第一篇：人力資源管理本科高級實驗

職務(wù)說明書的編寫有哪些誤區(qū)呢？

1、功能錯位

2、責(zé)任不清

3、職責(zé)重疊

4、閉門造車

5、不成體系

編寫職務(wù)說明書時，應(yīng)遵循哪些原則？

1、簡明清晰

2、具體

3、指明范圍

4、文件格式統(tǒng)一

5、應(yīng)充分顯示工作的真正差異

6、對事不對人

7、共同參與

編寫職務(wù)說明書時，獲取崗位信息的渠道有哪些？

1、瀏覽企業(yè)已有的管理制度，獲取所需的信息

2、和企業(yè)內(nèi)部的工作人員進行溝通

3、有選擇性地參考同行業(yè)其他企業(yè)的職務(wù)說明書 工作分析范例

一、公司簡介

二、工作分析的目的

三、工作分析的內(nèi)容

四、工作分析的實施主體

五、工作分析的實施流程

六、工作分析前期資料的收集

七、工作分析方法及工具

八、信息的收集與整理（1.職位基本信息，2.工作職責(zé)，3.權(quán)限，4.工作關(guān)系，5.知識，6.教育水平，7.工作經(jīng)驗，8.能力，9.身體要求）

九、撰寫崗位說明書與部門職能說明書

十、崗位說明書的修正與存檔 第三章

人力資源招聘 人力資源的招聘流程：

（1）招聘需求的征集、通知、發(fā)送、反饋和確認(rèn)（2）招聘計劃的生成、制定和執(zhí)行

（3）招聘活動的開展，包括招聘崗位的確認(rèn)、渠道的選擇等

（4）招聘流程的啟動，包括人員組成、日程安排、甄選處理、甄選結(jié)果等。試描述人力資源規(guī)劃、工作分析與人員招聘之間的關(guān)系

答：當(dāng)人力資源規(guī)劃的結(jié)果是供給小于需求時，員工招聘可能被納入企業(yè)工作日程，但是在這之前要考慮是否可以通過別的手段來解決問題，也就是說，人力資源招聘并非是人力資源規(guī)劃的必然結(jié)果，而是實現(xiàn)規(guī)劃的一種重要手段。

工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)。由于工作分析對各個職位所必需的任職資格條件作了充分的分析，因此在招募錄用過程中就有了明確的標(biāo)準(zhǔn)，減少了主管判斷成分，招到的人員可能同待填補職位空缺的要求相匹配，從而更有利于提高招募錄用的質(zhì)量。招聘成本包括哪些部分？如何降低招聘成本？ 答：人力資源招聘意味著一系列的開支，如招聘過程本身的人力、物力、財力的耗費，新員工入職的辦理，員工的上崗引導(dǎo)與崗前培訓(xùn)，以及員工的薪酬福利發(fā)放等。企業(yè)可以考慮提高現(xiàn)有員工的工作效率；可以延長工作時間，讓員工加班加點；可以降低員工的離職率，減少員工的流失；可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進行外包等。

①人事費用——招聘工作人員的薪水、福利、差旅費、生活費補助和加班費等。②業(yè)務(wù)費用——通訊費（如電話、傳真、郵資、上網(wǎng)費）；專業(yè)咨詢與服務(wù)費；廣告費（在廣播電視、報刊雜志等上刊登的廣告）；體檢費；信息服務(wù)費（公司宣傳資料、獲得中介信息的費用等）；物資用品等。③一般開支——設(shè)備租用費；辦公室用具設(shè)備折舊費；水電及物業(yè)管理費等。降低招聘成本應(yīng)該做到：

①制訂詳細(xì)的招聘方案，加強對招聘人員的培訓(xùn)；②選擇科學(xué)的招聘方法； ③招聘應(yīng)選擇合適的招聘渠道；④招聘工作團隊負(fù)責(zé)制。

人力資源招聘時填報職位空缺的唯一方法嗎？ 答：人力資源招聘并不是填補職位空缺的唯一方法，還包括內(nèi)部提升、工作輪換、工作調(diào)換、返聘或重新聘用

制作該次招聘活動的預(yù)算表？

模擬該公司的情景撰寫招聘手冊？

答：

一、招聘安排 1.招聘計劃 2.招聘渠道 3.面試流程

二、面試官守則 1.面試官職責(zé) 2.面試官基本原則 3.形象規(guī)范 4.面試基本技巧

三、面試提問及測試要點

1.通用類基本問題2.與特定崗位相關(guān)的問題及要點 3.面試新畢業(yè)學(xué)生所要使用的問題

4.與職能崗位專業(yè)技能相關(guān)的問題

四、面試工具 1.面試評估表 2.心理測驗 試列出內(nèi)部招聘和外部招聘渠道各自的利弊

答：內(nèi)部招聘的優(yōu)勢：有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望；對組織工作的程序、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)方式等比較熟悉，能夠迅速地開展工作；對企業(yè)目標(biāo)認(rèn)同感強，辭職可能性小，有利于個人和企業(yè)的長期發(fā)展；風(fēng)險小，對員工的工作績效、能力和人品有基本的了解，可靠性較高；節(jié)約時間和費用。

內(nèi)部招聘的劣勢：容易引起同事間的過度競爭；競爭失利者感到心理不平衡，難以安撫，容易減低士氣；新上任者面對的是“老人”，難以建立起領(lǐng)導(dǎo)聲望；容易產(chǎn)生近親繁殖問題，思想因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力。外部招聘的優(yōu)勢：為企業(yè)注入新鮮的“血液”，能夠給企業(yè)帶來活力；避免企業(yè)內(nèi)部相互競爭所造成的緊張氣氛；給企業(yè)內(nèi)部人員以壓力，激發(fā)他們的工作動力；選擇的范圍比較廣，可以招聘到優(yōu)秀的人才。

外部招聘的劣勢：對內(nèi)部人員是一個打擊，感到晉升無望會影響工作熱情；外部人員對企業(yè)情況不了解，需要更長的時間來適應(yīng)；對外部人員不是很了解，不容易作出客觀的評價，可靠性比較差；外部人員不一定認(rèn)同企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，會對企業(yè)的穩(wěn)定造成影響

什么樣的職位更適合內(nèi)部招聘？

答：企業(yè)的核心崗位，例如新成立的分公司的首任總經(jīng)理最好采用內(nèi)部招聘 什么樣的職位更適合外部招聘？

答：企業(yè)非核心的崗位，例如行政、文員等崗位適合外部招聘 請描述出招聘的五大基本流程： 確定招聘計劃 發(fā)布招聘信息

接待和甄別應(yīng)聘人員 發(fā)出錄取通知書 招聘效益評價

招聘廣告設(shè)計的原則：

（1）引起讀者對招聘廣告充分的注意（2）激發(fā)求職者申請工作的愿望（3）吸引或方便讀者采取申請行動 一則合格的招聘廣告應(yīng)具備哪些要素：（1）關(guān)于企業(yè)情況的介紹（2）關(guān)于職位情況的介紹（3）關(guān)于應(yīng)聘者要做哪些準(zhǔn)備（4）關(guān)于應(yīng)聘的方式和聯(lián)系方式

對招聘工作進行評估時需要哪些數(shù)據(jù)和信息？

答：這是整個招聘過程的最后階段。對招聘過程作總結(jié)和評價，并將有關(guān)資料整理歸檔。評價指標(biāo)有招聘成本的核算和對錄用人員的評估。核算招聘成本是用經(jīng)濟指標(biāo)衡量招聘的效率。招聘的費用支出少而錄用的人員數(shù)量多，則說明招聘的成本低；如果在低成本條件下，招聘到高質(zhì)量的人才則表明此次招聘效率較高。另外，在進行招聘評估時，還需要考慮錄用人員評估，有錄用比和應(yīng)聘比兩個指標(biāo)。錄用比是此次招聘錄用人員與應(yīng)聘人員之比，錄用比小，說明錄用人員是從相對較多的招聘者中挑選出來的人員，素質(zhì)可能比較高。應(yīng)聘比則是反映應(yīng)聘人員與計劃招聘人數(shù)之比，它是說明招聘效果信息的發(fā)布效果，應(yīng)聘比大，說明招聘的宣傳效果好，應(yīng)聘的人數(shù)多，競爭激烈，組織可能選出更為高質(zhì)量的人員。

請問什么樣的招聘渠道更適合你們？具體應(yīng)該如何執(zhí)行？試寫出招聘啟事？ 答：答案中缺少兩部分：即公司介紹和聯(lián)系方式。試寫出招聘工作評估報告

試列出校園招聘渠道的幾大優(yōu)勢：

校園招聘的集中、快捷、高效、針對性強等優(yōu)點歷來被不少企業(yè)所看重，成為招聘渠道之首選，尤其對于以內(nèi)部培養(yǎng)為主要選拔人才方式、處于快速發(fā)展階段的企業(yè)而言。校園招聘渠道相比其他招聘渠道招聘到的新員工有什么特點？ 校園招聘渠道招聘到的人才往往是沒有工作經(jīng)驗的大學(xué)生，好比一張白紙，對公司的管理理念和企業(yè)文化更容易接受，更具有可塑性的優(yōu)勢。但是這類人員的職業(yè)化水平（態(tài)度、專業(yè)技能、行為習(xí)慣等）不高，流失率較高，需要企業(yè)投入較多的精力進行系統(tǒng)完整的培訓(xùn)。如何根據(jù)公司情況及招聘需求來選定目標(biāo)高校

答：①確定各校專業(yè)設(shè)置，從中篩選出符合公司要求的意向?qū)W校及相關(guān)專業(yè)；

②了解意向院校學(xué)生特點；

③確定意向院校的地理位置；

④確定意向院校對校園招聘的態(tài)度；

⑤確定意向院校的校園招聘時間。

請帶領(lǐng)你的人力資源團隊設(shè)計本年度的校園招聘方案

作為師哥師姐，請問這一次演講的目的和內(nèi)容應(yīng)該是什么？設(shè)計一份去母校招聘的演講稿 答：一是推廣企業(yè)的產(chǎn)品，二是推廣企業(yè)品牌和企業(yè)理念。詳細(xì)介紹公司情況，負(fù)責(zé)回答學(xué)生的問題，發(fā)放介紹材料等。

獵頭公司相比企業(yè)自身的招聘渠道而言有什么優(yōu)勢？ 答：獵頭公司一般擁有自己的人才數(shù)據(jù)庫，優(yōu)質(zhì)高效的人才庫是獵頭公司最重要的資源之一，對人才庫的管理和更新也是他們?nèi)粘５墓ぷ鳌Ｍǔ＋C頭顧問在接受客戶的委托后會在數(shù)據(jù)庫中進行搜索，但在數(shù)據(jù)有限的情況下，也需要主動去發(fā)現(xiàn)和尋找人才。答：一般來說，普通員工的招聘并不會用到獵頭公司。對企業(yè)而言，尋找獵頭公司一般是適用于高級人才的招聘，比如高級管理人才和技術(shù)專家等職位，因為這些人才的數(shù)量相對較少，而且主動求職的愿望較低，很多高級人才可能根本不想換工作，他們也從不參加招聘會，所以一般的公開招聘方式難以獲得。獵頭公司的五大優(yōu)勢： ①保密性強。獵頭行業(yè)最基本的行規(guī)就是保密原則；

②節(jié)減時間成本。獵頭顧問擁有專業(yè)化的人才搜索技術(shù)與人才數(shù)據(jù)庫，效率相對其他招聘方式高。③人才質(zhì)量高。獵頭顧問擁有多年人力資源管理經(jīng)驗，能進行科學(xué)有效的面試 ④風(fēng)險小。獵頭招聘的準(zhǔn)確性相對減少了二次招聘的發(fā)生。

⑤增值服務(wù)。與獵頭公司合作，可以隨時咨詢行業(yè)發(fā)展動態(tài)，亦可以通過獵頭間接獲得應(yīng)聘者最真實的反饋。

優(yōu)秀的獵頭顧問應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？ 答：專業(yè)的獵頭顧問是指具有良好的人事管理經(jīng)驗，能夠為企業(yè)人力資源開發(fā)提供指導(dǎo)性建議的獵頭公司工作人員。專業(yè)的獵頭顧問除了提供有價值的建議之外，還應(yīng)該保守商業(yè)機密和遵循行業(yè)規(guī)范和職業(yè)操守。全面理解客戶需要時成功找到合適人才的前提，因此獵頭顧問應(yīng)該具備高超的溝通能力和技巧，以準(zhǔn)確地了解客戶真正的需要，專業(yè)的獵頭顧問還要具備較豐富的心理學(xué)、人際關(guān)系學(xué)知識等。答：①言辭技巧。②文字應(yīng)用。③時間管理。

④網(wǎng)絡(luò)資源整合能力。獵頭顧問首先要學(xué)會編織3張網(wǎng)：客戶關(guān)系網(wǎng)、專業(yè)人才網(wǎng)、社會交際網(wǎng)。

在與獵頭公司進行合作時都有哪些程序，要注意哪些問題？ 1.考察獵頭公司資質(zhì) 2.明確雙方責(zé)任義務(wù) 3.爭取開展長期合作 第四章

人員素質(zhì)測評

履歷分析的基本步驟有哪些？ 1.查看簡歷的基本信息。（1）硬性條件（2）軟性條件（3）其他條件 2.查看簡歷的工作內(nèi)容。（1）工作內(nèi)容的對口性（2）工作時間長短與專業(yè)的深度的符合情況（3）跳槽的頻率(4)工作時間的間距長短（5）職位與工作內(nèi)容是否匹配（6）工作的所屬行業(yè)的跨度

履歷篩選過程中著重查看哪些信息？

答：在查看簡歷時，應(yīng)辨別簡歷的真?zhèn)危P(guān)注以下幾個方面：年齡與學(xué)歷的匹配；簡歷中是否有自相矛盾的地方；查看簡歷中是否有水分 通過對于不同履歷的比較分析，你有哪些認(rèn)識？

①如果求職者應(yīng)聘的崗位比較多，比如投簡歷既應(yīng)聘人事助理，又應(yīng)聘客服文員，說明該應(yīng)聘者定位不明確，求職動向模糊。

②如果求職者從大公司跳槽到小公司，崗位、薪資等沒有什么變化，基本可以判斷此求職者能力不強。相反，如果求職者的崗位在不斷提升，所在公司的規(guī)模在不斷擴大，可以判斷此求職者上進心較強

③如果在短時間內(nèi)連續(xù)投兩份或以上的簡歷，基本可以判斷此求職者比較粗心。相反，如果間隔時間較長（一周以上）又投簡歷的，可以看出求職者對招聘崗位特別感興趣 ④簡歷中有錯別字，可以判斷出求職者比較粗心。如果簡歷層次清晰、邏輯性強、重點突出，說明求職者思維清晰

為什么要實現(xiàn)人格與職業(yè)的匹配？ 無論是組織還是個人，實現(xiàn)人格與職業(yè)匹配，其意義都是十分重要的。從社會發(fā)展方面來看，社會分工已愈來愈細(xì)，組織中的職位對個體素質(zhì)的要求越來越高，若要增強組織活力和競爭力，保持組織在社會中的地位，首要任務(wù)是將最適合的高素質(zhì)人才吸引到組織中來。從人才管理方面來看，科學(xué)合理使用人力資源的適才適時規(guī)律，要求適時地將人才安置到與其素質(zhì)能力相符合的工作崗位上放手使其工作，使人盡其才，才盡其用。從組織提高效益方面來看，人格與職業(yè)匹配作為組織有效選拔人員、正確評價與激勵組織成員、促進組織發(fā)展的手段，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是人力資源管理的核心。因此，無論從哪個角度出發(fā)，都需要組織關(guān)注人格與職業(yè)匹配。

個人同樣需要關(guān)注人格與職業(yè)匹配。人格與職業(yè)匹配對于個人一生的職業(yè)生涯發(fā)展、事業(yè)成就和家庭幸福也起著至關(guān)重要的作用。有專家研究表明，個人對職業(yè)的滿意度和流動的傾向性，取決于個人的人格特征與職業(yè)的匹配程度。個人確定職業(yè)時，需要有專業(yè)知識、良好的技能，更需要個人的人格與之匹配。當(dāng)個人人格與職業(yè)匹配時，工作得心應(yīng)手，狀態(tài)積極，富有成就，不僅聰明才智得到了充分發(fā)揮，而且還會感到輕松愉快，有內(nèi)在的滿足與幸福感，產(chǎn)生很高的滿意度。當(dāng)個人人格與職業(yè)相近時，經(jīng)過努力也會適應(yīng)工作，取得成就。而當(dāng)個人人格與職業(yè)相斥時，會對工作索然無味，容易出現(xiàn)困難，或者必須付出更大的努力才能有所成就。

本測驗的結(jié)果與自我評價、他人評價是否存在差異？如有差異，是哪些原因造成了這些差異？

答：本測驗結(jié)果與自我評價、他人評價是存在差異的。首先，任何測驗都有其一定的誤差范圍，而且人格測驗是根據(jù)測驗的結(jié)果推測被測評者的內(nèi)在性格，僅僅是推測而已，不能百分之百的準(zhǔn)確判斷被測評者的真實性格。其次，自我評價、他人評價這兩種方式在評價時所站的角度也并非完全客觀，在評價時都要受到評價者主觀意識的影響。所以，本測驗結(jié)果與自我評價、他人評價存在差異 面試的優(yōu)缺點有哪些？

答：優(yōu)點：從招聘方來看，面試可以更全面更直接地考察應(yīng)聘者的各種素質(zhì)和能力，最終招聘到符合組織需要的人。從求職者來看，面試可以彌補簡歷或筆試中的缺陷或失誤，更直接地展示自己的能力，并根據(jù)從面試官那里獲得的信息判斷自己是否適合應(yīng)聘組織。缺點：近因效應(yīng) ·偏見效應(yīng) ·暈輪效應(yīng)

在實施面試時需要把握哪些關(guān)鍵的節(jié)點，需要注意哪些問題？

（1）關(guān)系建立階段。營造輕松、友好的氛圍，讓被面試者更好的表現(xiàn)自己。

（2）介紹階段。讓被面試者通過自我介紹，對被面試者有一個大體的認(rèn)識，同時讓被面試者盡快放松心情，進入最佳狀態(tài)。

（3）核心階段。占整個面試時間的85%,搜索被面試者核心勝任力的信息。（4）確認(rèn)階段。占整個面試時間的5%。

（5）結(jié)束階段。面試者檢查是否遺漏了關(guān)于那些關(guān)鍵勝任能力的問題并加以追問；另一方面，被面試者可以抓住這個最后的機會來展示自己。

①面試維度·如何獲取面試維度 ·面試維度的定義 ·建立評價標(biāo)準(zhǔn)

②面試題目設(shè)計 ③面試評價 ④面試的誤區(qū) 如何來組織和實施面試？

①了解面試對象； ②明確面試維度； ③設(shè)計面試題目； ④面試考官培訓(xùn)； ⑤面試場地準(zhǔn)備； ⑥面試前的文件準(zhǔn)備； ⑦面試過程控制； ⑧面試評價過程

面試主要測評哪些內(nèi)容？請具體提出關(guān)于測評某一方面素質(zhì)的幾個問題 1.專業(yè)知識 2.儀表風(fēng)度 3.工作實踐 4.綜合分析 5.口頭表達(dá) 6.反應(yīng)能力 7.人際交往能力 8.工作態(tài)度

9.自我控制能力與情緒穩(wěn)定性

10.求職動機（為何來本單位工作，對哪類工作最感興趣，在工作中追求什么）11.上進心、進取心 12.業(yè)余興趣與愛好

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測評技術(shù)適用的崗位有哪些？可以測評哪些維度？

答：①無領(lǐng)導(dǎo)小組討論適用范圍廣泛，可用于對技術(shù)崗位、非技術(shù)崗位、管理崗位和其他專業(yè)崗位的人員進行測評。

②無領(lǐng)導(dǎo)小組討論主要檢測考生的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力、辯論能力/說服能力、情緒穩(wěn)定性、處理人際關(guān)系的技巧、非語言溝通能力（如面部表情、身體姿勢、語調(diào)、語速和手勢等）各個方面的能力，以及自信程度、進取心、責(zé)任心、靈活性、情緒控制等個性特點和行為風(fēng)格

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論主要檢測考生的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力、辯論能力/說服能力、情緒穩(wěn)定性、處理人際關(guān)系的技巧、非言語溝通能力（如面部表情、身體姿勢、語調(diào)、語速和手勢等）等各個方面的能力，以及自信程度、進取心、責(zé)任心、靈活性、情緒控制等個性特點和行為風(fēng)格。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測評技術(shù)的優(yōu)缺點？

答：有關(guān)研究表明，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論對于管理者集體領(lǐng)導(dǎo)技能的評價非常有效，尤其是適用于測評分析問題、解決問題以及決策等具體的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。然而事實表明，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論也有不足之處。例如，組與組之間由于人員素質(zhì)不同、氣氛不同，有時難以比較。另外，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論與實際情況不符，實際中都是有領(lǐng)導(dǎo)的小組討論。因此無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的效度和信度沒有保證

實施過程中應(yīng)該注意哪些事項？

答：①當(dāng)小組成員在地位、經(jīng)歷上迥然相異或在成員間有不必要約束的場合，小組討論可能不會成功。②小組討論和日后的工作任務(wù)無多大關(guān)系時會降低效度。③無領(lǐng)導(dǎo)小組討論主要測試了個人突出的程度、小組目標(biāo)達(dá)成的程度和社交能力以及進入領(lǐng)導(dǎo)角色的速度。④有人認(rèn)為小組討論缺乏代表性。在討論中所測評的僅是當(dāng)時情況下自然的領(lǐng)導(dǎo)行為反應(yīng)，而非伴隨某職位特定的領(lǐng)導(dǎo)技能。⑤小組與小組之間缺乏可比性。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實施步驟： 1.準(zhǔn)備階段。（1）根據(jù)職位特征，構(gòu)建測評指標(biāo)，并編制無領(lǐng)導(dǎo)小組討論綜合評分表。（2）根據(jù)職位特征，編制討論題目。（3）選擇合適的環(huán)境并布置。（4）將應(yīng)聘人員分組。（5）考官培訓(xùn)。2.實施階段。（1）宣布題目與注意事項。（2）表述階段。（3）自由討論階段。（4）匯報階段。3.評價階段。

公文筐測驗可以測評的崗位維度有哪些？哪些維度不能使用公文筐測驗？

①評價被測人員的計劃、授權(quán)、組織、預(yù)測、決策和書面表達(dá)能力，該測驗通常用于管理人員的選拔。②測試形式?jīng)Q定了無法測試溝通與人際能力 在實際運用中，公文處理測試主要通過從業(yè)務(wù)角度和技能角度對管理人員進行測試來幫助企業(yè)選拔優(yōu)秀的管理人才或考核現(xiàn)有管理人員。

如何選擇和編制公文筐測試材料，使討論材料與擬任崗位相關(guān)？ 答：編制公文筐測試材料，是公文筐測驗的核心環(huán)節(jié)。1.確定測試維度 2.收集素材篩選素材 3.編制題目加工素材 4.試測并收集答案 5.制定評價標(biāo)準(zhǔn)

在實施公文筐測驗時需要把握哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要注意哪些問題？ 答：關(guān)鍵環(huán)節(jié)： ①工作分析 ②文件設(shè)計 ③測驗評分

一是測驗難度的把握。避免出現(xiàn)“天花板效應(yīng)”和大材小用。

二是要注意材料真實性程度的把握。不能給別人留下“一切都是內(nèi)定，考試不過是走形式”。掌握和運用公文筐測驗的實施流程：

1.測評前的準(zhǔn)備階段。具體準(zhǔn)備工作如下：（1）指導(dǎo)語準(zhǔn)備（2）測驗材料準(zhǔn)備（3）答題紙準(zhǔn)備（4）評分標(biāo)準(zhǔn)編制（5）測試場地安排（6）考官培訓(xùn) 2.開始階段 3.正式測評階段 4.評價階段

第五章

員工培訓(xùn)

為什么在培訓(xùn)之前要進行培訓(xùn)需求分析？

答：在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，才能確定培訓(xùn)對象、內(nèi)容、時間、教師、方法等具體內(nèi)容，綜合編制初步的培訓(xùn)方案。并就擬訂的培訓(xùn)方案與組織和相關(guān)人員進行溝通確認(rèn)和培訓(xùn)的實施。培訓(xùn)需求分析作為現(xiàn)代培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)，在培訓(xùn)中具有重大作用，具體表現(xiàn)為：了解受訓(xùn)人員現(xiàn)有的全面信息，了解員工的知識、技能等需求，確保培訓(xùn)工作的針對性和實用性，也有利于提高培訓(xùn)工作的系統(tǒng)性和前瞻性。如何確定培訓(xùn)需求？

答：第一，了解培訓(xùn)需求。運用訪談法、問卷調(diào)查法等方法了解組織戰(zhàn)略、組織資源、組織所處環(huán)境等，以確定該組織的組織層面、任務(wù)層面和人員層面的培訓(xùn)需求。

第二，整理所獲信息。把收集到的并加以確認(rèn)的培訓(xùn)需求信息進行歸納整理，列出清單。第三，形成分析報告。綜合分析考量，以企業(yè)層面的培訓(xùn)需求為方向，考慮部門的培訓(xùn)需求，結(jié)合員工的個人培訓(xùn)需求，制訂詳細(xì)明確的年度培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)需求分析需要注意哪些問題？ 答：培訓(xùn)需求分析要明確和解決開展培訓(xùn)的相關(guān)要素：“5W”和“1H”，即誰需要培訓(xùn)（Who），為什么需要培訓(xùn)（Why），需要培訓(xùn)什么（What），何時進行培訓(xùn)（When），何地進行培訓(xùn)（Where），以及對多少人進行培訓(xùn)（How many）員工培訓(xùn)的過程模型： 培訓(xùn)需求分析 擬定培訓(xùn)方案

培訓(xùn)方案的溝通與確認(rèn) 培訓(xùn)方案的實施 培訓(xùn)效果評估 反饋

培訓(xùn)需求信息收集方法： 績效分析法 問卷調(diào)查法 訪問法

組織要因分析法 崗位工作要因分析法 關(guān)鍵事件法 培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容： 第一，組織分析 第二，任務(wù)分析 第三，人員分析 培訓(xùn)需求分析步驟 第一，了解培訓(xùn)需求。第二，整理所獲信息。第三，形成分析報告。

培訓(xùn)方案的制訂如何與組織目標(biāo)有效結(jié)合？ 答：培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)方案其他因素是有機結(jié)合的，只有明確了目標(biāo)才能科學(xué)地設(shè)計培訓(xùn)方案的其他部分，使設(shè)計科學(xué)的培訓(xùn)方案成為可能。目標(biāo)越具體，越具有可操作性，也就越有利于總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

培訓(xùn)方案主要包括哪些內(nèi)容？ 答：培訓(xùn)內(nèi)容包括三個層次，即知識、技能和素質(zhì)培訓(xùn)。素質(zhì)培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)中的最高層次。素質(zhì)高的員工即使在短期內(nèi)缺乏知識和技能，也會為實現(xiàn)目標(biāo)有效、主動地進行學(xué)習(xí)。管理者偏向于知識培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)，一般職員偏向于知識培訓(xùn)和技能培訓(xùn)。工作分析是如何應(yīng)用于培訓(xùn)內(nèi)容確定上的？ 答：根據(jù)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容，可以確定培訓(xùn)對象。崗前培訓(xùn)是向新員工介紹企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化、崗位職責(zé)等內(nèi)容，使其迅速適用環(huán)境。對于即將轉(zhuǎn)換工作崗位的員工或者不能適應(yīng)當(dāng)前崗位的員工，可以進行在崗培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)。

對于基層、中層和高層管理人員應(yīng)首先考慮哪些培訓(xùn)方法？

答：對于基層管理人員，主要采取直接傳授的方式進行培訓(xùn)，如講授法、專題講座法、研討法等。對于中層管理人員來說多了判斷、協(xié)調(diào)能力，所以可偏重于專題講座法及研討法，還可以采取案例法、管理者訓(xùn)練等方法，以提高中層管理人員的綜合能力。對于現(xiàn)任高層管理人員的培訓(xùn)，常用的培訓(xùn)方法有案例法、頭腦風(fēng)暴法等。對于未來可能擔(dān)任的高層管理人員即后備領(lǐng)導(dǎo)人員的培訓(xùn)，工作指導(dǎo)法、特別任務(wù)法、角色扮演法是不錯的方法。當(dāng)然，研討法、案例法、頭腦風(fēng)暴法也可以采用。培訓(xùn)方案實施過程中的注意事項有哪些？ 答：1.充分準(zhǔn)備 2.授課效率 3.受訓(xùn)者參與 4.各部門協(xié)作 5.考核

培訓(xùn)方案的構(gòu)成要素： 1.培訓(xùn)目標(biāo)的確定 2.培訓(xùn)內(nèi)容的選擇 3.培訓(xùn)指導(dǎo)者的確定 4.培訓(xùn)對象的確定 5.培訓(xùn)時機的選擇 6.培訓(xùn)方法的選擇

7.培訓(xùn)場所和設(shè)備的選擇 培訓(xùn)方法有哪些： 1.直接傳授式（1）課堂講授法（2）專題講座法（3）個別指導(dǎo)法（4）演示法（5）視聽法（6）網(wǎng)上培訓(xùn)法 2.參與互動式（1）案例分析法（2）角色扮演法（3）研討法（4）管理游戲法

為什么要進行培訓(xùn)評估？

答：通過培訓(xùn)效果評估，不僅可以監(jiān)控培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期的目的，而且可以為以后開展的培訓(xùn)提供改進和優(yōu)化方面的借鑒。正因為如此，進行培訓(xùn)效果評估是整個培訓(xùn)活動的重要環(huán)節(jié)。

柯式評估模式從哪幾個層次對培訓(xùn)進行評估？每個層面的考察需要注意哪些問題？ 答：Level 反應(yīng)評估：評估被培訓(xùn)者的滿意程度； Level2 學(xué)習(xí)評估：測定被培訓(xùn)者的學(xué)習(xí)獲得程度； Level3 行為評估：考察被培訓(xùn)者的知識運用程度； Level4 成果評估：計算培訓(xùn)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益。培訓(xùn)評估的難點在哪里？

答：培訓(xùn)評估是整個培訓(xùn)運營管理工作中的最后一步，也是企業(yè)培訓(xùn)工作最薄弱的環(huán)節(jié)，一則因為不知如何去操作評估；二則還是重視不夠。培訓(xùn)工作缺少評估工作，則培訓(xùn)工作不能落到實處。另外，在評價時，還要注意培訓(xùn)成果的類型。不同的成果有不同的評價尺度 培訓(xùn)效果評估步驟： 1.界定評估目的 2.評估培訓(xùn)前的準(zhǔn)備 3.選定評估對象（1）新開發(fā)的課程（2）新教員的課程（3）新的培訓(xùn)方式

（4）外請培訓(xùn)組織進行的培訓(xùn) 4.構(gòu)建培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫 5.確定培訓(xùn)評估層次 6.選擇評估衡量方法 7.統(tǒng)計分析評估原始資料 8.撰寫培訓(xùn)評估報告 9.調(diào)整培訓(xùn)項目 10.評估結(jié)果的反饋

一般來說，組織中有四種人是必須要得到培訓(xùn)評估結(jié)果的：一是受訓(xùn)者，二是受訓(xùn)者的直接領(lǐng)導(dǎo)，三是培訓(xùn)主管，四是組織管理層。第六章

績效考評 績效管理的過程模型： 組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)

績效計劃的制定：目標(biāo)設(shè)定—準(zhǔn)備—溝通—審定與確認(rèn) 績效指標(biāo)設(shè)計：目的、量表設(shè)計及應(yīng)用

績效信息收集：為考評提供事實依據(jù)、發(fā)現(xiàn)問題并提出改進績效的方案、提供利益保護 運用考核方法：配對比較法、行為錨定法、360度考核法 績效反饋面談：目的、原則、過程

績效計劃適用于哪些組織？不同層次的組織進行績效計劃有什么區(qū)別和聯(lián)系？ 答：①實行績效管理的組織都需要制定績效計劃；②績效計劃按責(zé)任主體分為公司績效計劃、部門績效計劃以及個人績效計劃三個層次，一般來講，公司績效計劃會分解為部門績效計劃，部門績效計劃會分解為個人績效計劃；一個部門所有員工個人績效計劃的完成支持部門績效計劃的完成，所有部門績效計劃的協(xié)調(diào)完成支持公司整體績效計劃的完成。組織績效與個人績效應(yīng)該如何保持一致？ 答：為了使員工的績效計劃能夠與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，管理人員與員工將在績效計劃會議中就企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司的年度經(jīng)營計劃進行溝通，并確保雙方對此沒有任何歧義。因此，在進行績效計劃會議之前，管理人員和員工都需要重新回顧企業(yè)的目標(biāo)，保證在績效計劃會議之前雙方都已經(jīng)熟悉了企業(yè)的目標(biāo) 績效計劃溝通過程中應(yīng)該注意哪些事項？

答：管理人員和員工都應(yīng)該確定專門的時間用于績效計劃的溝通。一般來說，采取什么樣的方式對績效計劃的內(nèi)容達(dá)成共同的理解，也需要考慮不同的環(huán)境因素，例如企業(yè)文化和氛圍、員工的特點，以及所要達(dá)成的工作目標(biāo)的特點。即便是采取主管人員與員工單獨交談的方式，也需要進一步考慮交談的程序和所采用的表達(dá)方式。

為了真正實現(xiàn)績效管理的目的，即達(dá)成組織的目標(biāo)并使員工個人的績效和能力得到提高，就必須在最初的績效計劃溝通時使員工了解績效管理的目的，了解績效管理對自己有什么樣的好處，營造一種合作的氛圍。

答：①經(jīng)理和員工在溝通中是一種相對平等的關(guān)系，他們是共同為了業(yè)務(wù)單元的成功而做計劃。

②我們有理由承認(rèn)員工是真正最了解自己所從事的工作的人，員工本人是自己的工作領(lǐng)域的專家，因此在制定工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)時更多的發(fā)揮員工的主動性，更多的聽取員工的意見。

③經(jīng)理人員主要影響員工的領(lǐng)域是在如何使員工個人工作目標(biāo)與整體業(yè)務(wù)單元乃至整個組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，以及員工如何在組織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè)務(wù)單位中的人進行協(xié)調(diào)配合。

④經(jīng)理人員應(yīng)該與員工一起做決定，而不是代替員工做決定，員工自己做決定的成分越多，績效管理就越容易成功。

六人一組模擬績效計劃制訂過程，并制定一份績效計劃書

答：第一步，明確目標(biāo)是什么 第二步，明確績效指標(biāo)是什么 第三步，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)是什么，第四步，明確每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)的實施思路和步驟，以及管理者和員工該做出哪些改變，并形成雙方共識。

績效計劃是指績效測評者與被測評者共同溝通，商定被測評者應(yīng)該實現(xiàn)的績效目標(biāo)的過程。它包括崗位職責(zé)、目標(biāo)設(shè)計與權(quán)重分配、績效考核標(biāo)準(zhǔn)、實現(xiàn)績效目標(biāo)的措施及所需的支持和資源、各項績效目標(biāo)的完成時間和考核周期等多個方面。它實質(zhì)上是一個組織目標(biāo)自上而下逐步分解到個人目標(biāo)并得到員工認(rèn)同的目標(biāo)確定過程，通過這一過程將個人目標(biāo)、部門或團隊目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。

績效計劃書是績效計劃的書面形式，它是在測評者與被測評者雙方明確各自責(zé)權(quán)利的基礎(chǔ)上制訂出的績效計劃和評估表，在績效測評過程中作為評估的契約和依據(jù)。績效計劃制定的實施步驟：

1.準(zhǔn)備階段。事先必須準(zhǔn)備好相應(yīng)的信息。必要的信息主要有：組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度的經(jīng)營或工作計劃；部門的經(jīng)營或工作計劃；員工所處的團隊的目標(biāo)和計劃；員工個人的崗位說明書；員工上一個績效期間的績效考核結(jié)果，這些信息主要可以分為三類：一是關(guān)于組織的信息。二是關(guān)于團隊的信息。三是關(guān)于個人的信息。2.溝通階段。（1）回顧有關(guān)的信息。（2）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。（3）討論管理人員能夠提供的幫助。

3.審定與確認(rèn)階段。溝通過程示例： 1.回顧有關(guān)的信息 2.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

3.討論主管人員提供的幫助 4.結(jié)束溝通

績效考核指標(biāo)設(shè)計的原則是什么？如何選取考核指標(biāo)？

SMART原則與期望原則、參與原則一起構(gòu)成了目標(biāo)設(shè)定的三大原則，具體條目如下：（1）Specific（具體的、明確的）目標(biāo)集中，準(zhǔn)確地定義相關(guān)工作；（2）Measurable（可衡量的）可度量、可衡量，評價產(chǎn)出；（3）Action orientation（行動導(dǎo)向）：完成每項目標(biāo)需要相應(yīng)的行動或計劃，關(guān)注目標(biāo)完成的過程；

（4）Realistic（現(xiàn)實的）現(xiàn)實、可行的，可接受但可延展的挑戰(zhàn)；

（5）Timebound（時限）有時限性的，確定目標(biāo)完成最后期限和檢查日期。績效指標(biāo)選取的集體步驟如下：

（1）對被測評的人員的職位進行工作分析。

（2）在一定范圍內(nèi)進行問卷調(diào)查，根據(jù)被測評人員的崗位性質(zhì)分別編寫開放式問卷和封閉式問卷，或者在一張問卷中設(shè)計兩類試題。（3）針對被測評對象進行群體訪談。（4）對典型的個體進行個案研究

（5）組織人力資源專家或人力資源主管討論確定績效考核指標(biāo)。（6）編寫績效指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志、標(biāo)度。計算指標(biāo)權(quán)重的方法有哪些？各自有什么優(yōu)缺點？（1）專家集體意見法（2）德爾菲法（3）逐對比較法（4）層次分析法

答：①經(jīng)驗判斷法。由決策者根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和他們自己的直觀判斷來確定權(quán)重的方法稱為經(jīng)驗判斷法。這種方法的主要優(yōu)點是：決策效率高、非常容易操作；其主要缺點是：主觀性太強、客觀性不夠

②三維確定法。三維確定法是一種定性與定量相結(jié)合的權(quán)重確定方法。三維確定法認(rèn)為，決定一個指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個：在目前現(xiàn)有資源配置和條件下，該指標(biāo)可實現(xiàn)程度、重要程度和緊急程度。優(yōu)點是簡單易操作；缺點是準(zhǔn)確度不高。

③層次分析法。也稱為AHP法，這種方法可以更好地降低權(quán)重設(shè)計中的不確定性因素，但操作起來更為復(fù)雜。

實施過程中應(yīng)該注意哪些問題？

答：①以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點為導(dǎo)向的原則 ②系統(tǒng)優(yōu)化原則③所有績效指標(biāo)的權(quán)重之和為100% ④考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則

設(shè)計一組針對連鎖超市的銷售人員業(yè)績考核績效指標(biāo)，并計算出每項分指標(biāo)的權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的計算：

1.建立樹狀遞階層次結(jié)構(gòu)模型 2.確立思維判斷定量化的標(biāo)度 3.構(gòu)造判斷矩陣

4.計算各判斷矩陣的特征向量 5.檢驗判斷矩陣的一致性 6.層次總排序及一致性檢驗

績效信息收集的意義和目的是什么？

績效信息收集是指績效信息收集和記錄的過程，它是績效考評的一項基礎(chǔ)性、常規(guī)性工作，其目的在于為績效考評制定標(biāo)準(zhǔn)化的績效指標(biāo)，降低績效測評的隨意性。績效信息收集的目的主要在于以下幾點：為績效考評提供事實依據(jù)；發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并提出改進績效的方案；在勞動爭議仲裁中提供利益保護。

績效信息收集的不同方法分別適用于哪些情況？

績效信息收集的常用方法有：工作記錄法、定期抽查法、調(diào)查反饋法、關(guān)鍵事件記錄法等。工作記錄法是對于生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時限等指標(biāo)，按照規(guī)定由相關(guān)人員填寫的原始記錄單，并定期進行匯總統(tǒng)計獲得績效考核有關(guān)信息。

定期抽查法是指當(dāng)工作記錄數(shù)量過大，難以記錄全樣本時采取的一種抽樣調(diào)查方法。調(diào)查反饋法是向員工的服務(wù)對象或與員工有工作關(guān)系的人調(diào)查并收集有關(guān)信息。關(guān)鍵事件記錄法是針對員工特別突出或異常失誤的情況進行記錄，關(guān)鍵事件的記錄有助于管理者對員工的突出業(yè)績進行及時的激勵，對員工存在的問題進行及時的反饋和糾偏。績效信息收集溝通過程中應(yīng)該注意哪些問題？ 答：①要關(guān)心員工的工作和發(fā)展；②要把績效計劃實施當(dāng)成自己工作中的一個重要組成部分； ③要堅持主動積極溝通原則，并運用合理的溝通的技巧； ④績效溝通要講究實效。運用兩種以上方法模擬績效信息收集過程，并編寫一份客戶反饋的績效收集問卷。

績效信息收集實施步驟 1.回顧關(guān)鍵績效指標(biāo)

2.根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效信息進行分類 第一類是來自業(yè)績記錄的信息

第二類是由上級主管人員進行觀察得到的信息 第三類是來自他人評價的信息 3.記錄和收集績效信息

第一，確定收集信息周期和抽樣方法 第二，制定結(jié)構(gòu)化工作記錄表 第三，記錄績效信息 第四，績效信息的匯總

績效考評方法都有哪些？各自的特點是什么？

（一）配對比較法

配對比較法是一種同時將每一名員工與同一評估組中的其他員工進行比較的方法，即在每一個評估因素上把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較。

（二）行為錨定法

行為錨定法是一種在傳統(tǒng)的評價量表法的基礎(chǔ)上演變而來的，由評級量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合而成的考核方法。即每一水平的績效均用某一標(biāo)準(zhǔn)行為來加以界定，并將可能行為的描述與該員工最常表現(xiàn)出來的行為進行對照，得出最終績效等級。

（三）360度考核法 360度考核法是一種從不同層面人員中收集評價信息，從多個角度對員工進行綜合反饋評價的方法。

360度考核法的實施步驟如下：

（1）獲取高層管理人員的支持和協(xié)助

（2）組件評估隊伍并進行培訓(xùn)，充分熟悉并掌握該技術(shù)；（3）設(shè)計360度調(diào)查問卷，并檢測問卷的信度和效度；

（4）分別由上級、下級、同級、相關(guān)客戶及本人按各個維度標(biāo)準(zhǔn)進行評估（評估過程注意采取匿名方式，以保證人們愿意提供更為真實的信息）（5）統(tǒng)計分析并報告結(jié)果，充分反映問卷提供的信息。

請設(shè)計一套針對某大型連鎖超市人力資源主管的360度考核體系。P172 請運用行為錨定法為某手機公司銷售人員設(shè)計一套考評方案。P171 績效反饋面談的作用是什么？為什么要進行績效反饋面談？ 答：績效反饋面談應(yīng)達(dá)成以下目標(biāo): ①對績效考核結(jié)果達(dá)成一致意見； ②使員工認(rèn)識到自己的優(yōu)點和不足； ③引導(dǎo)員工行為，加強員工的自我管理；

④改進績效計劃，制定下一階段的績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)； ⑤為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。

績效反饋面談是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，通過績效反饋面談從而指導(dǎo)員工提高工作績效、改進績效計劃、修訂下一階段績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的一項管理活動。績效反饋面談有哪些常用的技巧？練習(xí)幾種常用的非語言溝通技巧（1）及時反饋，通知員工事先準(zhǔn)備

（2）營造一個良好和諧的面談氛圍，清晰地說明面談目的（3）反饋時要對員工的優(yōu)點和缺點并重（4）反饋應(yīng)注意“對事不對人”

（5）多使用開放性問題，傾聽并鼓勵員工提出自己的意見；（6）恰當(dāng)?shù)剡\用非語言溝通技巧

（7）針對不同類型的員工采用不同的溝通方式

請指出附錄中案例存在的問題，并提出相應(yīng)的解決方式。答：存在的問題：

①面談時間倉促，未在事先做好安排。

②員工和管理人員都未準(zhǔn)備好面談所需的材料。③員工和管理者都未對此次面談持正確態(tài)度；

④面談中管理人員對員工的工作失誤批評過多。對工作成績的肯定較少，而且十分不具體，使員工不清楚哪里做的好哪里做的不好。⑤面談的場所不適宜

⑥面談結(jié)束前，管理人員沒有幫助員工就下一績效周期的工作提出績效改進計劃。解決方式：

①主管人員應(yīng)該做的準(zhǔn)備

·選擇適宜的時間——盡量不占用員工的主要工作時間及私人支配時間。·選擇適宜的場所——遠(yuǎn)離電話等辦公設(shè)備的場所。·提前通知好下屬 ·準(zhǔn)備面談的資料

績效反饋面談要對以下內(nèi)容進行準(zhǔn)備：目標(biāo)管理卡、職務(wù)說明書、績效考評卡、員工相關(guān)的績效記錄

·主管人員應(yīng)將主要的面談時間用于聆聽員工的聲音。·溝通時應(yīng)批評與表揚并重。②員工應(yīng)做的準(zhǔn)備 ·填寫自我評價表

·準(zhǔn)備好個人的發(fā)展計劃

·準(zhǔn)備好向主管人員提出的問題 ·將自己的工作安排好 ③員工績效改進流程

面談的前期準(zhǔn)備如下：

（1）與面談的員工協(xié)商，確定談話時間（2）安排好談話地點，并提前通知面談員工（3）收集員工資料，準(zhǔn)備面談提綱

（4）通知被面談?wù)邷?zhǔn)備問題，包括工作所遇到的困難和所需要的支持（6）分析員工性格、能力、績效水平等因素，確定面談的方式和程序。面談步驟（1）開場（2）員工自評（3）上級評價

（4）討論績效表現(xiàn)，探討問題產(chǎn)生的原因，同時記錄員工的不同意見并及時反饋。（5）制訂改進計劃

（6）討論所需資源和支持及員工發(fā)展計劃

（7）重申下一階段考評內(nèi)容和目標(biāo)，確認(rèn)下一階段的工作目標(biāo)、階段成果、目標(biāo)達(dá)成時限等，要注意目標(biāo)的可衡量和可行性（8）確認(rèn)評估結(jié)果 第七章

薪酬管理

實施薪酬滿意度調(diào)查主要有哪些步驟？（1）成立薪酬滿意度調(diào)查工作組（2）確定調(diào)查目的、對象與方法（3）編寫調(diào)查問卷、實施方案（4）組織人員實施薪酬滿意度調(diào)查

（5）回收調(diào)查結(jié)果，并進行統(tǒng)計分析與總結(jié)。薪酬滿意度調(diào)查要注意哪些內(nèi)容？ 1.設(shè)計合理 2.時機選擇 3.客觀性保證

薪酬管理的過程模型： 薪酬滿意度調(diào)查 職位評價 薪酬調(diào)查 薪酬設(shè)計 反饋

職位評價有哪些方法？主要步驟是什么？

1.職位排列法（職位分析—職位比較—標(biāo)記職位排列順序—職位定級）

2.分類歸級法（收集職位資料—簡歷職位級別標(biāo)準(zhǔn)—進行職位分類—劃分職位等級）3.因素比較法（收集職位資料—確定共同報酬因素—進行職位分類比較—劃分職位等級）4.要素記點法（獲取職位資料—選擇薪酬要素并建立量表—進行要素評分并匯總結(jié)果—確定職位排名與薪酬水平）

職位評價的一般工作程序有哪些？（1）成立職位評價實驗小組（2）獲取職位相關(guān)信息（3）確定重要薪酬因素

（4）確定職位評價方法與標(biāo)準(zhǔn)（5）編寫職位評價實施方案

（6）進行課堂展示，并對不合理的地方加以修改

薪酬調(diào)查主要有哪些步驟？每個流程中需要注意什么？

1.確定調(diào)查目的。在進行薪酬調(diào)查之前，應(yīng)當(dāng)首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始制訂調(diào)查計劃。

2.明確調(diào)查范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查目的，接下來要明確調(diào)查的范圍。調(diào)查范圍主要包括三個維度：一是地理維度，二是組織維度，三是職位維度。

3.選擇調(diào)查方式。一般而言，薪酬調(diào)查主要有三種調(diào)查方式，包括自行調(diào)查、外包給其他機構(gòu)調(diào)查以及企業(yè)間的合作調(diào)查。4.組織并實施調(diào)查。如果選擇自行調(diào)查或企業(yè)合作，則需首先設(shè)計薪酬調(diào)查問卷或訪談提綱，然后著手實施調(diào)查，獲取調(diào)查數(shù)據(jù)。

聯(lián)系本章第二節(jié)中所學(xué)的薪酬滿意度調(diào)查，說出它與本節(jié)所講的薪酬調(diào)查有哪些異同？ 答：所謂薪酬滿意度調(diào)查，是指通過一系列的調(diào)查方法收集員工對獲得企業(yè)的經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬與他們的期望值相比較后形成的心理狀態(tài)的信息

薪酬調(diào)查是指企業(yè)為了以合理的人力成本吸引所需求的人才而進行的了解競爭對手或同類企業(yè)的相同或相似崗位的薪酬水平的行動 相同點：廣義的薪酬調(diào)查的概念對外指的是收集在產(chǎn)品、勞動力市場上競爭的相關(guān)企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，并對此數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析的系統(tǒng)過程，對內(nèi)指的是員工薪酬滿意度調(diào)查的系統(tǒng)過程。不同點：①薪酬調(diào)查的范圍遠(yuǎn)大于薪酬滿意度調(diào)查；

②針對的對象不同，薪酬調(diào)查主要針對企業(yè)外部在產(chǎn)品、勞動力市場上競爭的相關(guān)企業(yè)，而薪酬滿意度調(diào)查主要針對企業(yè)內(nèi)部員工； ③調(diào)查方式不同，薪酬調(diào)查可以使用權(quán)威機構(gòu)發(fā)布的薪酬調(diào)查報告或者委托專業(yè)機構(gòu)進行薪酬調(diào)查，而薪酬內(nèi)部調(diào)查一般由企業(yè)的人力資源部進行。案例分析：將課堂實驗案例補充完整并給出薪酬調(diào)整建議。

答：①此次薪資調(diào)整為三個重點：其一，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪資結(jié)構(gòu)；其二，調(diào)整員工的薪資構(gòu)成比例，體現(xiàn)以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)，按照貢獻和績效支付勞動報酬的原則；其三，簡化企業(yè)和員工薪資等級結(jié)構(gòu)，增大薪資機制的作用彈性。②本著保證員工原有的報酬水平，特別是低薪人員的收入水平不降低的原則，主要通過增量工資進行薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

③明確以崗位工資 + 津貼補貼 + 績效工資為主的薪資制度

④崗位工資是主干工資制度，實施分類定級方式，即管理、專業(yè)、業(yè)務(wù)、事務(wù)和操作人員分別制定薪資級別，企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)為分類別的梯度等級結(jié)構(gòu)。⑤調(diào)整后的員工薪資結(jié)構(gòu)為： 員工薪資 = 崗位薪資 + 技能津貼（學(xué)歷、職稱、工齡）+ 補貼（法定補貼、企業(yè)福利）+ 獎金（月獎、業(yè)績獎）

⑥視各公司效益情況，固定工資（崗位工資、技能津貼和補貼）與浮動工資（獎金、傭金、分紅）比重應(yīng)控制在60-70% 和20-30%區(qū)間內(nèi)。編制薪酬調(diào)查問卷設(shè)計與調(diào)查方案 薪酬體系設(shè)計

一、舊版薪酬體系存在的問題（1）薪酬分配原則不明晰。（2）薪酬競爭性差。（3）薪酬結(jié)構(gòu)不合理

二、新版薪酬體系設(shè)計方案 ·薪酬確定

原則上主要考慮員工承擔(dān)某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下，依靠科學(xué)的職位評價，對每位員工的任職角色、績效水平進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。·薪酬調(diào)整

將薪酬與任職資格條件以及績效水平結(jié)合起來，依據(jù)績效考核結(jié)果和任職資格水平的變化進行薪酬調(diào)整。·薪酬結(jié)構(gòu)

通過建立在任職資格基礎(chǔ)上的薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬調(diào)整的科學(xué)性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。·薪酬差距

薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜。·薪酬結(jié)構(gòu)

固定工資 工資

浮動工資 年終獎 獎金 薪酬體系特別獎勵

股票期權(quán)——全員持股，向核心人才傾斜 社會保險 福利住房公積金 補充保險 自助福利 ·薪酬決定因素

知識 員工對企業(yè)的價值 技能 獎金 企業(yè)的中期績效

工資能力 對企業(yè)的特殊貢獻（例如，出色的完成了項目、被 職責(zé) 評為優(yōu)秀員工等）企業(yè)短期績效 個人短期績效

核心人才戰(zhàn)略性能力年齡 股票期權(quán)個人長期績效 福利工齡 企業(yè)長期績效對企業(yè)的價值 ·薪酬總額構(gòu)成

工資總額——工資總額與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤（比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等）年終獎總額 獎金總額特殊獎勵總額 國家規(guī)定的福利總額 薪酬總額

福利總額企業(yè)補充保險金額（由員工的工齡、年齡和薪點數(shù)決定）彈性福利總額（由員工的薪點數(shù)和績效決定）

股票期權(quán)總額——股票期權(quán)總額與企業(yè)總體經(jīng)營狀況掛鉤 第八章

員工福利

員工福利計劃過程模型基本內(nèi)容主要有哪些？ 員工福利計劃導(dǎo)入 員工福利計劃調(diào)查分析 福利計劃決策

福利計劃及實施方案設(shè)計、福利計劃管理制定和福利計劃實施運行六個步驟。在員工福利計劃導(dǎo)入階段需要確定福利計劃的目標(biāo)以及員工福利溝通和專業(yè)咨詢等。在企業(yè)內(nèi)部福利調(diào)查中，一般包括企業(yè)現(xiàn)有福利計劃現(xiàn)狀調(diào)查和員工偏好福利調(diào)查。此外，企業(yè)員工福利計劃必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況和企業(yè)薪酬系統(tǒng)相匹配。

員工福利調(diào)查的主要內(nèi)容有哪些？問卷設(shè)計與調(diào)查實施過程中應(yīng)該注意哪些問題？ 員工福利調(diào)查主要分為內(nèi)部員工福利偏好調(diào)查和市場福利水平調(diào)查兩個部分。問卷設(shè)計與調(diào)查實施過程中應(yīng)該注意的問題：

·明確調(diào)查目的和內(nèi)容，問卷設(shè)計應(yīng)該以此為基礎(chǔ)； ·明確針對人群，問卷設(shè)計的語言措辭選擇得當(dāng)；

·在問卷設(shè)計的時候，就應(yīng)該考慮數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析是否易于操作； ·卷首最好要有說明（稱呼、目的、填寫者受益情況、主辦單位），如有涉及個人資料，應(yīng)該有隱私保護說明；

問題數(shù)量合理化、邏輯化，規(guī)范化。

企業(yè)員工福利計劃決策的主要內(nèi)容有哪些？決策的過程如何？ 員工福利決策是根據(jù)調(diào)查報告所得到的結(jié)果，即外部市場平均福利水平和企業(yè)內(nèi)部員工福利偏好，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)狀況，去頂企業(yè)福利計劃的福利成本總額、企業(yè)員工福利種類、企業(yè)福利項目覆蓋面、企業(yè)福利實施方式等

員工福利計劃方案的主要內(nèi)容有哪些？如何設(shè)計員工福利計劃方案？

員工福利方案一般包括總則、福利種類、福利形式、福利標(biāo)準(zhǔn)、福利給付等內(nèi)容。

員工福利計劃設(shè)計是基于員工福利計劃決策，即在確定企業(yè)福利計劃種類和模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計企業(yè)員工福利計劃方案。

如何進行員工福利計劃的實施與管理？ 答：福利管理的內(nèi)容包括福利申請的受理與處理、與員工進行福利方面的溝通以及在環(huán)境變化時對福利進行監(jiān)控和修訂等。

以某企業(yè)為例，自行設(shè)計一份員工福利計劃方案P224 以某企業(yè)為例，設(shè)計一份員工福利計劃管理制度P228 第九章

職業(yè)生涯管理

在案例9—1中，惠普公司員工的職業(yè)生涯管理有什么特點？這套方法在保留和激勵惠普的人才方面會不會有效？為什么？ 答：①針對性

惠普能吸引來、保留住和激勵其高級人才，不僅靠豐富的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向這些員工提供提高、成長和發(fā)展的機會，其中包括為每位員工制定令他們滿足的、有針對性的職業(yè)發(fā)展計劃。

惠普公司開發(fā)的職業(yè)發(fā)展自我管理的課程，先讓參加者用各種信度業(yè)績考驗的測試工具及其他手段進行個人特點的自我評估；然后將評估中的發(fā)現(xiàn)結(jié)合其工作環(huán)境，編制出每個人的一份發(fā)展路徑圖。

惠普公司從哈弗MBA班到第二學(xué)年的職業(yè)發(fā)展課程里得到六種工具，用在為員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃中，來取得每位員工的個人特點的資料。這些工具是：（1）一份書面的自我訪談記錄；（2）一套“斯特朗一坎貝爾個人興趣調(diào)查問卷”；（3）一份“奧爾波特一弗農(nóng)一林賽價值觀問卷”；（4）一篇24小時活動日記；（5）對另兩位“重要人物”（指跟他們的關(guān)系對自己有較重要意義的人）的訪談記錄；（6）生活方式描述。②綜合性

參加者貫徹和分析了自己總結(jié)出的資料，從中認(rèn)識到一些一般性規(guī)律。參加者將六種活動所獲得的資料，一種一種地分析研究，分別得出初步結(jié)論，再把六種活動資料合為一體，進行綜合分析研究。③獨特性

每人都做好了自我評估后，部門經(jīng)理們逐一采訪參加過此活動的下級，聽取他們匯報自己選定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并記錄下來，還要寫出目前在他們部門供職的這些人的情況與職位。這些信息便可供高層領(lǐng)導(dǎo)用來制定總體人力資源規(guī)劃，確定所要求的技能，并擬定一個時間進度表。當(dāng)公司未來需要的預(yù)測結(jié)果與每位學(xué)習(xí)參加者所制定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)對照后相符時，部門經(jīng)理就可據(jù)此幫助他的部下繪制出自已在本公司內(nèi)發(fā)展升遷的路徑圖，標(biāo)明每一升遷前應(yīng)接受的培訓(xùn)或應(yīng)增加的經(jīng)歷。④整體性

每位員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)還得和績效目標(biāo)與要求結(jié)合起來，供將來績效考評時用。部門經(jīng)理要監(jiān)測他的部下在職業(yè)發(fā)展方面的進展，作為考績活動的一部分，并需要負(fù)責(zé)對他們提供盡可能的幫助與支持。

如果將這套辦法運用到中國企業(yè)來，能否行得通？為什么？ 答：可借鑒之處：

①惠普公司能吸引來、保留住和激勵人才，不僅靠豐富的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向這些員工提供良好的提高、成長和發(fā)展的機會

②惠普公司開發(fā)了一種職業(yè)發(fā)展自我管理的課程，讓參加者通過對個人特點的自我評估，更清楚地認(rèn)知自我

③惠普公司舉行的活動的關(guān)鍵之處就在于所用的方法是歸納式的而非演繹式的。一開始就讓每位參加者總結(jié)出有關(guān)自己的新資料，而不是先從某些一般規(guī)律去推導(dǎo)出每個人的具體情況。這個過程是從具體到一般，而不是從一般到具體 ④每位員工做好自我評估后，部門經(jīng)理再逐一采訪參加過此活動的下級，聽取他們匯報自己選定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并記錄下來，部門經(jīng)濟要監(jiān)測其部下在職業(yè)發(fā)展方面的進展。惠普公司實施上級對下級的監(jiān)測，使員工更有信心完成目標(biāo)。部門經(jīng)濟對員工具有一定的指導(dǎo)性，是對員工未來職業(yè)發(fā)展的一種藍(lán)圖。對中國企業(yè)：

惠普公司的自我評估帶有個人主觀因素，不夠客觀。惠普公司是美國企業(yè)，所以惠普公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理是適應(yīng)美國市場環(huán)境而生的，不一定都適用于中國市場。設(shè)計員工職業(yè)生涯管理的前提是什么？

要做好員工職業(yè)生涯管理，就必須按照職業(yè)生涯管理設(shè)計要求，做好以下五個方面：（1）明確的職業(yè)目標(biāo)

（2）正確的自我分析和職業(yè)分析（3）培養(yǎng)職業(yè)需要的實踐能力（4）構(gòu)建合理的知識結(jié)構(gòu)（5）參加有益的職業(yè)訓(xùn)練

簡要闡述員工職業(yè)生涯管理的內(nèi)容。

一般員工職業(yè)生涯規(guī)劃包括以下七個方面：（1）確定理想。（2）自我評估

（3）職業(yè)生涯機會評估（4）確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)（5）選擇職業(yè)生涯發(fā)展路線（6）制訂職業(yè)生涯行動計劃（7）形成職業(yè)生涯規(guī)劃書 運用所學(xué)知識，結(jié)合案例9—1，簡要陳述惠普公司的組織職業(yè)生涯管理

在案例9—1中，你認(rèn)為進行員工個人特點分析的哪種工具最有效，為什么？ 組織職業(yè)生涯管理的原則有哪些？ 組織職業(yè)生涯管理的步驟包括哪些？ 答：

（一）確定目標(biāo)和計劃

（二）組建組織職業(yè)生涯管理小組

（三）職位分析與員工素質(zhì)評價

（四）構(gòu)建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道

（五）進行與職業(yè)生涯管理相配套的培訓(xùn)開發(fā)

（六）制定完備的人力資源規(guī)劃

（七）建立職業(yè)生涯管理的制度與方法 第十章

員工關(guān)系管理

與勞動關(guān)系管理相關(guān)的常用法律、法規(guī)有哪些？主要內(nèi)容有哪些？ 答：《中華人民共和國勞動法》《中華人民共和共勞動合同法實施條例》《中華人民共和國勞動合同法》《集體合同規(guī)定》《中華人民共和國勞動爭議調(diào)解仲裁法》《中華人民共和國企業(yè)勞動爭議處理條例》《勞動爭議仲裁委員會辦案規(guī)則》《企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會組織及工作規(guī)則》《<中華人民共和國企業(yè)勞動爭議處理條例>若干問題解釋》《違反和解除勞動合同的經(jīng)濟補償辦法》

起草和撰寫企業(yè)集體勞動合同和勞動合同應(yīng)該注意哪位問題？

職工代表大會或者全體職工討論集體合同草案或者專項集體合同草案，應(yīng)當(dāng)有三分之二以上職工代表或者職工出席，且須經(jīng)全體職工代表半數(shù)以上或者全體職工半數(shù)以上同意，集體合同草案或?qū)ｍ椉w合同草案方獲通過。

勞動關(guān)系確定、解除和終止各有哪些環(huán)節(jié)？具體各環(huán)節(jié)的操作如何？ 勞動爭議處理程序如何？需要注意的問題有哪些？

勞動爭議處理程序主要為“勞動爭議—調(diào)解—仲裁—訴訟”。調(diào)解室勞動爭議處理的必經(jīng)程序，當(dāng)事人不愿調(diào)解的，可以直接申請仲裁，仲裁是勞動爭議處理的必經(jīng)程序。以某企業(yè)為例，自行設(shè)計一份集體合同或勞動合同 以某企業(yè)為例，設(shè)計一份勞動爭議處理流程與制度

第二篇：人力資源管理本科

關(guān)于浙江金甬公司人力資源管理情況的調(diào)查報告

調(diào)查的目的通過對浙江金甬腈綸有限公司人力資源情況的調(diào)查，在了解情況的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)問題，尋找對策，供有關(guān)部門參考。

調(diào)查對象與方法

調(diào)查對象主要為該公司后處理車間和電儀車間的人力資源管理情況，調(diào)查時間從7月20日到8月10日。本次調(diào)查采用了實地觀察和深入訪談的方法，訪談了這兩個車間的車間負(fù)責(zé)人和部門員工。現(xiàn)把調(diào)查情況分析如下。

概況

浙江金甬腈綸有限公司是由上海石油化工股份有限公司和浙江省經(jīng)濟投資公司，寧波開發(fā)投資有限公司聯(lián)合出資組建的有限責(zé)任公司，其中上海石化擁有75%的股份，省，市投資公司分別擁有20%，5%的股份，公司位于美麗的東海之濱寧波鎮(zhèn)海，地理條件優(yōu)越，交通便利，公司占地面積25公頃，總資產(chǎn)11億元，年產(chǎn)值6億元以上，是一個集化工，化纖，毛條生產(chǎn)于一體的干法晴綸的生產(chǎn)企業(yè)。生產(chǎn)能力為年產(chǎn)腈綸纖維5萬噸，腈綸毛條2.2萬噸,擁有完善的水,電,氣,汽.公用供應(yīng)工程系統(tǒng)和獨立的環(huán)保系統(tǒng)，在冊員工1300人。公司主裝置采用美國杜邦公司引進的干法腈綸生產(chǎn)工藝，可生產(chǎn)1.5D-10D間不同纖度、不同長度和不同截面的有光和消光產(chǎn)品，還可根據(jù)用戶需要生產(chǎn)配方纖維。公司生產(chǎn)的腈綸纖維手感柔軟、光澤華貴、可紡性好，染色鮮艷。毛條加工設(shè)備為SEYDEL公司、COGNETEX公司和NSC公司制造，采用拉斷法直接成條的先進工藝，產(chǎn)品卷曲、蓬松、柔軟，具有“合成羊毛”之美稱。“A”字牌商標(biāo)為公司注冊的商品專用商標(biāo)。公司成立以來，始終堅持弘揚“創(chuàng)造優(yōu)勢，追求卓越”的企業(yè)精神，生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展，產(chǎn)品質(zhì)量上乘，品種不斷開發(fā)，經(jīng)營管理水平不斷提高。五年來，公司共生產(chǎn)腈綸纖維15萬噸，實現(xiàn)產(chǎn)值15.4億元，為國家創(chuàng)造稅收0.9億元，職工收入上升55%。現(xiàn)在公司正以嶄新的面貌，與時俱進，努力躋身與世界先進行列。

調(diào)查經(jīng)過

這次對浙江金甬腈綸有限公司的調(diào)查，筆者主要調(diào)查了該公司的后處理車間和電儀車間，希望通過對這兩個車間的重點調(diào)查，對金甬公司人力資源管理改革情況有一定的了解。

我首先來到后處理車間，在車間主任辦公室找到后處理車間主任丁國偉，跟他說明來意后，他詳細(xì)的向我說明了后處理車間員工的情況。后處理車間有員工203人，其中女性16

人；正式工110人，勞務(wù)工93人。中層管理人員11人，一般管理人員6人，作業(yè)人員186人。從學(xué)歷情況看，本科1人，大專6人，中專15人，高中技校78人。從職稱情況看，技師2人，高級工2人。丁國偉說，從現(xiàn)有員工情況看，員工整體素質(zhì)不高，已經(jīng)不能適應(yīng)車間目前的技術(shù)需要。首先，學(xué)歷偏低，大多數(shù)為中專技校畢業(yè)，還有一部分為初中畢業(yè)甚至更低；其次，從職稱情況來看，技師2人，高級工2人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足本車間技術(shù)發(fā)展和更新的需要。第三，從員工組成來看，正式工和勞務(wù)工的比例已經(jīng)失調(diào)，勞務(wù)人員比例偏高。鑒于現(xiàn)在后處理車間所面臨的一些問題，車間準(zhǔn)備在人力資源管理上做打算如下。

1、合理配置正式工和勞務(wù)工比例，在重要崗位上不再配勞務(wù)工。丁主任介紹說，勞務(wù)工與正式工相比，整體素質(zhì)還要差一些。因為正式工一般都經(jīng)過了崗前培訓(xùn)，招聘時的要求也高一些，而勞務(wù)人員相對要求較低。在一些重要崗位上，勞務(wù)人員已經(jīng)不適應(yīng)崗位的需要，必須進行調(diào)整。

2、招聘應(yīng)屆本科畢業(yè)生充實技術(shù)隊伍。丁主任介紹說，本車間設(shè)備實施比較落后，技術(shù)改造的要求更加迫切，而只有高素質(zhì)的員工才能進行技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新，才能促進本車間的發(fā)展。因此，已經(jīng)向廠領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部打了報告，要求增加高素質(zhì)的人才。

3、加強現(xiàn)有員工的培訓(xùn)力度。車間要加強與公司人力資源部的溝通，選擇優(yōu)秀員工進行培養(yǎng)。因為車間已經(jīng)意識到人才對企業(yè)的重要性。丁國偉說其實他們那些車間的領(lǐng)導(dǎo)包括夏總都知道，人力資源在國民經(jīng)濟中的巨大作用，激烈的市場競爭的實質(zhì)是人才的競爭。尤其是在壟斷行業(yè)，包括金甬在內(nèi)問題特別明顯。腈綸企業(yè)要擺脫目前的生存困境，不能一味地依靠國家的優(yōu)惠政策，更需要自強自立，不斷進行自我完善，練好內(nèi)功。他說合理利用和培養(yǎng)人才是關(guān)鍵的關(guān)鍵。后處理車間正在努力提高人才的開發(fā)力度。

接著我又來到電儀車間找到吳忠孝主任，他對我的這次調(diào)查很支持，他向我詳細(xì)說明了目前電儀車間職工素質(zhì)及現(xiàn)狀。電儀車間主要負(fù)責(zé)公司電氣自動化的日常維護保養(yǎng)，檢修保運以及參與公司的技改。車間共有職工67人，其中本科4人、大專24人、中專5人、高中技校23人、初中10人，幾年來車間職工素質(zhì)基本上能滿足公司的日常需要。吳主任說：目前要建立一支高素質(zhì)的職工隊伍還十分艱巨。我們車間職工專業(yè)對口低，車間目前有28名大專以上者大多數(shù)專業(yè)不對口，是經(jīng)過培訓(xùn)轉(zhuǎn)過來的，專業(yè)理論水平限制了車間整體技術(shù)水平提高。培訓(xùn)少，師資力量弱，也是不能使現(xiàn)有員工得到較快提高的一個因素。希望以后能在上級的關(guān)心下能有所改觀。

在談到如何使用人才時，吳主任介紹說，在人才的使用過程中，電儀車間堅持以事業(yè)吸引人才，搭建寬松的展才平臺。公司選拔人才不論資歷看業(yè)績，實行“公平競爭、優(yōu)勝劣

汰”，到目前為止，公司已開展了十六次競爭上崗工作。從去年開始，人力資源部下發(fā)通知，各車間要根據(jù)各人專業(yè)特長，選拔德才兼?zhèn)涞拇髮W(xué)生擔(dān)任重要崗位，通過壓重?fù)?dān)，促使骨干員工早日成才。這對于我們電儀車間來說無疑是個好消息。因為總的看來我們車間年輕大學(xué)生員工還是占很大比例的。另外吳主任還談到，還要多向兄弟單位取經(jīng)，學(xué)習(xí)對方在人力資源管理上的經(jīng)驗。吸取精華為我所用。除此以外，還要采用物質(zhì)獎勵的方式，激勵優(yōu)秀員工更好的為公司服務(wù)。

調(diào)查結(jié)果分析

這兩個車間在浙江金甬腈綸有限公司頗具代表性，基本能反映該公司人力資源情況。從調(diào)查情況看，金甬公司在人力資源管理方面，做出了許多努力，也取得了一些成效。但總的來說，還有很多欠缺，如員工素質(zhì)有待提高，無論是學(xué)歷、職稱還是技術(shù)水平，都不能滿足發(fā)展的需要；人力資源管理的水平也有待提高，如怎樣合理的招聘、培訓(xùn)、使用和激勵員工等。我建議，金甬公司能夠在最短的時間內(nèi)成立一個人力資源評估小組，對公司員工的各種能力進行評估，然后再做出各種安排。

現(xiàn)今眼目下，腈綸行業(yè)競爭激烈。公司要想在中國市場占有一席之地，就必須進行改革，而改革的重點就是人力資源管理的改革。要做到發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，用好人才，有效地激勵員工，發(fā)揮每個人的特長，讓每個人的積極性都充分發(fā)揮出來。只有這樣，才能增加企業(yè)的凝聚力，有效提高生產(chǎn)率。

在招聘、培養(yǎng)和使用人才方面，筆者建議要重視以下幾個方面的素質(zhì)：

一、強烈的社會責(zé)任感。任何人都是社會的一分子，都承擔(dān)著社會的某個角色并起著作用，必須是一個守法、守紀(jì)的人，遵守所從事職業(yè)的規(guī)范要求的人，能夠正確處理個人、單位與社會的關(guān)系，富有社會的正義感和公正感的人。使自己才能的發(fā)揮、利益的取得符合社會價值的趨向。

二、具有飽滿的工作熱情。有一句話叫做“認(rèn)真做事能夠把事情做好，而用心做事才能把事情做好”。沒有對從事職業(yè)的一份執(zhí)著的愛，很難會有飽滿的工作熱情，一個十分敬業(yè)的人，總是在用心地做所從事的工作，會鉆研、會刻苦。

三、善于學(xué)習(xí)、思考和經(jīng)驗積累的提升。一些善于學(xué)習(xí)和思考的人，總是時時迸發(fā)思想的活力，無論是看問題的角度，處理問題的方式，完成任務(wù)的決策都能把經(jīng)驗積累和新思路、新方法融會貫通。不論從事何項工作，都要注重不斷學(xué)習(xí)，不斷吸取人類文明的最新成果，才能把事情做得更加完美。

四、富于開拓和創(chuàng)新精神。“創(chuàng)新是靈魂、是動力、是不竭的力量源泉。”工作創(chuàng)新，關(guān)鍵在于思路的創(chuàng)新。思路的創(chuàng)新對實踐的不斷反思和總結(jié)。

五、善于辨別復(fù)雜多變環(huán)境，保持清醒的思路。看人看本質(zhì)，用人用長處，這些都是識人，用人的基本辦法。能夠高質(zhì)量地完成工作任務(wù)是選人用人的基本條件。因此，要發(fā)現(xiàn)和使用有思想的人。

六、善于鼓勵和發(fā)揮周邊人員的潛能。一個只會自己上陣的人不會成為一名出色的將軍。一個心胸狹窄的人難以攏住團隊的心，一個只會埋頭自己干的人，很難形成團隊的效益。鼓勵和周邊人員的積極性，需要自己的以身作則和榜樣示范；需要根據(jù)每一個人的能力和特點，安排合適的工作崗位。

完善的人力資本管理的兩大目標(biāo)是：第一，有效地降低管理層、員工和人力資源部員工用于人力資本管理上的時間消耗；第二，要促使人力資源部和管理層更加關(guān)注“增值活動”，從而吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才。人力資本戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)反映人力資本管理當(dāng)前和未來的趨勢。我有充分的理由相信，只要金甬公司能把人力資源改革做好，金甬的明天會更美好！

第三篇：自考本科 人力資源管理

人力資源管理

培養(yǎng)目標(biāo)：本專業(yè)培養(yǎng)適應(yīng)全球化經(jīng)濟發(fā)展的需要，掌握現(xiàn)代管理、經(jīng)濟、法律、人力資源管理基本理論和基本知識，具備e時代化人力資源管理系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用的能力，熟悉人力資源管理的相關(guān)政策和法規(guī)，具有人際溝通、組織協(xié)調(diào)及領(lǐng)導(dǎo)的基本能力，能在現(xiàn)代工商企事業(yè)單位及政府機構(gòu)從事人力資源開發(fā)和管理、進行人力資源系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用的高級應(yīng)用型人才。

主要課程：管理心理學(xué)、勞動經(jīng)濟學(xué)、管理系統(tǒng)中計算機應(yīng)用、組織行為學(xué)、公共關(guān)系學(xué)、勞動與社會保障、薪酬管理、人員素質(zhì)測評理論與方法等。

就業(yè)前景：在企事業(yè)單位、政府部門從事人力資源管理工作。

隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理師管理作為企業(yè)戰(zhàn)略擺到了很多人的面前，人力資源管理師人也一躍進入了人們視線焦點。

在一些新型企業(yè)和大型企業(yè)集團里，人力資源管理師管理已經(jīng)并正在取代傳統(tǒng)的勞動管理，從人才市場的反饋來看，人力資源管理師管理職位的招聘量這一兩年也一直呈上升勢頭。而相比過去勞動管理的普通行政人員來說，人力資源管理師職位的薪水也相當(dāng)具有吸引力。日前，一項薪酬調(diào)查顯示，目前大集團公司人力資源部門的月薪，總監(jiān)一般為1-2萬元；人力資源管理師一般在1.2萬元左右，最高不超過1.5萬元，最低不少于8000元；薪酬經(jīng)理、招聘經(jīng)理為6000元-1.2萬元之間。

與此相對應(yīng)的是，勞動和社會保障部去年推出的“人力資源管理師、助理人力資源管理師、人力資源管理師、高級人力資源管理師”的國家職業(yè)資格認(rèn)證考試也是相當(dāng)火爆。今年6月份共有54306人參加了考試，人數(shù)幾乎是去年全年3次考試人數(shù)的總和。

據(jù)了解，由于是能力測驗，而并非學(xué)歷考試，因此，這個考試的通過率并不特別高，人力資源管理師考試通過率約為40％，助理人力資源管理師和人力資源管理師通過率為60-70％。

不過，也有人提醒，資格證書并不是進入人力資源管理師行業(yè)的通行證，充其量是一塊“敲門磚”。人力資源管理師職位的招聘中，用人單位更注重應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗。

在公司里，人力資源管理師的地位越來越顯得突出，不過整天為別人做評估、定薪水、規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的人力資源管理師管理人員本身卻也面臨諸多尷尬。一位在某大型公司做了8年人力資源管理師工作的張先生表示，盡管部門已經(jīng)改名為人力資源部，可是在職能上卻仍然以處理雜務(wù)為主，人力資源管理師管理需要投入資源，但顯然公司目前更愿意在生產(chǎn)運營上進行投入。一位外企的人力資源管理師經(jīng)理私下抱怨，盡管頭銜上已經(jīng)是“經(jīng)理”了，可是很多工作內(nèi)容的質(zhì)量仍然沒有得到提升，只不過服務(wù)的對象更多罷了，時間久了，成就感很難得到滿足。

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第四篇：《人力資源管理》復(fù)習(xí)資料(本科)

《人力資源管理》2014年春季復(fù)習(xí)資料（本科）

一、單項選擇題

1.我國勞動法規(guī)定的勞動年齡為()

A.14周歲B.16周歲C.18周歲D.20周歲

2.在現(xiàn)代人力資源管理理念中，人力資源管理部門被視為()

A.事務(wù)性機構(gòu)B.簡單服務(wù)性機構(gòu)C.非生產(chǎn)非效益部門D.生產(chǎn)與效益部門

3.馬克思稱之為用“饑餓政策”進行人事管理的階段，其人性假設(shè)的基礎(chǔ)是()

A.人天生是懶惰的，必須采用強制手段B.人是經(jīng)濟人，是為了吃、喝等個人利益而勞動

C.人是為了獲得他人的認(rèn)同而勞動D.人不只是為了金錢、物質(zhì)而勞動，人有社會責(zé)任感

4.人力資源開發(fā)的雙重目標(biāo)是()

A.提高才能，增強活力B.提高學(xué)歷，增加效益

C.提高覺悟，鍛煉意志D.加強保健，增強體魄

5.工作性質(zhì)完全相同的崗位系列稱作()

A.崗級B.崗等C.崗類D.崗系

6.劃分崗類、崗群、崗系的依據(jù)是()

A.工作繁簡難易B.工作的責(zé)任輕重C.所需人員資格條件D.工作性質(zhì)

7.在企業(yè)人力資源變動預(yù)測中，馬爾可夫分析方法的基本思想是()

A.根據(jù)企業(yè)現(xiàn)在人員結(jié)構(gòu)狀況推測未來人事變動趨勢

B.根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)情況推測未來人事變動趨勢

C.找出企業(yè)過去人事變動規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢

D.根據(jù)市場變化推測未來人事變動趨勢

8.企業(yè)在進行外部人力資源供給的預(yù)測時，應(yīng)側(cè)重于()

A.關(guān)鍵人員B.一般人員C.臨時工D.一線工人

9.“金無足赤，人無完人”體現(xiàn)在人員甄選的原則上是()

A.用人所長原則B.民主集中原則C.因事?lián)袢嗽瓌tD.德才兼?zhèn)湓瓌t

10.具有“孤僻、行動遲緩、善于觀察細(xì)小事物，情感發(fā)生較慢但持續(xù)時間長，體驗深刻”特征的人，其氣質(zhì)類型屬于()

A.抑郁質(zhì)B.粘液質(zhì)C.多血質(zhì)D.膽汁質(zhì)

11.生產(chǎn)產(chǎn)品的有效作業(yè)時間是指()

A.工人的純工作時間B.工人從上班到下班之間的時間

C.工人的準(zhǔn)備時間、操作時間、吃飯、休息時間D.工人在企業(yè)逗留的全部時間

12.在生產(chǎn)過程中實行勞動分工的實質(zhì)是()

A.勞動簡單化B.勞動專業(yè)化C.勞動連續(xù)化D.勞動個性化

13.在生產(chǎn)過程中保持各工序生產(chǎn)能力的合適比例關(guān)系，這是生產(chǎn)過程的()要求。

A.連續(xù)性B.平行性C.協(xié)調(diào)性D.交叉性

14.組織文化與思想政治工作的關(guān)系是()

A.相互交叉，互為依存B.二者是一回事

C.組織文化是思想政治工作的補充D.二者沒有關(guān)系

15.“魔鬼”訓(xùn)練是一種()

A.內(nèi)化型訓(xùn)練B.外化型的逆向“挫折”訓(xùn)練

C.外化型體能訓(xùn)練D.外化型順向訓(xùn)練

16.以提高員工分析和決策能力、書面和口頭溝通能力、人際關(guān)系技巧能力等為主要內(nèi)容的培訓(xùn)屬于()

A.技能培訓(xùn)B.知識傳授培訓(xùn)C.態(tài)度轉(zhuǎn)變培訓(xùn)D.工作方法改進培訓(xùn)

17.從性質(zhì)上講，行政機關(guān)、企事業(yè)單位的人員培訓(xùn)屬于()

A.常規(guī)教育B.學(xué)校教育C.繼續(xù)教育D.基礎(chǔ)教育

18.絕對標(biāo)準(zhǔn)考核就是()

A.用同一尺度衡量所有的人B.用同一尺度衡量相同職務(wù)的人

C.用不同尺度去衡量所有的人D.用不同尺度去衡量同一職務(wù)的人1

19.通過啟發(fā)誘導(dǎo)的方式，激發(fā)人的主動精神，使其工作熱情建立在高度自覺的基礎(chǔ)上，發(fā)揮出內(nèi)在潛力。這種激勵形式稱為()

A.正激勵B.負(fù)激勵C.內(nèi)激勵D.外激勵

20.期前激勵就是在工作開始之前，公布任務(wù)指標(biāo)及相應(yīng)的獎懲措施。這種激勵主要適用于

()

A.工作周期長，任務(wù)不易明確的項目B.工作周期長，任務(wù)比較明確的項目

C.工作周期短，任務(wù)很明確的項目D.工作周期短，任務(wù)不明確的項目

21.當(dāng)一個人的行為表現(xiàn)不符合社會需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，使其改變行為方向，這種激勵是()

A.內(nèi)激勵B.外激勵C.正激勵D.負(fù)激勵

22.津貼作為一種個人消費品的分配手段，它分配的唯一依據(jù)是()

A.有效勞動時間的長短B.勞動所處的環(huán)境和條件的優(yōu)劣

C.勞動者的技術(shù)業(yè)務(wù)水平的高低D.勞動者的勞動成果的大小

23.在實行工資制度的情況下，能反映職工實際可以交換得到的商品和服務(wù)量的工資是()

A.貨幣工資B.名義工資C.實際工資D.實物工資

24.公共福利是指()

A.社會要求提供的福利B.法律規(guī)定必須提供的福利

C.員工要求提供的福利D.組織根據(jù)自身的發(fā)展需要所提供的福利

25.在勞動過程中，防止人員傷亡事故和職業(yè)病發(fā)生的主要措施是()

A.加強福利待遇B.改善勞動條件C.提高員工自我保護意識D.保障勞動者權(quán)益

26.“目標(biāo)一致理論”認(rèn)為，當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時，人員就不會流動。提出這一理論的是()

A.美國心理學(xué)家?guī)炜薆.美國管理學(xué)家杜拉克

C.日本學(xué)者中松義郎D.美國心理學(xué)家勒溫

27.美國學(xué)者卡茲通過對組織壽命的研究，認(rèn)為組織內(nèi)信息溝通水平最高、獲得成果最多的最佳組織年齡區(qū)為()

A.0.5年—3年B.1年—3.5年C.2年—6年D.1.5年—5年

28.目前世界上大多數(shù)國家實行的養(yǎng)老保險類型是()

A.強制儲蓄型養(yǎng)老保險B.國家統(tǒng)籌型社會保險

C.投保資助型社會保險D.子女撫養(yǎng)型養(yǎng)老

29.我國《失業(yè)保險條例》規(guī)定，失業(yè)保險待遇的領(lǐng)取根據(jù)職工本人失業(yè)前在企業(yè)連續(xù)工作時間確定。連續(xù)工作10年以上的，領(lǐng)取失業(yè)保險期限最長為()

A.12個月B.24個月C.18個月D.30個月

30.勞動爭議仲裁委員會對每一起勞動爭議實行()即行終結(jié)的法律制度

A.一次裁決B.二次裁決C.三次裁決D.四次裁決

二、多項選擇題

31.人力資源管理的基本原理包括()

A.投資增值原理B.互補合力原理C.激勵強化原理

D.個體差異原理E.動態(tài)適應(yīng)原理

32.企業(yè)實行人員外部征聘可以通過以下途徑進行：()

A.刊登廣告B.就業(yè)服務(wù)機構(gòu)C.獵頭公司

D.大中專院校和各類職業(yè)技工學(xué)校E.推薦和自薦

33.人員激勵機制包括以下內(nèi)容()

A.激勵時機B.激勵頻率C.激勵程度D.激勵深度E.激勵廣度

34.在績效考核中，因素評定法的評定角度主要有：()

A.自我評定B.同級評定C.下級評定D.直接領(lǐng)導(dǎo)評定E.顧客評定

35.根據(jù)《國家公務(wù)員暫行條例》的規(guī)定，我國公務(wù)員的獎勵種類有：()

A.嘉獎B.記三等功C.記二等功D.記一等功E.授予榮譽稱號

三、名詞解釋

36.人力資源開發(fā)

37.委任制

38.勞動定員

39.模擬教學(xué)法

四、簡答題

40.簡述失業(yè)保險待遇享受的條件。

41.“駿馬能歷險，力田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟。”這些詩句對我們的選才用才工作有何啟示?

42.簡述化解組織成員“挫折”心理的方法。

43.簡述人員保護的任務(wù)。

44.簡述績效考核中階段性考核和連續(xù)性考核相結(jié)合原則的涵義。

《人力資源管理》本科參考答案

一、單項選擇題

1.B2.D3.B4.A5.D

6.D7.C8.A9.A10.A

11.A12.B13.C14.A15.B

16.A17.C18.B19.C20.B

21.D22.B23.C24.B25.B

26.C27.D28.C29.B30.A

二、多項選擇題

31.ABCDE32.ABCDE33.ABC34.ABCD35.ABCDE

三、名詞解釋

36.人力資源開發(fā)就是把人的智慧、知識、經(jīng)驗、技能、創(chuàng)造性、積極性當(dāng)作一種資源加

以發(fā)掘、培養(yǎng)、發(fā)展和利用的一系列活動，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

37.委任制是由有任免權(quán)的機關(guān)按照干部管理權(quán)限直接指定下屬工作人員的干部任用制度。

38.勞動定員是企業(yè)勞動管理的一個重要組成部分。勞動定員是企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)方向、生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案，根據(jù)勞動定額和定員標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)經(jīng)營管理層次和機構(gòu)設(shè)置等編制的。它規(guī)定一定時期內(nèi)、一定技術(shù)條件下企業(yè)各部門應(yīng)當(dāng)占有的人力資源數(shù)量。

39.模擬教學(xué)法是事先設(shè)計制造一種情景，由受訓(xùn)人扮演模擬環(huán)境中的角色，從事指定的活動，訓(xùn)練學(xué)員在復(fù)雜情況下處理問題的能力，以達(dá)到一定培訓(xùn)目的的方法。

四、簡答題

40.不是任何失業(yè)者都能享受失業(yè)保險待遇，必須具備一定的條件和資格：

(1)失業(yè)者必須處于勞動年齡階段，即處于法定最低勞動年齡與退休年齡之間。

(2)失業(yè)者必須是非自愿失業(yè)，而不是自愿失業(yè)。

(3)失業(yè)前必須工作過一定時日，或者投保過一定的時日。

(4)失業(yè)后必須立即到政府指定的勞動就業(yè)介紹機構(gòu)，一般是職業(yè)介紹所去登記，表明自己已經(jīng)失業(yè)，要求尋求新的工作崗位；同時必須表示，愿意接受職業(yè)介紹機構(gòu)提供的新的、適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎姆峙洌敢饨邮苈殬I(yè)介紹機構(gòu)提供的再就業(yè)培訓(xùn)，以便到新崗位上能勝任。

41.“金無足赤，人無完人”。人各有優(yōu)缺點、長短處。我們選才用才要堅持用人之長原則，主要看人的長處和優(yōu)點，看他的資格條件是否符合空缺崗位的資格要求，注重人的現(xiàn)有能力的有效利用和潛在能力的發(fā)掘。

42.在組織內(nèi)部形成一種寬松的環(huán)境，使成員能夠暢所欲言，提出批評和建議。有恰當(dāng)?shù)那腊l(fā)泄不滿，有“出氣孔”可以隨時“減壓”。

43.人員保護的任務(wù)包括：

(1)保證安全生產(chǎn)。

(2)實現(xiàn)勞逸結(jié)合。

(3)實行女工保護。

(4)組織工傷救護。

(5)做好職業(yè)中毒和職業(yè)病的預(yù)防工作和救治工作。

44.對于員工的考核不能只看一時一事，應(yīng)全面、歷史地來看。階段性考核是員工平時考核的各項評價指標(biāo)數(shù)據(jù)的積累。考核的連續(xù)性要求對歷次積累的數(shù)據(jù)進行綜合分析，以求得出全面和準(zhǔn)確的結(jié)論。

第五篇：《人力資源管理(本科)》復(fù)習(xí)題

廈門大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育2013-2014學(xué)年第一學(xué)期

《人力資源管理》復(fù)習(xí)題

一、名詞解釋

1.人力資源

2.績效管理

3.薪酬管理

二、單選題

1.面試中的“暈輪效應(yīng)”表現(xiàn)為（）。

A.所有考官都向應(yīng)聘者問類似的問題

B.考官沒有將有關(guān)應(yīng)聘者的信息整合起來

C.考官在面試時想到了應(yīng)聘者的心理測試分?jǐn)?shù)

D.考官只用一方面的特性來判斷應(yīng)聘者的整體素質(zhì)

2.（）是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟收入

A.報酬

B.獎金

C.薪酬

D.工資

3.（）是影響人力資源質(zhì)量的主要因素

A.年齡因素

B.人種因素

C.教育因素

D.宗教因素

4.馬斯洛的需求層次理論從低到高依次為（）。

A.安全需要、生理需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要

B.生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我實現(xiàn)需要

C.生理需要、安全需要、社交需要、自我實現(xiàn)需要、尊重需要

D.生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要

5.（）是設(shè)置崗位的基本原則

A.因人設(shè)崗

B.因事設(shè)崗

C.因職設(shè)崗

D.因物設(shè)崗

三、簡答題

1.什么是人力資源的性質(zhì)？

2.平衡積分卡的核心思想和特點是什么？

3.激勵過程中的七個階段分別是什么？

四、案例分析題

某國有信息技術(shù)企業(yè)在IT產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的2000年前后提出了在3到5年時間內(nèi)發(fā)展成為業(yè)界第一，快速做大做強的戰(zhàn)略構(gòu)想，因此大規(guī)模地招聘人才，員工總數(shù)由1999年的2500人急速擴大為2002年的4500人。但是隨著全球IT泡沫的破滅，市場空間逐步縮小，產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，人員富余情況比較嚴(yán)重。一方面一線生產(chǎn)人員和市場營銷人員冗員嚴(yán)重，另一方面職業(yè)化的經(jīng)營管理人才和高級技工卻嚴(yán)重不足。盡管2003年以來IT產(chǎn)業(yè)開始復(fù)蘇，發(fā)展前景普遍看好，但是如何做好本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都感到比較困惑的問題。

問題：

1.解決人員富余的主要途徑有哪些？

2.簡要說明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟。

3.該企業(yè)在解決人力資源總量過剩的同時應(yīng)如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整工作？