第一篇：關于市場細分和市場定位的案例 ok

關于市場細分和市場定位的案例

很多時候創業者會把資金全部壓在第一次的廣告策略和營銷上面，卻又不知道到底能不能成功，或者失敗了也不知道為什么會失敗。試想如果所有的消費者都是相似的，他們都有相同的需要，欲望與需求，有相同的背景，有相同的受教育程度和經歷，那么大規模無差異的營銷就是符合邏輯的，因為它的主要優勢是成本較低，只需一場廣告活動和一種營銷策略，通常只提供一種標準化的產品，一些公司，主要是那些生產農產品或者非?；A的生產資料的企業，仍能成功的采用大眾營銷策略。然而大部分的市場營銷者無法沿用無差異的市場營銷方法。當試圖通過一個廣告向預期的顧客銷售相同的產品時，市場營銷者必須將產品描述成一種能夠滿足基本的，普通的需求的手段，因此，通常的結果是對任何人都沒有吸引力。一臺冰箱可以為家庭儲存食物，但是一臺標準規格的冰箱對獨居老人來說可能太大了，面對六口之家來說又可能太小了；如果一個企業對六口之家和獨居老人都只提供同一種產品，作為競爭對手的另一家企業可能通過提供另外兩種不同的產品來滿足六口之家或獨居老人的需求。

因此，生產消費品的任何一家公司如果只提供一種產品，那都不可能生存下去，除非他所提供的產品是為了一小群特殊的消費者特殊制作和設計的。市場細分戰略可以讓廠商通過利用產品的差異化來避免市場上的激勵競爭，產品的差異不僅表現在價格方面，而且體現在風格，包裝，促銷訴求，分銷方式以及超值服務上。市場營銷者發現盡管市場細分，制定目標市場戰略伴隨著更高昂的研發，生產，廣告和分銷費用，但是通過提供具有明顯差異的產品來迎合某些消費者的獨特需求，能賺取比大眾營銷多得多的利潤。

下面就麥當勞和米勒啤酒進行淺略分析，簡述細分市場對企業的重要性。

一、麥當勞

（一）地理要素細分市場

麥當勞有覆蓋全球的市場，要保持霸主地位就必須對市場進行細致的地理細分。麥當勞進行地理細分的主要目標在于分析各區域的差異。對于國內市場，麥當勞以西方飲食文化為主導。而在國外市場就抓住了特色。

地理細分要求把市場細分為不同的地理單位進行經營活動，例如，美國東部人愛喝清淡的咖啡，西部人愛喝較濃的咖啡。麥當勞連鎖店作為一個跨國家和地區的企業，其服務范圍遍及全球109個國家、2.5萬家連鎖店。它每年都需要花大量的資金來進行認真的嚴格的市場調研，研究各地的人群組合、文化、習俗，再書寫詳細的市場細分報告，每個國家，甚至每個地區都要有一種適合當地生活方式的市場策略。以前，麥當勞在選擇開分店的地址是人流大的地點。如在中國，先在主要的大城市開分店，逐步向其他城市擴展。但是現在，各大城市快餐供應已趨飽和狀態。這就必須對這些細分市場進行分析，考慮這些市場是否具有吸引力，是否值得進入。例如，麥當勞剛進入中國市場時大量傳播美國文化和生活理念，并以美國式產品牛肉漢堡來征服中國人。但中國人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉產品也更符合中國人的口味，更加容易被中國人所接受。針對這一情況，麥當勞改變了原來的策略，推出了雞肉產品。在全世界從來只賣牛肉產品的麥當勞也開始賣雞了。這一改變正是針對地理要素所做的，也加快了麥當勞在中國市場的發展步伐。

（二）人口要素細分與定位 1.人口要素細分

人口因素是細分消費者群的最流行的依據。主要根據年齡、性別、家庭人口、家庭生命周期、收入、職業、教育、宗教、種族、國籍等相關變量，把市場分割成群體。麥當勞主要從年齡及生命周期階段對人口市場進行細分，其中，將不到開車年齡的劃定為少年市場，將20-40歲之間的年輕人界定為青年市場，理解他們的生活方式，知道他們時間有限，要求吃得又快又好；而對于年老者市場，麥當勞公司對其宣傳中將經濟實惠作為重點，同時，還盡力鼓勵他們到本公司工作。2.不同市場特征與定位

麥當勞針對上述細分市場采用不同廣告宣傳方式，如對青少年市場做的廣告是以搖擺舞曲音樂；而對老年人市場的廣告宣傳則突出柔和并富有情調。實際上，兒童在餐飲方面極有可能成為家庭非常重要的影響因素。因為對父母而言，讓小孩快樂、負擔得起、方便選買、省時間、不必煮飯、省麻煩、有好吃的食物，自然是個好父母，這些因素將使成年父母順從孩子的意愿。可見兒童這個市場是非常重要的，它占領了麥當勞很大的市場份額。但是，近年來由于新的競爭者加入，這就迫使它必須另外開拓市場。除了兒童市場，能開拓的目標市場就是老年人市場和成年人市場。老年人消費量不大，對麥當勞來說，這個市場并不具有很大的吸引力。而成年人市場則不一樣，這個市場很有開發潛力。然而，成年人對麥當勞的忠誠度并不高。針對這種情況，麥當勞已經采取很多的措施，包括以成年人細分市場為目標市場進行促銷活動，每六個月組織一次促銷性游戲。同時，麥當勞還是第一家為黑人和南美人設臵專門營銷機構的大型零售店。3.心理要素細分與失誤

針對方便型市場，麥當勞提出“59秒快速服務”，即從顧客開始點餐到拿著食品離開柜臺標準時間為59秒，不得超過一分鐘，使得消費者能夠從心理和實際中都感受到麥當勞的“快”。按人們的生活方式劃分，快餐業有兩個潛在的細分市場：方便型和休閑型。但隨著人們生活水平不斷提高，一種健康型細分市場迅速地擴長，更多的人追求高生活質量，如在美國，處于中間階層或以上的人（大都有足夠的購買力）占了全國人口將近一半；歐洲市民上街游行，提倡食用綠色食物。而麥當勞公司在這方面做得相當失敗，固守著已有原料和配方，而這些原料制作而成的高熱和高脂類食物，對于關注健康的消費者來說是不可容忍的。這也是近年來麥當勞市場份額下降的關鍵主因。

二、美國米勒啤酒

在60年代末，米勒啤酒公司在美國啤酒業排名第八，市場份額僅為8%，與百威、藍帶等知名品牌相距甚遠。為了改變這種現狀，米勒公司決定采取積極進攻的市場戰略。

他們首先進行了市場調查。通過調查發現，若按使用率對啤酒市場進行細分，啤酒飲用者可細分為輕度飲用者和重度飲用者，而前者人數雖多，但飲用量卻只有后者的1/8。他們還發現，重度飲用者有著以下特征：多是藍領階層；每天看電視3個小時以上；愛好體育運動。米勒公司決定把目標市場定在重度使用者身上，并果斷決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進行重新定位、重新定位從廣告開始。他們首先在電視臺特約了一個“米勒天地”的欄目，廣告主題變成了“你有多少時間，我們就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒大漢”。廣告畫面中出現的盡是些激動人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，年青人騎著摩托沖下陡坡，鉆井工人奮力止住井噴等。

結果，“海雷夫”的重新定位戰略取得了很大的成功。到了1978年，這個牌子的啤酒年銷售達2000萬箱，僅次于百威啤酒，在美名列第二。時至今日，米勒啤酒已經成為美國啤酒愛好者生活中不可或缺的一部分。

三、失敗案例

2009年，上海的天價樓盤湯臣一品終于“降價處理”了，堅持了280天的無售出“記錄”之后，在無數的口水泡沫中終究揚起白旗，成為市場“失敗”的一個典型例子。

湯臣一品的失敗了可以拿北京“星河灣”與其比較，因為這兩者有著較多的相似之處。

（一）兩者面臨的區域市場競爭狀況比較接近，都是面臨競爭結構較為單一的市場競爭格局。

（二）兩者的競爭策略比較相似。星河灣和湯臣一品選擇同一種競爭策略，就是向上型的差異化競爭策略。

市場一致，策略一致，然而星河灣成功了，湯臣一品卻“倒下了”，為什么呢？顯然，湯臣一品對市場細分的研究并不充分，對自身優勢存在一定的盲目高估。

其一，市場細分有效性中第一個前提是細分市場的容量要足夠大。這一點星河灣顯然做得更充分，對細分市場的研究更深入，而湯臣一品的第一個失敗在于其細分的客戶市場顯然沒有足夠的容量來支撐項目的銷售，其細分市場客戶的檔次太高，導致容量不足，項目銷售出現滯銷。其二，市場細分有效性的第二個前提是營銷渠道可達性。由于湯臣一品的客戶細分定位過高，且可能超出了湯臣自身資源的可達性，也是導致項目滯銷的一個主要原因。湯臣沒有可以達到其定位客戶的營銷渠道，導致了其失敗。

其三，市場細分有效性的另外前提是差異性要足夠明顯。這一點，湯臣一品也沒有達到星河灣的層次，星河灣的細分策略能夠非常成功，其產品差異化做得非常到位，但是湯臣一品卻忽略了。從市場反饋的情況看，市場并不認可湯臣一品的產品差異化，并對產品有頗多詬病，可見在差異化營銷上，湯臣一品確實是一個十足的失敗者。

通過以上三個關于市場細分和市場定位的成功和失敗的案例，我們可以看出，正確的市場細分和市場定位對一個企業的市場營銷戰略組合具有極其重要的意義，在一定程度上甚至會對企業的生存發展產生影響，值得我們學習和研究。

第二篇：市場細分案例

市場細分、目標市場選擇和市場定位

案例

一、抓住空白點 日本電視機生產企業從1961年開始，向美國出口電視機。當時美國不只是世界頭號電視機生產強國，而且，美國消費者還普遍存有東洋貨是劣質貨的觀念。但日本企業經過認真的市場分析發現，在美國市場上，12英寸以下的小型電視機是一個產品市場空白點。當時美國電視機生產企業都縣小型機利潤少而不愿經營，并且錯誤地認為小型機消費時代已經結束。但事實上仍有不少消費者需要它，日本企業借機將小型機打入美國市場。正由于日本企業從美國產品市場空白點入手“鉆”入美國，因此，為受到強大的美國企業的反擊。待之羽翼豐滿，占領大型電視機市場時，美國電視機廠家再反擊已為時過晚。

[試析] 結合此例談談企業進行市場細分的重要性。[分析] 從此例看出市場細分具有重要的意義：

首先，有利于發掘新的市場營銷機會。企業要搞好營銷，首先就要尋找機會，抓住機會。企業通過市場細分，就可以有效地分析和了解各個消費者群的需求滿足程度和市場上的競爭狀況，發現哪些消費者的需求已得到滿足，哪些消費者的需求尚無適銷的產品去滿足，并可以發現各類產品的競爭激烈與否，從中發現商機，開發適銷對路的產品，發揮企業潛力。日本電視機生產企業發現市場空白點，這是他們進行市場細分的結果。他們經過細分美國電視機市場，發現小型電視機市場存在著潛在需要，尚無相應的產品去滿足，開發這個市場將大有作為。其次，市場細分有利于提高營銷效益。在市場細分之后，可以選準適合自己進入的目標市場，集中優勢力量，充分利用人力、物力、財力，揚長避短，減少競爭和壓力，有的放矢地開展針對性的營銷活動。日本企業成功地把小型電視機打入美國市場，最重要的一點是避其鋒芒，即避開了大型和一般電視機的激烈競爭，未受到美國企業的反擊，減少了因競爭而帶來的損失。

林昌橫是一位華僑企業家。1958年到巴黎繼承父業，經過二十多年的苦心經案例

二、林昌橫的“量力而營”術

營，他把一個當時只有6名工人的小廠發展成為現今法國第二大皮件廠，產品不僅暢銷法國，而且還遠銷德國、瑞士、以色列、非洲等地。林昌橫生財有道，他制定產品銷售價格的秘訣是，先算算顧客能從口袋里拿出多少錢，然后決定采取何種產品定價策略。他認為，中低檔商品定價過高，顧客不敢問津，高中檔產品定價過低，顧客反而認為質次也不愿意買。例如，他生產的皮帶，就是根據法國人的高、中、低收入定價的。低檔貨適合低收入者的需要，就要50法郎上下，用料是普通牛、羊皮，這部分人較多，就多生產些。高檔貨適合高收入者的需要，就在六百到八百法郎范圍內，用料貴重，有鱷皮、蟒皮，但是，這部分人較少，就少生產些。有些獨家經營的貴重商品，定價就不封頂，因為有錢的人，只要他喜歡，價格再高他也會購買。中等貨就定在200至300法郎上下。這樣做，既擴大了市場，又能得到較多的盈利。

[試析] 用市場細分原理分析林昌橫經營取得成功的原因是什么？ [分析] 從市場細分策略原理分析林場橫經營取得成功的原因大致有兩點： 1．進行了市場細分。市場細分就是根據消費者明顯的不同特性，把市場分割為兩個或更多的消費者群的過程。每一個消費者就是一個分市場，各個分市場都是有需要與愿望相同的消費者組成的。市場細分是企業經營的基礎，細分標準有地理因素，社會經濟因素，心理因素和購買行為因素。林昌橫是根據社會經濟標準中“收入”情況來細分市場，靈活經營的。他把消費者以收入不同劃分三類，即高檔需求、中檔需求和低檔需求，每一類就定為一個分市場，然后采用相應的產品價格策略來滿足他們。2．采用了差異性目標市場策略。差異性目標市場策略就是按照不同市場的需要，設計不同的產品和運用不同的營銷策略為分市場服務。林昌橫把皮件分為三個分市場后，就把這三個分市場全部作為其目標市場，用不同質地的原材料，生產出該市場所需的皮件，并靈活定價，以占領各個分市場。

美國著名約翰遜黑人化妝品制造公司經理的約翰遜是以經營冷門產品起家案例

三、于無聲處聽驚雷 的。約翰遜童年時家境不好，十幾歲便到一家公司當推銷員，后來，他通過對市場的預測，決定獨立門戶，創辦一家黑人化妝品公司。這時，美國黑人化妝品市場幾乎是一片空白，即使有一些產品，也都是白人黑人通用的，而且美國黑人中懂得化妝或是有能力使用化妝品的人也寥寥無幾，人們認為這一行業市場太小，沒有發展前途，都不愿將資金投入這一冷門行業。約翰遜通過調查研究和大量資料的分析之后，認為：美國黑人的民權運動必然會高漲，種族歧視將會有所消除和有所改善，因此，黑人的經濟狀況不久就會好轉，他們的民族自覺意識也會逐漸抬頭。凡是百人能夠使用和享受的東西，黑人也一定不甘落后，再無過去那種自卑感，黑人化妝品市場的繁榮一定會來到。所以他認為，開發經營黑人專用的產品，將會有大的發展，前途是無量的。至于當時黑人對化妝不感興趣，約翰遜認為，愛美是人的天性，黑人自然也不例外，只要能喚醒他們愛美的潛在意識，教會他們如何打扮自己，這一行業是有希望的。他還認為，做冷門生意，沒有競爭對手，只要把全部精力用于開拓市場就行了，用不著擔心別人來搶自己的生意。約翰遜四處游說，東拼西借，又籌集到了470塊錢，他花了200元買了一部舊的攪拌機，又將剩余的資金采購了生產原料，這樣，約翰遜這家小小的公司便開張了。經過短短幾年時間的努力，約翰遜黑人化妝品公司得到很大的發展，不久，在約翰遜預料之中的黑人民權運動的高潮來到了，他們的產品極為暢銷，他的公司迅速擴大，成為美國最大的黑人化妝品公司。

[試析] 約翰遜經營化妝品成功的關鍵原因是什么？ [分析] 約翰遜經營化妝品成功的關鍵原因是選擇了競爭不激烈的冷門產品。經營冷門產品最大的好處就是競爭者少，對于一個企業來說，這是最優越的條件。首先，你可以把全部精力放在產品的經營、市場的開拓上，不必為企業家最頭痛的事——對付競爭而費神；其次，生產廠家可以控制產品售價，使利潤穩定；第三，能使勢力單薄的小廠很快出名。鑒于此約翰遜經營的化妝品就取得了成功。

在美國，有一家名叫西爾維亞·奇的小旅館，共有20間客房，其布置和擺案例

四、“小說旅館”生意興隆、設都極為奇特。每個房間的設計都以世界一位著名作家為主題。旅客通過房間中的擺設聯想到不同作家名作品的精辟句子和情節，從而引起一連串遐想。這家“小說旅館”吸引了眾多愛好讀書的游客，生意十分興隆。

[試析] “小說旅館”生意興隆的原因？ [分析] “小說旅館”生意興隆的原因是這個旅館與其它旅館相比獨具特色。由此，不禁使人想到那句“特色是金”的俗語。消費者由于其社會地位、經濟收入、個人愛好的不同，形成了不同的消費層次和消費特點。依據消費者各不相同的消費需求，開設具有鮮明特色的服務項目，在市場競爭中具有獨特的魅力。那些適應市場規律，真正滿足了某一消費群體需求的“特色店”，大多是能取得成功的。要搞出特色，必須進行認真的市場調查和分析研究，切實掌握消費者心理，了解消費者需求。“小說旅館”之所以生意興隆，無非是由于其獨特的經營策略滿足了那些愛好讀書的游客而已。

案例

五、把功夫下在“小處” 幾年前，寧波一家軍工廠效益不好，廠長組織幾個人到上海灘子找生路，他們在市區租下一家十幾平方米的門面房，賣什么呢？經理夏奇民苦苦思索，有人建議賣彩電。夏奇民偶爾走過南京西路上一僅有3平方米的小小店，門口人頭擁擠，生意興隆。一打聽，這家店從解放初期一直到今天，專賣小小的“女人頭飾”，品種達400多種，不僅養活了家里幾代人，而且收益相當可觀，老板還準備拿出錢來總開幾家連鎖店。受到啟示，夏奇民決定：東企公司專賣小機子“沃爾曼”。一時間，十幾平方米的東企公司成了上海灘“沃克曼發燒友”心中的圣地，幾年間，小小的機子一共賣掉了90多萬臺。在小機子上，東企公司做足了文章，他們分別在市百一店、華聯商廈、大中華交電家電商店、上海文化用品商店等大店名店設立“東企信譽連鎖專柜”；在市中心繁華地段——大世界附近設特約維我國是一個人口眾多的大國，人們的消費需求各不相同，這為經營者提供了無數的商業機會，經營者理應在經營特色上多一些招數。修點；給消費者“信譽卡”憑卡延長保修期并終身享受免費修理。就這樣，東企成功了，在小小的沃克曼機上贏得了信譽，樹立了形象，當然也賺到了相當可觀的利潤。全國各地一些名牌家電廠紛紛找到東企公司，要求東企做為廠家江、浙、滬三地的經銷總代理。

[試析] 東企公司運用了什么市場經營原理？該策略運用成功給我們什么啟示？ [分析] 東企公司在經營中運用了集中性目標市場策略（也叫密集型目標市場策略）。即在公司剛創辦之時，由于財力、物力不足，只選擇經營“沃克曼”小機子這一產品，也正是這一小小的產品使公司闖開了市場，擴大了實力。東企公司起步階段營銷策略的成功給我們如下啟示。一個小企業在起步階段，一定要有特色，要從“小”字做起。新開張一家小商店，要讓消費者一眼就能從幾萬幾十萬家商店中認出你，你就必須有自己區別與別家的不同之處。總體上看你很小，但如果抓住了某一件商品，在這件商品上用足功夫，那在這點上說你就很大。

案例

六、丟下西瓜撿芝麻 山東省樂陵市的樂港五金制品有限公司的前身原是一家木器廠。1990年7月，有人給木器廠介紹了一個與港商合資生產中高檔箱包的項目。但是廠長宋國強與港商洽談兩個月后，簽訂的項目合同不是生產箱包，而是生產為箱包配套的小五金。緣何棄大取??？原來宋廠長在考察時發現，國內箱包廠家已經很多，而為箱包配套的五金廠卻很少，產品質量也不過關。這使得眾多中高檔箱包廠不得不花高價從臺灣進配件。可見，箱包五金配件雖小，卻是大有市場前途的。

果然不出松廠長所料，經過五年多的努力，其產品不僅覆蓋了國內市場，而“棄箱包之大，取箱包五金配件之小，不為空名，但逐實利?！边@一個企業且在整個東南亞市場中占到80%以上的份額。發展思路確實很值得我們借鑒。

[試析] 宋國強棄大取小，并取得了巨大的成功，這對我們有什么啟示？ [分析] 宋國強的經營行為對我們的啟示如下：

一是要根據市場的需要選擇產品。產品不在大小，關鍵要符合市場的需要，二是要集中力量攻透一點。在我們國家，目前大多數的企業實力還不是十分為市場所接納。不適應市場需要的產品，即使再大也將遭到淘汰。

雄厚，這包括資金、技術、人才等各種生產要素。憑借這樣的實力，想貪大求洋，一口吃個胖子，結果往往是消化不良，半途而廢。相反，集中有限的實力，攻擊一個很小的方面，形成局部的優勢，站穩腳跟后持續發展。這樣看似滿了，其實才是走向成功的正途。三是要創出牌子，形成優勢。東港的箱包五金雖是“小”產品，但是立足于創牌子、擴效應，覆蓋了國內市場，還占領了東南亞市場80%以上的份額，這就形成強大的名牌效應，使企業發展有了一個堅固的根基，正所謂“深根固本而治天下”，這正是企業發展的不敗之路。

案例

七、“黑貨”商店生意興 最近，在湖北省武漢市新開張了一家特色食品店。這家食品店出售的全是“黑貨”，比如黑米、黑豆、黑芝麻、黑木耳、黑面包、黑咖啡等等。許多顧客買“黑色食品”時，一下子就會想到去這家黑貨店。因此，該店生意一日比一日紅火。

[試析] 分析“黑貨店”生意興隆的原因？ [分析] 賣同樣商品的商店到處都是，要使顧客上門，非得有一些特色不可，這就是人們常說的“經營特色”。武漢這家“黑貨店”的興隆也就在于“特、新”，它讓黑色食品集中一起，供顧客任意挑選，這既滿足了人們好奇的心理，又跟上了人們偏愛健康食品的潮流。企業要想在競爭中站穩腳跟，必須具有開拓創新精神，并且能夠仔細揣摩顧客心理，以吸引更多的顧客上門。

案例

八、“萬圣”書店的生意經 北京有一家書店名叫“萬圣”，鋪面不大，在經營上卻頗有特色，有些地方甚至有悖“常理”。比如，書店規模不大理應節約開支，但這家書店卻買進一輛貨車，涂上店名并寫上“招手即停”、“流動書架”、“來往個大專學院”；再比如，按常理書店內不應設有座位，以免顧客坐下來閱讀而影響書的出售，但這家書店卻全部開架，地毯鋪地，音樂輕柔，店中間設有幾張桌椅，顧客可以坐在那里翻閱或抄寫。據書店負責人劉化敏女士介紹，這樣做是因為該書店將顧客定位在高等院校師生、科研機構工作人員。事實上，“萬圣”的這些做法取得了頗為豐厚的物質回報和精神回報。各大專學院每月都要舉辦1至2次的書市，“萬圣”書店則總是他們的主要邀請單位。通過這些書市，“萬圣”得到了可觀的經濟收入。同時，這些大專學院的學生以及畢業后走向工作崗位的人士普遍認同“萬圣”，許多人寧愿舍近求遠，從距離較遠的地方趕來，到“萬圣”閱讀、購書。

[試析] “萬圣”這些有悖經營“常理”的做法，為什么能取得成功？ [分析] 經營活動應從實際出發，根據不同的顧客定位，采用不同經營方法，而不應按所謂“常理”辦事?！叭f圣”的成功之處就在于，它的這些經營手段與它的顧客定位相適應。購買汽車做“流動書架”，雖加大了成本，但汽車來往于各大專院校，等于在這些大學生們中間做了有效的廣告，又因為“流動書架”為學生帶來了方便，使他們普遍對“萬圣”書店抱有好感。在店內設置桌椅同樣是針對顧客的特點制定的經營方法。由于“萬圣”書店的顧客主要是大學生，而這些大學生往往一時囊中羞澀，讓他們能經常光顧“萬圣”書店。事實上，這些學生們一旦有錢，經常到“萬圣”來購書，許多人甚至在畢業后還來這里購書。

案例

九、降檔增效益 古井貢酒是中國的八大名酒之一。在1988年名酒名煙價格放開后，古井貢酒廠沒有被當時的大好形勢所陶醉。他們居安思危，果斷地撤出了名酒大戰，轉而尋找新的市場，努力發現新的市場機會。他們對名酒市場進行了細分：國外市場、集團購買、高收入家庭、平民百姓。這四個字市場中，國外市場對中國名酒消費量很少；集團購買和高收入家庭對名酒的要求已經得到滿足；只有平民百姓對名酒的要求沒有得到滿足。古井貢酒廠發現了新的市場機會，他們決定開發適合平民百姓要求的名酒。那么，平民百姓對名酒的確切要求是什么呢？是適當的低價。但低價又與名酒不太相符。怎樣才能把低價與名酒統一在一起？方法之一是降低酒的度數，即所謂“降度降價”。他們將65度古井貢酒降到55度，同時價格下降60%，使其成為中檔名酒——古井特曲投放市場后十分走俏。古井貢酒廠因此成為當年同行業中唯一沒有虧損、滑坡的企業，并且凈賺了1000多萬元。

[試析] 結合此例談談目標市場必須具備哪些條件？ [分析] 一個好的目標市場必須具備以下四個條件：

（1）所選的目標市場，要有一定的購買力、足夠的營業額，否則就不能獲“萬圣”的這些做法還能夠取得很好的社會效益，首都許多報紙、電臺、電視臺都對它進行過宣傳，這在某方面來講，等于做了很好的廣告。

得應有的經營效益。

（2）所選的目標市場，必須具有未滿足的需求，有充分的發展潛力，否則（3）所選的目標市場，競爭者不至于充斥甚至控制這個市場，否則就不能（4）所選的目標市場，企業要有進入的能力。

古井貢酒廠“降度降價”經營古井特曲取得成功的關鍵，是選擇了最佳的細就不能求得長久的生存。

有效地占領目標市場，以致在競爭中受挫或失敗。

分市場——平民百姓對名酒的需求作為該廠的目標市場。這個目標市場恰好符合選擇目標市場的三個條件。因為，第一，該廠正是為了適應消費者消費名酒的購買力，才降度降價的。平民百姓認為65度古井貢酒價格高于他們的消費水平，而比65度古井貢酒價低60%的55度古井特區價格正合其購買力水平。第二是古井特曲填補了當時的一個空檔——對名酒有很大的需求的平民百姓這一消費者群，他們的需求尚未得到滿足，有發掘市場的潛力。第三十古井貢酒廠這樣做由于鉆了空子，目標市場上競爭不甚激烈，競爭者未進入和控制這個市場，因此成了當年唯一在同行業不虧損的企業。由此可見，只有四個條件同時具備的市場才宜選作目標市場。缺乏其中的某一個都不宜選擇，對此且不可馬虎從事。目標市場選擇的好壞，關系到企業的發展命運，必須經過反復權衡、周密思考后，方可定奪。

案例

十、娃哈哈的成功秘訣 1987年初，杭州市上城區教育局任命宗慶后為校辦企業經銷部經理，進行重整因虧損而停辦的經銷部，并要求到年底創利4萬元。結果到年底，經創利30萬元。第二年教育局要求與他簽定上繳利潤合同，宗慶后欣然同意將30萬元作為基數，在3年內每年遞增15%。是什么使他獲得如此巨大的成功呢？是新產品娃哈哈兒童營養液。宗慶后上任伊始，就對市場作了調查，在調查的3006名小學生中，競有1336位患有不同程度的營養不良癥。而市場上雖然營養液名目繁多，卻恰恰缺乏專為兒童設計生產的品種，于是他決定開發兒童營養液。有人提醒他：老牌的、成名的營養也多得很，能競爭過人家嗎？再說，只生產而他營養液，這是自己束縛自己的手腳，自己堵自己的銷路，把市場限窄了嗎？宗慶后認為，產品必須要突出個性，沒有個性，就形不成獨特的風格，沒有獨特的風格，誰都能吃，也就誰都可以不吃，至于銷路，中國有3.5億兒童，市場大得很，關鍵看產品是否對路。宗慶后與浙江醫科大學朱壽民教授一起研究開發兒童營養液，他們針對兒童營養不良、食欲不佳的狀況。以增強食欲、彌補兒童缺的營養元素為目標，采用全天然原料，研制成功了口感好，效果佳的產品。有了這樣的產品，再加上出色的促銷工作，很快就占領了全國的市場。隨著外部環境的逐步改善，娃哈哈廠正在順利地發展著。

[試析] 結合本案例，試分析市場定位對企業營銷活動的意義以及企業如何才能搞好[分析] 市場定位就是企業根據消費者的要求和自身情況，在分析競爭對手情況的基市場定位工作。

礎上，為本企業產品在市場上樹立一個與眾不同的、個性鮮明的形象。市場定位是企業全面戰略計劃中一個非常重要的組成部分，它關系到企業及其產品入和獨具特色、形象鮮明而與眾不同。企業的產品只有具有個性，具有特色。才能具有競爭力，在激烈市場競爭中取勝。這也是市場定位之意義所在。杭州娃哈哈兒童營養液廠正是本著這一原理進行市場營銷活動的。他們在市場調查的基礎上，掌握了消費者需求的情況，發現了大多數兒童患有營養不良癥；同時又分析了市場上營養液的生產狀況。盡管當市場上有名目繁多的營養液，但他們在市場供應的基礎上發現兒童營養液供應缺乏。于是該廠決定開發生產專門滿足兒童營養需要的營養液。避開成人營養液競爭者眾多、競爭激烈的狀況，來開發專門滿足兒童營養需要的營養液。這一產品雖然市場狹窄，但卻獨具特色，有個性。有了這樣的產品。再加上出色的促銷宣傳工作，使該廠的產品很快風靡全國，占領了全國的市場。由此可以說，杭州娃哈哈兒童營養液廠是在市場調查的基礎上，對營養液市場進行了細粉，又在市場細分的基礎上選擇了目標市場。進行了很好的市場定位，由于市場定位準確，使該廠經營獲得了巨大的成功。市場定位對企業的營銷活動的成功有著重大的意義和作用。那么，企業如何做好市場定位工作？從本案例中我們可以看出企業做好市場定位工作，必須做好以下兩項工作：

首先，企業要進行充分的市場調查，掌握消費者的需求情況和競爭對手的情其次，企業要在市場調查的基礎上，進行市場細分，選擇出適合企業進入的只有做好上述兩項基本工作，企業的市場定位工作才能做好。況。目標市場。案例

十一、產品跟著顧客走 煙臺木鐘廠生產的“北極星牌”木鐘1981年產量90萬支，1992年突破了百萬大關，躍居全國同行業之首，產品行銷祖國各地和世界上40多個國家和地區，多年來長盛不衰。其中奧秘，略述如下： 一是根據不同地區的不同習俗進行設計和生產。國內外一些城鎮的許多用戶對色澤素凈清雅的鐘殼感興趣，該廠就設計了各種具有現代風味，造型美觀大方的淺色鐘殼；廣大農村用戶喜歡鐘殼紅火喜氣，色彩濃烈，該廠就設計生產出具有民間傳統藝術特色的紅漆圓座鐘以及飾有金色云濤和駿馬的雕花銅柱各式座鐘。二是針對用戶的情趣和愛好進行設計和生產。西歐市場對木鐘的外觀復古興味很深，華僑則喜愛能夠反映民族氣派的式樣。該廠便設計出了雕刻座鐘，雙歷掛鐘，落地鐘等9個品種和16個花色式樣的木鐘。三是根據用戶的不同要求，改進木鐘的工作性能。有些用戶希望能夠買一種可以控制報時音響的木鐘，該廠便組織設計出“報時止打裝置”；有的用戶希望木鐘發條走時長一些，他們便設計了連續走時31天的“月神”。在這個廠的產品專柜前，顧客就像在飯店里用餐挑菜一樣，可根據自己的“口味”隨意挑選木鐘的品種和花樣，而廠方則急顧客所急，想顧客所想。這樣，其產品哪有不暢銷的呢？

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十二、“芝麻開門” [試析] 煙臺木鐘廠經營成功的主要原因何在？ 1950年，日本索尼公司制造出第一批磁帶錄音機。這批錄音機每臺重達30公斤，定價為17萬日元。盡管機器又大又重，但性能很好。盛田昭夫認為，只要制造出優質產品，訂單就會雪片似的飛來。一切準備就緒，他們拿著錄音機四處示范表演。凡是看過演示的人，無不為這種奇妙的產品而稱好，但沒有一個人愿意出錢購買，索尼公司的美夢似乎就要破滅了。這次教訓把盛田的注意力引向市場。經調查發現，當時日本一個大學畢業的工薪人員月薪還不到一萬日元，17萬日元可是一筆驚人的數額。而且，錄音機對日本人來說，還是一個新鮮事物。一天，盛田信步踱進一家古玩店，看見一位顧客正在用大把的鈔票購買一個花瓶?！斑@個花瓶的價格比我們錄音機還要高！但錄音機的實用價值顯然高于花瓶，為什么就是無人購買呢？”盛田十分納悶。突然，他悟出：要賣出我們的錄音機，首先必須找到那些能夠認識我們產品的價值的人。他注意到，戰后日本速記員和外語教師奇缺，法院人工記錄不僅工作繁重而且效果不佳。于是，他們向日本最高法院演示了錄音機，立刻就賣出20臺。隨后，他們又向學校推進，使錄音機成為必不可少的教學工具。就這樣，索尼錄音機迅速開辟了市場。

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十三、在“夾縫”里尋生路 [試析] 本案例中，索尼公司產品起初為什么會滯銷？而后又是怎樣扭轉被動局面的？ 始建于1987年的三峰鍋爐廠，是一家鄉鎮企業，最初是以生產玻璃纖維布為主，但由于這一選項比較盲目導致企業連續幾年虧損，虧損額達300萬元，企業瀕于破產。面臨困境，朱錦峰在包頭農行營業部的大力支持下，在經過對市場周密的調查后發現，小型立式鍋爐是市場的一個空白點，而市場需求量有較大。于是他毅然向上海引進了這一生產技術，并利用當地鋼鐵資源和技術力量生產出高質量的產品，這一產品已經投放市場立即供不應求。

新的經營思路是企業嘗到了“科技興業”的甜頭。緊接著他們又開發了大型僅在一年多的時間內，三峰鍋爐廠就以兩個戰役轉變了虧損局面，今年預計臥式鍋爐，并引進先進生產技術，在市場上又以同類產品中質量最優取得了成功?？蓜摦a值400萬元左右，企業得以起死回生。面對成績，朱錦峰清醒地意識到每前進一步都是步履維艱的，決不能有半點松懈，背著沉重的舊有企業留下的包袱，他帶領全廠職工，首先嚴把質量關，從完善檢測系統入手，層層把關，使產品的質量得以充分保證，取得了客戶的信任，同時，完善售后服務系統，實行產品三包，并上門維修、安裝、調試、跟蹤服務，在鍋爐行業激烈競爭中站穩了市場。

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十四、“狀元紅”酒的東山再起 河南省上蔡酒廠生產的“狀元紅”，是已有300年歷史的名酒，古方釀造，省優產品，行銷全國，遠銷國際市場。[試析] 結合本案例說明該企業是如何扭轉虧損獲得盈利的？ 1981年，“狀元紅”以古老名酒的資格，再度進入上海市場。然而“狀元紅”上蔡廠于是與“狀元紅”在上海的特約經銷單位——黃埔區煙酒公司一起，并沒有旗開得勝，沒有“紅”起來，反而成了滯銷貨。

認真研究，走訪調查了幾家酒店，聽酒店老板介紹，青年是上海名酒最大的消費者，他們購買名酒的目的有兩個，第一是送禮，初次到戀人家做客，總要帶上幾瓶好酒孝敬長輩。第二是裝飾，布置新房時，在玻璃柜里放幾瓶名酒，以顯其風雅，中檔酒最暢銷。根據調查，上蔡廠決定：以青年消費者為目標市場，以“禮酒”、“裝飾酒”為主要銷售產品；以中檔價格為定價策略。他們又在《解放日報》和《文匯報》上連續刊發文章：《禮品佳酒——中國古老名酒“狀元紅”在南京路各店上市》。幾天之后，人們爭相購買，“狀元紅”終于在上海市場走俏。

[試析] 結合本案例說明“狀元紅”是如何東山再起走俏上海市場的？

在一些化妝品廠競相推出高檔產品的浪潮中，一樣日用化學品廠，卻瞄準農案例

十五、益陽日化廠是如何開拓市場的？

村市場，推出價廉物美的小小蛤蜊油的需求較多，供應八百里洞庭水鄉，僅兩個月時間，就銷售了1700項，盈利兩萬多元，人均創利四千元。蛤蜊油本是湘鄉農民喜歡的保健用品，可近年來，這種價低利微的大眾化日用品，工廠卻不生產了，商店柜臺上擺設的盡是高中檔的珍珠霜美容霜。湘鄉農民，有機個能經常用得七八元一瓶的珍珠霜呢？益陽日用化學品廠廠長何東陽在市場調查中了解到，洞庭湖湘鄉農民喜愛蛤蜊油，雖然價低，但薄利多銷，就可積少成多。于是，他們在去年十月開始了蛤蜊油的試制和生產。他們取人之長，改進工藝和配方，生產出來的蛤蜊油，潔白透明，香氣濃郁，既可醫治凍瘡口，又可健膚美容，產品投放市場，很受農民的歡迎，各種規格的蛤蜊油，農家婦女一買就是好幾盒。湘鄉的百貨批發站和商店，紛紛派人到廠采購丁華，有個百貨站一次就要訂購一千箱，盡管工廠職工日夜加班生產，把所備的原材料全部加工成1700箱蛤蜊油，也滿足不了湘鄉市場的需求。

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十六、“小角色”唱出好戲 1992年，在京城刮起的“呼拉圈”旋風中，一種做工精美、五顏六色的標有“銳達實”標記的呼拉圈成為各大商場的搶手貨，而它的生產廠卻是個名不見經傳的塞外小廠——延慶工藝美術福利廠。這個不足百人的小廠，起初只是為農藥廠生產小塑料瓶，為酒廠生產瓶蓋墊，產品單一，加工偏于一隅，發展機遇不多。[試析] 本案例中包含了什么市場營銷原理？學習本案例你受到什么啟發？ 但廠長王亞鐵認為，只要肯動腦筋，在市場這個大舞臺上，“小角色”也能有大作為。去年12月初，王亞鐵聽說天津銳達實體育用品有限公司“想生產呼拉圈，但一直沒找到合適的生產廠家。他當場拍定生產呼拉圈投放市場，結果這出“戲”一唱即紅。不到一月時間，他們生產的呼拉圈在市場占據了1/3強的份額，產品不僅在京津各大商場成俏銷貨，并逐漸向其他省份擴散。呼拉圈“火”起來后，王亞鐵很快將目光轉到新產品上。生產呼拉圈有部分下腳料，若當廢品處理非?？上АＫㄟ^走訪幼兒園和學校，得知國家教委正推廣兒童棍棒操，但孩子們因沒有健身棒而不得不用筷子來代替。老師們感激地說；“你真是雪中送炭?！碑敿匆筚徺I200根。其他幼兒園聞訊后紛紛來廠訂貨。由于健身棒體積小，易于攜帶，活動量小，也贏得了中老年人的喜愛。健身棒的生產，使每噸原料可創出1萬元的價值，不僅大大降低了生產成本，也增強了商品在市場上的競爭力。就在人們訂購健身棒的時候，王亞鐵又把目光盯上了新產品。

案例

十七、常州電子儀器廠的產品定位

常州電子儀器廠經過調查分析，確定電子琴存在著一個較大的潛在市場，決電子琴的銷售對象定位

通過調查發現，不同消費對象所需要的電子琴大體分為三種類型：①文藝團定開發民用電子琴。[試析] 結合本案例分析該塞外小廠經營成功的原因何在？ 體演奏用電子琴：要求音色美、功能全、質量高、能適應多種樂曲的舞臺演奏需要。②中小學、幼兒園教學用電子琴：要求音色優于風琴，質量一般，功能從簡，但至少有一個風琴的音色和一個欣賞音色。彈奏方式要與風琴一致，以適應教師的演奏習慣，售價低廉。③音樂愛好者欣賞用電子琴：由于音樂愛好者的欣賞水平、經濟條件、演奏技巧以及審美觀點各不相同，因此對電子琴的功能、結構、質量、價格、外形等方面的要求也不相同。該廠通過分析比較，確定以中小學、幼兒園作為主要銷售對象，開發的新產品為教學用電子琴，放棄其他市場。

電子琴功能定位

從滿足教學需要的角度考慮，電子琴的音階范圍和琴體結構仍可以有多種形式，該廠經過技術、價值、社會心理等方面的綜合分析，選定了合適的音階、音色和演奏性能。

電子琴價格定位

據當時調查，國內同類產品價格均在200元以上。用戶的期望價格是每臺200元。原因是：①以電子琴取代風琴，費用支出最好相當于更新一臺風琴的價格；②依據規定，中小學、幼兒園領導的財務審批權最高限額為200元，超過200元需報上級批準。為促進消費，采取以需求為中心的定價策略，同時考慮力爭在國內同類產品中去的價格優勢，決定電子琴的最終售價為每臺不超過200元。根據價格定位，該廠又進行目標成本決策，目標成本不得超過165元。電子琴質量水平和成本之間存在著一定的函數關系，單純追求質量和單純考慮降低成本費用，都會降低企業的經濟效益，該廠通過對電子琴的質量和成本的綜合分析，確定電子琴的適當質量是：①線路設計要在保證性能可靠、穩定的前提下，盡量采取低價元器件；②琴鍵、琴盒等結構件，要在滿足基本性能的前提下，能簡則簡；③外部裝飾簡潔美觀；④音色較美，使人聽起來有舒服感。

案例

十八、美樂電冰箱廠的市場定位 美樂電冰箱廠選定了“180升電冰箱定位”這個子市場作為目標市場。通過調查了解到，顧客最關心的是產品的質量和價格兩個因素，而目標市場上競爭者所提的產品情況是：競爭者A生產出售高質高價的180升冰箱，競爭者B生產由于該廠科學的產品定位，再加上科學管理和靈活銷售，產品開發終于取得[試析] 常州電子儀器廠在進行產品定位是運用的是什么定位方法？你是否能用圖成功。

表示？ 出售中質中價的180升電冰箱，競爭者C生產出售低于中等質量和低價的180升電冰箱，競爭者D生產出售低質高價的180升電冰箱。A、C、D三家競爭者生產的產品在市場上的銷售額基本相等，B競爭者生產的產品在市場上的銷售額較大。

案例

十九、營銷巨人 P&G 啟示錄 對于 90 年代的中國年輕消費者來說，提起 P&G，腦海里一定能立即蹦出一個個家喻戶曉的牌子： “海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”洗發水、“舒膚佳”香皂、“碧浪”洗衣粉； “護舒寶”衛生巾； “玉蘭油”?? P ＆ G 的各類產品已經成為中國消費者、特別是年青消費者日常生活中必不可少的一部分。[試析] 1．根據上述情況，為美樂電冰箱廠選擇適當的定位方法，確定其產品在市2．你認為美樂電冰箱廠的產品定位在所選位置時應具備哪些條件？ 場上的位置（請用圖示表示）。成立于 1837 年的美國 Procter&Gamble(P&G)公司是目前世界上名列前茅的日用消費品制造商和經銷商。它在世界 56 個國家設有工廠及分公司，所經營的 300 個品牌暢銷 140 個國家和地區，其中包括食品、紙品、洗滌用品、肥皂、藥品、護發護膚產品、化妝品等。P&G 公司于 1988 年 8 月創建了在中國的第一間合資企業——廣州寶潔有限公司(P&G)，專門生產洗滌護膚用品； 1990 年合資各方為滿足日益增長的市場需要又創辦了廣州寶潔紙品有限公司； 1992 年再次合資創建廣州寶潔洗滌用品有限公司，然后陸續在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在華東、華南、西北、華北等地建立分銷機構，不斷向市場推出多種品牌的產品，提供一流的產品和服務、銷售覆蓋面遍及全圖。

P&G 成功的登陸中國市場并取得如此巨大的成功，要得益于其成功的市場

一、搶灘點——選取廣州作為最先的目標區域市場

P&G 選擇廣州搶灘登陸，將其在大陸市場的總部設在廣州，然后逐漸向沿定位和市場選擇戰略。

河地區(上海等地)擴展，是別具匠心的。80 年代的廣州是中國改革開放的前沿陣地，具有優越的投資環境和優惠的投資政策。

廣州地處珠江三角洲腹地，毗鄰香港、澳門，享有得天獨厚的地理優勢，是中國十四個沿海開放城市之一。這里優越的投資環境以及發展高新技術產品和高檔居民消費品的特別優惠政策，再加上良好的城市設施，每年舉行兩次的商品交易會吸引著大批的海外投資者。近年來靈活開放的政策給廣州的經濟帶來了空前的繁榮，使廣州成為外商競相投資的熱點地區。

廣州是中國的先導消費區域，消費潮流全國領先。經濟的繁榮帶來了廣州居民人均年收入的顯著增加和人均消費水平的不斷提高，形成了強大的購買力。廣州發展至今，已在傳統文化的基礎上形成了自身鮮明的特點和風格——“崇實、開放、進取、創新”，廣州居民對外來文化的涌入更是持有一種善于兼收并蓄的學風和積極引進、消化的態度。廣州這些比起內陸地區更注重中外文化的縱深拼接和匯流的新穎風格，深刻地影響著廣州市消費者的消費心理和方式。廣州地區成為國內消費水平和購買力居高的代表性區域，也將是高檔化妝品進入普通居民家庭的先導性市場。

二、以高取勝——寶潔的品牌定位

P&G 公司在國際市場的產品一向以高價位、高品質著稱。P&G 公司的一個高級顧問曾經說過：“ P&G 永不甘于屈居第二品牌的地位，我們的目標是爭取第一?！崩^承 P&G 的這種傳統，廣州寶潔在市場中的定位很鮮明，即“—流”、“高檔”。廣州寶潔設有產品開發部，專門研究如何提高產品的質量、包裝技術和工藝技術，力求在滿足中國消費者需求方面做得比競爭對手更好。在中國消費者的心目中，P&G 已經成為高品質的代名詞。

P&G 打入中國市場的 1988 年，中國洗發用品市場上的同類產品種類不多。大多數國產產品質量差，包裝粗糙，缺乏個性，但價格低廉；進口產品質量雖好，但價格昂貴，很少人問津。P&G 將自己的產品定在高價上，價格是國內品牌的 3 到 5 倍、比如一瓶 200ml 的飄柔定價 16.5O 元，比國產同等規格的“夢思”香波貴 3 倍，但比進口品牌便宜 1-2 元。

由此可見，P&G 是以高品質、高價位的品牌形象打進中國市場的，這正切中了消費者崇尚名牌的購買心理。對于一種商品，大陸消費者首先要對其產地做出選擇：國產的，進口的，還是合資生產的。多年來，與物美價高的進口貨和價廉物不美的國產貨相比，合資產品因其價廉物美而備受青睞，往往是優先選擇的目標。P&G 的產品雖然價格稍貴，但其高品質的形象，新穎的包裝，卻有著強大的競爭力，于是得以在洗發水用品市場上的眾多品牌中脫穎而出。自 1988 年推出“海飛絲”洗發水起，P&G 接連打響了“飄柔二合一”、“潘婷 PRO — V ”等一個又一個洗發水的牌子。據中國社會科學院社會學所商品社會評價中心與國家統計局社會科技司合作調查的品牌市場占有率數據，大陸 1994 年洗發水市場占有率的前三名均為 P&G 產品，其中飄柔占 19.1%，潘婷 15.6%，海飛絲 10.9%，P&G 的洗發產品擠占了 45.6% 的市場。

三、抓住新一代——目標市場的選取

P&G 廣告畫面多選用年輕男女的形象，展示年輕人追求浪漫的幻想，崇尚無拘無束和富有個性色彩的生活畫面，并針對年輕人的心理配上如“滋潤青春肌膚，蘊含青春美”等廣告語。P&G 選擇青年消費群作為其目標市場，是看中了青輕人的先導消費作用。

在中國大陸消費者中，消費心理和方式顯而易見地發生了較大變化的首先是青年消費者。青年人帶動了消費主義運動的興起，改變了人們傳統的生活態度和節儉觀念，刺激著人們的消費欲望和財富欲望。青年人求新、好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理正先導性地改變著大陸的消費習慣和行為。

P&G 選取青年人崇拜的青春偶像鄭伊健、張德培以及具有青春活力的年輕女孩作為廣告模特；舉辦“飄柔之星全國競耀活動”展示年輕女性的真我風采，以及圍繞青年所作的一系列促銷活動，如“海飛絲美發親善大行動”等充分表明了它的抓住新一代的定位意圖，而它卓著的市場業績也充分證明了其目標市場定位的正確性。

案例

二十、可口可樂細分新市場 [試析]: 1.依照案例分析寶潔公司是如何進行市場細分、目標市場選擇和市場定位2.根據市場定位寶潔公司進行了哪些營銷活動？ 3.您覺得，寶潔公司的營銷過程有哪些需要改進的地方？ 的？ 風行全球110多年的可口可樂公司是全世界最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒。其產品包括世界最暢銷五大名牌中的4個（可口可樂、健怡可口可樂、芬達和雪碧）。產品透過全球最大的分銷系統，暢銷世界超過200個國家及地區，每日飲用量達10億杯，占全世界軟飲料市場的48%。在中國，可口可樂公司的歷史可追溯到1927年在上海成立第一家裝瓶廠，此后在天津、青島及廣州等地亦相繼設廠，并迅速成為美國本土以外第一家年產超過100萬箱的裝瓶廠。多少年來，可口可樂公司穩坐世界軟飲料市場的頭把交椅。除了可口可樂產品本身獨特的配方外，可口可樂公司良好的市場營銷策略也起到了至關重要的作用。本案例詳細描述了可口可樂公司如何通過開辟新的細分市場而獲得成功，很值得大家學習和借鑒?？煽诳蓸返恼Q生 被譽為“清涼飲料之王”的可口可樂，在全世界最為流行，每年的銷售量約3億瓶，可口可樂堪稱當今世界上最大的飲料公司。然而，它的誕生完全是一種意外的機遇。1886年美國亞特蘭大市的一位名叫約翰·潘巴頓的藥劑師，配制了一種用于強身壯體的飲料——法國古柯酒，放在自己經營的藥房里出售。這是一種用微量的古柯與咖啡因、食油、香料等原料調和的濃糖漿，用水沖淡即可飲用。一天，有一位客人進店來要買“法國古柯酒”，店員到調劑室想把濃糖漿沖淡時，卻一時找不到蒸餾水。于是，這位懶散的店員就拿了調劑臺上的一瓶蘇打水來代用。不久，客人又回來想要再買，并且說：“今天喝的法國古柯酒味道太棒了！”這就是最原始的可口可樂。約翰·潘巴頓利用這一偶然發現，經過檢驗，認定它是一種有益于人體健康的飲料。于是，專門投資生產這種飲料，并且由于可樂倒入杯中會發出“喀啦喀啦”的聲音，所以命名為“COCA-COLA”（可口可樂）。

一個新的細分市場 早在70年代初，可口可樂公司就開始嘗試在辦公室設置機售系統，但終因系統占用場地太多和需要巨大的二氧化碳容器來產生碳酸而告吹。其他公司進入辦公市場的嘗試也屢屢受挫，因為他們要求工作人員自己來調和糖漿與水。在面臨著市場份額日益縮減的緊迫形勢下，可口可樂公司加快了開發的步伐，并開發出一個新產品——“休息伴”。“休息伴”的原則應是使用方便、占地不大、可放于任何地方的機售噴射系統裝置。為完成這項計劃，可口可樂公司特邀德國博世-西門子公司加盟制造這種機售噴射系統裝置，同時為“休息伴”申請了專利。研制出的“休息伴”同微波爐大小相似，裝滿時重量為78磅。顧客可以把自我冷卻的“休息伴”連接在水源上或是貯水箱上。機器上裝有三個糖漿罐與“休息伴”是匹配的，同時還配有一個可調制的250份飲料，水流就從冷卻去流入混合管，同時二氧化碳的注入就形成了碳酸飲料。由于每一次觸鍵選定的糖漿量需要配以合適數量的蘇打，西門子公司在機器上安裝了一個指示燈，在二氧化碳瓶用空時亮燈顯示。機器上還裝有投幣器，在買可樂時，可以投入五分、一角或二角五分的硬幣。由于機器輸出的飲料只有華氏32度，因此也無需另加冰塊。1992年7月，可口可樂公司宣布：該公司在全國范圍內的小型辦公場所已安裝了35000個“休息伴（Breakmate）”。這種“休息伴”的安裝標志著可口可樂公司實現了多年的夢想：辦公室工作人員足不出戶就可以享用可口可樂飲料。夢想的實現是由于可口可樂公司成功地開發了這種新型可樂分售機，該機的開發經歷了20多年的研制過程，并在30多個國家推廣試用，耗資巨大，被產業觀察家稱為軟飲料史上史無前例的一項開發?？煽诳蓸贰靶菹椤钡某霈F，標志著市場細分的新趨勢和大規模的未開墾的辦公市場爭奪戰的開始。由于咖啡飲用量的減少和人們逐漸喜歡上碳酸軟飲料，辦公市場對飲料公司來說變得越來越重要了。就像一位產業分析家說的那樣：“小商標是導致軟飲料衰落的部分原因。主要的分銷渠道已經飽和，要想增加很少幾個銷售百分點就的耗用大量資金，而工作場地將是可樂銷售的未開墾的巨大市場?！? 這種新型的“休息伴”除了對可口可樂公司80億銷售額的潛在影響外，它顯然還會給整個產業界帶來某些變化。1986年，每位市民軟飲料的年消費量約為45加侖，已經超過了他們的飲水量。然而，在過去的10年里，主要的軟飲料市場可供進一步開發的細分市場已所剩無幾，新型的替代產品發展迅速，市場上充滿了新的商標和商標系列。由于軟飲料的價格不是整位數，零售商常常以各種理由用自己貨架上的其他商品代替找零。結果，軟飲料商們發現它們主要產品的市場份額在日益縮減，而其銷售成本卻在急劇上升。不斷改進的市場細分策略 可口可樂公司繼續發展著“休息伴”的細分市場。公司一般將糖漿和二氧化碳氣瓶用UPS（聯合郵寄服務）運到顧客身邊。然而，公司仍希望發展一種能直接與顧客接觸的分送系統。歐洲的瓶遞服務為“休息伴”提供了服務。然而，在美國許多瓶遞員未能滿足公司的要求。因此，咖啡分送員、瓶裝水公司和一些小型獨立的瓶遞組織就提供了最初的服務。美國的這些服務公司先從可口可樂公司購買機器，將其安裝到顧客的工作地點，然后以咖啡和自動售貨機類似的方法補充糖漿罐。分銷售可選擇售價從800～1000美元的機器?？煽诳蓸饭鞠蚩Х确咒N商推銷“休息伴”，使這些分銷商提供一種全天的“完全提神系統”，同時軟飲料的銷售額也彌補了減少的咖啡銷量?！靶菹椤?年的市場試銷，使可口可樂公司在分銷渠道的設計、市場的細分等方面積累了大量的經驗。在試銷過程中，可口可樂公司為尋找“休息伴”的最終目標市場，不斷改進其細分策略。最初的一項調查表明，將“休息伴”置于20人或20人以上的辦公場地可以獲得相當的利潤，因此公司欲以20～45人的辦公室作為目標市場。然而，這就意味著可口可樂公司將喪失掉100多萬個不足20人的辦公室這一巨大市場，顯然這一目標市場不合情理。可口可樂公司通過進一步調研、分析，發現小型辦公室的數量大有增長之勢，并證明對于那些經常有人員流動的辦公室，“休息伴”只需5人使用就可贏利。加上分銷商還可以將機器安裝在大型辦公室里，使得雇員們隨時可以得到可口可樂的飲料?？煽诳蓸沸μ魬? 雖然可口可樂公司并未完全占領辦公市場，且百事可樂公司提前向公眾推出了一種24聽裝的小型售貨機。據百事公司說這種小機器使公司零售額增加了10%。雖然可口可樂公司不是針對聽裝飲料來設計“休息伴”的，但“休息伴”卻顯示出特別的優勢?？煽诳蓸肥袌龇治鰡T發現，每盒平均8美元的機售飲料要比聽裝飲料便宜得多，每個罐成本為10美分，搬動數十箱聽裝或瓶裝飲料需要較大的器械并占用更多的存放空間。調查結果表明：主婦們更喜歡購買“休息伴”機售的6.5盎司飲料，而不是百事公司的標準12盎司罐裝飲料。市場測試使可口可樂公司對“休息伴”售出飲料的質量穩定性充滿信心?？煽诳蓸饭菊f顧客認為這個系統和售咖啡機一樣好用。結語 通過對“休息伴”市場潛力的大致分析我們不難看出，可口可樂公司也面臨著一系列的問題。如可口可樂公司及其分銷商不可能一下發展和占領上百萬個合適的場所，它能找出比劃定人數更好的方法來分割市場嗎？是否另有一些行業對“休息伴”會更具代表性？是否不同行業的人具有不同的購買決定過程？ 但是，可口可樂公司深信，在辦公室這一細分市場的爭奪戰中，它比老對手百事公司超前了18個月。為了保持這一優勢，它必須迅速行動，占領這個上百萬的目標市場?？煽诳蓸饭旧踔翂粝耄谵k公市場取得勝利之時，還將開辟出另一條戰線——讓“休息伴”走進千家萬戶。

[試析] 在本案例中，可口可樂市場細分的依據是什么？ “休息伴”的市場細分為何能夠取得成功？

根據可口可樂現有市場狀況，你能否為其再細分出一些市場來？

在純凈水和果汁飲料盛行的今日，可口可樂的傳統細分市場受到了哪些沖擊

[營銷操作能力訓練題] 以某一產品市場為例，利用市場細分的標準，對學生這一消費者群體進行細和挑戰？

分，并選出你要進入的目標市場。

第三篇：酒店市場細分與定位的案例分析

酒店市場細分與定位的案例分析

酒館一班林娟23號

案例：友誼賓館餐廳的市場細分

北京友誼賓館成立于1950年，作為專門接待外賓。隨著京城酒店的增多，人員老化和餐廳分散似乎成了友誼賓館的劣勢。

2001年，友誼賓館進行調整、改革。賓館總監和餐飲部一起搞市場調研，分析市場，找出優勢，進行營銷策劃。友誼賓館共有2000個客房、10個餐廳、400多個廚師，可同時接待3000人就餐。來這里就餐的是商務客人、旅游團隊，也有會議客人和散客。

針對過去賓館餐廳分散、各自為政的現象進行各餐廳的品牌優化。賓館大大小小10個餐廳按照客源市場的需求進行細化。

如有為高消費客人提供高檔菜肴的友誼宮聚秀極品鮑翅餐廳等；而迎賓樓的家常菜、雅園的西餐等中低檔餐廳主要滿足住店客人用餐。這使得各餐廳之間由過去的互相競爭、互挖墻腳.一變成了優勢互補。

第四篇：麥當勞市場細分與定位分析

麥當勞市場細分與定位分析

摘要：本文主要研究麥當勞在西式快餐行業發展問題，采用服務營銷學知識，從市場細分和

服務定位兩方面進行研究，結果表明，麥當勞在世界及中國市場的策略是成功的 關鍵詞：麥當勞；市場細分；定位；競爭優勢

正文：餐飲行業雖然市場大，發展潛力足，但進入門檻低，從業者眾多，市場競爭十分激烈，麥當勞如何在殘酷的市場競爭中面對各方的圍追堵截，極為重要。要想占得市場先機，首先必須進行市場細分及定位分析，才能從容應對挑戰。

一、案例背景

麥當勞作為一家國際餐飲巨頭，創始于五十年代中期的美國。由于當時創始人及時抓住高速發展的美國經濟下的工薪階層需要方便快捷的飲食的良機，并且瞄準細分市場需求特征，對產品進行準確定位而一舉成功。當今麥當勞已經成長為世界上最大的餐飲集團，在109個國家開設了2.5萬家連鎖店，年營業額超過34億美元。

二、市場細分

回顧麥當勞公司發展歷程后發現，麥當勞一直非常重視市場細分的重要性，而正是這一點讓它取得令世人驚羨的巨大成功。

市場細分是1956年由美國市場營銷學家溫德爾·斯密首先提出來的一個新概念。它是指根據消費者的不同需求，把整體市場劃分為不同的消費者群的市場分割過程。每個消費者群便是一個細分市場，每個細分市場都是由需要與欲望相同的消費者群組成。市場細分主要是按照地理細分、人口細分和心理細分來劃分目標市場，以達到企業的營銷目標。而麥當勞的成功正是在這三項劃分要素上做足了功夫。它根據地理、人口和心理要素準確地進行了市場細分，并分別實施了相應的戰略，從而達到了企業的營銷目標。㈠麥當勞根據地理要素細分市場

麥當勞有美國國內和國際市場，而不管是在國內還是國外，都有各自不同的飲食習慣和文化背景。麥當勞進行地理細分，主要是分析各區域的差異。如美國東西部的人喝的咖啡口味是不一樣的。通過把市場細分為不同的地理單位進行經營活動，從而做到因地制宜。每年，麥當勞都要花費大量的資金進行認真的嚴格的市場調研，研究各地的人群組合、文化習俗等，再書寫詳細的細分報告，以使每個國家甚至每個地區都有一種適合當地生活方式的市場策略。

例如，麥當勞剛進入中國市場時大量傳播美國文化和生活理念，并以美國式產品牛肉漢堡來征服中國人。但中國人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉產品也更符合中國人的口味，更加容易被中國人所接受。針對這一情況，麥當勞改變了原來的策略，推出了雞肉產品。在全世界從來只賣牛肉產品的麥當勞也開始賣雞了。這一改變正是針對地理要素所做的，也加快了麥當勞在中國市場的發展步伐。

㈡麥當勞根據人口要素細分市場

通常人口細分市場主要根據年齡、性別、家庭人口、生命周期、收入、職業、教育、宗教、種族、國籍等相關變量，把市場分割成若干整體。而麥當勞對人口要素細分主要是從年齡及生命周期階段對人口市場進行細分，其中，將不到開車年齡的劃定為少年市場，將20～40歲之間的年輕人界定為青年市場，還劃定了年老市場。

人口市場劃定以后，要分析不同市場的特征與定位。例如，麥當勞以孩子為中心，把孩子作為主要消費者，十分注重培養他們的消費忠誠度。在餐廳用餐的小朋友，經常會意外獲得印有麥當勞標志的氣球、折紙等小禮物。在中國，還有麥當勞叔叔俱樂部，參加者為3～

12歲的小朋友，定期開展活動，讓小朋友更加喜愛麥當勞。這便是相當成功的人口細分，抓住了該市場的特征與定位。

㈢麥當勞根據心理要素細分市場

根據人們生活方式劃分，快餐業通常有兩個潛在的細分市場：方便型和休閑型。在這兩個方面，麥當勞都做得很好。

例如，針對方便型市場，麥當勞提出“59秒快速服務”，即從顧客開始點餐到拿著食品離開柜臺標準時間為59秒，不得超過一分鐘。

針對休閑型市場，麥當勞對餐廳店堂布置非常講究，盡量做到讓顧客覺得舒適自由。麥當勞努力使顧客把麥當勞作為一個具有獨特文化的休閑好去處，以吸引休閑型市場的消費者群。

三、麥當勞定位分析

行業定位 西式快餐連鎖企業迅速擴張，中西融合的趨勢增強。

以肯德基、麥當勞為代表的國際快餐品牌企業在我國迅速擴張，發展速度明顯加快。到2004年底，中國肯德基達到1200家連鎖店，麥當勞超過600家，比2000年分別增加800家和300家左右，年均開店達到200家和80家，年營業規模分別超過110億元和60億元，單店年均營業額在800萬元以上,成為中國快餐以及餐飲行業的領頭企業，對行業發展的作用和影響不斷擴大?？觳皖I域不斷開拓創新，發展空間繼續延伸拓展。

從近年我國快餐業的發展看，快餐需求走向多樣化，快餐企業經營空間不斷拓寬，外延日趨擴大，服務領域更加寬廣：（1）快餐連鎖店持續發展，店態風格更加豐富，連鎖經營穩步推進。（2）團體供餐異軍突起，專業公司不斷發展壯大，成為市場新的亮點。（3）各地早餐工程紛紛啟動，一批快餐連鎖企業擔當主力，迅速崛起。（4）送餐和外賣發展勢頭強勁，市場需求不斷增強，前景廣闊。

企業機構定位

如今麥當勞牢牢占據著快餐行業的第一集團，與肯德基共同引領中國快餐發展潮流。但是與肯德基相比存在巨大差距，并且又一國際快餐巨頭漢堡王已經登錄中國，國內快餐企業如華萊士，派樂漢堡憑借其低價策略不斷侵蝕著麥當勞的市場地位。

11月14日，麥當勞國內第1000家店在東莞正式營業，中國也成為麥當勞在世界范圍內第二個發展到1000家餐廳的市場。全球經濟的寒冬并沒有影響到麥當勞在中國的擴張，2008年開店總數達到1000家，擁有員工60000多名。對于麥當勞在中國的發展，施樂生介紹麥當勞在美國是花了13年時間達到1000家店，在中國用18年達到相同的這一數字，自己是相當滿意的，這一里程碑的事件表明中國是麥當勞在美國本土之外發展最快的市場

產品組合定位

以兒童套餐（開心樂園）和紅運當頭為例為例

兒童套餐：

A漢堡包 吉士漢堡 火腿蛋麥香酥 麥樂雞（4塊）

B小薯條 小玉米

C可樂類汽水 熱巧克力 橙汁 鮮奶

購買兒童套餐 還免費贈送玩具一個 單買玩具也可以 10塊一個

開心樂園套餐深深吸引了兒童的注意力，其套餐營養豐富，價格實惠，更重要的是贈送玩具，令兒童難以阻擋。

一年之計在于春，春節使中國最重要的傳統佳節，每個人在這個時候都希望有一個新的開始，紅紅火火，紅運當頭，麥當勞正式結合傳統的中國佳節，推出一些列紅運產品。春節家庭分享餐（紅運當頭套餐）：55元（立省7.5元）

紅燴福雞堡、紅燴福牛堡、2個雞翅、中薯條、紅草莓冰飲、紅草莓熱飲

紅燴福雞堡。采用鮮嫩秘制雞腿肉，經過煎制而成，配上特制紅燴番茄醬汁，加上松脆可口的生菜，寓意著新的一年里吉祥如意，吉星高照

紅燴福牛堡。采用100%的純牛肉，經過煎制而成，配上特制紅燴番茄醬汁，加上松脆可口的生菜和爽口的鮮黃瓜，給人清新爽口的感覺，寓意著在新的一年里牛氣沖天，牛年大吉

紅豆派。選用上好紅豆精制而成，口感潤滑，甜而不膩，寓意著在新的一年里紅紅火火、紅運當頭。此外還新增2款紅草莓特飲供大家享用。

此套餐與中國傳統文化節日相結合，引起消費共振，取得了巨大的成功。

四、定位程序

1、明確企業潛在的競爭優勢 在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到因特網上。1996年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發揮豐富的想象力，如與邁克爾·喬丹一起作戰，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構與幻想的創造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發展的驅動力。而職業道德作為另外一種文化價值觀隨后而來。

麥當勞不僅在國內反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。

2、選擇相對競爭優勢

產品的優勢,在不同的地方吃到的味道都是相同的 渠道管理：特許經營，行遍全球

麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方式、成功地異域高層拓展和國際化經營。在其特許經營的發展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經驗。

（1）明確的經營理念與規范化管理。這主要是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。

（2）嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標準，保持品牌形象的保障。

（3）完善的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統一形象提供了可靠保障。

（4）聯合廣告基金制度。讓加盟店聯合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。

（5）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。

3、顯示獨特的競爭優勢

品牌的優勢,知名度很高

1、重文化、重品質、重服務，加強品牌核心競爭力

麥當勞的市場優勢在于清潔（Clean）、快速（Fast）、品質（Quality）、服務（Service）、價值感（Val－ue）。麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實”。它的產品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標準化的，嚴格控制。

品質。首先是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網路系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查。

服務?？旖?、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經驗中懂得向顧客提供優質服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。

清潔。餐廳的每一個用具、位置和角落都體現出麥當勞對衛生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環境。

物有所值。麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養均衡的美味食品的同時，并為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到“物有所值”的承諾。

五、結語

通過案例分析，麥當勞對地理、人口、心理要素的市場細分是相當成功的，不僅在這方面積累了豐富的經驗，還注入了許多自己的創新，從而繼續保持著餐飲霸主的地位。當然，在三要素上如果繼續深耕細作，更可以在未來市場上保持住自己的核心競爭力。

㈠在地理要素的市場細分上，要提高研究出來的市場策略應用到實際中的效率。這應該在開拓市場之初便研究過的，但是麥當勞一上來還是主推牛肉漢堡，根本就沒重視市場研究出來的細分報告。等到后來才被動改變策略，推出雞肉產品，這是一種消極的對策，嚴重影響了自身的發展步伐。

所以，針對地理細分市場，一定要首先做好市場研究，并根據細分報告開拓市場，注意揚長避短是極其重要的。

㈡在人口要素細分市場上，麥當勞應該擴大劃分標準。不應僅僅局限于普遍的年齡及生命周期階段?？梢约哟髮ζ渌嚓P變量的研究，拓寬消費者群的“多元”構成，配合地理細分市場，進行更有效的經營。

例如，麥當勞可以針對家庭人口考慮舉行家庭聚會，營造全家一起用餐的歡樂氣氛。公司聚會等也是可以考慮的市場。

㈢對于心理細分市場，有一個突出的問題，便是健康型細分市場浮出水面。這對麥當勞是一個巨大的考驗。如果固守已有的原料和配方，繼續制作高熱和高脂類食物，對于關注健康的消費者來說是不可容忍的。

參考文獻：《服務營銷學教程》 李懷斌 于寧

《營銷管理》菲利普·科特勒

《臥底麥當勞》杰里·紐曼（Jerry Newman）

中國餐飲行業調研及投資咨詢報告

第五篇：市場定位策劃案例

市場定位策劃案例------王老吉

涼茶史話——歷史和文化是產品潛在的最大賣點。

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制、具有清熱祛濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清 道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

上世紀50年代初，王老吉藥號分成兩支：一支歸入國有企業，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司（原羊城藥業），主要生產王老吉牌沖劑產品（國藥準字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外有涼茶市場的國 家和地區，王老吉的品牌基本上為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，由香港王氏后人提供配方，經王老吉藥業特許在大陸獨家生產、經營紅色罐裝王老吉 2003年，來自廣東的紅色罐裝王老吉（以下簡稱紅色王老吉），突然成為央視廣告的座上?？?，銷售一片紅火。但實際上，廣東加多寶飲料有限公司在取得“王老吉”的品牌經營權之后，其紅色王老吉飲料的銷售業績連續六七年都處于不溫不火的狀態當中。直到2003年，紅色王老吉的銷量才 突然激增，年銷售額增長近400%，從1億多元猛增至6億元，04年則一舉突破10億元！

究竟紅色王老吉是如何實現對銷售臨界點的突破？讓我們把鏡頭拉回2002年。

割據一方

紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”——這種認知混亂，是阻礙消 費者進一步接受的心理屏障。而解決方案是，明確告知它的定義、功能和價值。

在2002年以前，從表面看，紅色王老吉是一個活得很不錯的品牌，銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群。但當企業發展到一定規模以后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，他們就必須克服一連串的問題，甚至連原本的一些優勢，也成為困擾企業繼續成長的原因。而這些所有困擾中，關鍵有以下幾個問題：

一、當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣

在廣東，傳統涼茶（如沖劑、自家煲制、涼茶鋪等）因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有 上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶就想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅色王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。

另一方面，紅色王老吉口感偏甜，按中國 “良藥苦口”的傳統觀念，廣東消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當產生“祛火”需求時，不如到涼茶鋪，或自家煎煮。而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、臺州、麗水三地，消費者將“紅色王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適 合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅色王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅色王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷消失得干干凈凈。

二、無法走出廣東、浙南

在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至調查中消費者說“涼茶就是涼白開吧？”，“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者“降火”的需求已經被填補，大多是吃牛黃解毒片之類的藥物。

作為涼茶困難重重，作為飲料同樣危機四伏。如果放眼到整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。而且紅色王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之3.5元/罐的零售價，如果加多寶不能使紅色王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業列強的陰影。

這就使紅色王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

三、企業宣傳概念模糊

加多寶公司不愿意以“涼茶”推廣，限制其銷量，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上也不得不模棱兩可。很多人都見 過這樣一條廣告：一個非?？蓯鄣男∧泻榱舜蜷_冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”，顯然這個廣告并不 能夠體現紅色王老吉的獨特價值，重新定位

再次定位的關鍵詞是：傳承、揚棄、突破、創新。

2002年年底，加多寶找到成美（廣州）行銷廣告公司。加多寶的本意，是拍一條廣告片來解決宣傳的問題?？沙擅澜涍^認真研究發現，王老吉的核心問題不是通過簡單地拍廣告可以解決的——許多中國企業都有這種短視的做法——關鍵是沒有品牌定位。紅色王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未 經過系統定位，連企業也無法回答紅色王老吉究竟是什么，消費者更不用說，完全不清楚為什么要買它——這是紅色王老吉的品牌定位問題。這個 問題不解決，拍什么樣的廣告片都無濟于事。正如大衛?奧格威所說：一個廣告運動的效果更多地是取決于你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經過深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍攝廣告片，委托成美先對紅色王老吉進行品牌定位。

品牌定位，主要是通過了解消費者的認知（而非需求），提出與競爭者不同的主張。具體而言，品牌定位是將消費者的心智進行全面研究——研究消 費者對產品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優劣勢等等。又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅色王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰，就像消費者認為茅臺不可能是好的“威士忌”。所以，紅色王老吉的 品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。

加多寶并不了解消費者的認知、購買動機等——如企業曾一度認為浙南消費者的購買主要是因為高檔、有“吉”字喜慶。為了了解消費者的認知，成 美研究人員在進行二手資料收集的同時，對加多寶內部、兩地的經銷商進行了訪談。

研究中發現，廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合為燒烤、登山等活動，原因不外乎“吃燒烤時喝一罐，心理安慰”、“上火不是太嚴重，沒有必要喝黃振龍”（黃振龍是涼茶鋪的代表，其代表產品功效強勁，有祛濕降火之效）。而在浙南，飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭”，在對 于當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現該地的消費者對于“上火”的擔憂比廣東有過之而無不及，座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津，被說成了“會上火”的危險品。（后面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最后兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放）。而他們評價紅色王老吉時經常談到“不會上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會引起上火”?？赡苓@些觀念并沒有科學依據，但這 就是浙南消費者頭腦中的觀念，這也是研究需要關注的“惟一的事實”。

這些消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅色王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用于“ 預防上火”，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發生等，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。

再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據“預防上火”的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能，僅僅是間接的競爭者。同時，任何一個品牌定位 的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依，如可口可樂說“正宗的可樂”，是因為它就是可樂的發明者。研究人員對于企業、產品自身 在消費者心智中的認知進行了研究。結果表明，紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據“預防上火 的飲料的。

由于“預防上火”是消費者購買紅色王老吉的真實動機，顯然有利于鞏固加強原有市場。是否能滿足企業對于新定位的期望——“進軍全國市場”，成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究，一致顯示，中國幾千年的中藥概念“清熱解毒”全國廣為普及，“上火”、“祛火”的 概念也在各地深入人心，這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。

至此，塵埃落定。首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業中競爭，其競爭對手應是其他飲料；品牌定位——“預防上火的飲料”，其獨特的價值在于 ——喝紅色王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球?? 這樣定位益處有四：

一、利于紅色王老吉走出廣東、浙南

由于“上火”是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區，這就為紅色王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

二、利于形成獨特區隔。

同時，王老吉的“涼茶始祖”身份也是“正宗”的保證，是對未來跟進品牌的有力防御，而在后面的推廣中也證明了這一點。肯德基已將王老吉作為中國的特色產品，確定為其餐廳現場銷售的飲品，這是中國大陸目前惟一進入肯德基連鎖的中國品牌。

三、將產品的劣勢轉化為優勢

⒈ 淡淡的中藥味，成功轉變為“預防上火”的有力支撐； ⒉ 3.5元的零售價格，因為“預防上火的功能”，不再“高不可攀”； ⒊“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火“正宗”的最好的證明。

四、利于加多寶企業與國內王老吉藥業合作

正由于紅色王老吉定位在功能飲料，區別于王老吉藥業的“藥品”、“涼茶”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。目前兩家企業已共 同出資拍攝一部講述創始人王老吉行醫的電視連續劇——《藥俠王老吉》。

廣告公司在提交的報告中還明確提出，為了和王老吉藥業的產品相區別，鑒于加多寶是國內惟一可以生產紅色王老吉產品的企業，宣傳中盡可能多地展示包裝，多出現全名“紅色罐裝王老吉飲料”。

由于在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”食品，因此廣告公司在提交的報告中還建議在維護原有的銷售渠 道的基礎上，加大力度開拓餐飲場所，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。

憑借在飲料市場豐富的經驗和敏銳的直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，果斷下令立即根據品牌定位對紅色王老吉實施全面大規模的推廣

“開創新品類”永遠是品牌定位的首選。一個品牌如果能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果 往往是驚人的。紅色王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。

廣告傳播

希望使品牌占領消費者的情感，就需要在洞察其心理需求的基礎上，運用各種傳播手段把產品的價值點無失真地傳遞到消費者的心智中。

明確了品牌要在消費者心智中占據什么定位，接下來的重要工作就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

成美為紅色王老吉制定了推廣主題“怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現紅色王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅色王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，強調正面宣傳，避免出現對癥下藥式的負面訴求，從而把紅色王老吉和“傳統涼茶”區分開來。

為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心地享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅色王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅色王老吉，從而購買。

紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短幾個 月，一舉投入4000多萬元，銷量迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。正是這種急風暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍了全國大江南北。

在地面推廣上，除了在傳統渠道的POP廣告外，配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量的終端物料，如設計制作了電子顯示屏、燈籠 等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉?！辈惋媹鏊默F場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅色王老吉“ 是什么”，“有什么用”有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅色王老吉的重要銷售、傳播渠道之一。

在頻頻的促銷活動中，同樣注意了圍繞“怕上火，喝王老吉”這一主題進行。如最近一次促銷活動，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青 山任我行”刮刮卡活動。消費者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，并可在當地度假村免費住宿2天。這樣的促銷，既 達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅色王老吉“預防上火的飲料”的品牌定位。

同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由于給商家提供了實惠，紅色王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品，同時加多寶可以根據現場的特點布置多種實用、有效的終端物料。在提升銷量的同時，餐飲渠道業已成為廣告傳播的重要場所。

這種大張旗鼓、訴求直觀明確的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣進行下去，一步步加強消費者的認知，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。

紅色王老吉的巨大成功，根本原因在于企業借助了行銷廣告公司的力量，發現了紅色王老吉自身產品的特性，尋找到了一個有價值的特性階梯，從而成功地完成了王老吉的品牌定位。對中國企業而言，沒有什么比建立品牌更重要的了。而要建立一個品牌，首要任務就是品牌的定位，它是一個品牌能否長久生存和騰飛的基石。