第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題(選擇)

企業(yè)戰(zhàn)略管理單項(xiàng)選擇題

（一）序題目 號(hào) 1 日本索尼公司于1989年以54億美元的價(jià)格買下了美國(guó)哥倫比亞和三星兩家電影公司，此時(shí)實(shí)施的戰(zhàn)略是()。B．縱向一體化戰(zhàn)略 2 百事可樂(lè)把自己的目標(biāo)顧客定位在年輕人，并通過(guò)低價(jià)，從而把可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額硬生生地?fù)寠Z了一部分過(guò)來(lái)。百事可樂(lè)所采取的戰(zhàn)略類型是 B．低成本集中化 3 肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來(lái)，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng)，這屬于（）。A． 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 4 美國(guó)艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快．利潤(rùn)最多的公司”，這個(gè)口號(hào)表明了該公司的（D．企業(yè)愿景 5 某牙膏廠原來(lái)只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（D．一體化 6 TCL并購(gòu)法國(guó)阿爾費(fèi)公司，這屬于（）。A．成長(zhǎng)型戰(zhàn)略 迪斯尼公司在美國(guó)本土.日本和英國(guó)所開(kāi)的迪斯尼樂(lè)園都比較成功，賺取了大量的利潤(rùn)。可是在法國(guó)的迪斯尼樂(lè)園自開(kāi)業(yè)以來(lái)年年虧損，其原因是忽視了（C．社會(huì)文化因素 生物制藥具有高成長(zhǎng)性行業(yè)，其進(jìn)入壁壘和退出壁壘的組合是（A．進(jìn)入壁壘高，退出壁壘高 9 “把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述（A．集中化戰(zhàn)略 10 柯達(dá)公司的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域該定義為以下哪個(gè)領(lǐng)域（）C.信息記錄 福耀玻璃（主營(yíng)汽車玻璃的上市公司）決策者擬考慮同心多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向，以下哪些方向可以作為可以考慮的發(fā)展方向？（A.發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品 12 你認(rèn)為手機(jī)行業(yè)最主要的特征是（）D.行業(yè)的進(jìn)入/退出壁壘都高 對(duì)一個(gè)新興行業(yè)來(lái)說(shuō)，以下哪個(gè)指標(biāo)是經(jīng)營(yíng)者最首要考慮的指標(biāo)（D.成長(zhǎng)性指標(biāo) 若MP4產(chǎn)品得到消費(fèi)者認(rèn)同，預(yù)計(jì)需求會(huì)劇增，生產(chǎn)MP4的廠商最應(yīng)該考慮實(shí)施（）戰(zhàn)略。C.橫向一體化 15 可口可樂(lè)與百事可樂(lè)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，二企業(yè)如果分別考慮實(shí)施差異化戰(zhàn)略，哪個(gè)變量實(shí)施差異化更可能獲得成功（）。D.形象 16 TCL正在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）A．公司戰(zhàn)略 17 如果你是從事運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)的，你的企業(yè)使命應(yīng)表述為（D．提供制造足以可以和汽車比美的鞋子 18 A.B兩家企業(yè)都從事同一種保健品的經(jīng)營(yíng)，原來(lái)各自在汕頭和潮州銷售，相安無(wú)事。但是最近A企業(yè)為了擴(kuò)大銷售，也到潮州銷售自己的產(chǎn)品。這是（A．市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 19 在電大在線網(wǎng)上作業(yè)講評(píng)欄目中，有一份關(guān)于北京長(zhǎng)安商場(chǎng)的作業(yè)。請(qǐng)問(wèn)長(zhǎng)安商場(chǎng)的最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是（）A．復(fù)興商業(yè)城 20 西單商場(chǎng)的目標(biāo)市場(chǎng)定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場(chǎng)的裝修檔次太低，商場(chǎng)里的椅子太少。有人建議商場(chǎng)進(jìn)一步裝修.多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價(jià)廉，請(qǐng)問(wèn)這種建議有什么問(wèn)題？（）A．建議的措施方案與企業(yè)目標(biāo)不一致。21 2005年11月19日，國(guó)家稅務(wù)總局有關(guān)負(fù)責(zé)人在“中國(guó)財(cái)稅論壇2005”上表示，“十一五”期間要穩(wěn)步推進(jìn)物業(yè)稅。這一政策對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的影響是（B.降低進(jìn)入壁壘 22 美國(guó)電話電報(bào)公司對(duì)外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于（A）。A． 企業(yè)使命 23 石油公司對(duì)石油化工企業(yè)來(lái)而言，決定他們討價(jià)還價(jià)能力的最主要影響因素是（B）。B．產(chǎn)業(yè)集中度 24 1956年宜家開(kāi)始試用平板包裝，這個(gè)舉動(dòng)當(dāng)初只是為了節(jié)約運(yùn)輸空間，而今天卻成為了宜家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)構(gòu)成部分。宜家這是采用了（B）。B．產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 25 一家從事牙膏.牙刷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，只專注于賓館酒店的銷售。這種戰(zhàn)略是 D．單一市場(chǎng)集中化 一家經(jīng)營(yíng)嬰兒奶粉的公司正準(zhǔn)備進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，你建議最優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是（）B．青少年奶粉 27 海爾公司的企業(yè)使命可能是（）。C.創(chuàng)中國(guó)的世界名牌 可口可樂(lè)所提供的全方位飲料品種是無(wú)人可比的。從“美汁源果粒橙”，到“天與地礦物質(zhì)水”，還有“茶研工坊”等，可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)共推出了近20種飲料品牌，除了傳統(tǒng)的碳酸飲料，還包含了果汁.茶飲.純水等各類非碳酸飲料，可謂“十項(xiàng)全能”。以上資料說(shuō)明可口可樂(lè)公司采用了（）。B．水平多元化 29 企業(yè)追求范圍經(jīng)濟(jì)，目的是實(shí)施（）。A．多元化戰(zhàn)略 30 面對(duì)國(guó)家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速?gòu)母邫n豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用型住房的開(kāi)發(fā)，這屬于：（）A．提前性變革

單項(xiàng)選擇題

（二）1.企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是（C）。C．全局性

2.在特定的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所具有的優(yōu)勢(shì)的特征和條件 B．競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

3.勝利公司是一家專門經(jīng)營(yíng)化妝品業(yè)務(wù)的公司，沒(méi)有下屬的子公司和分公司，該公司的戰(zhàn)略管理層次構(gòu)成是（C）。

C．競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略－職能戰(zhàn)略

4.柯達(dá)公司的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域該定義為以下哪個(gè)領(lǐng)域（C）。C、信息記錄

5.福耀玻璃（主營(yíng)汽車玻璃的上市公司）決策者擬考慮同心多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮哪個(gè)發(fā)展方向？（A）、發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品

6.TCL正在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（A）A．公司戰(zhàn)略

7.北京市自1998年起，對(duì)機(jī)動(dòng)車輛尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了嚴(yán)格限制，其中轎車必須安裝電噴帶三元催化器。它屬于企業(yè)宏觀環(huán)境中的（D）因素。

D．政治法律環(huán)境 8.目前大中城市餐飲業(yè)中，消費(fèi)者越來(lái)越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價(jià)廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（B）因素影響的表現(xiàn)。

B．經(jīng)濟(jì)環(huán)境 9.在保健品和化妝品產(chǎn)業(yè)中，最重要的進(jìn)入障礙是（C）。

C．產(chǎn)品差異 10.一般來(lái)說(shuō)進(jìn)入壁壘高退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是（A）。A．高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)

11.生物制藥具有高成長(zhǎng)性行業(yè)，其進(jìn)入壁壘和退出壁壘的組合是A．進(jìn)入壁壘高，退出壁壘高

12.你認(rèn)為手機(jī)行業(yè)最主要的特征是（D）D、行業(yè)的進(jìn)入/退出壁壘都高

13.北京長(zhǎng)安商場(chǎng)是一家以綜合百貨公司，它的最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是（A．北京百盛購(gòu)物中心

14.中國(guó)人民銀行近兩年不斷出臺(tái)新的貨幣政策，如增加存款準(zhǔn)備金，提高存貸款利率，這屬于宏觀環(huán)境因素中的（B）因素 B．經(jīng)濟(jì)環(huán)境

15.石油公司對(duì)石油化工企業(yè)來(lái)而言，決定他們討價(jià)還價(jià)能力的最主要影響因素B．產(chǎn)業(yè)集中度

16.甲為一進(jìn)出口公司，就其外部環(huán)境而言，最主要的宏觀影響因素是A．政治法律因素

17.對(duì)于旅游企業(yè)來(lái)說(shuō)下列因素中屬于宏觀因素的是 D．國(guó)內(nèi)居民用于旅游的消費(fèi)支出增長(zhǎng)明顯 18.對(duì)于鋼鐵行業(yè)來(lái)說(shuō)，最明顯的競(jìng)爭(zhēng)特征是：（B）。B．規(guī)模經(jīng)濟(jì)

19.價(jià)值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是（C）C．經(jīng)營(yíng)資源—價(jià)值活動(dòng)—競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

20.未來(lái)展望由未來(lái)（D）年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)的生動(dòng)描述組成。

D．10～30

21、美國(guó)電話電報(bào)公司將企業(yè)的生存目的定位于提供信息溝通工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話，說(shuō)明了描述企業(yè)生存目的必須（A）。

A．滿足顧客的某種需求

22、“××公司旨在提供娛樂(lè)活動(dòng)而不是經(jīng)營(yíng)電影業(yè)”描述的是（A．企業(yè)生存目的

23、美國(guó)艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快．利潤(rùn)最多的公司”，這個(gè)口號(hào)表明了該公司的 D．企業(yè)愿景

24、如果你是從事運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)的你的企業(yè)使命應(yīng)表(D．提供制造足以可以和汽車比美的鞋子。

25、西單商場(chǎng)的目標(biāo)市場(chǎng)定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場(chǎng)的裝修檔次太低，商場(chǎng)里的椅子太少。有人建議商場(chǎng)進(jìn)一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價(jià)廉，請(qǐng)問(wèn)這種建議有什么問(wèn)題？（A）A．建議的措施方案與企業(yè)目標(biāo)不一致。

26、美國(guó)電話電報(bào)公司對(duì)外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于（A）。A． 企業(yè)使命

27、海爾公司的企業(yè)使命可能是（C）。C、創(chuàng)中國(guó)的世界名牌

28、“東方不亮西方亮”是用來(lái)比喻（C）。

C．多元化戰(zhàn)略

29、日本索尼公司于1989年以54億美元的價(jià)格買下了美國(guó)哥倫比亞和三星兩家電影公司，此時(shí)實(shí)施的戰(zhàn)略是(B)。B．縱向一體化戰(zhàn)略

30、肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來(lái)，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng)，這屬于（A）。A． 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

31、某牙膏廠原來(lái)只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（B）。B．水平多元化

32、TCL并購(gòu)法國(guó)阿爾費(fèi)公司，這屬于（A）。A．成長(zhǎng)型戰(zhàn)略

33、若MP4產(chǎn)品得到消費(fèi)者認(rèn)同，預(yù)計(jì)需求會(huì)劇增，生產(chǎn)MP4的廠商最應(yīng)該考慮實(shí)施（C橫向一體化）戰(zhàn)略。

34、一家經(jīng)營(yíng)嬰兒奶粉的公司正準(zhǔn)備進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，你建議最優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是B青少年奶粉

35、可口可樂(lè)所提供的全方位飲料品種是無(wú)人可比的。從“美汁源果粒橙”，到“天與地礦物質(zhì)水”，還有“茶研工坊”等，可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)共推出了近20種飲料品牌，除了傳統(tǒng)的碳酸飲料，還包含了果汁、茶飲、純水等各類非碳酸飲料，可謂“十項(xiàng)全能”。以上資料說(shuō)明可口可樂(lè)公司采用了（B）。B．水平多元化

36、為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于（A）。A． 橫向一體化

37、“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述（A）。A．重點(diǎn)集中戰(zhàn)略

38、需要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益支持的戰(zhàn)略類型是（A）。A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

39、教材100頁(yè)愛(ài)立信獨(dú)立品牌手機(jī)的停產(chǎn)說(shuō)明愛(ài)立信公司采取（B）。B．主動(dòng)的收縮戰(zhàn) 40、波士頓矩陣特別適用于（D）D．多元化公司

41、教材235頁(yè)的情景案例：新上任的總裁助理適合于用什么方法選擇？（D）D．以上都不行

42、企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略是（A）。A．低成本戰(zhàn)略

43、差異化戰(zhàn)略的核心是取代某種對(duì)顧客有價(jià)值的（B）。B．獨(dú)特性

44、所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（B）產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。B．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品

45、百事可樂(lè)把自己的目標(biāo)顧客定位在年輕人，并通過(guò)低價(jià)，從而把可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額硬生生地?fù)寠Z了一部分過(guò)來(lái)。百事可樂(lè)所采取的戰(zhàn)略類型是（B）。B．低成本集中化 46、1956年宜家開(kāi)始試用平板包裝，這個(gè)舉動(dòng)當(dāng)初只是為了節(jié)約運(yùn)輸空間，而今天卻成為了宜家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)構(gòu)成部分。宜家這是采用了（B）。B．產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

47、能夠產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效果的戰(zhàn)略類型是（A）。A．多元化戰(zhàn)略

48、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實(shí)行的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型的是（A）A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

49、在某個(gè)特定的產(chǎn)業(yè)中相互關(guān)聯(lián)的，在地理位置上相對(duì)集中的若干個(gè)企業(yè)和機(jī)構(gòu)的集合是（B）。B．企業(yè)集群

50、所有產(chǎn)品都使用同一個(gè)品牌的品牌策略是（B）。

B．家庭品牌

51、某企業(yè)原來(lái)經(jīng)營(yíng)專為高檔消費(fèi)群體的“向陽(yáng)”牌服裝，該市場(chǎng)成功后，雙以該品牌進(jìn)入中檔消費(fèi)市場(chǎng)，這一品牌策略就是（C）。

C．品牌延伸

52、長(zhǎng)期資金籌資方式中，籌資風(fēng)險(xiǎn)最低的籌資方式是（D）。

D．普通股

53、長(zhǎng)期資金籌資方式中，籌資風(fēng)險(xiǎn)最大的籌資方式是（A）。

A．債券

54、美國(guó)P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂(lè)”牌洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是（D）。D．多品牌

55、戰(zhàn)略實(shí)施的變革型模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理主要考慮如何（A）。

A．實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)

56、在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵(lì)中下層管理者制訂與實(shí)施自己戰(zhàn)略的模式是（D）。

D．增長(zhǎng)型

57、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（B）B．組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略

58、所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了（A）和戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。A．戰(zhàn)略目標(biāo)

59、戰(zhàn)略控制的目的主要是控制（B）B．戰(zhàn)略失效

60、面對(duì)國(guó)家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速?gòu)母邫n豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用型住房的開(kāi)發(fā)，這屬于：（A）A．提前性變革

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題A

企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題A

一、名詞解釋

1、企業(yè)戰(zhàn)略

2、企業(yè)戰(zhàn)略管理

3、企業(yè)愿景

4、SWOT分析法

5、PEST分析法

6、一體化戰(zhàn)略

7、價(jià)值鏈

8、歸核化戰(zhàn)略

9、戰(zhàn)略聯(lián)盟

10、企業(yè)使命

二、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定進(jìn)入障礙的因素有哪些？

2、如何理解“實(shí)施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”？

3、試分析企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中制定多國(guó)戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的異同。

4、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革程序及戰(zhàn)略變革阻力的分析。

5、簡(jiǎn)述麥肯錫7S模型。

6、簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)因素有哪些？

7、如何理解分析企業(yè)市場(chǎng)信號(hào)？

三、論述題

1、試闡述企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展過(guò)程。

2、試評(píng)價(jià)沃爾瑪“天天低價(jià)，始終如一”“我們所做的一切都是為了給您省錢”這些說(shuō)法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。

3、試評(píng)價(jià)“人無(wú)我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些說(shuō)法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。

企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題A答案

一、名詞解釋

1、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃和方案。

2、企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

3、企業(yè)愿景

德魯克認(rèn)為企業(yè)要思考三個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)問(wèn)題，我們的企業(yè)是什么？第二個(gè)問(wèn)題，我們的企業(yè)將是什么？第三個(gè)問(wèn)題，我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？這也是思考我們企業(yè)文化的三個(gè)原點(diǎn)，這三個(gè)問(wèn)題集中起來(lái)體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的愿景，即企業(yè)愿景需要回答以下三個(gè)問(wèn)題：我們要到哪里去？我們未來(lái)是什么樣的？目標(biāo)是什么？

4、SWOT分析法

綜合分析方法，機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)四個(gè)方面

5、PEST分析法

外部宏觀環(huán)境分析方法，政治和法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化和技術(shù)環(huán)境

6、一體化戰(zhàn)略

隨著物資流動(dòng)的方向，企業(yè)與上下游企業(yè)之間的聯(lián)合7、價(jià)值鏈

企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。

8、歸核化戰(zhàn)略

一是作為名詞，意指企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型；一是作為動(dòng)詞，意指企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化過(guò)程及運(yùn)作方向。

9、戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，為了達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的一種合作。

10、企業(yè)使命

企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目標(biāo)等概括描述。它比企業(yè)的愿景更具體地說(shuō)明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。

二、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定進(jìn)入障礙的因素有哪些？

潛在進(jìn)入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、買方議價(jià)實(shí)力、賣方議價(jià)實(shí)力、替代品

潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資本需求、顧客轉(zhuǎn)換成本（機(jī)會(huì)成本、感情成本）、銷售渠道、與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本劣勢(shì)（學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)）、政府限制

2、如何理解“實(shí)施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”？

企業(yè)歸核化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并不是簡(jiǎn)單的反多元化，而是對(duì)過(guò)度多元化的修正和補(bǔ)充，其戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果通常仍然是企業(yè)的多業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，是被賦予嶄新內(nèi)涵的企業(yè)（多元化）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)

略。在業(yè)務(wù)發(fā)展的選擇方面，企業(yè)歸核化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并不是單指“回歸主業(yè)”，還包含了主業(yè)重構(gòu)的內(nèi)容，“回歸主業(yè)”只是其主要的表現(xiàn)形式。總之，企業(yè)歸核化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過(guò)培養(yǎng)和運(yùn)用企業(yè)能力，采用組織變革和業(yè)務(wù)重組的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和顧客價(jià)值的不斷提高。

3、試分析企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中制定多國(guó)戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的異同。

多國(guó)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在于公司的經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)方式能適應(yīng)東道國(guó)的情況。在下列情況下最為適用：

（1）國(guó)與國(guó)之間顧客的需求和購(gòu)買習(xí)慣有顯著差異時(shí)

（2）各國(guó)的顧客喜愛(ài)特別訂貨或訂做的產(chǎn)品時(shí)

（3）政府法令要求公司出售的商品遵守嚴(yán)格的生產(chǎn)說(shuō)明書(shū)或特定性能標(biāo)準(zhǔn)時(shí)

（4）貿(mào)易的限制非常分散而復(fù)雜，以致無(wú)法在世界范圍內(nèi)采用一致手法。多國(guó)戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：

（1）它很難將公司的競(jìng)爭(zhēng)力和資源在國(guó)與國(guó)之間轉(zhuǎn)移和開(kāi)發(fā)

（2）它不能促使公司建立統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 全球戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在于能集中力量建立公司統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（1）能將其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施安排在最有利的國(guó)家內(nèi)，或集中或分散，并對(duì)他們的戰(zhàn)略行動(dòng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

（2）能將位于不同國(guó)家的活動(dòng)連接起來(lái)，及時(shí)轉(zhuǎn)移在技術(shù)開(kāi)發(fā)、管理創(chuàng)新上的成果，更充分地利用公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還可選擇在何處挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最為有利，這些都便于公司建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全球戰(zhàn)略的缺點(diǎn)是難于適應(yīng)各東道國(guó)的特點(diǎn)，適應(yīng)各國(guó)不同的情況。

4、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革程序及戰(zhàn)略變革阻力的分析。

（1）變革的力量分析（2）確定戰(zhàn)略變革的需要（3）判斷分析問(wèn)題（4）戰(zhàn)略變革的阻力分析（5）變革策略的選擇（6）變革計(jì)劃的實(shí)施（7）變革的評(píng)價(jià)與控制

5、簡(jiǎn)述麥肯錫7S模型。

戰(zhàn)略（Strategy）：旨在獲得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)優(yōu)勢(shì)的一組緊密聯(lián)系的活動(dòng)

結(jié)構(gòu)（Structure）：指組織結(jié)構(gòu)圖及其相應(yīng)的部分，它表明報(bào)告?zhèn)鬟f者及接受者，任務(wù)的分工及整合體制（System）：指表明使日常工作完成的過(guò)程及流程，包括信息系統(tǒng)、資本預(yù)算系統(tǒng)、制造過(guò)程、質(zhì)量控制系統(tǒng)、績(jī)效度量系統(tǒng)等

作風(fēng)（Style）：通過(guò)集體管理人員所花費(fèi)時(shí)間和精力的方式，以及他們所采用的代表性的行為方式所表現(xiàn)出的例證

人員（Staff）：企業(yè)中的所有人，更重要的是指企業(yè)中的人員分布狀況

共同的價(jià)值觀（Shared Values）：它不是指企業(yè)正式宣布的目的或目標(biāo)，而是指使企業(yè)保持團(tuán)結(jié)和一體的那些具有指導(dǎo)性的觀念、愿望等，也即是企業(yè)的哲學(xué)或文化

技能（Skills）：指企業(yè)做為一個(gè)整體所具備的能力

6、簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)因素有哪些？

潛在進(jìn)入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、買方議價(jià)實(shí)力、賣方議價(jià)實(shí)力、替代品

產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量力量、行業(yè)增長(zhǎng)速度、固定成本與庫(kù)存成本、產(chǎn)品差異化、轉(zhuǎn)換成本、退出障礙

7、如何理解分析企業(yè)市場(chǎng)信號(hào)？

事前預(yù)告、事后宣告、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的公開(kāi)討論、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己行動(dòng)的討論和解釋、比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用的競(jìng)爭(zhēng)方式、交叉回避

三、論述題

1、試闡述企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展過(guò)程。

了解企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展史，思想萌芽、思想形成、思想成熟

2、試評(píng)價(jià)沃爾瑪“天天低價(jià)，始終如一”“我們所做的一切都是為了給您省錢”這些說(shuō)法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。

判斷所實(shí)施重要戰(zhàn)略思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，論述此種戰(zhàn)略思想益處、風(fēng)險(xiǎn)

3、試評(píng)價(jià)“人無(wú)我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些說(shuō)法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。判斷所實(shí)施重要戰(zhàn)略思想是差異化戰(zhàn)略，論述此種戰(zhàn)略思想益處、風(fēng)險(xiǎn)

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復(fù)習(xí)題

一、簡(jiǎn)答題

1． 簡(jiǎn)述EFE矩陣評(píng)價(jià)方法。

答：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩陣）外部因素評(píng)價(jià)矩陣，是一種對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析的工具，其做法是從機(jī)會(huì)和威脅兩個(gè)方面找出影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對(duì)各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。EFE矩陣可以幫助戰(zhàn)略制定者歸納和評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)以及競(jìng)爭(zhēng)等方面的信息。

2． 在哪些條件下，企業(yè)可以考慮實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略？

答：

1、企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要。（可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。）

2、企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。（可以是剝離富余人員的替代。）

3、當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)。（這是由于通過(guò)前向一體化，企業(yè)可以更好地預(yù)見(jiàn)對(duì)自己產(chǎn)品的需求。）

4、現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤(rùn)。（這意味著通過(guò)前向一體化，企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額剩潤(rùn)，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。）

3． 簡(jiǎn)述多元化戰(zhàn)略的條件與風(fēng)險(xiǎn)。

答：實(shí)施多元化戰(zhàn)略需要的條件：

1、企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須具備一定的資源優(yōu)勢(shì)和實(shí)力。

2、企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須具備較強(qiáng)的管理水平。

3、企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須具有較強(qiáng)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。

風(fēng)險(xiǎn)：

1、削弱原有產(chǎn)業(yè)。

2、市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。

3、行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。

4、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理和整合風(fēng)險(xiǎn)。

二、作圖說(shuō)明題

1．做出波特的五種力量模型并適當(dāng)說(shuō)明。

波特五力模型：

新進(jìn)入者威脅:新競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)打破市場(chǎng)平衡，引發(fā)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)，也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于競(jìng)爭(zhēng)，因此使收益降低。

替代品的威脅:市場(chǎng)上可替代產(chǎn)品和服務(wù)的存在意味著你的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格將會(huì)受到限制。

買方的討價(jià)還價(jià)能力:如果買方擁有討價(jià)還價(jià)能力，他們一定會(huì)利用它。這會(huì)減少你的利潤(rùn)，其結(jié)果是影響收益率。

供方的討價(jià)還價(jià)能力：與買方相反，供方會(huì)設(shè)法提高價(jià)格，其結(jié)果同樣會(huì)影響你的收益率。

現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力：競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、研究與開(kāi)發(fā)的投入或降價(jià)，結(jié)果同樣會(huì)減少你的利潤(rùn)。

三、論述題

1．論述戰(zhàn)略目標(biāo)的決定因素。

答：企業(yè)能夠利用的經(jīng)營(yíng)性資源是稀缺的、有限的,如果采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的方式經(jīng)營(yíng)企業(yè),顯然不會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要通過(guò)調(diào)查和分析,剖析內(nèi)在和外在的復(fù)雜因素,尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素,然后確定正確的戰(zhàn)略。

(一)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——明確市場(chǎng)定位

(二)競(jìng)爭(zhēng)者分析——制定自身的競(jìng)爭(zhēng)策略

(三)內(nèi)部資源分析——形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)

(四)企業(yè)文化分析——凝聚職工向心力的共有價(jià)值體系

2．結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際，論述戰(zhàn)略選擇的影響因素。

答：公司戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇會(huì)對(duì)企業(yè)的未來(lái)產(chǎn)生重大的影響，因而這一決策必須時(shí)非常慎重的。

1、企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)去的戰(zhàn)略常常被當(dāng)成戰(zhàn)略選擇過(guò)程的起點(diǎn)，這樣，一個(gè)很自然的結(jié)果是，進(jìn)入考慮范圍的戰(zhàn)略數(shù)量會(huì)受到企業(yè)過(guò)去戰(zhàn)略的限制。

2、管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。企業(yè)管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響著企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇。

3、企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴性。企業(yè)總是生存在一個(gè)受到股東、競(jìng)爭(zhēng)者、客戶、政府、行業(yè)協(xié)會(huì)和社會(huì)的影響之中。

4、企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢(shì)關(guān)系。任何企業(yè)都存在著或強(qiáng)或弱的文化。企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)并衡，相互影響的過(guò)程。

5、時(shí)期性。時(shí)期性指允許進(jìn)行戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)決策前的時(shí)間限制。

三、案例分析題

長(zhǎng)江企劃有限公司

長(zhǎng)江企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱企劃公司）是長(zhǎng)江集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱長(zhǎng)江）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬(wàn)元。自2006年設(shè)立以來(lái)，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬(wàn)元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2011年被長(zhǎng)江悄無(wú)聲息地關(guān)閉了。

原因很簡(jiǎn)單，用長(zhǎng)江創(chuàng)始人的話說(shuō)：“長(zhǎng)江創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開(kāi)展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升長(zhǎng)江整體形象。長(zhǎng)江的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，長(zhǎng)江不缺錢。長(zhǎng)江創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢，但長(zhǎng)江集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢。”實(shí)際上，企劃公司開(kāi)展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫(huà)冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，長(zhǎng)江總部都一再?gòu)?qiáng)調(diào)企劃公司要開(kāi)展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開(kāi)展管理咨詢業(yè)務(wù)，2008年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2009年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒(méi)能開(kāi)展起來(lái)。由于連續(xù)6年企劃公司都沒(méi)能開(kāi)展管理咨詢業(yè)務(wù)，長(zhǎng)江創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。

長(zhǎng)江的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)后，都能進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。長(zhǎng)江的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)權(quán)力的支配作用，上級(jí)對(duì)下級(jí)具有絕對(duì)的控制權(quán)。長(zhǎng)江把這種文化同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。長(zhǎng)江在主業(yè)方面實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司遇到阻力，企劃公司員工不能忍受相對(duì)較低的工資水平，員工流動(dòng)率高達(dá)100%。長(zhǎng)江在主業(yè)方面實(shí)現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績(jī)”（這里指生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績(jī)（這里指提供不了管理咨詢服務(wù)）。

根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：

(1)長(zhǎng)江從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

答：這是一種不相關(guān)的多元化。

(2)從權(quán)力分配的角度，長(zhǎng)江的企業(yè)文化屬于哪種類型？為什么同樣的企業(yè)文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績(jī)？

答：權(quán)利導(dǎo)向型。因?yàn)榄h(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)文化與環(huán)境出現(xiàn)了不適應(yīng)。

(3)從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，長(zhǎng)江的汽車零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿意，頻繁流動(dòng)。這是為什么？

答：咨詢公司有獨(dú)特的行業(yè)特點(diǎn)，汽車零部件業(yè)同樣也有自身的特點(diǎn)，咨詢業(yè)要求高工資，而汽車零部件業(yè)屬熟練技術(shù)行業(yè)，容易學(xué)習(xí)，且員工替代性強(qiáng)，整體薪酬看低，咨詢業(yè)對(duì)人才要求偏高，不是熟練工的工種。所以同樣的薪酬必會(huì)產(chǎn)生不好的效果。

(4)企劃公司一直贏利，長(zhǎng)江卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？

答：雖然贏利，但與集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致；雖然贏利，但不一定能形成長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力；雖然贏利，但管理難度將加大。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題總結(jié)--完整版

1、企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是 【B】 A.提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

B.適應(yīng)環(huán)境

C.擴(kuò)大市場(chǎng)占有率

D.企業(yè)利潤(rùn)

2、按照美國(guó)學(xué)者錢德勒的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是【B】 A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D.產(chǎn)生共同愿景

3、美國(guó)電話電報(bào)公司對(duì)外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于 【A】 A.企業(yè)使命

B.企業(yè)愿景

C.企業(yè)目標(biāo)

D.企業(yè)價(jià)值觀

4、經(jīng)典戰(zhàn)略理論認(rèn)為企業(yè)到底該做什么，是在一個(gè)既定地產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的，忽視了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)了這一缺陷的是【D】

A.錢德勒

B.安德魯斯

C.安索夫 D.波特

5、電視機(jī)制造企業(yè)兼并顯像管制造企業(yè)，這種一體化類型屬于【C】 A.橫向一體化 B.前向一體化 C.后向一體化 D.混合一體化

6、戰(zhàn)略的目的是【D】

A.鞏固組織目前的地位 B.開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品

C.拓展新市場(chǎng)

D.實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)

7、某國(guó)際快餐連鎖公司宣布在中東開(kāi)設(shè)連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚(yú)肉漢堡。這說(shuō)明該國(guó)際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了【C】

A.政治和法律因素

B.經(jīng)濟(jì)因素

C.社會(huì)和文化因素 D.技術(shù)因素

8、關(guān)于價(jià)值鏈的說(shuō)法,錯(cuò)誤的是【D】

A.企業(yè)每項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系 B.每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)有形或無(wú)形的價(jià)值

C.企業(yè)的所有活動(dòng)分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng) D.不是每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值

9、甲律師事務(wù)所系經(jīng)司法部門批準(zhǔn)成立的我國(guó)最早的合伙制律師事務(wù)所。今年改所與國(guó)內(nèi)的另一律師事務(wù)所進(jìn)行了合并。甲律師事務(wù)所的合并戰(zhàn)略屬于【D】 A.集中化戰(zhàn)略

B.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 C.縱向一體化戰(zhàn)略 D.橫向一體化戰(zhàn)略 10、1990年，【B】 和哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文，從此形成了戰(zhàn)略管理理論中的“核心能力理論”學(xué)派。A 錢德勒 B普拉哈拉德 C安索夫 D波特

11、宏觀環(huán)境分析常用的模型是（B）。A: SWOT分析模型 B: PEST模型 C: “五種力量”模型 D: 生命周期分析模型 多選：

1、某玩具制造商擬實(shí)施包括實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、針對(duì)3歲以下的幼兒設(shè)計(jì)獨(dú)有的“幼童速成學(xué)習(xí)法”

玩具系列等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案，以增加其業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該玩具制造商上述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于（AC）。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.多元化戰(zhàn)略 C.集中差異化戰(zhàn)略

D.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

2、企業(yè)并購(gòu)中協(xié)同效應(yīng)的主要來(lái)源有（ABCD）。A.營(yíng)銷和銷售的協(xié)同效應(yīng)

B.經(jīng)營(yíng)協(xié)

同效應(yīng) C.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

D.管理協(xié)同效應(yīng)

3、收縮性戰(zhàn)略的類型有（ABD）。A.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略

B.剝離戰(zhàn)略 C.暫停戰(zhàn)略

D.清算戰(zhàn)略

4、下列屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略范疇的有（ABC）。A.一體化戰(zhàn)略

B.暫停戰(zhàn)略 C.剝離戰(zhàn)略

D.差異戰(zhàn)略

5、以下（ABC）屬于增強(qiáng)型戰(zhàn)略。A.納愛(ài)斯牙膏廣告宣傳應(yīng)早餐、午餐、晚餐后都刷牙

B.潘婷洗發(fā)水開(kāi)發(fā)推出防脫發(fā)系列 C.3H3R西餐廳推出兒童套餐

D.三元兼并三鹿

6、價(jià)值鏈的輔助活動(dòng)包括（ABD）。

A.采購(gòu)

B.研究開(kāi)發(fā) C.售后服務(wù)

D.人力資源管理 判斷題：

1、行業(yè)組織模型認(rèn)為，公司獨(dú)特的內(nèi)部資源和能力是其獲得超額利潤(rùn)的主要源泉。（錯(cuò)）

2、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以不變，并能長(zhǎng)久維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（錯(cuò)）

3、SWOT是一種最常用的企業(yè)外部環(huán)境因素綜合分析方法。（錯(cuò)）分析題：某公司的BCG分析結(jié)果如下圖，請(qǐng)你就該公司的業(yè)務(wù)組合分析其戰(zhàn)略上存在的問(wèn)題？（注：圖形大小表示業(yè)務(wù)所需的現(xiàn)金流量，形狀表示業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的加速，圖形越圓滑，加速度越高。）

相對(duì)市場(chǎng)份額 高 中 低 高 明星 問(wèn)題 E C 產(chǎn)D 業(yè)增中 長(zhǎng)率 B G A F 低 金牛 瘦狗 參考答案：該企業(yè)的問(wèn)題在于明星業(yè)務(wù)過(guò)多，而金牛業(yè)務(wù)不足，企業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金流不足的情況，從而導(dǎo)致明星的培育資源不足，最終可能因現(xiàn)金流斷鏈而危及業(yè)務(wù)的生存。因此企業(yè)需要從外部解決現(xiàn)金流問(wèn)題，或出售問(wèn)題業(yè)務(wù)D或一個(gè)明星業(yè)務(wù)來(lái)確保現(xiàn)金流的合理匹配。參考答案：該公司最大的問(wèn)題是缺乏明星產(chǎn)品，D產(chǎn)品有成為金牛產(chǎn)品的趨勢(shì)，而且A、B這兩個(gè)金牛產(chǎn)品的現(xiàn)金流太小，不足以支撐明星業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流需要。企業(yè)可以在E或C業(yè)務(wù)中培育出一個(gè)明星業(yè)務(wù)（其中一個(gè)可以放棄），也可以另尋明星業(yè)務(wù)。另外F和G業(yè)務(wù)視具體情況決定是保留還是出售以套取現(xiàn)金，其準(zhǔn)則是何種方案在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)能給企業(yè)帶來(lái)更多的現(xiàn)金流。

補(bǔ)充：

一、簡(jiǎn)述題：（共50分）

1、戰(zhàn)略是一種思想，本課程所指的戰(zhàn)略思想包括哪些方面的內(nèi)容？（10分）

參考答案：戰(zhàn)略思想包括四方面內(nèi)容： ⑴全局的思想。即從全局的角度來(lái)考慮和分析、判斷問(wèn)題。

⑵長(zhǎng)遠(yuǎn)的思想。即從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看待問(wèn)題。⑶競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)。即總基于建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度來(lái)進(jìn)行決策。

⑷內(nèi)部整合的思想。即強(qiáng)調(diào)企業(yè)各職能之間圍繞戰(zhàn)略意圖來(lái)分析和判斷問(wèn)題。

2、用你自己的語(yǔ)言描述戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)（10分）

參考答案：戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害，這是從靜態(tài)的角度來(lái)考慮的；另外，戰(zhàn)略管理還需要解決補(bǔ)短的問(wèn)題，即通過(guò)戰(zhàn)略投資（在某一方面長(zhǎng)期地進(jìn)行投入）和企業(yè)的整體運(yùn)作，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3、公司層戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略的基本假設(shè)、目的是什么？（10分）

參考答案：一體化戰(zhàn)略的基本假設(shè)是長(zhǎng)期看好這一產(chǎn)業(yè)鏈，否則不論什么樣的一體化戰(zhàn)略，都會(huì)使企業(yè)陷得更深、風(fēng)險(xiǎn)更大。一體化戰(zhàn)略的目的有兩個(gè)方面：一是尋求業(yè)務(wù)的發(fā)展，拓展業(yè)空規(guī)模；二是加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制，達(dá)到壟斷的目的。

4、在企業(yè)戰(zhàn)略決策過(guò)程中，外部因素和內(nèi)部因素哪一個(gè)更重要？

參考答案：實(shí)際上，戰(zhàn)略決策是在企業(yè)的內(nèi)部因素和外部因素中尋找到一個(gè)交集，因此，外部因素和內(nèi)部因素同樣重要。企業(yè)在某一方面具有優(yōu)勢(shì)，但這一能力缺乏市場(chǎng)空間，那么這種能力的社會(huì)價(jià)值也無(wú)法得以實(shí)現(xiàn)。另一方面，若外部因素很好，但企業(yè)能力不足，也無(wú)法在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。所以說(shuō)，企業(yè)在戰(zhàn)略決策時(shí)，必須同時(shí)考慮內(nèi)部和外部因素。

5、為什么說(shuō)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更應(yīng)該理解為價(jià)格領(lǐng)先戰(zhàn)略？（10分）

參考答案：這一概念問(wèn)題涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略行為，因此必須有一個(gè)非常清晰的，成本領(lǐng)先實(shí)際上應(yīng)該是價(jià)格領(lǐng)先，理由有三：⑴真正對(duì)競(jìng)爭(zhēng)起效的是價(jià)格，而不是成本，因?yàn)橄M(fèi)者并不關(guān)心企業(yè)的成本，而是購(gòu)買商品的價(jià)格；

⑵成本領(lǐng)先是任何戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不僅價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)需要成本優(yōu)勢(shì)，其它戰(zhàn)略也需要成本上的優(yōu)勢(shì)。如品牌、服務(wù)、技術(shù)性能、質(zhì)量等等差異化戰(zhàn)略，都需要額外的成本與費(fèi)用，如果企業(yè)不具備成本優(yōu)勢(shì)，只能把這種額外的支出轉(zhuǎn)嫁給顧客、員工、供應(yīng)商、股東中的任何一方，而不管轉(zhuǎn)嫁給哪一方，這一戰(zhàn)略都將失效。

⑶成本優(yōu)勢(shì)不僅可以體現(xiàn)在價(jià)格上，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還可以體現(xiàn)在其它方面，把成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成為另一種產(chǎn)品內(nèi)容。

澄清這一概念內(nèi)涵，對(duì)企業(yè)采取正確的戰(zhàn)略行為是極為重要的，中國(guó)企業(yè)在海外屢受反傾銷的壁壘，這正是受這一概念誤導(dǎo)的例子

6、公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略分別解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的什么問(wèn)題？

參考答案：公司層戰(zhàn)略解決做什么的問(wèn)題，即業(yè)務(wù)組合問(wèn)題。具體而言，它要明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)（是進(jìn)、退還是守的發(fā)展態(tài)勢(shì)）、是多元化經(jīng)營(yíng)還是單一經(jīng)營(yíng)、采取什么樣的多元化、業(yè)務(wù)間如何進(jìn)行協(xié)同。

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略解決怎么做的問(wèn)題，即通過(guò)什么（價(jià)格還是差異化）來(lái)參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。它要確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略手段、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力等問(wèn)題。

職能層戰(zhàn)略解決企業(yè)各職能如何配合實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略意圖（哲學(xué)、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）的問(wèn)題。

案例：20世紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，因此相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了10%，每一次美國(guó)企業(yè)在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了10%。針對(duì)日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計(jì)更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場(chǎng)上去。最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。參考答案：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，通過(guò)對(duì)企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)狀與未來(lái)的預(yù)測(cè)所做出的對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展所作的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長(zhǎng)期的盈利模式和業(yè)務(wù)。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略類型及其選擇

企業(yè)的戰(zhàn)略類型及其選擇

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力狀況，為求得生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷的獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃和參考。企業(yè)戰(zhàn)略是為了獲得持久優(yōu)勢(shì)而對(duì)外部機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的積極反應(yīng)。企業(yè)戰(zhàn)略的類型與企業(yè)戰(zhàn)略的定義是兩個(gè)關(guān)系密切的問(wèn)題。，企業(yè)戰(zhàn)略類型與企業(yè)戰(zhàn)略定義一樣也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的范疇。至少到現(xiàn)在為止，企業(yè)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式和具體的選擇可以說(shuō)是非常多種多樣的，每一種具體的選擇都會(huì)有或大或小的區(qū)別，當(dāng)然每一種選擇都有其充分的理由和具體的條件。我們之所以嘗試對(duì)企業(yè)豐富多樣的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行分類，不是想限制企業(yè)的戰(zhàn)略限制，而是想在很短的時(shí)間內(nèi)告訴企業(yè)管理者，他們有多少種基本的選擇以及每一種選擇的基本理由是什么。

企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特征：（1）全局性。企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它規(guī)定的是企業(yè)的總體行為，追求的是企業(yè)的總體效果。（2）長(zhǎng)遠(yuǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略的制定雖然要依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)實(shí)情況并對(duì)企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)和限制作用，但是這一切都是為了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略既是企業(yè)謀取長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對(duì)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)如何生存和發(fā)展的通盤(pán)籌劃。（3）競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的行動(dòng)方案。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也要注意采用競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到雙贏和多贏的效果。（4）綱領(lǐng)性。綱領(lǐng)性指企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綱領(lǐng)和方針，必須通展開(kāi)、分解和落實(shí)等過(guò)程才能變得具體的行動(dòng)計(jì)劃。（5）穩(wěn)定性。企業(yè)戰(zhàn)略需要較長(zhǎng)時(shí)間保持穩(wěn)定和貫徹，又要根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行局部調(diào)整。

從實(shí)施戰(zhàn)略主體的角度來(lái)看，企業(yè)戰(zhàn)略包括三個(gè)層次：（1）公司級(jí)/集團(tuán)戰(zhàn)略，是擁有多個(gè)子公司的母公司的戰(zhàn)略，集團(tuán)戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是通過(guò)建立和經(jīng)營(yíng)行業(yè)組合實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化；（2）經(jīng)營(yíng)級(jí)/競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，是單一行業(yè)/產(chǎn)品/市場(chǎng)企業(yè)，或者集團(tuán)下邊的子公司所采用的戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目的是通過(guò)集中一個(gè)具體的行業(yè)，或者一個(gè)產(chǎn)品/市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率的最大化；（3）職能級(jí)戰(zhàn)略/策略，主要是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)非實(shí)體組織，包括職能部門或者生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略的主要目的是提高工作的有效性和效率。

從戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)看，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分成為以下三種類型：（1）短期戰(zhàn)略，一般是指時(shí)間跨度在一年以內(nèi)的戰(zhàn)略，有時(shí)也可以稱為戰(zhàn)略計(jì)劃；（2）中期戰(zhàn)略，一般的時(shí)間跨度是在一年以上，五年以內(nèi)的戰(zhàn)略，（3）長(zhǎng)期戰(zhàn)略，一般的時(shí)間跨度是在五年以上，十年之內(nèi)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)規(guī)模越大，所需要制定戰(zhàn)略的時(shí)間跨度就越長(zhǎng)。

按發(fā)展戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點(diǎn)劃分的類型：（1）穩(wěn)定戰(zhàn)略。指企業(yè)維持其經(jīng)營(yíng)范圍和目標(biāo)不變, 每年以大致相同的水平提高企業(yè)的銷售額和利潤(rùn)額。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)資源在現(xiàn)有各業(yè)務(wù)單位之間的合理分配, 注重各職能部門工作效率的提高。（2）增長(zhǎng)戰(zhàn)略。指企業(yè)為了增加銷售額, 提高市場(chǎng)占有率, 而努力擴(kuò)大商品銷售的范圍和規(guī)模, 以利發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì), 提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。（3）緊縮戰(zhàn)略。指企業(yè)在原有行業(yè)中處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位, 為了改變這種狀況, 通過(guò)緊縮業(yè)務(wù)范圍, 回籠資金, 或者退出原行業(yè), 轉(zhuǎn)向其它行業(yè)。（4）定位戰(zhàn)略。主要有三種定位: 一是競(jìng)爭(zhēng)定位, 即企業(yè)依據(jù)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和企業(yè)自身優(yōu)勢(shì), 給企業(yè)的近期經(jīng)營(yíng)和遠(yuǎn)期發(fā)展確定一個(gè)適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)地位。二是市場(chǎng)定位, 即企業(yè)確定以什么樣的市場(chǎng)或消費(fèi)者群體作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。三是商品定位, 即企業(yè)試圖使自己的主營(yíng)商品在目標(biāo)市場(chǎng)上處于什么樣的位置。

按發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容和形式劃分的類型：（1）一體化戰(zhàn)略。指企業(yè)通過(guò)聯(lián)合而求得發(fā)展,包括工商聯(lián)合、農(nóng)商聯(lián)合、商商聯(lián)合、批零聯(lián)合、內(nèi)外貿(mào)聯(lián)合、科工貿(mào)聯(lián)合、跨行業(yè)跨地區(qū)跨所有制聯(lián)合。它有利于打破 自成體系 的封閉狀態(tài), 實(shí)現(xiàn)投資主體多元化, 利益共享, 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。關(guān)鍵是兩條,一是資本多元化, 可以促進(jìn)企業(yè)機(jī)制的轉(zhuǎn)換, 增加資本金來(lái)源, 增強(qiáng)發(fā)展的后勁和實(shí)力。二是風(fēng)險(xiǎn)分散化, 成功了大家有利可圖, 失敗了損失由各方分?jǐn)偂Ｗ咭惑w聯(lián)合發(fā)展的路子, 是企業(yè)發(fā)展的方向。

（2）連鎖戰(zhàn)略。指同行業(yè)的若干個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)實(shí)行集中管理、分散經(jīng)營(yíng)而形成 網(wǎng)絡(luò)型銷售體系。連鎖經(jīng)營(yíng)是一個(gè)巨大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng), 如美國(guó)梅爾公司擁有連鎖分店6 540個(gè), 伍爾沃思擁有連鎖分店7 739個(gè), 日本大榮公司擁有連鎖分店6 500個(gè)。連鎖分店的多少應(yīng)符合法定數(shù)量, 如英國(guó)規(guī)定10個(gè)以上, 美國(guó)規(guī)定11個(gè)以上, 日本規(guī)定30個(gè)以上。連鎖經(jīng)營(yíng)擁有高效率的連鎖總部、高質(zhì)量的物流設(shè)施和高水平的采購(gòu)配送中心, 實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一財(cái)務(wù)、統(tǒng)一人事、統(tǒng)一規(guī)范, 實(shí)行集權(quán)化管理, 專業(yè)化分工, 標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng), 規(guī)范化服務(wù),通過(guò)龐大的經(jīng)銷促銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行大規(guī)模的集團(tuán)性經(jīng)營(yíng)活動(dòng), 有利于減少流通費(fèi)用, 降低經(jīng)營(yíng)成本, 增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)是世界潮流, 是實(shí)現(xiàn)商業(yè)現(xiàn)代化的重要途徑。

（3）多角戰(zhàn)略。指企業(yè)為了盡可能多地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì), 實(shí)行跨行業(yè)、多層次、多品種、多樣化經(jīng)營(yíng), 有利于企業(yè)擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和市場(chǎng)空間, 充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng), 提高經(jīng)濟(jì)效益, 增強(qiáng)生存和發(fā)展能力。這種戰(zhàn)略的具體形式, 一是地域多角化,即企業(yè)向國(guó)內(nèi)外其它地區(qū)拓展, 二是產(chǎn)業(yè)多角化,即企業(yè)向本業(yè)以外的其它行業(yè)拓展。如北京王府井百貨大樓集團(tuán)股份有限公司積極開(kāi)拓零售業(yè)務(wù)以外的其它行業(yè), 發(fā)展了加工、房地產(chǎn)、證券、運(yùn)輸、綜合服務(wù)等多種行業(yè), 使企業(yè)實(shí)力得到增強(qiáng)。三是層次多角化。即企業(yè)將市場(chǎng)目標(biāo)定位在多個(gè)商品檔次和消費(fèi)層次上, 以滿足不同消費(fèi)群體的需要。如大連天百集團(tuán)股份有限公司貫徹 高檔精、中檔全、低檔保必需 的經(jīng)營(yíng)方針, 滿足不同年齡、不同地域、不同文化層次顧客的需要。

（4）外向牽動(dòng)戰(zhàn)略。指企業(yè)通過(guò)引進(jìn)國(guó)外的資金、技術(shù)、人才、先進(jìn)管理方式和開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng), 帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。它的衡量指標(biāo)有三項(xiàng): 一是外向度。指外向型經(jīng)濟(jì)發(fā)展的程度, 即企業(yè)涉外經(jīng)營(yíng)服務(wù)收入占企業(yè)總收入的比重。二是資金引進(jìn)度。指國(guó)外資金引進(jìn)利用的程度, 即利用國(guó)外投資總額占全部投資總額的比重。三是嫁接改造度。指利用國(guó)外資金、技術(shù)、設(shè)備等改造企業(yè)的廣度, 即主要設(shè)備和技術(shù)嫁接改造占全部設(shè)備和技術(shù)總量的比重。它的基本特征有五點(diǎn): 一是形式的多樣性, 如合資、合作、嫁接、技術(shù)引進(jìn)等。二是范圍的廣泛性, 涉及一、二、三產(chǎn)業(yè)等各個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域以及國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。三是引進(jìn)成果的先進(jìn)性, 堅(jiān)持高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高水平, 體現(xiàn)現(xiàn)代化。四是外向牽動(dòng)戰(zhàn)略的變革性, 學(xué)習(xí)外國(guó)先進(jìn)的企業(yè)管理方式和經(jīng)驗(yàn), 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)機(jī)制與國(guó)際慣例接軌。五是外向牽動(dòng)戰(zhàn)略的先導(dǎo)性, 對(duì)其它各類型發(fā)展戰(zhàn)略起先導(dǎo)作用, 影響其它戰(zhàn)略實(shí)施的廣度和深度。

（5）企業(yè)形象戰(zhàn)略。指企業(yè)通過(guò)改善企業(yè)實(shí)態(tài),在商品質(zhì)量、員工素質(zhì)、服務(wù)態(tài)度、誠(chéng)信守約、商品價(jià)格、購(gòu)物環(huán)境等方面, 給社會(huì)公眾留下良好印象, 擴(kuò)大企業(yè)的知名度和美譽(yù)度。形象戰(zhàn)略是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略體系的重要組成部分, 是建

立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的客觀要求。企業(yè)形象的構(gòu)成要素,一是外表要素, 包括企業(yè)規(guī)模、商品結(jié)構(gòu)、商場(chǎng)外觀、店堂設(shè)施、企業(yè)名稱、職工服飾等;二是人的要素, 包括職工的精神面貌、價(jià)值觀念、行為規(guī)范、技術(shù)水平等;三是體制要素, 包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、營(yíng)銷渠道、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)理管理方式, 以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)文化等。企業(yè)形象的內(nèi)容主要有商品形象、員工形象、服務(wù)形象、信譽(yù)形象、價(jià)格形象、環(huán)境形象、品牌形象、管理者形象等。企業(yè)形象戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)是全體干部職工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和主人翁精神, 因此, 要堅(jiān)持以人為本, 狠抓隊(duì)伍建設(shè), 使全體員工不但具備與現(xiàn)代化商業(yè)相適應(yīng)的商品知識(shí)和業(yè)務(wù)技能, 而且具備較高的文化素質(zhì)、職業(yè)道德樹(shù)立較強(qiáng)的法律觀念、服務(wù)意識(shí)和全心全意為人民服務(wù)的思想。

（6）品牌戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)得到社會(huì)公眾廣泛認(rèn)可、在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)樂(lè)于消費(fèi)的某類商品, 從而使企業(yè)擴(kuò)大銷售, 提高經(jīng)濟(jì)效益。這類品牌的商品一般是名牌商品。名牌商品是在市場(chǎng)上具有高知名度、高信譽(yù)度、高占有率和能給企業(yè)帶來(lái)高效益的 四高 商品, 而且 四高 具有正相關(guān)性: 高知名度可以使更多的潛在市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)市場(chǎng), 從而提高市場(chǎng)占有率;高信譽(yù)度可以增加 回頭客并帶來(lái)更多的顧客, 從而鞏固市場(chǎng)占有率;而高市場(chǎng)占有率又有助于提高商品知名度和市場(chǎng)信譽(yù),使名牌商品持續(xù)給企業(yè)帶來(lái)高效益。推行品牌戰(zhàn)略, 關(guān)鍵是要正確確定指導(dǎo)原則, 以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以銷售為龍頭, 以管理為核心, 以質(zhì)量和科技為前提, 以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為基礎(chǔ)。四川綿陽(yáng)市人民商場(chǎng)實(shí)施品牌戰(zhàn)略, 資金再緊也要為組織名優(yōu)商品貨源開(kāi)綠燈, 并建立名優(yōu)商品目錄檔案, 設(shè)立名優(yōu)商品廠家專營(yíng)柜臺(tái), 爭(zhēng)取名優(yōu)商品總經(jīng)銷總代理和獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán), 從而擴(kuò)大了企業(yè)的市場(chǎng)空間, 增加了企業(yè)的市場(chǎng)份額。

（7）集約經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。指企業(yè)正確處理內(nèi)涵發(fā)展與外延發(fā)展的關(guān)系, 以外延發(fā)展轉(zhuǎn)向內(nèi)涵發(fā)展為主, 使企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式逐步從粗放型走上集約型的軌道。粗放型經(jīng)濟(jì)主要依靠生產(chǎn)要素的擴(kuò)張而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng);集約型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)則主要依靠提高生產(chǎn)要素的有機(jī)構(gòu)成或效率。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式, 就是從主要依靠增加投入、鋪新攤子、追求數(shù)量, 轉(zhuǎn)到主要依靠科技進(jìn)步、提高勞動(dòng)素質(zhì)、提高經(jīng)濟(jì)效益的軌道上來(lái)。商品流通領(lǐng)域轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的重要意義在于, 一是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的商貿(mào)經(jīng)濟(jì), 是帶動(dòng)、促進(jìn)和引導(dǎo)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的龍頭, 這種特殊的地位和作用要求商業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式。二是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的商貿(mào)經(jīng)濟(jì)是以大流通、大貿(mào)易、大市場(chǎng)為前提的, 而目前商業(yè)企業(yè)小、散、差的狀況, 難以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀要求。三是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的商貿(mào)經(jīng)濟(jì), 在管理手段上必須力求采用先進(jìn)科學(xué)技術(shù)。科教興商, 集約經(jīng)營(yíng), 是國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)。

（8）資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。指在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下, 為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最佳價(jià)值, 而進(jìn)行資產(chǎn)購(gòu)買、出售、轉(zhuǎn)讓、兼并、重組。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基本特點(diǎn), 一是資產(chǎn)要有明晰的產(chǎn)權(quán)界線。即應(yīng)該明確哪些資產(chǎn)屬于企業(yè), 企業(yè)的所有者是誰(shuí), 應(yīng)承擔(dān)哪些責(zé)任, 有什么權(quán)利和義務(wù)。二是要有發(fā)達(dá)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。要實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的流動(dòng), 通過(guò)交易來(lái)實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置, 就必須要有資本市場(chǎng)。目前多數(shù)國(guó)有企業(yè)不可能都通過(guò)股票的發(fā)行和流通來(lái)實(shí)現(xiàn)要素的重新配置, 只有通過(guò)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng), 才能盤(pán)活存量資產(chǎn), 促進(jìn)資源的優(yōu)化配置。三是要有明確的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體應(yīng)擁有資產(chǎn)支配權(quán)和資產(chǎn)收益權(quán), 即法律賦予經(jīng)營(yíng)主體獨(dú)立地支配其所屬企業(yè)中的資產(chǎn)權(quán)利和享有一定部分的資產(chǎn)收益的權(quán)利。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基本方法, 一是并。即一個(gè)處于優(yōu)勢(shì)的企業(yè)兼并另一個(gè)處于劣勢(shì)的企業(yè), 劣勢(shì)企業(yè)在兼并后注銷, 納入優(yōu)勢(shì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系;可以是兩個(gè)企業(yè)完全合并為一個(gè)企業(yè), 原兩個(gè)企業(yè)同時(shí)注銷;也可以是原兩個(gè)企業(yè)在交易后都不注銷, 在新設(shè)立的企業(yè)中分享不同份額的股權(quán)。采用 并 的方法, 有利于大企業(yè)、大集團(tuán)的培育, 實(shí)現(xiàn)一些優(yōu)勢(shì)企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展, 也有利于發(fā)揮雙方的優(yōu)勢(shì)和積極性。二是分。是指在企業(yè)內(nèi)部所進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易, 一般可劃分為兩個(gè)層次: 第一層次是國(guó)有資產(chǎn)的代表與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之間進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易;第二層次是資產(chǎn)承包者與企業(yè)內(nèi)部職工之間進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易。三是轉(zhuǎn)。是指將企業(yè)的一部分資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去, 以換取發(fā)展資金, 以利于盤(pán)活存量資產(chǎn), 提高國(guó)有資產(chǎn)的運(yùn)行質(zhì)量。如倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備、營(yíng)業(yè)設(shè)施、運(yùn)輸機(jī)械等存量資產(chǎn), 對(duì)其中閑置的部分, 可以轉(zhuǎn)讓出去, 將轉(zhuǎn)讓所得的資金用來(lái)發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。實(shí)施資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略, 對(duì)優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu), 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì), 具有深遠(yuǎn)意義。