勢，并且已經在公司長期人力資源戰略規劃中作出了調整人力資源結構、甚至是裁員的決策，那么就目前的勞動法來說，是無法阻止華為這種行為的。因為根據現法，華為可以與那些仍然是骨干的老員工簽訂無固定期限的勞動合同，也可以與那些已經沒有余熱的老員工終止勞動合同。也就是說，華為即使不與連續工齡滿十年的老員工簽訂無固定期限的勞動合同，也是不違法的。但是新《勞動合同法》實施以后，情況就不一樣了，首先，在無固定期限勞動合同的簽訂上，華為已經失去了主動權，其次，在人員調整，甚至裁員時，也失去了對選擇所裁對象的主動性。而這也正是華為此次采取“過激”行為，進行人員調整的導火索，因為它從根本上阻礙了華為長期內人力資源的戰略規劃。

通過以上華為的現狀以及法律變化兩個方面分析，我們可以得知，華為此次行為，最根本的原因，并非外界所傳的為了規避新法中關于“無固定期限勞動合同”的規定，而是任正非為了近一步貫徹他的管理理念，激活公司內部員工的競爭力和活力，進一步加強華為在行業內部及其國際市場上的競爭力，進一步提高華為在國內乃至國際同行業中的地位，以及不斷鞏固他一手創辦的華為的總體實力，而采取的一次大規模的公司人力資源結構的戰略調整。

而新法的實施，只是此次事件的導火索。也就是說，華為已經做好了對公司人力資源結構的調整決策，甚至是未來裁員的計劃，而新法只是讓這個計劃提前實施了，并且通過另外一種對公司來說相對緩和的臨時方式來實施。

任正非華為最初創辦者，同時作為國內知名企業的領導者，在競爭激烈的IT行業中獨樹一幟，也應該深得企業管理的精髓。04年風靡中國大陸企業界的“狼文化”式的企業管理，其始作俑者，正是任正非的華為，而這在華為的發展過程中確實起到了不可磨滅的作用，“狼文化”中蘊含的敏銳的思維、團隊的合作、對目標的追求幾乎被中國所有企業管理者所認可。但是在華為的管理實踐中，這種文化中的弊端也慢慢顯露出來，特別是一味的追求工作目標，而失去了人在工作中的主導性和對人性的尊重，“床墊文化”也正是在這種情況下孕育而生，伴隨著華為多起員工猝死事件，“狼文化”的管理模式在華為也慢慢銷聲匿跡，任正非也再不提“狼文化”了。

但是，公司內部激勵機制、競爭機制、富有活力的企業文化、員工的危機意識，卻是任正非從來沒有放棄的。

中國那些經歷多年的國企，雖然掌握著別人無法擁有的資源和優勢，但還是逃脫不了老員工下崗，新員工跳槽，經濟效益低下的命運。而作為中國IT業規模較大的華為，已經走過了近10個年頭，發展至今，也同樣面對了一個不管是國企還是民企都要面對的現實：那就是隨著時間的推移，企業人力資源結構日趨不合理，員工缺乏工作活力，現行的內部競爭機制和激勵機制收效甚微，公司利潤逐年下滑。而這些問題幾乎是任何一家企業在經過多年高速發展以后都將面臨的問題。華為也不例外。

于是一項在華為內部的人力資源結構戰略規劃啟動了，伴隨著明年新法的實施，于是就有了今天的“華為辭職門”事件。從華為人力資源長遠規劃和公司未來的發展來說，此次舉動可以說具備了較大的膽識和謀略，因為在完成此次調整的同時，公司也付出了相當大的成本，當然，還有不可預測風險。

華為此次人員調整的“風險”，大致有以下三點：

1、成本過高；據說華為此次因員工“集體辭職”而支付的經濟補償金（也就是買斷員工工齡的費用）達到了驚人的10億元人民幣，如此之高的短時間內的人員調整成本估計在國內也就華為在心理上和實力上能夠應付。

2、華為目前作為既是行業內的領軍者，又是中國經濟大城市深圳的標桿性企業，如此大的人員調整行為，特別是采取此種形式，在社會上引起軒然大波也是情理之中。畢竟華為不管在行業內還是在人才市場上，都對人才有一定的吸引力。但是此次對公司元老級的老員工采取此種態度和做法，從中國人傳統的觀念上來說，是很難讓人接受的，這也勢必會讓華為在行業內和社會上給公司的聲譽帶來一定的損害，甚至會影響到以后的招才納賢。

3、公司內部調整后，未來的發展能否彌補此次改革高昂的成本？公司聲譽的影響到底有多大？公司現有員工，特別是作為骨干的老員工人心的打擊會在短時間內顯示出來嗎？所有這些都讓此次改革不可避免存在風險。

但是，華為所付出的成本和風險可能都是暫時的。一方面，華為的發展和壯大遠比這10億人民幣重要。更值得一提的是，關于對勞動合同的終止和解除中，新舊兩部法律對經濟補償金的補償標準是有區別的，新法對經濟補償金規定了上限，而老法則沒有這條規定，也就是說華為目前給“集體辭職”員工的經濟補償金是高于新法標準的。支付高標準的補償金也體現了華為改革的決心。

另一方面，華為此次“集體事件”被媒體披露后，我們看到的是社會輿論以及法律專家對華為做法的抨擊，以及對被“辭職”員工的善意提醒，但是作為此次事件當事人的華為老員工，我們并沒有聽見他們采取集體的抗議或者阻攔，更沒有看見有人按照常理去深圳勞動監察部門舉報，這里面雖然事前有華為的思想工作，但是，試問5100人的生計問題，如果不是本人能夠接受的話，就憑幾個人的思想工作，能搞定嗎？

所以，此次事件華為付出的成本值不值？對華為人心的影響到底有多大？這些疑問，我覺得已經沒有必要去揣測了，因為，在任正非的“舍個人眼前微薄利益，搏華為未來生存發展”的改革面前，顯得是那么的蒼白無力。

華為“集體辭職”事件的后續

在外人看來，華為“集體辭職”事件已經進入尾聲，并很快會被人遺忘。雖然有所謂的相關部門聲稱會介入調查，但不管是從中國政府職能部門一貫的行事作風來說，還是此次事件本身來說，都會是一個不了了之的結果。但是，對華為來說，此次事件僅僅是開始，是序幕，因為，它只是華為未來人力資源戰略規劃的第一步。

在我看來，華為此次人力資源戰略規劃應該會包含以下內容：

1、調整目前公司的人力資源結構：主要措施就是更新換代，作為骨干的老員工能下，作為后備的新員工能上，而且偏向于老員工的能下，這一方面由IT這個行業特點對人的要求所決定，另一方面，也符合任正非的用人理念。

2、繼續每年的校園招聘計劃：籠絡IT方面的專業人才作為儲備，但規模可能會縮減。

3、完善激勵和考核制度：要實施以上措施，合理的激勵和考核制度是保障，只有在這基礎上，人員結構的更新換代才能正常、合理、規范地去操作。

4、人員規模縮減：伴隨著人員更替，華為在未來的3、4年內很有可能會陸續進行慢性的、小規模的裁員，對象當然主要在此次事件中的那部分人中產生。原因有二：其一，華為如果沒有這方面的想法，大可不必去花10億元人民幣做這招來“罵聲”一片的事情，其二，此次事件的所有人員通過“競聘”，新簽訂合同的期限都在4年以下，一方面，通過買斷工齡為以后的動作鋪平道路；另一方面，新合同的短期化，也為今后的動作埋下伏筆。

這應該就是華為未來人力資源規劃的重要內容，它的目的也很明確，就是通過增強內部員工競爭，提升華為在外部市場上的競爭力。

華為“辭職事件”的啟示

有人說，華為此次的行為是在規避法律的風險，中國將會有無數個“華為”為了降低用人成本和規避風險，去導演無數個“集體辭職”事件。我想，拋開那些安于現狀的人不說，肯定會有很多有雄心壯志的老板對任正非的做法，既羨慕，又佩服。羨慕，是因為任正非有錢；佩服，是因為任正非有魄力。但是冷靜下來想想，華為的模式不可能照搬，但是它的管理思想是可以借鑒和學習的，也就是說，可能會有另一家公司版本的“集體辭職事件”。

當前，不管對于那些通過多年發展后，在同行業內有了一定規模和競爭力的民營企業，還是對于那些多年的國有企業，由于時間的積淀，導致人力資源結構不合理，甚至人員冗雜的現象，以及由于市場競爭激勵而導致的效益連年下降的現狀（這種現象甚至在跨國集團中也很普遍，500強中諸強的裁員就是一個例子），都已經擺在企業管理者的面前，是要保持現有的外在的穩定，還是要增強企業內在的競爭力，這是任何一個企業都將必須面對的抉擇。

華為“集體辭職”的剖析

“華為辭職門事件”的動因

1。自身因素。華為作為國內IT行業最有實力的公司之一，近年來的銷售收入高速增長，國際業務不斷擴張，這一方面得益于華為人不斷創新、全員奮斗、永不止步的企業文化，另一方面也與近年來華為采取的人力資源戰略有關。華為在不斷增強公司經濟實力的同時，也在不斷擴大公司的人力資源規模。通過每年的校園招聘，吸納幾千名的大學應屆畢業生進入公司，從而不斷提高公司研發團隊的實力。連續多年的人員擴張也使得華為在短短幾年內員工總量猛增到6萬多人。

但是，隨著新鮮血液的補充，新員工的不斷成長，新員工與老員工之間的團隊文化、思維模式、工作積極性，以及因組織結構帶來的人員配置方面的矛盾越來越明顯。特別是在以能力為導向的華為，龐大的老員工群體狀況和文化積淀，在一定程度上影響了年輕員工的工作積極性和職業發展渠道。而這又與公司高層崇尚企業管理中的“危機意識”、“競爭意識”，以及公司能上能下的人力資源管理策略相違背。同時，雖然公司目前銷售收入高速增長，但利潤率卻有所下降的現實，讓公司高層意識到了在擴大市場銷售，增強公司總體實力的同時，降低成本，追求更高的利潤率才是公司長久并良性發展的所在。因此也造就了此次“集體辭職事件”。而報道中的重組員工工號，打破公司多年來“工號文化”對年輕員工的枷鎖，讓每一名員工在公司內部，在心理上都能得到平等的認可，只是此次事件的一個副產物。因為，至少目前來看不會有哪家公司會為了重新組合員工的工號，而付出10億元人民幣的成本。

2。法律層面。就跟外界對此次事件的反應一樣，分析華為的此次舉措的原因，不得不提即將實施的《勞動合同法》。我相信，從《勞動合同法》頒布的那天起，華為的人力資源部就開始研究這部新法。并在公司高層的要求下成立了一個工作組，專門負責此次人力資源戰略調整的具體工作。

華為此次選擇在新法正式實施之前進行人力資源的大調整，也并非偶然。我們先來看一下《勞動法》和《勞動合同法》中關于對此次爭論焦點所在“無固定期限勞動合同”中的相關規定及不同之處，主要有以下幾點：1。關于簽訂的權限；《勞動法》中規定是在“當事人雙方同意續延勞動合同的”基礎上。而《勞動合同法》則取消了這個條件，只要勞動者提出，企業則應當訂立。2。關于經濟補償金標準；兩部法律對補償金的計算方法一樣，但《勞動法》沒有規定上限，而《勞動合同法》則規定了“勞動者月工資高于本地區上年度職工月平均工資三倍的，向其支付經濟補償的標準按職工月平均工資三倍的數額支付”。3。關于裁員時對留用人員的要求；《勞動法》沒有明確規定，而《勞動合同法》中則規定：裁減人員時，應當優先留用下列人員：1。與本單位訂立較長期限的固定期限勞動合同的；2。與本單位訂立無固定期限勞動合同的；

通過對以上兩部勞動法律中關于對“無固定期限勞動合同”規定中的不同之處可以看出，在華為要確定進行人力資源戰略調整的前提下，之所以選擇在此時行動，存在對以下情況的考慮：

1。由于新法較以前的取消了“當事人雙方同意續延勞動合同的”這個前提，那么，根據新法，只要勞動者本人提出，企業就應當簽訂，也就是說，新法實施后，企業在簽訂無固定期限勞動合同時由原來的主動變為了被動，這是其一。

2。企業在減員時，對應該首先裁掉的人員群體，原勞動法沒有規定。而新法中卻規定，企業應該留用無固期限或者合同期限較長的人員群體，言下之語，首先裁的應該是新員工，而留的是老員工。而這一點，相信很多企業從自身利益出發，在進行真正減員時，恐怕都很難做到的，華為也不例外。這是其二。

從以上兩點可以看出，如果華為通過分析目前自身及其外在的因素，認清形勢，并且已經在公司長期人力資源戰略規劃中作出了調整人力資源結構決策，那么就目前的勞動法來說，是無法阻止華為的這種行為。因為根據現法，華為即使不與連續工齡滿十年的老員工簽訂無固定期限的勞動合同，也是不違法的。但是新《勞動合同法》實施以后，情況就不一樣了，首先，在無固定期限勞動合同的簽訂上，華為已經失去了主動權，其次，在人員調整時，也失去了對選擇所裁對象的主動性。而這也正是華為此次采取“過激”行為，進行人員調整的導火索，因為它從根本上阻礙了華為長期內人力資源的戰略規劃。通過以上對華為的自身因素以及法律層面兩個方面的分析，我們可以得知：華為此次行為，最根本的原因，并非外界所傳的為了規避新法中關于“無固定期限勞動合同”的規定，而是華為高層為了近一步貫徹他們的管理理念，激活公司內部員工的競爭力和活力，進一步加強華為在行業內部及其國際市場上的競爭力，進一步提高華為在國內乃至國際同行業中的地位，以及不斷鞏固和增強的華為的總體實力，而采取的一次規模較大的公司人力資源結構戰略調整。而新法的實施，只是此次事件的導火索。換句話說，華為已經做好了對公司人力資源結構的調整決策，而新法只是讓這個計劃提前實施了，并且通過另外一種對公司來說相對緩和的臨時方式來實施。

任正非，華為最初創辦者，同時作為國內知名企業的領導者，在競爭激烈的IT行業中能夠獨樹一幟，也應該深得企業管理的精髓。2004年風靡中國大陸企業界的“狼文化”式的企業管理，其始作俑者，正是華為，而這在華為的發展過程中確實起到了不可磨滅的作用。“狼文化”中蘊含的敏銳的思維、團隊的合作、對目標的追求幾乎被中國所有企業管理者所認可。但是在華為的管理實踐中，這種文化中的弊端也慢慢顯露出來，特別是一味的追求工作目標，而失去了人在工作中的主導性和對人性的尊重。因此，“狼文化”的管理模式在華為也慢慢隱退了。

但是，創導公司內部的激勵機制、競爭機制，建立富有活力的企業文化，樹立員工的危機意識，卻是公司高層從來沒有放棄的。中國那些經歷多年的國企，雖然掌握著別人無法擁有的資源和優勢，但還是逃脫不了老員工下崗，骨干員工跳槽的現象，經濟效益低下的命運。而作為中國IT業規模較大的華為，已經走過了近10個年頭，發展至今，也同樣面對了一個不管是國企還是民企都要面對的現實，那就是：隨著時間的推移，企業人力資源結構日趨不合理，員工缺乏工作活力，現行的內部競爭機制和激勵機制收效甚微，公司利潤逐年下滑。而這些問題幾乎是任何一家企業在經過多年高速發展以后都將面臨的問題，華為也不例外。但是，華為的高層深知企業管理精髓，永遠走在企業管理前沿，敢于將管理理念在企業中極致的發揮，于是一項在華為內部的人力資源結構戰略規劃啟動了，伴隨著明年新法的實施，于是就有了今天的“華為集體辭職”事件。

個人認為，此次華為在公司人力資源管理上作出的決策，可能成為公司發展史上里程碑式的決策，并將對公司發展產生深厚影響。從華為人力資源長遠規劃和公司未來的發展來說，此次舉動可以說具備了較大的膽識和謀略，因為在完成此次調整的同時，公司也付出了相當大的成本，當然，還有不可預測風險。

華為此次人力資源調整的利弊分析

1。“利”。華為此次人員調整的“利”，也是他的動力，以上也已經作了一定的分析，在這就不再重復。

2。“弊”。華為此次人員調整的“弊”，大致有以下三點：I 成本過高；據說華為此次因員工“集體辭職”而支付的經濟補償金達到了驚人的10億元人民幣，如此之高的短時間內的人員調整成本估計在國內也就華為在心理上和實力上能夠應付。II 華為目前作為既是行業內的領軍人物，又是中國經濟大城市深圳的標桿性企業，如此大的人員調整行為，特別是采取此種形式，在社會上引起軒然大波也是情理之中。畢竟華為不管在行業內還是在人才市場上，都對人才有一定的吸引力。但是此次對公司元老級的員工采取此種態度和做法，從中國人傳統的觀念上來說，是很難讓人接受的，這也勢必會讓華為在行業內和社會上給公司的聲譽帶來一定的損害，甚至會影響到以后的招才納賢，這是其二。III 第三，公司內部調整后，未來的發展能否彌補此次改革高昂的成本？公司聲譽的影響到底有多大？對公司現有員工，特別是作為骨干的老員工人積極性的打擊會在短時間內顯示出來嗎？所有這些都讓此次改革不可避免存在風險。不管對誰。

但是，華為就是華為，敢于取舍，既能認清形勢，直面挑戰，又能依仗實力和魄力，把握主動。

華為所付出的成本和風險可能都是暫時的，一方面，如果公司高層一旦有了這次內部調整的決心，那么，以華為目前的實力，錢應該不是問題。況且對公司來說，華為的發展和壯大遠比這10億人民幣重要。當然，公司高層也永遠不會滿足華為目前的成就，也許，在他們的腦海中，已經勾畫好了華為未來的宏偉藍圖。更值得一提的是，華為目前給“集體辭職”員工的經濟補償金是高于新法標準的，支付高標準的補償金也體現了華為改革的決心。

第二篇：華為公司員工集體辭職

華為公司員工集體辭職

距我國新《勞動合同法》于2008年1月1日正式實施還有兩個月的時間，在全國一些地方卻出現了企業解約潮，有些企業一次性解除數百人的勞動合同，甚至有公司因為《勞動合同法》即將生效而關閉企業的現象。華為技術有限公司作為我國IT行業的知名企業，也加入到這場特殊的博弈游戲中，演繹了一場“辭職門”**。

一、華為技術有限公司

1988年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，在深圳以湊來的2萬多元人民幣創立了華為公司。

創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。當時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術中。孤注一擲的做法沒有讓任正非失望，華為研制出了C&C08交換機。由于價格比國外同類產品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。公司創立之初確立的這個自主研制技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日后傲視同業的一大資本。

然而在當時，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最后占領城市。電信設備制造是對售后服務要求很高的行業，售后服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由于農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。華為當時的這一銷售策略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。

當華為度過了風險極高的創業期，進入快速發展軌道的時候，任正非已敏感地意識到了華為的不足。1997年圣誕節，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。從 1997 年起，華為開始系統地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于 IT 的管理體系。在集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與 Hay Group、PWC、FhG 等公司展開了深入合作。經過一系列的管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優勢，進一步鞏固了在業界的核心競爭力。

持續成長和財務穩健是華為生存和發展的基礎，也為華為更好地服務客戶奠定了良好的基礎。華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。在華為，約43%的員工從事研發工作。在2006年底，已累計申請專利超過19000件，已連續數年成為中國申請專利最多的單位。同時，華為實施全球化經營的戰略，公司產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區。華為產品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心網（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、網絡（FTTx, xDSL, 光網絡, 路由器和LAN Switch）、電信增值業務（IN, mobile data service, BOSS）和終端（UMTS/CDMA）等領域。

2007年8月6日，華為發布2006年年報，其2006年的實際銷售額為672億元人民幣。2007年華為實現合同銷售額160億美元，同比增長45%。其中72%的銷售額來自國際市場。正如當時一家研究機構所預測的，華為的銷售額在2007會達到1000億元人民幣。從兩萬余元資金起步，到1000億左右的銷售額，華為用了20年不到的時間。

當2007年即將過去、要迎來2008年時，華為卻發生了約7000人的“辭職門”**??

二、華為員工集體辭職事件

據媒體報道：華為鼓勵員工辭職的方案在2007年9月已獲通過，2007年10月前華為公司先后分批次與老員工私下溝通取得共識，必須在2008年1月1日《勞動合同法》實施之前完成。華為公司共計有約7000名員工工作超過了8年，這些員工需要逐步完成“先辭職再競崗”工作。

華為員工辭職之前要上交一份1000字左右的辭職報告，表示員工是選擇自主離職的。各個部門之間規定了離職和再次應聘之間間隔的時間，原則上辭職的員工應該在6個月之內來應聘。不過各個部門規定的時間有所不同。而員工在辭職后有一定時間的帶薪假期。另外，在2007年10月份，華為公司為那些需辭職的員工停止社保一個月，而由員工自己去交社保。

從2007年9月底開始，員工相繼向公司提交請辭自愿離職。辦理辭職手續后，員工再與公司簽訂一到三年的勞動合同。辭職員工通過競聘上崗，職位和待遇基本不變，發生變化的就只是再次簽署的勞動合同和工齡。所有自愿辭職的員工均可獲得華為公司支付的相應賠償，補償方案為“N+1”模式。N為在華為工作的年限，打個比方，如果某個華為員工的月工資是5000元；一年的獎金是60000元，平攤給每個月就是5000元的獎金，假如他在華為工作了8年。那么他得到的最終賠償數額就是10000元(工資+年獎金平攤)乘以“8+1”，計90000元。

自愿辭職的老員工大致分為兩類：自愿歸隱的“功臣”和長期工作在普通崗位的老員工，工作年限均在8年以上。其中一些老員工已成為“公司的貴族”，坐擁豐厚的股權收益和收入，因而“缺少進取心”。這些老員工的收入相對較高，每個自愿離職員工都可得相應補償，工作10年的大約可以拿到20萬元的補償金。華為公司為自愿辭職員工支付的賠償費，輿論預測總計將超過10億元。對于一口氣要求約7000人集體辭職而后重簽合同，華為解釋稱：“近10年來，華為通過快速發展，員工人數已達到7萬余人，但也積累了一些問題，不利于業務運作，需要重新規范。”根據華為的解釋，這一事件純屬公司內部人力資源管理變革的需要。

2007年，在華為7萬多名員工中，工作8年以上的工號基本都在20000號內。“20000”以內代表資歷和相應的職位財富。華為公司早年創業實行“全員持股”計劃，所有員工按照一定比例，都可以每股一元的價格購買股票，華為員工每年從公司享受的固定分紅在上世紀90年代中期前后曾一度達到每股0.7元。從2001年開始，華為改變了過去“一元一股”計價方式，開始實行期權改革，員工獲得股票的資質受到較為嚴格的限制，同時，老員工的股票也逐漸轉化為虛擬受限股，即以后員工從期權中獲得的主要收益不再是分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分，期權的行使期限為4-10年。2002年，華為公布當年虛擬受限股的執行價是每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，至2006年，每股凈資產已達3.94元。高持股帶來的高收益，直接導致華為新員工對工號靠前的“員老”有看法。他們認為不少老員工已成為“公司的貴族”，坐擁豐厚期權收益，而少了進取之心。事實上，華為在以往的快速發展過程中，一直強調如何保持員工持續創造力。同時，在2005年以來的華為文化梳理中，華為總裁任正非不止一次在《致新員工書》、《天道酬勤》、《華為的核心價值觀》等文中提到華為一貫強調的“危機意識”。“以奮斗為本”已成為華為的企業文化。

在這次員工集體辭職中，“先辭職再競崗”，原代表資歷、地位的工號被取消并被重新排序。任正非的工號或許也不再是可畏的“001”。老員工辭職之后，這些有著華為最老的工號也將消失，某種程度上體現等級的工號文化取消，重新排序后的工號也不再體現員工工作年限長短。兩年前已從華為離職的童小松認為：華為這一做法 “至少打破了那個已經讓人非常討厭的工號文化。”童小松在華為非技術部門工作了兩年多時間，他對華為的“工號文化”記憶深刻。所謂“工號文化”，就是以某個人入職時間來確定他的工號，來得越早工號越靠前，也就意味著這個人在公司的資歷越深，工號越靠后，也就意味著資歷越淺。童小松記得有一次，他找到公司專門預訂機票的部門預訂機票。這個部門的服務員首先就是看工號，一看他的工號比較靠后，詢問信息時對他呼來喝去。而在此時，進來一位工號比較靠前的同事，這位服務人員立馬熱情異常。這讓童小軍松感到非常郁悶。

三、華為“辭職門”事件引發的反應

1、有關勞動管理部門對“辭職門”事件的反應

2007年11月1日，華為約7000人辭職事件進入20天之后，深圳市勞動與社會保障局發現，華為員工集體辭職成了他們不得不應對的麻煩。勞動與保障部和廣東省勞動廳的詢問電話直接打到了深圳市勞動與社會保障局。2007年11月2日一大早，深圳市勞動與社會保障局組成由勞動關系處處長秦曉南為首的調查組，趕赴華為聽取情況說明。深圳市勞動與社會保障局新聞發言人米科長介紹：“由于辭職人數多，影響大，我們壓力很大，工作組雙休日都在加班”。但他拒絕透露調查的進展，并稱事關重大，需研究后才能做出結論。

2007年11月5日，華為單方面向部分媒體記者發來一份傳真，對約7000老員工辭職事件進行情況說明。在這份“情況說明”里，華為強調，約7000人辭職是為適應業務國際化的拓展，提升國際競爭力，華為進行了一系列的人力資源制度變革，包括人崗匹配和定崗定薪的薪酬制度改革、員工福利和保險保障制度的改革等，目的是讓企業內部更和諧、更富有活力。是為改良企業“工號文化”，并按照員工自愿的原則。華為還特意強調，約7000人自愿辭職，是建立在對《勞動合同法》深入學習和領會的基礎上。

2007年11月 6日，廣東省勞動廳原定當日召開的說明會突然被取消。深圳市勞動與社會保障局勞動關系處處長秦曉南告訴某媒體記者，事情正在研究，兩日之內，他們會給公眾一個明確說法。但一直到2007年11月8日，深圳市勞動與社會保障局仍沒有兌現承諾，其新聞發言人米科長稱，現場調查雖已結束，但勞動管理部門還在跟進關注，不方便表態。深圳市勞動與社會保障局政策法規處工作人員告訴某媒體記者，華為約7000人辭職更像是華為單方面的表演。他們專門開會強調“嚴禁對外發布消息”。據該工作人員介紹，勞動管理部門禁口的主要原因是勞動與社會保障局對該事件的認定遭遇法律難題。新《勞動合同法》實施前，現在沿用的舊《勞動法》對華為約7000員工辭職事件無對應的條款。且華為的N+1賠償方案，高于即將于2008年1月1日開始執行的《勞動合同法》的補償標準。勞動合同法的實際意義在于維護勞動者的基本權益，在華為員工的基本權益得到充分保障的前提下，勞動局本身不能違法行政。

2007年11月7日，華為方面表示，約7000名具有8年以上工齡員工自愿辭職競崗事件結束。約99%的員工被返聘，與公司簽訂了為期1-3年不等的新合同，并獲高額補償和帶薪休假，有關勞動管理部門也沒有接到華為辭職員工的投訴。“辭職”員工似乎皆大歡喜，而此前曾表示將高度關注，并介入調查的廣東省勞動廳也取消了情況說明會，而繼續沉默。

2007年11月９日，廣東省總工會主要負責同志約見華為公司高級副總裁。在約談中，就如何切實維護職工合法權益、妥善處理事件等進行了認真磋商，最后達成三項共識：

一是企業進一步建立健全員工保障機制，完善員工權益保障、醫療保障、人身保障等管理規定，加大員工維權舉措。工會支持企業改革創新，引導員工煥發勞動熱情和創造活力，團結和動員員工共謀企業發展，做到在共建中共享，在共享中共建。二是企業制定、修改或者決定直接涉及員工切身利益的規章制度或重大事項，遵守有關法律規定，聽取員工意見，并與工會協商確定。近期籌備召開職工代表大會，對原已制定的直接涉及員工利益的暫行規定，提交職代會審議。三是企業與工會開展平等協商，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利等事項訂立集體合同，共同構建和諧穩定的勞動關系。華為公司表示：目前，華為公司已中止部分員工辭職再競崗工作，近期籌備召開職工代表大會，對原已制定的直接涉及員工利益的暫行規定，提交職代會審議。

華為員工集體辭職事件驚動各級相關勞動管理部門，勞動與社會保障部、廣東省和深圳市勞動管理部門都不同程度地介入調查。至1007年12月底，深圳市勞動管理部門作出“在辭職門事件中，華為并無不妥之處”的結論。

2、華為員工對“辭職門”事件的反應

約7000人被要求集體辭職，媒體“輿情洶洶”，身處旋渦中心的華為是否會成為一鍋開水？

2007年11月6日，有媒體記者再次趕赴華為公司時，看見的依然是一片平靜。嚴格的保安將所有試圖進入華為公司的媒體記者擋在門外，理由是沒有經過預約，不接受采訪。偶爾可以見到佩帶工作牌的華為員工按部就班的忙碌著。

據一位2004年進入華為的員工介紹，10月上旬，公司內部老員工曾有過一些議論和擔心，但隨著補償和大多數人的“競聘”返崗，擔心早就過去了，只是媒體還在炒。現在自己所在的部門每個人該干什么干什么。沒有進入7000人大名單的人，還對那些被“辭退”的員工很是羨慕。根據N+1補償方案，他們首先是領到一大筆現錢，在辭職等待競聘時，還可以享受5天到1個月的帶薪休假。羨慕還來不及呢。

文員李敏說：“剛聽到這個消息時我真的難以接受。”她20歲背井離鄉來到深圳，8年來只身一人在華為工作。照這個模式計算，做文員的李敏最終能得到20000元左右的補償金，這個數目對比其它崗位要低得多。李敏說，她可以隨心所欲地辭職。“在深圳2000元一個月的工作一大把。我在華為做了8年的文員，很有經驗。如果真要離開華為，不愁找不到2000元的工作。”

一位不愿透露姓名的老員工說：“今年10月，我在外出差，接到了公司領導的電話，對我們說了公司的現實情況，并把整個方案說給我們聽了。我當時并不驚訝，因為有關這件事在公司內部流傳已久。”該員工又說：“我們不會擔心二次聘任的事情，因為這次集體辭職的大多是公司的中堅力量。再次競聘心里有底。”

小孟在華為工作了整整9年，早已成為華為的中層員工。作為8年工齡以上的華為員工，他也接到了主動辭職的要求，“早就交了辭職信了，大約二十天了吧。”但是小孟的生活還是沒有變化，每天清晨上班，晚上加班到9時或10時。不過下周可以放假幾天，然后下下周，愿意留下來的員工可以跟單位簽一份勞動合同，重新開始工作。他說：“就是用工齡換了一筆賠償金，換了工號，其他的還是一樣。”小孟表示，周圍提交了辭職信的員工基本都和他一樣，沒有什么變化。大家也沒覺得單位損害了自己多大的利益，還是一樣的工作，基本上也愿意跟華為重新簽約。相比媒體、網上大張旗鼓的議論，遭受“辭職門”事件的當事人的生活可以用“風平浪靜”來形容。小孟說：“雖然心里有些不舒服，但是作為個人，單位讓你寫辭職信，你能不寫嗎？除非立刻就可以找到一個更好的崗位。”

盡管內部并無大的分歧，但華為還是有嚴格的禁口令。一個叫賀軍的華為員工告訴某媒體記者，他不能說話，因為公司有規定。

華為技術人事部除了經媒體聯絡部門給相關媒體發內容一致的傳真外，不接受任何采訪。7000人辭職事件，除了讓企業增加大量的行政成本外，實際收獲會有多少？面對某媒體記者的詢問，華為人事部副部長張志剛一笑而過說：“7000人辭職？我不知情。”

3、若干專業人士對“辭職門”事件的反應

廣州亞洲國際大酒店人力資源部總監藍國慶分析認為，華為此舉主要是為了避免與部分員工簽訂無固定期限的勞動合同。

廣州一位人力資源專家認為，華為這樣的做法是不妥當的，“從道義和企業的社會責任來講，這是一種不負責的行為，不但有損企業的良好形象，更會傷了員工的心，從而必將降低了企業的凝聚力和競爭力。而從法律的角度來看，這種規避法律責任，是帶有一定的‘故意’成分的行為”。

廣州市銳旗人力資源服務有限公司總經理楊希宏表示，“華為的這一舉動，確實讓人感到匪夷所思”。他認為：華為讓部分員工“主動辭職”再簽訂新的勞動合同的做法“是值得理解的，主要原因應該是希望通過此舉來保證企業的競爭力”，但這一舉動產生了一定的負面影響，他擔心“企業對勞動法的誤讀可能會被因此而放大”。另一些人力資源業內人士則擔心這有可能會引發一些企業進行仿效。

2007年11月中旬，《勞動合同法(草案)》課題組組長常凱在深圳參加由南方報業傳媒集團旗下南方都市報主辦的“公眾論壇“時，對華為事件發表看法說。當談到華為員工辭職事件對華為有利還是有弊的問題時，常凱認為，華為應是受到了消極影響，包括其市場形象、企業聲譽等都受到影響。華為目前已停止或終止了這個決定，其實是響應也是認可了市場對他的評價，做出的一種公共危機處理。他說：“這個決定，對企業內部的員工關系以及員工對企業的忠誠度、信任感都明顯受到影響。并不是員工拿了錢就感謝你，他要考慮你為什么給他這個錢，在這點上他覺得華為恰恰是得不償失的。10億元的成本，我如果是老板，必須考慮十億元投入和產出的問題。我有錢也不可能這樣投入。”另外，就華為公司針對媒體和公眾的質疑回應是：執行《勞動合同法》，合乎程序。常凱認為，從補償來說，華為并不違法，而且華為的補償還更高一些。但是，約7000人都辭職，重新競聘上崗，這是一個整體裁員的問題，華為有沒有向職代會征求意見？在程序方面，華為明顯是存在紕漏的。此外他還擔心，約7000人自動辭職，如果員工拿了錢，又上了崗，自動辭職不會說什么，但是要考慮到并不是所有人都能上崗。如果這批下崗的人出現了華為沒有預料到的結果，怎么辦？如果這些人不上崗，那到底是不是他主動辭職的，也不好解釋。

對華為的“辭職門”事件，也有一些專業人士持完全不同的看法。一位專業人士認為：華為的做法顯然具有特殊性，并有理由這樣做。首先，華為開出的解除勞動合同的條件遠遠高于《勞動合同法》所規定的條件，具有極大的吸引力。華為不僅按照職工連續工作年限支付補償費用，并且還額外支付一個月的工資。不僅支付勞動合同解除前十二個月的平均工資，而且還支付企業職工上獎金月平均分攤數額。更重要的是，解除勞動合同之后，離職員工可以通過競爭上崗，重新找到工作，在此期間，他們在公司虛擬的受限制股份仍然保留。換句話說，雖然與員工解除了勞動合同，但是仍然與員工保持股權關系。這樣的利益分配格局當然具有吸引力。其次，華為實行了集體主動辭職制度，包括華為董事長在內的所有符合條件的職工都向公司提交了自動辭職的申請，這就使得這項人力資源制度改革具有強烈的道義色彩：在十分優厚的解除合同條件面前，職工面臨的選擇并不多。如果借此機會重新選擇自己的職業，那么，將會付出巨大的機會成本；反過來，如果選擇再次競爭上崗，那么不僅表現出了對公司的信心，而且還展示出了對公司的忠誠。恰恰是這種科學的制度設計，讓華為的人力資源管理者可以從容地調整自己的人力資源結構，重新建立企業人力資源運營和儲備模式。

另一位專業人士認為：在《勞動合同法》頒布之后、實施之前，出現華為這樣的員工集體辭職事件。如果立法機構在審議勞動合同法草案時，能充分考慮到這些可能出現的因素，對過渡時期存在的問題作出必要的規定，那么解除勞動合同的風潮也許就不會出現。透過這一現象，人們可以思考許多問題。比如，在勞動者與用人單位之間的權利義務博弈之中，是否需要增加彈性的條款；在為勞動者與用人單位談判提供平等法律平臺的前提下，是否應該考慮中國的國情，采取循序漸進的策略，保護那些長期性“臨時工”的合法利益；在強調固定期限勞動合同與無固定期限勞動合同之間差異的同時，是否應該對社會保障制度作出必要的修正，從而在不同用工機制下實現勞動者權利與義務的平衡。思考與討論：

（1）華為公司要求員工集體辭職的原因有哪些？（2）華為“辭職門”事件給華為產生哪些影響？

（3）如何看待有關勞動管理部門對華為“辭職門”事件的反應？（4）新《勞動合同法》的頒布實施對華為及其它企業產生哪些沖擊？（5）“辭職門”事件后，華為應如何優化人力資源結構體系？

第三篇：華為萬人辭職

華為萬人辭職外熱內冷

此次“萬人辭職”事件與歷次群眾運動相比沒有本質區別，既體現了企業核心價值觀的一脈

相承，也說明中國企業從“人治”到“法制”還任重道遠。

今年8月份，我就從華為內部獲悉要開展此次“運動會”的消息，當年共事過的朋友聚在一起，那些即將“辭職”、歷經8年以上考驗的老運動員們，個個臨危不懼、談笑風生，即使個別真要離開華

為的人，也沒有任何抱怨與不滿的情緒。與華為內部的平靜相比，外界反應倒是出乎意料地強烈，一次

企業內部的人事變革，居然會鬧得滿城風雨，足見華為的巨大影響力。絕大多數人都將這一舉措與即將

在2008年1月1日實施的新勞動合同法聯系在一起，由此浮想聯翩。

其實，回顧一下華為的歷史，從1995年至今的12年里，這已經是第四次類似的群眾“運動”，雖然形式不斷推陳出新，但任正非的核心價值觀卻始終沒有改變。

華為歷史上的三次運動

1995年的市場部集體辭職

1995年12月26日，是毛澤東誕辰102周年紀念日，華為總裁任正非以一篇題為《目前形勢與我們的任務》的萬言報告，拉開了市場部“集體辭職”的序幕。所有市場部的正職干部都要向公司提交兩份報

告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報告。遞交辭職報告的當天，任正非專門做了動員講話

：“為了明天，我們必須修正今天。你們的集體辭職，表現了大無畏的毫無自私自利之心的精神，你們

將光照華為的歷史!”在接下來進行的競聘上崗答辯中，公司根據個人實際表現、發展潛力及公司發展需

要進行選拔。此次運動的目的是為了實現從創業期到發展期的新老接替，正如任正非所說：“華為初期的發展，是靠企業家行為，抓住機會，奮力牽引，而進入發展階段，就必須依靠規范的管理和懂得管理的人才。”

但選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭

職，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種看

似“激烈”的方式的背后，隱含著中國式的柔情與公平，充分展現了任正非高超的領導藝術：在順利實

現人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子。集體辭職開了華為“干部能上能下”的先河，也被業內視為企業在轉型時期順利實現“新老接替”的經典案例。

2000年的內部創業

市場部集體辭職4年之后，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿兩年

以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商，公司除了給予相當于員工所持股票價值70%的華

為設備之外，還有半年的保護扶持期。包括李一男、聶國良兩位公司董事常務副總裁在內的數以千計的人踏上了創業征程。

這實際上是任正非實施的第二次有組織的新老接替運動。在他看來，采取內部創業模式，企

業拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創業員工的基本利益，也為華為未來發展培植了良好的周邊關系，是一舉多得的大好事。但是這次內部創業卻成了華為心中永遠的痛。由于是完全自愿式的選擇，因此內部創業真正走掉的，絕大多數都是骨干員工，無論是李一男的港灣網絡，還是黃耀旭的鈞天科

技，都成了華為的競爭對手，其后遺癥直到2006年華為花17億元的代價收購港灣網絡才基本痊愈。2003年的股權鎖定

2003年，華為面臨歷史上最嚴重的發展停滯期，加上港灣網絡等外部華為系企業所伸出的“橄欖

枝”，內憂外患，軍心嚴重不穩，為了防止核心人才的大規模流失，華為動用了幾十億元的未分配股權，再次給予80%以上的員工股票購買權，并將配股比例向核心層傾斜，其目的是通過3年的股權鎖定期，穩定核心員工隊伍，共同度過這段困難時期。這樣大量而分散的股權安排，是在企業危機時刻所弈出的一步“險棋”，一旦未來3年經營出現問題，則可能面臨的“擠兌”的嚴峻風險，這又一次展示了企業家

“背水一戰”的勇氣。

不能讓雷鋒吃虧

由此可見，每隔三五年，根據企業不同時期的發展需要，華為就會搞一次類似的運動。時隔4

年之后的今天，看起來轟轟烈烈的“萬人辭職”事件，對華為而言的意義卻清晰簡單：就是為了清理不

思進取的“沉淀層”，激活老員工的活力，并逐步扭轉逐漸偏離方向的企業價值評價體系。

此次運動的淵源，可以追溯到華為1990年開始的不甚規范的內部股權激勵制度，任正非經常

說，他的不自私是華為能夠壯大的重要原因。他自己所擁有的股權，與其他幾位公司主要領導的股權相

差很小，同時華為中基層員工所持股票的總額，超過公司高層所持股票的總額。這種普惠員工的制度，對當時新員工的激勵作用非常明顯，他們都清楚在開始的幾年里，股權分配的數額會逐年提高，只要在華為工作3~5年，股權收益就很可能大于工資與獎金的收益。但是，任正非當時并沒有料想到，這樣的股

權激勵的制度安排，也為華為培養了一大批“食利者”階層。華為雖然沒有培養出億萬富翁，但已經培

養了數以百計的千萬富翁和數以千計的百萬富翁。其中的一部分人，手里拿著大筆的分紅收益，心里做

著華為上市之后股票高價套現的美夢，已經成了無法激活的“沉淀層”。

在認識到其弊端之后，2000年后進入華為的員工，繼續享受股權激勵的人員比例和股權數額

都大幅度減少。但是現在他們其中的很多骨干都已經逐步走上各級領導崗位，在行使職能時遇到的最大

難題就是那些“元老級”下屬的股票和工資都高于自己，即使表現很差，主管根據業績考核將他們的獎

金“清零”，這部分人也會依然我行我素，因為單單是股票分紅一項收入，就少則幾十萬元多則幾百萬

元。此外，2000年之后進入企業5萬多人與那些平庸“元老”的先天性的收入差距，已經對他們的積極性

和創造性造成了極大的傷害，現在的分配制度，已經與“不讓雷鋒吃虧”——這個華為賴以生存并發展的價值評價體系出現了嚴重偏離，到了需要糾正和改變的時候了。變革是必須的，剩下的只是變革的方

式和時機。

萬人辭職方案背后的良苦用心

如果只是為了清理極少部分“沉淀”并激活元老的激情的話，大可不必采取如此興師動眾的方式。華為所采取的這種大規模的“運動”，需要從企業文化本身和中國企業的現實環境上去理解。從前面三次類似事件中可以看出，任正非對給華為做出歷史貢獻的老員工一直懷有深厚的感

情，在考慮他們物質需要滿足的同時，也充分顧及現實文化環境中的心理承受能力。1995年的集體辭職，下崗員工只是崗位的調整，并沒有真的被辭退；2000年的內部創業，華為同樣花費了巨大的補償代價，因此，此次出臺優厚的補償措施實屬必然。但讓外界最難理解的是，為了辭退少數沉淀層，為什么要

拿7000人來“陪綁”？這也正體現了任正非對企業發展環境的理解，在華為尚未完全與國際接軌的情況

下，繼續采取懷柔的群眾運動模式，將企業的壓力傳遞與凝聚力的維護綜合考慮。一方面，與1995年集

體辭職的方式相同，7000多人先全部“歸零”，這樣就可以充分顧及其中真正被辭退員工的面子，按照

目前的這種模式，即使辭職員工已經事先得到了公司的某些暗示，其他人也完全可以將他們的辭職行為

理解為自愿，因為離開華為，不僅僅可以獲得優厚的補償和股權變現，還可以去尋找其他的發展途徑。

另一方面，對于此次參與“陪綁”的其他大部分員工而言，給補償的同時，也上了一堂生動的教育課，弦外之音就是：諸位功臣歷史的貢獻已經兩清了，必須把自己當作新人看待，倚老賣老或不思進取者，未來還將陸續被淘汰出局。我們相信，不論出臺什么樣的勞動法規，都不是為了阻礙企業的發展，而是

在符合中國國情的“自由雇傭制”前提之下，保護勞資雙方的合法權益。企業要想持續發展，則必須保

有員工的“退出機制”，也就是任正非所一直提倡的雙向激勵模式：一方面“不讓雷鋒吃虧”，另一方

面“末位淘汰永無止境”。實際上，這又重演了一幕富有中國情感的“揮淚斬馬謖”式的企業變革劇。與新勞動合同法沒有必然聯系

選擇工齡8年以上的員工，與新勞動合同法并沒有直接的關系，而是華為已經認識到全員持股

對企業持續發展的弊端，從2000年開始對前期全員持股的激勵模式進行修正，因此1999年下半年之后進

入公司的員工所擁有的股權遠遠低于之前員工的平均水平，這樣的切割方式，也就將所謂需要清理和激

活的“沉淀層”全部包含其中。

選擇在2008年1月1日之前實施純屬一種無奈之舉。公司根據發展需要，已經確定近年必須采

取激勵模式的變革，但新勞動合同法實施時間的出臺，讓華為將變革時間鎖定到了明年1月1日之前。可

以試想，現在采取行動雖然掀起了巨大的波瀾，但“罪名”頂多就是消極應對。如果推遲到明年實施，屆時公司想要清理出局的這100多名員工中的絕大多數都已經簽定了無固定期限合同，那就更會被外界強

烈地認為華為是在“頂風作案”。同理可見，最近沃爾瑪、摩托羅拉等辭退員工的事件，也不過是企業

一種正常的經營行為而已。

由于華為的標桿作用，各界重視關注也就在所難免，但擔心某些企業向華為學習，則顯得多

余。一來華為給出的補償條件非常優厚，很少有企業能夠效仿；二來真的效仿，也不是一件壞事，從華

為多年的實踐來看，無論是物質激勵，還是從職業發展的激勵上看，都是中國企業中的楷模，大家愿意

學習無可厚非，只要不東施效顰，明白華為“集體辭職”背后的原因，能夠做到“因地制宜”就好；三

來，如果有企業膽敢采取違規操作，以集體解雇這種方式變相學習華為的話，不但會受到法律的制裁，也更會影響企業持續的發展，相信明智的企業家不會出此下策。

從本質上來看，華為的辭職門與新勞動合同法沒有必然的聯系，但明年1月1日開始實施的新

勞動合同法還是具有積極的意義。其主要意圖是強化對“弱勢群體”——員工利益的保護，但也勢必會

增加企業可見的勞動用工成本。雖然其有效實施需要一個過程，但會從法律/制度上推動企業從以前的“

人工成本”模式向“人力資本”模式的轉變，也就是讓企業的經營模式從以前重點考慮如何最大程度上

降低人工成本，向現在如何增加人力資本投入/產出比的方向發展。根據經濟學中邊際量與激勵的理論，當用工成本和解雇成本逐步提升的時候，直接的作用就是會鼓勵企業通過培訓/培養、有效激勵等增加人

力資本投入的方式，提高企業員工的人均產出，將企業成本的增加在企業效益更大的增加中去化解。由此可以看出，新勞動合同法的出臺，最需要重視并引發改變的并不是華為等在人力資本方

面投入高的企業，而是那些長期寄希望于通過低勞動力成本，甚至不惜采取非法手段克扣降低人工成本的企業。

但從結果看，華為所付出的代價還是有些昂貴，將一件原本簡單的事情復雜化處理，并選擇

超越制度規則的“慷慨”，這既是中國文化在華為的具體體現，也說明中國企業從“人治”走向“法制

”的過程依然任重而道遠。此外，外界普遍認為，經過此次事件的折騰，會對華為的社會形象帶來損害

。最近的消息是在廣東省總工會的關注下，華為已經暫時停止了部分員工的辭職工作，開始尋求更合適的方式。華為當然希望叫好又叫座，但企業變革往往很難獲得滿堂彩。企業所做出的任何選擇，都必須

放在現實的生存環境和發展階段中去看，超乎常理的變革模式，恰恰反映出當下企業的一種無奈。也許

華為需要尋找更為合適的變革方式來取代這種企業上下大規模“運動”的管理方式，尋找更為動態的員

工激勵模式。-

第四篇：華為“辭職門”事件

華為“辭職門”事件

2008年1月1日，中國將實行新的勞動合同法。新的勞動合同法加強了對勞動者的保護，引起了社會各界的高度關注。2007年10月，一則《華為公司對工作十年以上的員工即將開始買斷工齡》的消息傳遍中國，給本來對新勞動合同法十分敏感的勞資雙方投下了一顆重型炸彈。進入十月底以后，隨著各大媒體對此事的紛紛報道，華為技術有限公司（以下簡稱華為）斥資十億鼓勵5100名員工主動辭職事件的各項細節也開始浮出水面。

據經過證實的報道，目前在華為連續工作滿8年以上（即1999年前入職）的所有員工（包括總裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辭職報告，向公司提出主動辭職，達成自愿離職共識后，員工統一離職五天，并在此后的六個月之內通過競聘決定是否重新上崗，重新上崗后員工職位和薪水不變。所有離職員工都會得到公司的相應補償，補償方案為“N+1”模式（N為員工在華為連續工作的年限），即經濟補償稅前總額=（N+1）×員工月補償工資標準（稅前）。月補償工資標準不僅僅是員工的月標準工資，還包括員工上獎金月均攤值。也就是說，以一位員工在華為連續工作8年，月工資2萬元，年終獎6萬元來算，他最終得到的補償金額為（8+1）×（2+6/12）=22.5萬元。在辦理離職手續之后，華為會為離職員工停交一個月的社保，而由員工自行交付。而員工所持股票則依照離職前簽訂的協議由華為公司保留6個月，如果員工決定辭職之后不再續簽合同，華為將按照股價給員工兌現成現金。離職員工重新上崗之后，華為將廢除現行的工號制度，所有工號打亂重排。

11月7日，華為方面表示，長達一個多月的“集體辭職事件”已經結束。據透露，有100多人沒有得到華為的續約。

面對華為的這一“辭職門”事件，社會上廣泛認為這是為了規避2008年1月1日起實行的新《中華人民共和國勞動合同法》第十四條無固定期限合同條款。然而對此，華為也有它自己的解釋：這樣的人力資源調整是為了破除工號文化的積習，提升企業活力。那么，何謂 “工號文化”呢？

華為給它的每個員工都按照進入公司的時間順序安排了一個工號，這個號碼

現在已經排到十萬多位了。在華為，工號不僅僅是一個人的代號，也是身份的象征——工號越靠前，表明進入華為的時間越長，其地位也就越高（當然，任正非的工號是001）。以2001年為分水嶺，之前進來的都算“老員工”，其工號在20000以內，而之后進來的則是“新人”。華為內部的郵件使用notes系統，工號會出現在郵件中。于是工號的排序就成了“老員工”們判斷郵件是否回復的依據了。而在“新人”眼里，“老員工”們20000以內的工號則不僅僅代表著資歷，更代表著財富。華為早年創業時期實行了一套“全員持股”計劃，所有員工按照一定比例，都可以每股1元的價格購買股票，華為員工每年從公司享受固定分紅。而從2001年開始，華為開始實行期權改革，員工獲得股票的資質受到較為嚴格的限制，而老員工的股票也逐漸轉化為虛擬受限股，以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分，期權的行使期限為4~10年。這使得新員工所獲得的期權遠遠不如創業初期的老員工。華為的管理層認為，這種帶有官僚主義意味并與公司內部備受詬病的新老員工分配不均的狀況直接聯系的“工號文化”已經成為內部分裂的隱患，而這次的運動正是為了打破工號制度，為后續的人事改革做鋪墊。

回顧華為的“狼”史，我們會發現，這種先集體辭職再競聘上崗的事件在華為并不是第一次發生。1996年，當時任華為市場體系總負責人的孫亞芳(現任華為董事長)就曾經帶領自己的團隊有過一次類似的經歷。起因就是任正非現在常掛在嘴邊上的“一個組織時間久了，老員工收益不錯、地位穩固就會漸漸地沉淀下去，成為一團不再運動的固體：拿著高工資、不干活”的“沉淀”現象。當時號稱為華為打下江山的市場部以孫亞芳為首，主動辭職，重新競聘上崗。這次被稱作“再創業”的“運動”，后來經常被華為內外部的人提起，作為保持華為人“狼性”的一個英雄壯舉。在這次“再創業運動”中，有一些人離開了華為。2000年，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對1996年那次歷史事件給予高度評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”十年前的“再創業”是為了防止“沉淀”，十年后的“辭職門”呢？

其實，華為并不是唯一一個被指有意采取措施規避新勞動法的企業。早在2007年5月，勞動合同法草案尚處于審議階段之時，LG（中國）就趕在勞動合同法頒布之前，打著“結構化裁員”的幌子，在其除廣州分公司之外全面拒絕與在公司服務5~10年（不包括10年）的員工續簽合同；10月底，沃爾瑪全球采購中心發出裁員通知，全球超過200名員工將被“無原則解雇”其中中國員工占綜述一半左右；在北京電視臺“紙包子”事件后，央視也開始清退“臨時工”，不足一月的時間里，清退了1800多名臨時員工，裁員人數占到其員工總量的20%，人們認為裁員的“導火索”表面上看是假新聞事件，更深層的原因則與勞動合同法的頒布緊密相關；深圳市龍華清湖小學十幾位工齡超過十年的代課老師被強制轉校輪崗，其中一人因無法接受，心中抑郁，口吐鮮血暈倒在地??隨著2008年1月1日的臨近，這樣的案例還會越來越多。一部新勞動法所引發的陣痛，尚未結束。

這一系列的事件，尤其是華為大張旗鼓的“辭職門”事件已經引起了政府有關部門的重視。全國總工會、廣東省總工會和深圳市總工會高度關注“華為事件”，認為華為公司近期5100名員工辭職再競崗，在《勞動合同法》實施前夕進行，引起了社會各種猜測、議論和評價，客觀上造成了一定的負面影響。華為公司必須采取相關措施以消除影響，在出臺涉及員工切身利益的規章制度時，聽取廣大員工意見，尊重員工民主權利。廣東省總工會主要負責同志11月9日約見華為公司高級副總裁，就如何切實維護職工合法權益、妥善處理事件等進行了認真磋商，最后達成三項共識。華為公司中止了部分員工辭職再競崗工作，并籌備召開職工代表大會，對原已制定的直接涉及員工利益的暫行規定，提交職代會審議。華為“辭職門”事件，就此真正告一段落。

目前，社會上對華為“辭職門”事件十分關注，各方都對此表達了自己的意見，現有三個問題希望與您共同探討：

1、華為鼓勵員工集體辭職的做法合法嗎？

2、這件事對華為內外的影響是利大于弊還是弊大于利呢？

3、華為具有什么樣的文化？這些文化對其他企業有沒有借鑒意義？

附錄1 華為“辭職門”事件各方觀點

政府相關部門

只要研究透了《勞動合同法》，就會發現，勞動合同法根本不會對企業的正規裁員造成沖擊，但是就是有企業想不通，“辭職門”事件只能說華為的人力資源主管對《勞動合同法》的認識不夠。規避法律的行為并不明智。

7000名員工辭職并沒有真正離開公司，因此不能算作解除勞動關系；正在醞釀的《勞動合同法》的實施細則將對辭職后再簽約的間隔期進行規定。法律界，“華為”此舉雖有規避法律之嫌，卻難達到實際上規避法律的目的。因為在“華為”采取的離職競崗的做法下，所謂的“離職”員工并未真正離開“華為”，而是繼續工作，因此，工作的年限并不能重新計算，而是要連續計算。

華為這樣做并沒有違反法律。企業本是以贏利為目的，它基于自身利益的考慮做出各種符合市場規律的選擇，無可厚非。不能要求企業像學者、官員那樣去考慮問題，社會保障、增加就業這主要是政府的責任，不應該讓企業承擔。人力資源界

企業的做法是在消極執行法律和政策，應該加強工會作為申訴調查機構的職能。

新勞動法實施后，用工成本將大幅度增加，到時候裁員將更加困難，沃爾瑪在此時裁員，不排除有降低人力成本的考慮。”

行業發展日新月異，對員工也要求“與時俱進”，企業一旦簽訂無固定期限合同，相對而言少了自主選擇權，沒有發生“嚴重違紀”不能炒員工，企業當然要更加慎重地選擇人才。這段時間是調整的時機，企業可以趁此檢閱員工，優勝劣汰。

媒體

雖然從法律上來看，華為的行為無懈可擊，但該事件產生的外部效應負面居多，首先傷害的是那些老員工，事實上，企業也不是這場游戲中的最終勝利者，任何一個缺乏社會責任的企業，不僅難以凝聚企業內部的向心力、提高員工的忠誠度，也會對企業的外部聲譽造成不良影響。

整個事件中，可以認為華為沒有違法，但對國家法律的不尊重卻是極為明顯的。這很難讓人相信是那個強調國家民族利益的華為的作法，難道國家法律不代表國家利益嗎？而讓數千員工集體辭職，則可以肯定漠視了至少是部分員工的意愿和利益。顯然，這種作法與華為企業倫理當中的諸多價值是相抵牾的。而這些價值，恰恰又是華為引以為豪、并為華為發展做出過巨大貢獻的。

斷言華為誤讀了新勞動法實際上是誤讀了華為的人力資源戰略。

新勞動合同法對“無固定期限勞動合同”的規定，顯然極大影響了華為這種主張以內部競爭性文化立足市場的企業。現實給華為的選擇只有兩個：要么在新法實施之后，準備接受第一批“終身雇用員工”；要么開出足夠誘人的補償條件，合法規避新法的這項規定。華為選擇后者，無意間為新勞動合同法的實踐提供了第一個經典樣本。

華為官方

辭職完全屬于員工自愿，絕大部分員工會通過競崗回到原來崗位

這一做法不是逃避國家《勞動合同法》，而是在認真學習、理解、堅決貫徹執行勞動合同法，使華為的用人制度合法、規范，并富有競爭力。

目前華為員工總數已經超過7萬余人，但同時積累了一些問題，比如：母公司、子公司、合資公司、派遣公司交叉使用、聘用主體關系不夠清晰，不利于業務運作，根據《勞動合同法 》的要求，也需要重新規范，近期慧通、華為通信、聚信、華為服務、安捷信、海思等子公司將進行勞動關系主體梳理。同時，《勞動合同法》對企業與員工簽訂的勞動合同有新的要求，公司需要對已簽和將簽的聘用協議重新梳理。

華為員工

這次‘運動’會清理一些人，短期也會有一些激勵作用，比如一些領導的離職，會讓更多人看到機會。但長期看還無法評價。有些更早進入公司的普通員工可能會因為擔心自己在社會上的職業競爭力而在這場**中受到沖擊，如何保障他們的利益是公司應該周全考慮的。

對于部分把自己當初公司主人公的人來說，他們的青春都奉獻在公司的成長里面了。對公司有很強的歸屬感，離職后再入職對他們來說是很不爽的。有被公司遺棄的味道，因為許多人混了這么多年，錢對他們來說不是很在乎了。他們更看重的是自己在公司的元老的地位，看重的是自己在公司主人翁的角色。雖然入職后他們還是原來的職位，但畢竟少了一種歸屬感了。

剛開始難以接受，眼淚都出來了，但兩天后想通了：去年勞動合同法剛出來時，我們這些在華為工齡超過10年的員工都非常高興，可以做永久職工了，像共產主義了一樣。但要是這樣的話，大家要是積極性不夠，企業衰落了怎么辦？大家對華為的感情很深，不想看到這種局面的出現，而且公司也不虧待大家，給了不少的補償，所以大部分都填了離職申請。

第五篇：解讀華為辭職門

解讀華為辭職門

一、事件回顧
華為作為國內 IT 行業最有實力的公司之一，近年來的銷售收入高速增長，國際業務不斷擴張，這一方面得益于華為人不斷創新、全員奮斗、永不止步的企 業文化，另一方面也和近年來華為采取的人力資源戰略有關。華為在不斷增強公 司經濟實力的同時，也在不斷擴張公司的人力資源，每年通過校園招聘，吸納幾 千名的大學應屆畢業生進入公司，從而不斷提高公司研發團隊的實力。連續多年 的人員擴張也使得華為在短短幾年內員工總量猛增到 6 萬多人。不過，隨著新鮮血液的補充，新員工的不斷成長。新員工和老員工之間的 團隊文化、思維模式、工作積極性，及因組織結構帶來的人員設置方面的矛盾越 來越明顯。特別是在以能力為導向的華為，龐大的老員工群體工作現狀和文化積 淀，嚴重影響了年輕員工的工作積極性和職業發展渠道。而這又和任正非崇尚企 業管理中的“危機意識”、“競爭意識”，及公司能上能下的人力資源管理策略 相違背。同時，公司目前銷售收入高速增長，但利潤率卻連年下降的現實，讓任 正非意識到了在擴大銷售，增強公司總體實力的同時，降低成本，追求更高的利 潤率才是公司長久并良性發展的所在。從 2007 年 9 月底開始，深圳華為技術有限公司共計 7000 多名工作滿 8 年 的老員工，相繼向公司提出請辭自愿離職。這次大規模的辭職是由華為公司安排 的，辭職員工隨后即可以競聘上崗，職位和待遇基本不變，惟一的變化就是再次 簽署的勞動合同。全部辭職老員工均可以獲得華為公司支付的賠償。

二、原因解讀
2004 年，任正非所執掌的華為首先引進了“狼文化”式的企業管理，開始 的確為華為的發展起到了不可磨滅的作用，但其弊端也慢慢的顯現出來，特別是 一味追求工作目標，員工在工作中失去了主導性和對人性的尊重，出現了“床墊 文化”、員工猝死等事件。這次的辭職事件是任正非為了提高員工的憂患意識，激活公司內部員工的競爭力和活力，進一步加強華為在行業內部及其國際市場上 的競爭力，進一步提高華為在國內乃至國際同行業中的地位，及不斷鞏固他一手 創辦的華為的總體實力，而采取的一次大規模的公司人力資源結構的戰略調整。

通過這次“辭職門”之后，華為的員工就有了一種危機感，如果不在日常的 工作中不斷的提高自己，不斷的武裝自己就有可能被淘汰，這樣就增強了企業內 部員工之間以及員工個人的競爭，企業也會達到提高效率的目的。

“辭職門”

三、辭職門”的利弊
利：如同前面所述，此次“辭職門”事件給華為帶來了

活力和競爭力，使 員工重新有了拼搏的動力，是公司內部有了曾經的良性競爭，提高了利潤率。同 時，這次“辭職門”事件聚焦了全國的眼光，無形之間為華為做了一次廣告，使 更多的人關注華為、記住了華為。弊：（1）成本過高。此次辭職的經濟補償金達到了 10 億元人民幣，似乎有 些過高。（2）此次辭職使得華為的一些沒有競爭力的老員工失去了工作，在中國 傳統觀念上說有點不近人情，給華為在行業內和社會上的聲譽帶來一定的影響，可能使得有才華的應聘者望而卻步。（3）這次改革能否起到預想的效果還不得而 知，因此存在一定的風險。