第一篇：提案改善案例

提案改善案例

亮點一：某產品總裝節拍化生產

所屬五分公司利用現場5S、標準化作業等精益改善工具,重點選擇產品流、物料流、信息流三個方面改善輪式車體總裝生產效率，經過反復三輪次時間測定和作業平衡分析，對主要的瓶頸工序進行U型化裝配布局改造、工序作業效率改進，突破了生產瓶頸，初步具備了按節拍化組織生產的能力。

為確?？傃b節拍化生產穩定運行，同步開展生產異?？焖俜磻到y建設，該系統主要包括相應管理流程、制度和安東系統，通過生產異常處理流程、異常反饋程序、問題處理反應時間要求以及責任單位的目視化管理，實現了生產異常處置制度化、規范化、信息化，達到了總裝節拍化生產異常處置快速反應。

同時，通過建立“精益庫”作為中間在制緩沖，對不均衡生產導致生產現場在制品超量和不均衡進行嚴格控制。同步推行庫房條形碼識別系統，提高庫管水平。建立線邊存量規則，采用拉動式后補充混載物流配送方式，線邊在制品存量得到有效控制，配送效率明顯改善。

亮點二：“百千萬”精益人才培育工程

“百千萬”精益人才培育工程是公司精益思想導入學習期的骨干工程，擬分三年逐步培養100名推行精益生產的精英、1000名踐行精益生產的骨干、10000名執行精益生產的員工，按推行、踐行、執行三個層級，逐級傳遞、逐級實施、逐級負責，形成有一機特色的精益思想理念、工具方法育成體系。

目前，公司兩級共投資335萬元，建立起包括公司精益研修中心、分子公司精益實踐體驗中心、車間班組精益學習園地三級精益人才育成基地。公司精益研修中心分為中心精益道場、實訓基地兩部分，擁有安全、保全、機加、裝配、品質、成本、研發、5S及目視化、精益班組管理等9大模塊，其中體驗模塊教室12間、教研室2間，可同時容納340人培訓。

此外，公司還試點建立了3個分子公司級實踐體驗中心和16個精益班組學習園地，使精益管理培訓更加貼近生產、貼近實戰，讓受訓者強化精益理念，掌握各種精益工具和方法，達到“學練合一”的效果。

亮點三：降本增效精細管理見“真金”

在深入推進“三化”和管理提升活動中，公司結合實際圍繞降本增效、精細管理這條主線，以公司年初獲取“真金白銀”1億元為工作目標，選取了25個降本項目在全公司開展降本增效專項工程。通過成立精干的降本增效工作機構，預算500萬獎勵資金科學制訂考核驗證辦法和衡量標準，建立聯合財務、審計共同認定成效的機制和定期不間斷總結通報、亮點經驗介紹、督促檢查等機制，充分調動各個方面積極性狠抓降本增效，取得了明顯成效

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亮點四：邁向精益的“1+1”物流工程

“1+1”物流工程，就是1個工位前只能存放1項正在加工的零件，1名職工要對所加工的這1項零件進行標識，1項零件入區后停滯1天以上必須流動。

公司在機加、裝配生產單位精益示范區推行“1+1”物流工程，目地是引導生產班組職工參與物流管理，有效解決生產過程中產品標識加注問題，建立物流運行規則，提升轉運效率，同時，要簡化現場環境，提升現場管理水平。

通過控制、引導、激發班組這個最小生產單元主動參與到物流管理，實現在制品的有序、合理流動,示范區在制品存量下降24.97%，減少在制品資金占用1480萬，從而降低公司生產經營成本效果明顯。

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熊孩子

亮點五：現場5S日清管理及標準化

公司以建立現場管理考評標準為基礎，以定置、目視、工位器具配置為重點，以實施星級銀牌升級達標制度為抓手，構建起一整套現場5S日清管理體系，同時，大力推行現場管理制度標準化工作，先后編制并下發了《集團公司現場管理目視化工作手冊》、《現場改善100例》、《現場管理百例問題圖解》、《現場工位器具配置手冊》、《現場管理員工應知應會》等一系列現場管理標準化文件，取得了明顯工作效果，現在，示范區物品定置率、目視化率、工位器具配置率三項指標同比大幅提升50%。

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亮點六：精益班組建設和合理化建議活動

精益班組建設重點圍繞打造精益班組園地和培養精益班組長兩項工作展開，通過在示范區建立內容豐富、形式多樣的班組活動園地，營造溫馨舒適的班組精益學習氛圍，園地成為員工交流、學習精益管理理念、工具、方法，探討精益實踐，分享精益管理成果的陣地。

同時，借助集團公司首屆精益班組長大賽在公司舉辦的機會，廣泛開展精益班組長選拔賽，所有一線班組長都參加了精益班組長技能大賽選拔培訓及筆試，一批懂精益、知精益、掌握精益生產技能的班組長迅速成長，在集團公司首屆精益班組長大賽中，獲得第一名的好成績。

公司還開展了豐富多彩的合理化建議活動，有效激發員工參與精益改善的熱情，累計征集合理化建議提案17028條，采納17655條，實際節創效益達到6000多萬元。為鼓舞士氣，公司共計支出獎勵費用260多萬元，其中總部投入獎勵資金就超過100萬元。

回復

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2014-05-20 01:12 舉報 |個人企業舉報垃圾信息舉報

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亮點七：設備故障維修管理信息平臺建設

針對設備報修流程繁瑣、故障維修經驗未能有效積累和應用等問題，自主開發和應用設備信息管理系統，建立設備“病歷”檔案制度，建立公司級數控設備故障維修檔案和分子公司設備故障維修管理信息平臺，實現設備報修信息流轉網絡化及設備故障維修資源共享。

到目前為止，公司設備維修中心共建立精密數控設備病例檔案8144份，囊括了公司軍品生產線全部精密數控設備，積累大量準確、真實的維修經驗和數據，實現了設備維修經驗數字化管理與資源共享，單臺設備故障月維修時間平均縮短55.7%。部分分子公司設備信息平臺建設也取得初步成效。

此外，一機集團大成裝備公司在制品存量控制、四分公司刀具集中配送中心建設、宏遠電器公司電纜集中下料、五分公司吊車適時監控管理系統、山西北方機械公司以顧客為導向的軍廠聯動質量預警機制等管理活動，在控制生產運營成本、提升物流轉運效率、優化工藝參數和提升本質安全度等方面，均取得了一定的精益管理工作成效。

第二篇：員工提案改善案例

為什么提案（合理化建議）活動的持續力會不強呢？筆者認為首先要解決的是觀念問題。

筆者曾經為深圳市一家港資企業做培訓，筆者建議董事長要在企業內搞提案活動、qcc活動、甚至是tpm活動，這位董事長十分詫異地問筆者，“工作沒做好，干部員工理所當然要做改善，這是他們本身的職責，為什么還要搞活動呢？企業已經給干部員工發工資了，為什么搞了活動還要發獎金呢？”筆者詢問這位董事長，“假如員工不搞改善企業是否會少發員工的工資呢”？他告訴筆者說不會，筆者又繼續問他，“假如員工不做改善工資不會少那么員工又為什么要做改善呢”？這位董事長聽后嚴肅地說，“員工做事要有責任心，我們企業不歡迎沒有責任心的員工……”由于董事長觀念的迂腐，這家企業競爭力逐漸下降，導致該企業形成“老板天天忙基層，員工天天談戰略”的滑稽局面。

筆者曾經擔任深圳市一家臺資家具制造型企業的咨詢顧問，這家擁有數千人的大型企業內有一支數十人的“合理化”隊伍，他們專門為這支隊伍成立了一個部門叫“合理化課（部）”。筆者覺得他們這種做法很特別，一次，詢問他們的管理干部，“合理化課（部）這個叫法很好，請問這些人每天在忙些什么呢？”這幾位經理一聽就笑了起來說，“我們老總很崇拜臺塑集團的王永慶，他聽說臺塑集團有個合理化部門，做得很出色，便在我們企業內成立了這個部門”。筆者笑著問他們，“那么你們企業的tpm活動與qcc活動一定做得很不錯了”？“什么tpm與qcc，我們企業內的合理化課（部）不搞這些，他們的職責就是?滅火?，哪里?起火?他們就在哪里?滅火?……”

后來，筆者向這家企業的老總詳細介紹了臺塑集團合理化改善的做法，并向他贈送了一本《向臺塑學合理化》，老總對此很感興趣，立即要求合理化課角色轉型，他們開始在企業內部建立了規范的提案管理制度（《提案改善提交流程》、《提案改善評分標準》、《提案改善獎勵標準》、《提案改善活動效果金額折算標準》等）、qcc活動推行流程，每年舉辦兩次大型的合理化改善成果發表會，在企業內部營造了濃厚的改善氛圍，記得提案改善活動推行的第一個月，白身車間一名員工提出了節約砂紙的提案，一年內便能為公司節約100多萬人民幣的材料成本。

這位老總開始將員工自主改善當做一項很重要的工作來抓，他經常在公司內部的會議上引用王永慶經常講的一句話“企業今天的成長和業績，可以說百分之九十五都是來自內部管理的改善，我們要追求點點滴滴合理化，追根究底的改善精神……”。正是因為這種向改善要效益的精神，使得這家企業在家具行業反 傾銷 嚴重不景氣的2004年，贏得了生存和發展。

日本的富士施樂公司人均提案件數達到每人每月3件多。這家公司將提案制度變成員工入廠教育的一個環節，在最開始的時候將提案作為每一個員工的一項職責，通過制度保障提案活動的持續開展，讓員工意識到提案非做不可，逐步培養員工的改善意識，最終成為習慣。而當提案改善在一個企業內形成了習慣，這勢必會創建積極進取持續改善的企業文化，最終使企業利潤倍增。

第三篇：改善提案

改善提案

摘要： 改善提案的基本思想和目的：1.開發個人能力建立每個人經常發現問題的意識，經常進行改善，提高提案者的能力2.創造易于勞動的場所，不斷發現問題，不斷進行改善，使勞動場所趨于完美3.提高工作場所的活力加強上下溝通4.創造出成果，通過改善使企業直接得益

改善提案的基本思想和目的：

1.開發個人能力建立每個人經常發現問題的意識，經常進行改善，提高提案者的能力

2.創造易于勞動的場所，不斷發現問題，不斷進行改善，使勞動場所趨于完美

3.提高工作場所的活力加強上下溝通

4.創造出成果，通過改善使企業直接得益

改善提案的作用和意義：

1.改善作業方法，創造易于勞動的場所，降低成本，提高安全意識，提高品質，事務的合理化高效化

2.養成經?？紤]問題的習慣，加強發現問題的意識，提高工作的主人翁責任感，提高成本意識。

3.加強部下與上司的交流，加強橫向交流，提高協作。

4.加強企業與個人的一體感，提高工作熱情。

5.使問題表面化

6.提高人員改善意識，提高集體配合水平，提高改善活動水平。

改善提案的內容：

1.業務改善

2.辦事能力和管理方式

3.節省能源、材料、經費

4.原料、設備國產化

5.現場工作方法改善

6.安全技術、環境保護改善

7.提高產品質量、降低生產成本

8.提高產品開發程度

9.提高新產品質量

10.生產設備、工藝革新

11.其他有利于企業經營的內容

不作為精益改善提案的內容

1.人事等有關基本制度

2.個人不滿事項

3.重復方案

4.領導的指示、部門的課題

5.與改進企業經營無關的事項

6.會議上已經公開的對策和經營計劃上已經反映的內容

提案步驟：

一、人或單位，應填寫規定的提案表，必要時另加書面或圖表說明、投入提案箱，每周六開箱一次。

二、審查

（一）審查組織

1)各廠成立“提案審查小組”由有關主管組成。

2)公司成立“提案審查委員會”由各廠長及公司有關部門主管組成并設執行秘書。

（二）審查程序

各提案表均須先經各廠提案“審查小組”初審并經評分通過后，始可匯報“提案審查委員會”。（公司各部門提案經送委員會）2．“提案審查委員會”每月視提案需要，以召開1～2次委員會，審查核定各小組匯送的提案表及評分表，必要時并請提案人或有關人員列席說明。

（三）審查準則

1．提案審查項目及配合（1）動機20％

（2）創造性15％

（3）可行性25％

（4）回收期投資30％

（5）應用范圍10％

2．成果審查項目及配合（1）動機15％

（2）創造性20％

（3）努力程度15％

（4）投資收回期25％

（5）同效益25％

三、處理

（一）采用的提案：交由有關部門實施，除通知原提案人外，并予列管及實施成效檢查。

（二）不采用的提案：將原件發還原提案人。

（三）保留的提案：須經較長時間考慮者，先將保留理由通知原提案人（一般系每期限以三個月為限，但經委員會同意可延長至六個月）。

（四）成果檢查

1．實施的提案、各實施部門，應認真執行，每月應填具成果報告表呈直屬主管核定后，轉呈各廠“提案審查小組”經三個月的考核，并予評分后，再呈提案審查委員會。

2．“提案審查委員會”依“審查小組”所報的成果報告表及評分表詳作審查核定。

四、獎勵

（一）提案獎勵：改善提原因“審查委員會”評定，凡采用者發給xxxx元的提案獎金，未采用者發給xx元的獎金。

（二）成果獎勵：“審查委員會”依提案改善成果評分表，可核給xxx元的獎金。

（三）特殊獎勵：提案采用實施后，經定期追蹤效益，成果顯著績效卓越者，由委員會核計實際效益后，報請核發獎金。

（四）團體特別獎：

以科為單位，六個月內，每人平均有采用四件提案以上發給前三名特別獎：

第一名：錦旗及獎金xxxx

第二名：錦旗及獎金xxx

第三名：錦旗及獎金xx

五、附則

（一）提案內容如涉及國家專利法者，其權益屬本公司所有。

（二）本辦法經呈董事長核定后，公布實施，修改時亦同

余偉輝老師簡介 余偉輝老師，著名精益管理領軍人及實戰派精益西格瑪管理專家，業界公認的精益改善周奠基人和實踐大師；全球500企業商學院最認可的TOP100精益生產管理專家，精益美國精益西瑪研究院合作伙伴，清華/新華總裁班精益管理導師。曾任西門子松下、皇家飛利浦、美國Pulse集團等等世界500強之IE程師、Operation Leader、生產總監及亞太區精益生產管理推進室總監，擁有近二十年企業管理、精益管理推行、培訓及咨詢經驗。已成功為格力電器、三一重工、蒙牛乳業、廣東煙草商業系統、中國銀行等近百家制造型企業和服務型企業實施精益生產、精益管理及六西格瑪的診斷、培訓與咨詢服務，深受企業贊譽和業界肯定。

余偉輝老師精益團隊著有《高員流失率下的精益生產》專著。是國內第一部融匯西方先進管理模式，結合中國本土社情和企業實踐，綜合介紹精益管理推行過程中如何應對員工流失的里程碑式專著。

余偉輝老師的主講課程有《精益管理倡導者領導力訓練》、《精益VSM價值流管理》、《精益工廠物流與配送》、《精益PMC計劃與物控》、《TPM全員生產維護》、《精益6S與目視化管理》、《精益辦公業務流程改善》、《精益改善周訓練》、《精益自働化》、《如何在煙草商業系統推行精益管理》等。

余偉輝老師精益咨詢團隊的核心咨詢項目包括：工廠全面運營管理改善、煙草行業精益管理導入及全面解決方案、精益生產系統導入及全面解決方案、精益工廠布局與物流改善、精益PMC計劃與物控、信息化系統改善、精益6S、目視管理現場改善、TPM/OEE全員生產維護系統建立和現場改善、精益工廠物流配送與供應鏈改善、精益服務與行政辦公業務流程改善、精益西格瑪品質改善、精益自働化、自動化改善等，通過專業與職業的咨詢服務，助力中國企業管理轉型和提升。

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第四篇：提案改善

改善提案，靜謐如花，精彩依舊

九月繁花流火，不失精彩紛呈。公司于9月份召開了第二次改善提案評比活動，參與本次評比活動的提案，是經過改善提案評委會初審后選擇，來自光伏照明事業部和電子事業部所提提案當中，具有較高參評價值的15份提案。在評比當天，經過各評委結合提案人的解說打分后，其中的8份獲得了當月優秀提案獎勵。

此部分獲得獎勵的改善提案中：光伏生產一部唐永華的提案《關于A1不良品返修的改善》，獲得本次評比的一等獎；電子事業部生產部陳疊的提案《筒燈PCBA刷三防漆方式更改方案》，獲得了本次評比的二等獎；電子事業部生產部程榮的提案《波峰焊助焊劑與錫渣控制》，獲得了本次評比的三等獎；光伏生產一部張雄偉的提案《關于GT0069酒瓶燈安裝固定環的改善》，李明偉的提案《關于CS3內底蓋的改善》，郭海麗的提案《有關于手機代替數碼相機拍照流程改善》以及電子事業部生產部董飛的提案《減少無用途焊點粘錫量節約成本》，朱克勤的提案《統籌時間、提升效率》等獲得了優秀獎。

公司推行改善提案活動，旨在通過此項活動尋找更加優秀的方法或技術，來降低運營成本，提升公司競爭力。但在此過程當中，我們更加看重的是每位珈偉人參與這個過程當中的主人翁心態，這是一筆寶貴的財富。身在珈偉，我們可能沒有高大上的技術，可能沒有高深的技能，但不妨礙我們改善我們的工作，優化我們的工作。小到細節，近到手上，只要可能，我們必然推行。不積小流，無以成江河，以細節處，舉手能及處，把改善當成工作的一部分來踐行踐知，而這正是當下公司里最急不可缺的精神。而在此次評比活動當中，來自生產一部郭海麗的提案，讓所有評委們都心里一亮。她的提案只是講到用手機拍照發微信群來代替用相機拍攝傳到電腦這一個動作，但是確讓大家明白改善無大小，用心發現，總有改善的道理。

這是一個很小的改善也是一個很大的改善，改善價值，微不足道；改善意義，舉足輕重。在公司里這個提案普通但親民，微小但踏實，每一位珈偉人如果都能這樣踐行改善的本質，踐知改善的道理，這將是所有珈偉人的幸運和財富。

不用大到無邊，只用近到身邊。改善提案，我們追求的是在這個過程當中主人翁精神的發揚光大和接地親民，相信如此下去，明天終將更加美好不已！

第五篇：改善提案

]《走進YAMAHA》：改善提案 胡耀瓊中華讀書網

2003-04-08

在國內，我們既為企業的管理低效無奈，也為許多現象而憂患，常感嘆有許多事沒人做，有許多人沒事做。

在雅馬哈期間，我時常為它精細的管理而贊嘆，似乎人們都想著如何以行動主動彌補制度和管理的不足，積極主動地在管理上想辦法，使工作更精細；許多你沒想到的事，都有專人在做了；無論是對物的管理還是生產過程的管理，考慮的都是那樣周到細致，鮮能看到銜接上的疏漏。

了解了雅馬哈的管理后，我一直在想，任何企業，即使有再多完備的制度和規范的制度也不是萬能的，企業如同一個國家，不能只靠法律來約束社會秩序，還應當有道德和文化意識形態的調節。

在雅馬哈公司也一定有它管理之外的“軟管理”吧。

我曾留意過，雅馬哈的許多工場和辦公室看板上都貼有改善提案的表格、提案和方案的受獎情況介紹，對某某人提出的什么方案，改善了什么工作，在實踐中對工效、質量、時間有哪些收益，受獎情況等都有明確記載。

在企業內部，管理是對現有技術和生產能力的保持，是使資源通過一定的過程和組織產生價值的過程，而改善就是突破現狀，是對管理的不斷完善，是不斷產生新價值的創新性的努力。

雅馬哈的改善提案活動就是管理之外的管理。

提案是就是解決問題，彌補不足，是針對現場、現物、現實的不足，提出解決的方案的活動，目的在于提高管理實效。它強調改善活動的基礎必須是熟悉現場生產和工藝，熟悉產品和管理，了解相關工藝和上下工序情況的。

比如在生產中，某臺設備經常發生故障，而影響產品質量，降低了生產效率，那就不僅僅是對設備進行一次修理就罷了的機械性工作，而是對故障所在部位進行全面的診斷分析，采取針對措施，或是進行部分改造，以防止問題的再發生。不是就病醫病的設備“維修”，而是由表及里、舉一反三的系統性維護。

雅馬哈的改善提案活動是全員性的，特別要求改善提案的獨創性。人們通過對問題形成看法，有了解決問題的想法到最后可以運用的手段這樣一個過程，使產品品質率、安全性和生產效率提高。

盡管日本企業在成本控制上非常嚴格，但該花的錢決不吝嗇。為現場管理和改善產品質量花銷非常的大氣，無論什么人的改善提案，只要一經審定通過，經費都是由工場撥付。根

據提案改善后，以一個月為單位，在實踐中檢驗改善成效。對生產效率的評價也有具體量化的指標，主要在以下幾個方面：

1、工作時的削減額：40日元／分鐘×（削減時間）分鐘／月

2、人員削減額：人均月工資×削減人數

3、成本削減額：削減數／月×購入品單價／月

4、生產空間削減額：單位空間費用×削減空間數

5、設備削減額：削減金額×1/3×1/12，其中1/3為8小時工作時，1/12為全年十二月份之一

6、非工作時間削減：根據在庫管理費的削減計算

7、其它各項費用削減：主要控制對管理人員的管理費用，在一個生產工藝和管理水平較高，產品質量和生產成本指標都很好的企業，改善活動是不可能替代管理活動的，但雅馬哈認為在生產實際中對成本和質量的改善仍有很多空間可以壓縮，特別是對管理而言，關鍵是有沒有改善的想法和方法。

所謂想法，就是人們在生產和管理過程中有質量控制的想法、工藝改進的想法和價值分析的想法。改善方法當然是很多的，但關鍵要能夠發現問題和解決問題，而不是紙上談兵。

企業里的每項工作都可以改善，這取決于當事人的問題意識和改善意識，改善意識越強，越傾向于打破現狀，就能夠改進和完善工作內容。

在雅馬哈公司，改善意識已經深入人心，完全融入到日常管理之中，在管理和改善之間已沒有本質的界限，似乎管理就是改善，改善也就是管理。兩著者的目的都是為了“發現問題，提高效率”。

雅馬哈公司改善提案的素材主要從以下幾方面著手：

1、應用“動作經濟性原則”，尋找工作動作不適合的、無效的和不穩定的因素。

2、按標準作業的要求工作，研究怎樣才能最便捷的作業順序。

3、從減輕勞動強度考慮，思考使用的模具和工具有沒有可變更的可能。

4、怎樣使作業更加標準化，保證誰在崗位上都能夠做得一樣好。

5、保證安全作業，消除工作場所的隱患。

6、臟亂的環境是作業的大敵，工作現場是否消除了不衛生的源頭。

7、怎樣使狹促困難的工作場所變得更順暢。

8、怎樣減少次品，且要探究產生次品的原因和改善對策的實施。

在改善提案活動實施過程中，有3W法，有5W1H法，即為什么做，什么目的，什么地點，什么時候，什么人做，什么樣的方法。問題列舉法，表冊校對法，缺點列舉法和區劃校驗法等等。

其中最常用的是5W1H法。

當然，在實際生產中，許多問題不僅是改善一個崗位、一個工序就能夠解決問題的，而是有很多業務上的內在連系，上下工序間的關聯性。改善提案也有程序上的要求，在改善提案報表中，除了填寫提案者個人的基本情況，對提案路徑中所涉及到的關聯部門要有部門負責人簽名，然后經所屬上司確認后，報工區和場級提案委員會審查。

報表按照5W1H的要求要對現狀進行說明，有提案的具體內容，而且都要有上司或關聯部門簽署意見。

對改善提案的獨創性、努力程度、性能品質和安全性的提高度、產生的效果及改善經費都要有評價。一旦提案被確認予以實施時，還要填寫實施的具體時間。實施之后評價改善的效果，以一個月為單位，首先是計算經濟價值。對產生效果的時間也要有記載。對改善產生的有關性能品質、安全性要有具體評價，并做出相應的獎勵。

改善提案作為一項管理制度也有它的具體要求：工場一年評比發表一次，作業員每月要有六件提案，管理人員每月五件，對每個人的提案都要經職長審查后報工區長評審，最后根據評點得分予以獎不同勵。

日本企業許多外觀表現與國內是相同的，在雅馬哈公司各個工場的大門口，如同國內一些企業的安全生產記錄一樣，立著幾個大牌子，上面記載著本場的提案數量、完成率、提案的效果等數字化的成果。

改善提案活動類似于國內企業開展的“合理化建議”活動，但它有對活動的規范管理，有對活動的具體要求和評價體系，而不是一般號召性的群眾活動。

管理的本質是使工作越來越好，改善就是管理的促進和完善，是對常規管理的促進和細化。

雅馬哈發動機公司優質高效的生產和精細管理是與開展改善提案活動分不開的。他們認為，企業的生產實際與徹底合理化的現場相比改善的余地是很大的，不斷追求合理與完善努力是企業管理永無止境的目標。