第一篇：如家酒店連鎖公司員工細則

如家酒店連鎖公司

Home Inns & Hotels Management Co.第一章總經理致辭

親愛的員工：

歡迎您加入如家酒店連鎖公司！

如家酒店連鎖公司由中國最大的酒店集團—首都旅游集團和中國最大的旅游電子商務網絡公司--攜程旅行網投資組建，強強聯合。

如家的目標是：

（1）建立中國最著名的酒店品牌和最大的中小酒店連鎖網絡。

（2）讓普通人能夠住上“干凈、經濟、溫馨”的酒店。

（3）增加酒店投資者的獲利水平。

（4）要讓在如家酒店連鎖公司的員工不斷增強自身能力，工作環境舒心愉快，并能得到良好的收入和福利，以在如家工作而感到自豪。

要達到以上目標，有賴于你我的共同努力。我衷心地希望我們這個團隊能通上下一心，通力合作，相互支持，實現理想。

員工無論職位高低，都是企業的寶貴財富。企業的管理是嚴格的，但也是開明民主的，我們將隨時為表現突出的員工提供更合適的職位。

我們特別編制了這本《員工手冊》，意于使您在工作期間，全面了解如家酒店連鎖公司之政策及制訂的各項規定，并請嚴格遵守。

愿您在如家酒店連鎖公司工作愉快！

總經理啟

第二章如家酒店連鎖公司的組織機構

一、公司組織機構

1、商務部；

2、市場部；

3、運營部；

4、品牌部；

5、技術部；

6、工程部；

7、財務部；

8、人事部；

9、直營店。

二、直營店組織機構

1、總經理；

2、副總經理或總經理助理或營業經理；

3、值班經理

4、會計、出納（隸屬公司財務部管轄）；

5、前臺服務員；

6、客房領班；

7、客房服務員；

8、餐飲服務員；

9、廚師；

10、工程維修；

11、保安。

第三章勞動管理規定

一、員工錄用

如家酒店連鎖公司含直營店聘用之員工，須由公司總部或直營店進行考核，考核合格，報總經理批準后錄用，重要崗位的員工錄用需經過公司的批準始可錄用。

二、員工類別

1、試用期員工：

員工試用期一般為三個月，試用期滿后，如雙方同意，可轉為正式合同制員工；

合同制員工分為勞動合同用工和勞務工。

2、正式員工：

合同制員工的《勞動合同》一般為期兩年，合同期內，每月可領取固定工資，并享受國家及地方政府規定的各項勞動福利待遇。

三、體格檢查

1、錄用前體檢：

應聘者必須按要求到指定的醫院進行錄用前體格檢查，體檢合格后，方有錄用資格。

2、年度體驗：

酒店將按衛生部門有關規定，安排直接服務于客人的員工每年度體檢一次。

四、試用期

1、被錄用者必須經過三個月的試用期。試用期滿，被錄用者工作能力及表現得到認可的，可轉為正式員工。

2、必要時，試用期的期限可以變更，但最長不得超過三個月。

3、凡符合下列條款者，將提前結束試用期：

(1)因工作表現出色而受到獎勵；

(2)能迅速掌握所從事的工作技能。

4、員工正式錄用前需經培訓和考試，合格者方可正式錄用。

5、試用期內的薪金不等同正式錄用后的薪金標準。

五、辭退/開除

1、員工在服務期間犯有重大過失,或嚴重違反企業規定,將按《員工手冊》第七章獎懲辦法規定，受理辭退/開除處罰。

2、如因企業經營條件或管理方針有變而產生冗員，企業有權裁減員工人數，但需提前30天通知員工并報勞動管理部門備案。企業按國家勞動合同規定，根據員工在本企業的勞動合同，給予提前解除勞動合同的生活補貼費。

六、終止合同

《勞動合同》期滿，雙方可終止合同。《勞動合同》期未滿，一方要終止合同，需提前30天以書面形式通知對方。如企業提出終止合同，應按勞動法之規定，給予員工以補償。

七、辭職

員工在合同期內，如因本人原因辭職，需提前30日以書面形式遞交辭職申請書，經同意后，方可辦理離職手續。

員工如未提前30日以書面形式遞交辭職申請書而擅自離職，企業將不予辦理任何手續，并保留法律上索賠的權利。

員工在試用期內須提前七天以書面形式遞交辭職申請書。

八、調職

企業在需要時，有權改變員工的工作崗位，員工必須服從調動，并積極做好工作。薪酬隨崗位的變動而變動。

九、升職

企業將盡量提升優秀員工至較高職位。升職主要根據員工之工作表現、能力、品德及學歷等。晉升后前三個月屬試用期，試用期滿，經考核合格，則正式任職；反之，將返回其原職位工作。

十、薪金發放與調整及分類

員工薪金每月發放一次。企業將視經營狀況考慮按年調整員工之薪金。企業根據不同部門、不同崗位、不同責任而劃分若干薪金等級。

十一、薪金考核

企業根據各部門、各崗位的薪金等級制定相應的績效考核辦法，作為對員工薪金的績效考核。另外，視企業經營狀況特設一定數量的獎勵基金，并進行相應的獎勵。

十二、工作日及工作時間

每周工作40小時，工作時間之編排由企業制定。由于企業運行的特點，某些崗位會超時工作。超時工作部分將由企業予以補償。

十三、超時工作及補償

要求員工做額外超時工作，原則上員工應服從，超時工作將按企業規定給予補償。

第四章福利制度

一、休息日

員工的休息日根據不同的崗位分別由企業編排。

二、年假

企業員工連續工作滿一年的下一個年度，可享受有薪年假。具體的休假辦法由公司制定。原則上年假應一次性休完，不得將年假積累至下一年度使用。年假之使用應按規定執行。申請年假需十五天前由本人提出。

三、法定假日

員工每年可享有以下十天有薪法定假期：

1、元旦一天；

2、春節三天（農歷初

一、初

二、初三）；

3、勞動節三天（五月一、二、三日）；

4、國慶節三天（十月一、二、三日）；

員工若不能在法定假期當日放假，企業會安排在法定假日前或后三十天內給予員工補休。倘因故不能補休，企業將按國家有關規定給予補償。（12小時的班次按一日計算）。

四、病、事假

1、員工每休一天病、事假，扣除日工資一天。病、事假不足一天的按小時扣除；

2、病假期間月工資實發額不足本市最低工資80%的，按本市最低工資的80%計發病假工資。

五、醫療福利

凡酒店勞動合同制員工均可享受醫療福利，具體按國家現行政策執行。

六、因工受傷或死亡

員工在工作時意外受傷應及時通知其上級，凡因工受傷或死亡者，按國家勞動保險的規定辦理。

七、退休福利

企業按政府規定，為員工投保養老保險金。

第五章酒店規則

一、人事資料

員工須將以下個人變更事項報知人事部門：

1、更改居住地址和電話號碼；

2、婚姻狀況；

3、家庭人員變更；

二、個人儀表

員工應在工作中保持衣著整潔。男性員工不可留須，頭發應常修剪，發腳長度以不蓋及耳部與衣領為宜。女員工之發型與化妝保持清雅。酒店女員工飾物限于手表、一枚訂婚戒或結婚戒及耳釘。

三、銘牌

酒店將發給每個員工銘牌一枚，員工在酒店工作期間應佩帶于胸前。如有遺失或損壞，應及時報告人事部，并辦理補領手續，費用為人民幣十五元。

四、更衣柜

1、酒店將安排每個員工更衣柜一只，以作更衣使用；

2、員工須經常保持更衣柜清潔整齊；

3、員工應將更衣柜上鎖，酒店不負責任何財物之損失的賠償；

4、員工不得在更衣柜貯藏飲料、食物及貴重物品；

5、員工應使用酒店發給的更衣柜鎖，不得私自換用自己的鎖或加鎖；

6、員工不得私自相互調換更衣柜；

7、員工不得在更衣柜內放置易燃危險品；

8、酒店管理人員將不定期連同保安人員檢查更衣柜；

五、制服

1、酒店將按照員工之工種發給其制服；

2、員工不得穿著制服出酒店；

3、員工應在崗前或下崗后更換制服，不得在崗位工作時間內更換制服；

4、員工應按要求定期更換制服，應保持制服整潔；

5、員工制服脫線，應及時縫補，損壞制服，按價賠償。

六、酒店設施

酒店員工在上班期間，不得使用賓客衛生間。

七、員工簽到、簽退

1、各酒店除總經理以外，所有員工均需在上下班時間，執行簽到、簽退手續；

2、代人或托人簽到、簽退者，均屬違犯店規，將受嚴重處分；

3、因公未能及時簽到、簽退者，應及時與值班經理簽名確認。

八、值班時間表

1、酒店員工必須按照酒店編制的時間表當值，不得擅自調班，否則作曠工處理。

2、值班經理以下人員調班須征得值班經理同意，值班經理以上人員調班須征得總經理同意。

九、事假申請

1、員工如無充分理由，不能無故請事假；

2、員工如有事需請事假，應向總經理提出申請，獲準后方可休假；

3、請事假期間作無薪處理。

十、無故缺勤

員工未經批準而缺勤或擅離工作崗位，按曠工處理。

十一、員工餐廳

1、員工應按企業之安排，在指定的時間和餐廳用餐；

2、員工在工作時間享有每日一正一副免費膳食供應。

十二、保安檢查

1、員工上下班必須從指定之通道進出；

2、酒店授權保安人員有權檢查員工手袋及包裹，員工應接受檢查；

3、員工攜帶私人物品進酒店應在值勤保安人員處登記；

4、員工攜帶私人物品或非私人物品離開酒店時，應出具由總經理簽署的出店證明，并交保安人員驗證。

十三、私人財物

員工有責任保管好個人的財物。貴重物品不宜帶進工作場所，倘有任何損失，企業恕不負責。

十四、拾遺

1、員工在工作場所范圍內拾到任何財物，必須立即送交上級；

2、員工在酒店范圍內若有私人物品遺失，應立即向上級和保安報告。

十五、維護聲譽及愛護酒店財物

1、員工不得擅用企業名義在外從事任何活動；

2、員工應注意在社會上的言行舉止，以免損壞企業之聲譽；

3、員工必須愛護企業之財物，不得故意損壞或偷拿。

十六、吸煙

員工應在指定地點吸煙。

十七、通告

1、企業各類通告及指示將張貼于“員工告示欄”內；

2、員工未經授權不得在企業內張貼任何告示；

3、員工未經授權不得擅自更改任何通告。

十八、離職手續

1、凡離職員工必須到人事部門辦理手續，交還企業發給的有關證件及物品；

2、員工如丟失有關證件或物品，應按價賠償；

3、員工如不交回有關證件及物品，未按規定退賠有關費用，企業將拒絕發給有關離職證明并保留其法律上的追索權利。

第六章行為規則

一、工作態度

作為企業的從業人員，應具備以下之工作態度；

1、友善 —— 應以微笑來歡迎賓客及與同事相處；

2、禮儀 —— 應舉止溫文而雅，尊敬客人與同事；

3、勤奮 —— 應勤奮能力工作，注重效率；

4、誠信 —— 應忠誠老實，不說謊話，注重信譽；

5、守時 —— 應嚴守工作時間，不得遲到早退或無故中途離開崗位；

6、負責 —— 應恪守職守，做好本職工作，完成所委派之任務，保護企業財產；

7、服從 —— 應服從上級指令；

8、整潔 —— 應不但經常保持個人儀容整潔，更要保持工作環境及工具之整潔。

二、處理酒店投訴

當遇有客人投訴時，處理方法如下：

1、細心聆聽賓客之意見并加以記錄；

2、在職權范圍內，應先向賓客致歉并馬上采取補救措施，事后應向值班經理報告；

3、如超越本職權范圍時，應請示值班經理或總經理，馬上予以解決。

三、員工申訴

1、員工對工作有不滿之處，應在工作時間之外直接向直屬上司提出；

2、員工如得不到滿意答復或不愿意由直屬上司處理，可在工作時間之外，口頭或以書面形式越級提出；

3、員工如選擇書面申訴形式，應注明姓名及部門，以示誠意；

4、企業應為所有員工申訴，做到絕對保密。

四、保密條款

1、為保障企業合法權益不受侵犯，維護企業正常經營管理秩序，企業員工必須遵守保密制度。

2、企業對制定的規章制度、工作流程、財務數據、品牌手冊、PR、通訊及軟件辦公自動化等信息資料應進行必要存檔，確保企業秘密不被泄露。

3、員工必須對自己所從事業務的保密工作負責，不得已任何方式泄露屬于企業的商業秘密。

4、員工違反保密規定則被視為嚴重過失，并解除當事人與企業的勞動合同。

第七章獎勵與處罰

一、目的

鼓勵優秀員工，嚴肅企業紀律。

二、獎勵

（一）獎勵條件

1、積極提合理化建議被采納后給企業帶來較好效益者。

2、改善經營管理，提高服務質量，做出顯著成績者。

3、為賓客提供最佳服務，屢受賓客表揚，為企業贏得良好聲譽者。

4、修舊利廢、降低成本費用做出顯著成績者。

5、保護企業財產，保護賓客及同事安全，發現并排除重大隱患，防止重大事故者。

6、忠于職守，自覺奉獻，表現突出者。

7、拾金不昧者。

8、為維護企業利益，忍受羞辱，承受委屈者。

9、在其他方面做出顯著成績者。

（二）獎勵等級

獎勵等級分為：通報表揚、企業嘉獎、授予榮譽稱號、獎勵晉級。在給予上述獎勵時，可發給一次性獎金。

（三）獎勵審批

給予上述獎勵時由管理人員填寫《員工獎勵審批表》，提出獎勵理由并簽署意見，報公司人事部，由總經理審批。

三、處罰

每位員工必須遵守《勞動合同》和《員工手冊》中所列條款和規定，嚴格履行職責，積極做好本職工作，員工如有違規行為，將視情節輕重予以紀律處分。

根據員工的過失程度、違紀次數，過失類別分為：輕度過失、重度過失、嚴重過失三類。

(一)企業對有下列行為之一的員工，可記錄輕度過失一次，并根據當事人所犯過失的性質，酌情給予20元-100元的經濟處罰：

1、無故遲到、早退；

2、當值時不佩戴工作號牌，不按規定著裝，儀表儀容不符合規定標準；

3、將崗位工服穿出酒店外；

4、工服不清潔、褶皺、破損、掉扣未及時更換或修補；

5、當值時扎堆聊天、串崗串位；

6、非因公在賓客活動區穿行或走動；

7、使用客用衛生間、客用電話、乘坐客用電梯；

8、當值時唱歌曲、吹口哨、叉腰、插口袋、倚墻靠物、化妝、嬉笑打鬧、挖鼻、剔牙、高聲喧嘩、打響指、剪指甲等；

9、不使用服務敬語，怠慢賓客；

10、當值時翻閱書刊、報紙、雜志、畫冊或從事與工作無關的事情；

11、隨地吐痰，亂扔紙屑、果皮、煙頭、雜物等；

12、當值時行為懶散、無精打采、動作緩慢、工作效率低；

13、在禁止吸煙區吸煙；

14、因事因病缺勤，未能及時電話請假（4小時之內）；

15、無故或借故不參加飯店組織的業務培訓；

16、在培訓課上隨意交談、打鬧、不專心聽講或考試作弊；

17、將個人物品帶入工作崗位；

18、當值時佩帶的BP機、手機響鬧或裸露工作服之外；

19、當值時未經批準因私打電話或私自會客；

20、當值時洗浴、理發或在員工活動室休息娛樂；

21、不遵守崗位責任制，違反操作規程和服務程序；

22、不按規定地點存放自行車和其他私人車輛；

23、不按規定時間用餐、將食品帶出員工餐廳；

24、私自帶領外單位人員或親屬在員工餐廳就餐；

25、在規定的營業時間內，未能向客人提供服務；

26、推委或拒絕其它部門正當要求者；

27、工作場所物品擺放混亂，所屬工作區域衛生較差；

28、當值時吃東西或嚼口香糖；

29、進出飯店拒絕接受警衛人員檢查；

30、騎自行車出入店門不下車；

31、工作、服務、衛生未能達到規定標準；

32、嘲諷或模仿客人動作；

33、下班后在餐廳、工作崗位睡覺或著便裝在賓客活動區內逗留；

34、后勤、維修保障人員，接到報修后，無正當理由15分鐘內未到達維修現場；

35、輕度違反《員工手冊》等其它各項規章制度。

（二）企業對有下列行為之一的員工，可記錄重度過失一次，并根據當事人所犯過失的性質，酌情給予100元—200元的經濟處罰：

1、因個人原因拒不服從管理人員的指揮或工作安排；

2、辦事推諉、不承擔責任、耽誤工作；

3、管理人員對違紀現象視而不見、偏袒或說情；

4、不能按規定程序為賓客提供禮貌服務，導致賓客一般性投訴；

5、未經批準擅自離開工作崗位長達15分鐘以上；

6、當值時睡覺、看電視、聽錄音、織毛活、打撲克、玩麻將、下棋或變相賭博者；

7、值班人員不在崗位明顯處值班或值班睡覺者；

8、私開客房；

9、偷看、窺視、騷擾客人私生活；

10、當值時飲酒或帶有酒氣上班；

11、偷看黃色淫穢書刊、雜志或國家明令禁止的刊物、書籍；

12、在企業內墻壁、地面、電梯、衛生間、門窗等公共場所亂寫亂畫；

13、故意撕毀、涂抹飯店張貼的各類宣傳品、板報等；

14、未經有關部室批準，在企業內張貼各類橫幅、標語、倡議書、通知、啟示、宣傳品、漫畫等；

15、故意毀壞企業配置的公共設施、設備；

16、借故拒絕或躲避參加企業組織的各類公益活動；

17、未通過正當渠道、正當方式，反映意見；

18、在防火要害部位吸煙；

19、擅自移動或拆卸消防器材；

20、向客人索要小費或其它物品；

21、在同事之間、領導之間、員工與領導之間撥弄是非，制造不團結；編造、傳播有損企業或員工聲譽的謠言；

22、未經批準在員工宿舍內留外部人員住宿；

23、因個人行為不檢點，被有關部門批評教育的；

24、擅自動用專供客人使用的物品和器具的；

25、重度違反企業《員工手冊》等其它各項規章制度；

(三)企業對有下列行為之一的員工，可記錄嚴重過失一次，并解除當事人與企業的勞動合同：

1、國家法律、法規、條例，被司法機關追究刑事責任或拘留審查；

2、篡改、偽造、銷毀原始記錄、帳單、憑證、從中謀利，中飽私囊；

3、偷拿酒店、客人、同事物品；

4、與客人私做交易、行賄、受賄或有其它不道德行為；

5、無事生非、打架斗毆、破壞工作秩序；

6、隨意泄露客人信息、企業秘密或尚未在企業內發布執行的各類事項；

7、違反崗位責任制、安全操作規程、違章指揮造成事故；

8、因違反國家對食品衛生的有關規定，導致賓客或員工食物中毒；

9、對客人投訴意見進行敷衍、涂改、撕毀、不按時上交；

10、連續曠工2天以上或一年內累計3天以上；

11、與客人做淫穢性交易，為客人拉皮條或參與此類活動；

12、在工作時間從事第二職業或其它與工作無關的營利性活動；

13、未經許可私自用酒店食品、飲料、物品免費款待朋友、親屬或免費安排住宿；

14、服務不周造成客人惡性投訴；

15、違反國家計劃生育規定；

16、故意制造、開具各類虛假證明；

17、在病休證明上弄虛作假騙取休息；

18、酗酒、賭博、打架、斗毆、恫嚇、吸毒或其它流氓行為；

19、將槍支、彈藥及其它傷人兇器、易燃、易爆物品帶入酒店；

20、未通過正當渠道、正當方式，反映意見，且不聽勸阻，故意擾亂會場、辦公秩序或在公共場所、賓客活動區吵鬧；

21、故意破壞或違反企業各項規章制度的執行；

22、嚴重違反企業《員工手冊》等其它各項規章制度。

員工違紀、過失次數以十二個月內累計統計，累計二次輕度過失和二次重度過失或三次輕度過失和一次重度過失，將給予解除勞動合同處理。

（四）處理及執行權限

1、輕度過失

第一次：書面警告，第二次：過失，第三次：最后警告，按獎懲條例執行處罰，酒店總經理有行使權限。三次以上：辭退或開除，按獎懲條例執行處罰，酒店總經理核實后公司人事部審批。

2、重度過失

第一次：過失，第二次：最后警告，按上述規定執行處罰，酒店總經理有行使權限。第三次：辭退或開除，按獎懲條例執行處罰，酒店總經理核實后報公司人事部審批。

3、嚴重過失

第一次：辭退或開除，按上述規定執行處罰，酒店總經理核實后報公司人事部審批。

六、《過失單》填寫及執行處理程序

1、管理人員發現員工違紀時，應立即填寫過失單，記錄違紀人姓名，違紀時間及違紀事實，交違紀人簽字，違紀人拒絕簽字時，由違紀人主管領導簽字確認。

2、由酒店核準違紀次數及處分等級，交行使處分權限人簽字后，分別送達違紀人及所屬主管。

3、對違紀員工做辭退或開除處理時，酒店總經理應報公司人事部批準。

4、違紀處罰時間以一年為限

第八章安全守則

為確保國家財產及賓客、員工安全，全體員工必須牢記：沒有安全就沒有旅游事業，安全最重要。

一、安全守則

1、認真貫徹執行“誰主管誰負責，誰在崗誰負責，誰操作誰負責”的安全崗位責任制。

2、嚴格吸煙管制，不準在庫房或存放易燃品地點吸煙，不準亂扔煙頭、火柴棒。

3嚴禁私自安裝各種電器設備，亂架電線，對酒店長住客人電器設備應進行經常性檢查。

4、嚴禁將槍支、彈藥、有毒物品、易燃易爆物品帶入企業，發現上述物品時，要及時報告領導。

5、不準擅自動用、拆卸各種消防設備和消防工具。

6、不準將大數額現金及貴重物品存放更衣柜內或辦公室。

7、嚴格執行訪客登記制度，發現形跡可疑者應立即報告領導。

8、熟知本部門、本崗位安全防范重點部位，加強安全檢查，嚴格遵守安全操作規程和安全責任制。

9、下班后、上班前必須認真檢查本崗位安全狀況，消除不安全隱患。

10、未經批準不準在員工宿舍留宿外部人員。

11、認真執行《食品衛生法》，嚴防食物中毒。

二、防火措施

發生火情，無論大小，必須立即采取以下措施：

1、向酒店領導報告，如火情較大，發展迅速，應立即撥打酒店總機報警電話，報警時講清火災具體地點、燃燒物品、火勢大小、報警人姓名和崗位。

2、利用現場滅火器材積極滅火。

3、關閉著火現場的所有門窗，切斷電源。

4、如火勢可導致生命危險時，應積極協助指揮人員疏導客人及現場多余人員從安全通道撤離，嚴禁使用電梯。

5、在火災現場要提高警惕，防范不法分子亂中做案。

6、必須絕對服從火災現場最高管理者的指揮，奮力撲救，積極滅火，發揚獻身精神。

第九章修訂與解釋

企業根據管理需要，經協商后可修訂員工手冊內容。倘因手冊內容與國家之規定相抵觸時，則按國家規定辦理。

如家酒店連鎖公司

員工過失單

違紀人姓名部門

職務/崗位違紀時間

過失級別

1、輕度（），第（）條

2、重度（），第（）條

3、嚴重（），第（）條

過失記錄次數

第一次（），第二次（），第三次（），第四次（）

違紀事實經過

處理意見

通報批評（），經濟處罰（），記錄過失（），解除合同（）

審核及批準審批意見簽字日期

部門經理

主管副總

人事部經理

總經理

違紀人簽字：稽查人簽字：

注：此表一式二份。部門留存一份，公司人事部存檔一份

如家快捷酒店

員工過失單

違紀人姓名酒店名稱

職務/崗位違紀時間

過失級別

1、輕度（），第（）條

2、重度（），第（）條

3、嚴重（），第（）條

過失記錄次數

第一次（），第二次（），第三次（），第四次（）

違紀事實經過

處理意見

通報批評（），經濟處罰（），記錄過失（），解除合同（）

審核及批準審批意見簽字日期

值班經理

酒店總經理

人事部經理

總經理

違紀人簽字：稽查人簽字：

注：此表一式二份。酒店留存一份，公司人事部存檔一份

如家酒店連鎖公司

員工提合理化建議獎勵審批表

獲獎人姓名單位

職務/崗位日期

獎勵事由

獎勵等級

1、通報表揚：

2、公司獎勵：

獎勵金額

審批部門審批意見簽字日期

人事部

總經理

備注

獲獎人簽字：

注：此表一式兩份。部門、酒店留存一份，公司人事部存檔一份。

第二篇：如家連鎖型酒店案例

如家并不是中國經濟型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖復制的商業模式打造的經濟型酒店品牌。如家構建的連鎖意味著規模經濟，意味著快速擴張帶來的市場份額，意味著標準化的統一：統一的品牌、質量、服務模式、客源銷售網絡和管理系統。

和傳統商業地產概念的酒店經營模式不同，如家采取輕資產的策略——租賃經營，先后引入風險投資和上市融資，實現了年收入和經營利潤連年翻倍的增長奇跡。從2002年6月創建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。

截至到2006年底，如家已經有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設中；特許經營酒店也達到了40家，外加正在發展的48家特許經營酒店，連鎖網絡覆蓋了中國50個擁有100萬以上人口、GDP超過1000億的城市。從2004年起，客房入住率一直穩定在90%左右。目前，如家酒店已發展了約13萬名穩定會員。到2008年將開店350-400家，2010年在全國編織出一個500家門店的大網絡。

與開店數量對應，如家酒店2002年的營業額為2000萬元人民幣，截至2006年末，如家的總收入已達到5.885 億元人民幣，運營利潤達到人民幣7460 萬元，年復合增長率超過100%。

如家的愿景是做“中國最著名的住宿業品牌”。2006年1月，如家榮獲“中國自主創新經濟型連鎖酒店最具影響力第一品牌稱號”。在4月公布的“金枕頭獎”這一中國乃至亞洲地區最引人矚目的商務及度假酒店的評選活動中，如家品牌在所有參選經濟型品牌中以最高得分榮獲“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，如家CEO孫堅先生也榮獲“酒店經理人大獎”。與此同時，如家還在被中國連鎖經營協會授予“2005年——2006年中國特許獎”中的“最具成長力獎”，成為酒店行業唯一獲此殊榮的品牌。

如家在清晰的商業模式基礎上，不僅實現了規模和速度，而且塑造了中國經濟型連鎖酒店行業最具影響力的領導品牌。

一、定位

任何成功的企業都是從一個好的定位開始：進入什么樣的市場、為什么樣的顧客服務、提供什么樣的產品、追求什么樣的價值訴求等等。事實上，這些內容并非零散而抽象的概念組合，而是遵循一定邏輯有機結合的。

市場定位是第一步，它決定了企業的目標之所在，就好比挑選靶位。幾乎所有對如家的褒獎都是在重點強調經濟型酒店運作的成功，但經濟型酒店作為一種業態和模式只是射中靶心的一顆子彈——如家早在選靶時就已確立了成功的起點。

1、市場定位：中低檔市場，供給數量有余，質量不足

不管是市場細分還是開辟藍海，都是為了尋找供需的不對稱——不對稱便意味著商機，而且回報往往是巨大的。

但在如家建立之初，中國酒店業正面臨著分散而激烈的競爭，呈現出供大于求的態勢，集中表現為全行業入住率不足（平均60％），星級酒店舉步唯艱，五星以下全面虧損。

貌似唯一有利可圖的策略只有進入高端市場。但如家卻選擇了中低端市場——原因很簡單，供給不足。一個市場的虧損可能原因有兩個，一是供給過剩，消費者往往是得利的漁翁，二是輸給了可替代品，也就是說供給質量的不足使得消費者被迫轉移了選擇。而當一個行業中需求最大的一塊市場——二三星級酒店——處于嚴重虧損狀態時無疑是有問題的。當時，攜程創始人季琦注意到一位網友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。（如果選擇的空間很大，自然不會出現這樣的抱怨）于是，他對攜程網上訂房數據情況做了分析，發現高檔的酒店干凈、豪華，但是不經濟，經濟的酒店，甚至很多三星級酒店，卻不安全和不衛生。這是很大一部分消費者對這個市場基本需求的落差。如家透過數量供給過剩的表面看到了質量供給不足的本質，將自己定位在價格敏感程度相對較高，又要求衛生安全的中低檔市場，相當于二三星級的規格。在此基礎上，如家借鑒了國外經濟型酒店的經驗，引入經濟型酒店的經營方式來服務目標市場，這是后文中要詳細分析的。因此，經濟型酒店并不是目的本身，而是手段。

2、目標客戶：中小企業商務人群和休閑游客

酒店的財源在于流動的人群。根據國家旅游局的統計，休閑旅游和商務活動占到了城鎮居民出行目的的絕大部分比例。

中小企業的蓬勃發展使如家看到了其中的廣大市場：這部分人由于企業預算的約束，偏好經濟的價位，但同時也要求方便衛生的住宿、一致的產品以及周到的服務。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群。(從2000年開始，中國國內旅游總人次超過了60%的全國總人口，已經基本上達到了大眾旅游的標準)發展到今天，中小商務人士占到了如家客源的75%，而中國經濟型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產品的顧客導向和品牌忠誠度的打造。

3、產品定位：關注顧客的核心需求

傳統的戰略設計是在給定的行業標準之下，通過進一步的市場分割和營銷手段來保持和擴大其客戶群，因此它關注的是顧客評價的差異；其相應的競爭邏輯便是通過提供比對手多一些服務來提高價值，但是大多數都不會改變企業的價值曲線形狀。表現在中國的酒店市場上便是，星級酒店致力于提供“食、宿、購、娛”全方位服務，而大量的社會旅館、青年旅館為了給顧客帶來經濟實惠，在所有環節都縮減開支，住宿環境比較惡劣。

如家引入了國外經濟型酒店的產品形態，擺脫了這種競爭思維，它在顧客所關心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現有的規則、慣例、行業傳統的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。

經濟型酒店起源于20世紀30年代的美國，在國外已發展成一種成熟的業態，其體量占酒店業總數的70%。中心概念就是功能的有限性，即只提供基本的住宿服務，去除了其他非必需的服務，從而大幅度削減了成本。在國外，經濟型酒店被稱為“B＆B”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)，而會議、休閑娛樂等功能則盡可能壓縮或免去。

如家放棄傳統的行業邏輯的結果可以從價值曲線的示意圖中看出。“價值曲線描述的是一個公司相對于該行業關鍵性成功要素的業績表現。”（《價值創新：高速增長的戰略理念》——W.詹金，雷尼.莫博涅）

通過調查，入住的客戶最關心酒店的衛生，其次是床。如家加強了客房的衛生標準，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。

為了推行“適度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細節上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調，搭配碎花的床單、枕套，擺設簡潔精致的現代家具，還有可折疊的行李架以節省空間，淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時入住時的麻煩。

如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導向。它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網，并同一些互補性產品的知名品牌進行“異業聯盟”，方便商務人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務便是一例。

為服務目標顧客，如家一般選址于經貿、旅游比較發達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務、貿易、居住區以及成本相對較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。與之相對比的是國內經濟型酒店的先行者錦江之星。錦江之星在早年只是借力于錦江品牌，但自身缺乏清晰的消費群定位和在此基礎上的品牌和傳播定位，在選址上以控制成本為主，大部分占據的是城郊結合部，實施 “讓開大道，占領兩廂”的戰略，導致2004年以前發展緩慢——7年時間才開了20家分店。

對于傳統星級酒店的過度服務，如家則加以削減甚至完全放棄。

為評定星級，酒店需要滿足房間設施、公共場所、客房服務、食品飲料供應等相應的標準。而如今越來越多的商務旅行人士和自助游客，他們更關心充足的睡眠、方便的地理位置和經濟的價格。如家針對這部分顧客，剔除了傳統星級酒店過多的豪華裝飾，取消了門童，舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，桑拿、KTV、酒吧等娛樂設施。他們認為雖然會因此失去一部分顧客，但由此提高的性價比可以吸引更多的目標客戶。

在保證服務質量的前提下，如家在一些非關鍵的環節也盡可能少為。

如家不追求豪華寬闊的大堂，但要求非常整潔；星級酒店用中央空調,如家則用分體式空調,冬天則使用暖氣；如家甚至將星級酒店主要收入來源之一餐廳也大大簡化,只占地50－100平米,且不對外服務，把更多的空間變成客房;高星級酒店的客房員工比是1:1－1:2,由于如家舍棄了多余的服務設施和管理人員,一般是每100間客房設30－35名員工。

化繁為簡、重點突出的產品策略給如家帶來了很大的成本優勢：每間房間的投資基本上控制在5萬左右（不包括租金），人工成本也比同業節約了三分之二至六分之五。更重要的是，它給目標顧客提供了更加合適和滿意的服務。

二、業務系統

如果說在發現市場上錦江之星先行一步的話，經營模式的設計和業務系統的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統采取自建直營和特許加盟兩種方式，從2002年改建4家樣板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家實現了連鎖業的精髓——快速擴張，但一直將直營和加盟的比例嚴格控制在3：1左右。

1、自建直營店

當國內的酒店仍將地產升值作為經營的一大要務時，如家果斷地采取了輕資產的策略——租賃直營。通過租用和改造陳舊學校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期（通常6個月可達到可租狀態，星級酒店2－3年），減輕了急速擴張帶來的資金壓力。如家采取區域性發展策略，先在經濟熱點地區和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，再用加盟的方式，擴大酒店的網絡布局和提升酒店規模經濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構建網絡的重要手段。

如家將酒店戰略布點于城市中的交通便利處，可方便客戶乘坐地鐵或出租，到達主要的商業區、購物中心、大學等。在新店選址時，開發部把論證的項目直接匯報給CEO，CEO到現場判斷之后，將項目輸入一整套投資分析的測算模版，直接上報給投資委員會。一兩天之后，就可以立項簽約。

項目簽約之后，一般只有三四個月的土地免租期，如果在這段時間內工程沒有完成，就意味著還沒開業就要支付租金。所以為了爭取時間，如家不是按照設計、預算、施工的線性順序，而是平行進行。通常，在工程部做土木的同時，市場推廣、質量檢查、組織培訓各方面的工作也就同步展開，整個項目團隊分工明確，并有嚴格的時間約束，每個人在約定的時間內必須完成自己負責的工作，不能影響下一個月的工期。

這種租賃和系統建設的方法，給如家酒店節約了時間和資金，創造了高速擴張的必要條件。

2、特許加盟店

或許是麥當勞對這一經營方式的極致發揮讓我們覺得，特許加盟幾乎成了連鎖的代名詞——耗費極少的成本便可實現極速的擴張，何樂不為？如家對此卻非常謹慎，直到2006年，才發展了40家加盟店，并且往往只在已有直營店的城市布點。此外，它對加盟店的控制也非常嚴格，從外觀到硬件、流程管理等方方面面,都嚴格按照統一標準執行，甚至經理的委任都是大權在握。所以從本質上講，如家只是借助了受許人的資金力量來運作經營，這從最大程度上保證了品牌的連續性以及戰略的一致性。

錦江之星的操作則有所不同，在多年精耕細作的自建直營之后開始改變模式，加速擴張，目前直營和加盟店數量基本持平，但它并不參與加盟店的日常管理，只收取加盟費用。

如家CEO孫堅認為，未來幾年，當市場更加成熟、企業品牌更具有影響力時，有必要加強特許加盟的發展方式。在國際上，經濟型酒店的擴張主要依賴于特許加盟，美國“速8”也正在中國大量復制加盟店。

在一份典型的加盟合約下，受許人需支付給如家：

加盟費20萬至30萬（一次性）（客房數在100-150間）

特許經營保證金（一次性）10萬元（五年后無息退還）

特許品牌使用費：特許酒店總收入的3％

特許管理服務支持費：特許酒店總收入的3％

如家酒店管理系統安裝維護費：首次安裝費5000元，維護費10000元/年

工程籌備期管理支持費：10000元（一般四個月，具體視工程進度而定）

加盟店自行負責酒店的初期改造及運營期間維護成本，并需滿足如家制定的各項指標。加盟店可以獲得如家的品牌、統一的標準、共享的客源平臺和營銷計劃，總部還會協助加盟店的設計、建造、系統安裝、人員培訓等并在運營中提供戰略支持。

以一家120間客房、加盟期5年的加盟酒店為例，假設入住率85%，平均房價為180元（這是相對于2006年182元平均房價和90%的入住率更為保守的估計）。對于如家而言，大部分現金流入發生在加盟初期，如果把該類一次性加盟費收入按加盟期限攤銷，如家可獲取年均收入47萬元，但所需支付的成本非常有限，除了管理和技術人員的工資幾乎沒有其他的費用發生。因此，特許加盟不僅是一種高速擴張的重要方式，也是提高企業利潤率的有效手段。

對于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購系統，以確保其共享最佳的價格和統一的質量對于酒店裝修材料和日常損耗品。

3、客源銷售系統

客戶可以通過多種渠道預定房間，包括中央預定系統（800免費電話和因特網預訂系統）、會員網絡、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其自主版權的酒店管理系統（即PMS包括前臺、客房等模塊）可以及時獲取每家分店的業績和運營信息，如日入住率，平均房價，RevPAR等，在集成數據的基礎上，每日分配每種渠道的房間供應數，最大化利潤。各分店共享同一個分銷平臺，及時更新信息。

此外，如家開展會員制來穩定客源。會員繳納一次性的入場費后，可享受房費折扣、預定優先、入住同時積分，可用來會員升級和換取免費住宿及禮品。截止到2006年6月，如家擁有注冊會員13萬，2005年來自會員的收入占比達到34%。

三、關鍵資源和能力

在企業發展的不同階段，其關鍵資源和能力可能是不相同的，它們有可能是先天優勢，成就企業旗開得勝，也可能是企業后天自覺塑造而成。

1、標準化的復制能力

質量標準化

2004年以前的如家，可能更多的是“時勢造英雄”，找到市場的缺口之后，借助風險投資迅速布點擴張。但在如家的發展過程中，5家店、50家店、以至于未來的500家店，管理的考驗是不一樣的。要運作一個成功的連鎖企業，標準化的復制是關鍵也是挑戰。復制，意味著成本協同、規模效應和品牌強化。反之，沒有一個良好的標準化，就無法取信于消費者，從而失去了連鎖的意義。

為了承諾的“不同的城市，一樣的如家”，如家打造了16本標準的酒店運作的章程，對所有住宿服務項目做出詳細規定，能夠保證100多家酒店盡可能用比較一致的標準服務顧客。例如過去為保證浴巾的清潔度和舒適度,避免硬臟黃的現象,只能憑各店店主的主觀判斷。為此如家做了不少試驗,將浴巾反復清洗、烘干100至120次,試驗出必須讓分店強迫更換的一個“數字”。

目前,如家的運營標準不僅體現在硬件、服務、流程上,甚至在酒店的改造工程上也逐步實現模塊化、標準化。例如,在開發新的分店時,如家可在各改造方案中隨意挑選某號方案做客房,某號方案做大堂......即便酒店開到300家、500家,也無需逐一起草設計圖紙。

此外，如家并非一勞永逸地制定標準，而是在實踐的檢驗中不斷升級完善。每隔半年，如家負責研究公司品牌標準的專門小組會就16本標準手冊的改進開一次會，保證其適應經濟型酒店市場的新變化。目前已經形成的質量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、開業手冊、工程維護手冊、VI手冊。可以說，所有分店從簽署合約開始到日常運營，每一個環節都是有章可循的。

為了確保標準的有效貫徹和履行，如家學校和人力資源部提供了相應的培訓支持。各店不僅必須按標準執行每一個步驟，員工還要每天學習16本標準手冊和自己有關的部分，每個月進行考試，強化對標準的熟練掌握。總部會定期檢查或突擊訪問，監督分店達標運作。管理標準化

創業初期，如家的管理風格比較柔和，可能會依賴店主的個人英雄主義，主張結果導向。事實上這種激勵機制也頗有成效：年均出租高達90%，這在中國酒店行業年平均率54%的背景下，顯然是驕人戰績。

從2004年起，如家開始致力打造標準化的管理系統。

如家在店長層面，推行了KPI（關鍵業績指標）管理，通過銷售、客源、成本、客源結構四個方面考核每個分店店長的工作。店長的工作需依章執行：每天找兩個顧客填滿意表、查兩件房；每周或者十天開一次員工會，調查員工滿意度；同時要關注基礎設施、成本和人才的培養；研究客源結構等等。在推行之初，KPI總是遭遇店長的質疑：他們作為經驗豐富的從業人士，對酒店管理需要注意的事項自然了然于胸，但現在卻由不得“八仙過海，各顯神通”，而必須遵循“八股格式 ”。但如家有自己的戰略考慮，它希望管理層站在同一個平臺上關注相同的問題：采購、質量標準、成本控制??使每一個店長在執行層面找出問題、分析問題、解決問題。

針對分店的管理，如家提出了“外部五角”、“內部三角”的理論。外部五角是指行業、產品、價格、服務和營銷，它們是顯性的，可以被觀察和復制，但也易于被對手模仿；內部三角包括人力資源、管理系統和核心競爭力、有效的管理管理層、員工以及顧客，這些是隱性的，是看不到也是難以抄襲的部分。在如家的構想里，建立一個游戲規則對于連鎖企業來說，是一個重要的前提。

2、統一的客源平臺

在如家以前，國內的酒店一般是單體酒店，對網絡的需求不高。如家的目標是建立強大的連鎖品牌，必然需要一張連接各地的客源網絡。如家在建立之初之所以能打開市場，與攜程的網絡營銷優勢密不可分。此外，他們還和億龍、南京金雙禧商旅網站、上海假期等建立了長期的合作關系。這樣的合作前提是，如家要在一定程度上讓渡一部分傭金，這也是其他經濟型酒店品牌沒有選擇與中介合作的原因之一。但是如家如選擇自建渠道，推廣市場，必然會面臨成本和風險的壓力，因此借力第三方成熟的客源平臺是一種事半功倍的選擇。

從2004年起，如家開始建立自己的客源系統，其中一個重要的模塊就是CRS，即中央預訂系統，提供電話和網絡預訂。現在，約15％的房間出售是通過CRS的中央免費電話實現的。一旦預定成功，CRS馬上會自動將信息反饋給分店。

如果僅僅是輸送客源，無非是1+1=2而已；關鍵是統籌和調配客源，PMS讓如家實現了1+1>2。

PMS是如家自主版權的酒店管理系統軟件，包括前臺、客房等模塊，它將所有分店和總部集合在一個平臺上，使得總部可以在即時信息的基礎上有效分配資源并對分店進行統籌管理。其重要功能有：

管理分銷渠道 系統可以匯總統計各種分銷渠道的貢獻度：有多少人撥打免費電話，多少人借助旅行社預定，多少人直接入住等等。在數據分析的基礎上，如家總部每日分配每種渠道的房間供應數，以最大化利潤。

整合空房信息

提高入住率是酒店經營的關鍵，如家平均90％的入住率一度成為業內的神話。其中，PMS功不可沒：它將各家分店的空房信息、房費和預定情況即時反饋給預定系統的代理人，使得代理人可以賣出最后一間房。

在這樣一個平臺的支持下，客戶資源在網絡內循環，無形中擴大了客源，提升了客房的整體入住率。舉例來說，顧客可以在北京打電話預訂在上海某個分店的客房。如果上海世紀公園店客房滿員了，這個中央平臺可以把顧客推薦到附近其它如家的分店。

3、動態的管理系統

如家雖然一直秉承統一的標準，可復制的模式，但并不意味著抹煞了因地制宜的權變。

對客戶而言，如家的客戶關系管理系統會跟蹤顧客的消費模式并累計會員積分。這些數據使得如家可以提供更有針對性的營銷支持。

對分店而言, 總部每日通過PSM監督分店的入住率、平均房費、RevPAR和其他運營數據，及時解決出現的各種問題，還會在歷史業績和推測入住率的基礎上為每間分店提供房價建議。

此外，總部同分店經理會一起在歷史表現和當地市場條件的基礎上對每家店制定詳細的年預算以及營銷計劃他們之間的有效溝通就是通過“管理報告系統(Management Reporting System.)”實現的。由此可見，如家施行的是一種動態的管理，它在尊重市場的前提下保持了一個標準化企業的應變能力。

如家的高速成長并非粗放型的攻城略地，它在試圖建設一個成熟、高效、協同的系統來支持企業現在和未來的戰略發展。這往往是國內一些盲目跟風的經濟型酒店經營者所望其項背的，也是如家不可復制的能力和決勝未來的關鍵。

四、盈利模式

1、收入構成

如家90%的收入來自客房收入，這同星級酒店的面面俱到相比更為專注。這也是由如家獨特的產品設計所決定的——如家的不為和少為使得企業可以將主要的資源投入客房，簡化了產品線，以滿足顧客的核心需求。高達90%的出租率也證明了如家詳略得當的部署是受市場肯定的。

而星級酒店的營收結構則與之有很大不同：雖然客房收入仍具最大比重，但餐飲和商品收入也幾乎占據了半壁江山。星級酒店的經營策略是為顧客提供全面的服務，滿足其多種需求。

對于兩種業態的服務理念和顧客價值觀我們不做評論，僅從資源運營效率的角度來看：如家或者經濟型酒店是更有優勢的。《2004中國飯店業統計》稱，在5星級飯店中，客房收入是飯店整體收益最高的部門。客房收入占飯店總收入的50%，而其支出僅占總支出的11%。相反，餐飲部門收入占總收入的36%，而其部門支出卻占總支出的23%。根據這一統計，客房服務的投入產出效益（以“收益/支出比”來衡量）是餐飲部門的2.9倍。

從經營模式來看（表4），如家絕大部分收入是來自自建直營店，但一直在謹慎地鋪開特許加盟店。尤其在2006年，特許加盟店不論在分店數量還是收入比重上都取得了顯著的增長，這種幾乎免費的擴張方式也必定會給企業的利潤率作出積極貢獻。

2、費用分析

經營費用主要由三大項構成：直營店成本、營銷費用和管理費用。（圖2為2003至2006年各項費用占總收入的百分比）

直營店成本是最大的開支項目，重中之重是酒店物業的租金，其次是人力成本（酒店員工）。這也是同星級酒店的區別之所在：星級酒店一般采取購買而非租賃的方式建造經營，會積累大量的固定資產，從而折舊和攤銷費用比重較高。物業對于星級酒店而言是一個未來的價值增長點，對經濟型酒店來說則是潛在的風險。現代酒店鼻祖斯塔特勒就一再強調，酒店經營成功的關鍵三要素是：區位、區位還是區位。為了實現戰略布局，發展迅猛的經濟型酒店必然在趨同的判斷之下搶占重點區位，進入經濟發達的一線城市，相應的租金自然順勢上揚，擠壓酒店的利潤空間。《2007中國經濟型飯店調查報告》顯示，去年經濟型飯店的租金上漲為各地住宅價格上漲的3-5倍，其中北京、上海的平均漲幅在40%以上。

但從前四年的數據看來，如家的物業成本態勢比較平穩。

圖2 費用占收入百分比

數據來源：如家年報

需要注意的是，“其他”項費用在2003年之后有明顯的下降。其主要原因是如家支付給旅行社等第三方中介的傭金發生了變化。在建立之初，如家嫁接攜程網絡營銷的優勢資源來拓展自己的客源，雖然要價不菲，但不失為一種有效的選擇。自2004年如家開始打造自己的客源系統，便漸漸減少了對第三方的依賴，并極力鼓勵客戶使用中央預訂系統，不僅在戰略上高瞻遠矚，同時表現在財務上，直接降低了運營成本。

關于特許加盟店，財報中并沒有設置相應的支出項目。從業務系統一節的闡述，我們也可看出，這必定是如家收益率最高的一部分——只要付出一小部分管理和技術人員的成本，便可獲得優厚的加盟收入，且無需承擔風險。

管理費用在2004年有明顯的上升，主要是股票期權和其他股權相關激勵的成本所致。但根據相應的會計準則，該費用在授予期權時記入報表，但并無現金流出的發生。

3、經營利潤率

對于酒店業這種固定成本大的行業，保證物盡其用是盈利的關鍵。如家在迅速的擴張中仍保持了遠高于市場平均水平（2003約60%）的入住率，甚至逐年上升（見表5）。60%的入住率就能使經濟型酒店達到盈虧平衡點，高入住率帶來的高RevPAR(平均房價×入住率)自然轉化為高利潤。

如家的經營利潤率除2003年受傭金影響外，一直比較穩定，2006年略有上升。（見圖3）這同特許加盟店的貢獻增大有關。隨著直營店布點的成熟，加盟店發展加速，經營利潤率將會進一步提升。如果不考慮總部管理費用和營銷費用的攤銷，自建直營店的利潤在28%左右，說明如家對迅速增加的分店消化良好，經營效率在2006年還有小幅上升。

圖3 利潤率

數據來源：如家年報

總的來說，如家以每年翻倍的節奏高速擴張，企業的財務表現卻非常穩定、健康。可見，迄今為之，如家的成長是理性而集約的。

五、現金流結構

1、CFO, CFI, CFF

從表6中可以看出如家四年以來的擴張速度。經濟型酒店每間客房需5至6萬元的改建投入，按照每分店120間客房預算，則每個店的前期投入約600多萬元。做為一家成長型的企業，巨大的資本支出使得如家自由現金流保持負值，盡管期間經營現金流入顯著增長。因此，如家必須依靠融資現金流來輔力發展。前期融資現金流來源主要是首旅集團和風險投資；2006年如家成功上市，為企業募集了上億美金，用以支持未來的擴張。

2、運營效率

負的自由現金流使得傳統的企業估值方法無法適用,這就需要回到企業最終的價值驅動上：經營資本回報率。有效率的增長才能給企業創造價值，否則只是毀滅價值。

經營資本回報率即NOPLAT（調整所得稅后凈經營利潤）與投資資本之比，可分解為利潤率和資本周轉效率。利潤率在盈利模式一節已有闡述。下面分析如家的資產周轉率。從圖5中可以看出，如家前三年的運營資本均處于負值，第四年有巨大的躍升，主要是上市籌集的資金所致。也就是說，如家非但沒有運營資本的支出，反而從供貨商和關聯方得到了短期融資支持。如此，雖然為如家節約了資本，但不乏流動性不足的風險，該種狀況隨著如家的上市得到了極大的改善。

圖5 運營資本和固定資產

凈PPE包括直營店的改建投資、家具、機器設備、在建工程。如圖6所示，固定資產的周轉率比較穩定，2006年有小幅上升；其產生經營現金流的能力也與周轉率的結果基本一致，說明如家的擴張是非常有效率的，這同之前的分析相吻合。事實上，企業資產的周轉效率也反過來決定了它的擴張上限。在給定的權益融資能力之下，周轉效率的不足會使得企業在高速擴張中資本迅速衰竭，結構惡化。

圖6 固定資產周轉率

3.、單店現金流

之前的分析中提到，特許加盟店會對企業的利潤率作出積極的貢獻。但最終決定企業價值的不是利潤率，而是現金流。這里將做一個單店現金流的模擬，來分析特許加盟店的機會成本。

以一家120間客房、年出租率85%、平均房價180的分店為例（同業務系統一節中的假設一致），如家可以采取自建直營或特許加盟的方式經營。兩種現金在前四年的現金流如下：

注：1 這里不考慮總部的管理和營銷費用攤銷，即假設兩種經營方式在上述兩種費用上無差 假設現金流與利潤一致，即不考慮運營資本的變動 假設自建直營店經營利潤率為28%（從表3可知該假設合理）

圖7 單店現金流模擬

特許加盟店在初期能給如家帶來一次性的加盟費收入，但在經營期中的現金流入較小，這是因為如家只分享了分店6%的收益。而自建直營店需要約600萬元的初期投資，但在經營期內能貢獻更多的現金流入，這是因為其分享率由經營利潤率決定，該比例遠高出6%。經測算，一家自建直營店前四年可以收回初期投資，四年之后由于貢獻邊際的優勢，開始快速追趕加盟店的現金凈現值。其運營價值可以從下圖看出：

從長期來看，自建直營店的價值更大；但加盟店能節約資本，提升企業的擴張上限，二者各有利弊，如何選擇還需從企業戰略出發。

第三篇：如家酒店感想

如家酒店：中國經濟型酒店的崛起之路

讀完一本書，要寫讀后感，我通常認為，這是以另一種思維來解讀這本書。讀者可以選取書中任意一點來解讀，來分析，來有理有據的想象重啟；也可以通篇解讀，解讀書中各個方面，只要是讀者在書中能讀出的東西，都可以面面俱到。我打個比方來說，一本書就是一個圓，它有360°，我們可以選取其中1°來進行分析，還可以把它無限放大，也可以360°，每一度都分析到。總而言之，要有自己的想法，有自己的的思維。感想及體會，體現的便是一種思維。

《如家酒店：中國經濟型酒店的崛起之路》一書中，以中投顧問的點評：“如家經濟型酒店增收不增利，并購趨勢漸明”開篇，講述如家快捷酒店在2011年所取得的各種成績，以及總結規劃如家快捷酒店未來的發展方向，會如何擴大規模，如何把如家酒店做得更高端，網絡化，技術化，國際化，如家化。

其次就是介紹如家快捷酒店從集團簡介到發展的整個歷程，包括打入國際市場，進軍高端酒店，收購其他大型酒店。接著講解了如家快捷酒店為什么發展的如此迅速，如此受世界人民歡迎，對如家的未來如此自信。書中用很大的篇幅來揭示如家快捷酒店成功的秘訣，這部分也是讓我最感興趣，最受啟示的部分。最后，引出如家快捷酒店的創始人季琦以及后任CEO孫堅，讓我們知道了如家的商業奇才，是如何應用他們與眾不同的思維來治理如家的。他們開創了中國經濟型酒店，還讓如家連鎖店在中國遍地開花。他們還在國外開分店，打算把花種到全世界。

他們從大學畢業，都到過國外深造。回來后，都各自找到了特別好的工作，而且還做得得心入手，職位更是總經理、副總裁之類的。在別人眼里，這樣的人生已經很圓滿了！然而，他們卻不滿意所擁有的，他們的骨子里充滿了挑戰，充滿了了激情。所以，他們決然離去，他們組建團隊，踏上了創業之路。

季琦說：“如果我對一件事沒有激情，我是不會去做的。”所以帶著激情，他領著那些各有所長的團隊成員，創建了攜程。之后，又有了如家。眾所周知，創業既艱辛又危險，但季琦卻覺得：創業比守業容易得多。因為他有激情，有勇氣，有團隊，有冒險精神，所以他能創業成功。

季琦回憶他的創業之路，那時的他是那種“試探性的、充滿憧憬的的、抱著摸著石頭過河的心態”。創業之初，毛坯房子，沒有獨立的辦公室，電話線滿地都是，沒有知名度，經費有限，給員工開不了高新，很多需要的資源會燒掉很多錢。即使這樣，他及他們都沒有放棄，也沒有回過頭。季琦還這樣描述自己：“我不怕失敗，我是農村來的孩子，有什么好怕的呢？經歷了那么多年，已經跨越了很多東西，對落差的承受能力會比一般人強！”作為一個創業者，在創業中會遇到很多壓力和挫折，甚至陷入許多想不到的困境中去，這是在預料之中。所以他很坦然的面對創業之苦，也正是這份心態，他成就了攜程，帶領如家走出重重困境，2001年到2004年三年把如家快捷酒店發展到41家。

季琦成功了，在享受了創業之苦的同時也享受了創業之樂，他是一個做事情注重激情和新鮮感的人，他的創業之樂就像爬山一樣：“一直爬到山頂，感受一覽眾山小，之前出汗的愉悅。快樂就在于過程，這與人生，做企業一個道理。”之后又可以享受成功帶來的寧靜，這也是一種幸福。說性格決定成敗，季琦就是做好的例子，他只走未知的路，對已知道的路子毫無興趣，他的興趣就是挑戰，而他也正好有這份實力。所以，他要把如家酒店做得更加高檔一點，符合顧客需求，滿足商務訴求，又親近“下里巴人”。他計劃把如家打入酒店市場，結果，不但成功還把如家快捷酒店成了中國經濟型酒店的先驅。此時的季琦，不再想未來如家該怎樣發展，而是想如家未來的CEO在哪里？

在原CEO季琦確定了百安居中國區當時的營運總裁兼華東區總經理孫堅為未來如家CEO后，2005年1月，如家正式換帥，季總就從人們視線中消失。由空降CEO繼續走進人們的視線中。孫堅先生本身就是一個傳奇，他把如家也領上了傳奇之路，引起了全世界的關注。若我之前關注前任CEO最多的是他的性格，那對現任CEO，我則關注最多的是他的策略，他的管理布局，他在如家上的成功秘訣。

孫堅先生接管如家后，就正式使用酒店管理平臺，開通網上預訂支付系統，相繼又使用如家采購平臺，還不斷的參加各種評選活動，壯大自己，信譽傳遍亞洲。短短三年，如家酒店的數量不但實現了季琦預訂的100家，還超了31家，還在美國納斯達克上市，融資超過一億美元。08年達到500家，還，如家商標被評為中國馳名商標，到2011年，如家集團包括如家、莫泰、和頤三大品牌1400多家酒店。還打算未來十年，重點發展經濟性品牌酒店，為如家三大品牌經濟酒店重塑定位，注重新技術，新服務，研發新的東西來配合客人與時俱進的需求。向三四線城市擴張，把如家酒店數量發展到5000家，向世界酒店集團前三強邁進。如家作為大眾住宿業的卓越領導者，要實現以上目標，還很漫長，而且艱難，但我們依然相信它。畢竟，天下無難事，只要肯攀登。如家有自己的原則，有自己的品牌，一定能成為“中國制造”、“中國創造”、“中國服務”的典范。

回顧中國30年商業發展，中國商業各有千秋。作為新興產業的酒店行業，經濟型酒店如家有太多的東西值得人們深思，研究和學習。

如家十年“治家”，把如家做到行業老大，還蒸蒸日上，引起全世界的關注。如家“治家”有方，所以才會成功。如家成功的秘訣有兩個：第一，品牌=標準化+連鎖化 第二，輕資產的擴張

如家快捷酒店的目標市場定位在白領一族、商務客人及普通游客之間，為他們提供方便、舒適和干凈的客房和服務，舒適和溫馨就是如家的品牌定位。所以就需要服務的標準化，客房里趕緊的地板和衛生間、雙色浴巾牙刷、免費寬帶上網、財經類讀物、柔和的臺燈、打印洗衣叫車服務等，還有別家酒店無法模仿的便簽紙，還有十六本標準服務手冊；員工穿著統一，房屋顏色統一，外觀獨特，標志清新。酒店運營中一切都是標準化管理。連鎖化就是全面質量監控和質量管理，把如家所有酒店統一標準化管理，行業、產品、價格、服務、營銷、人力資源和管理系統統一標準化管理，確保大多數顧客滿意。如家的標準化，連鎖化和人性化服務給客人印象深刻以至于今天凡住過如家的顧客在住其他酒店時，總會感覺缺了點什么，這就成了如家的獨特品牌。每一個行業，每一種產品都必須要有自己的品牌，才能在今天的中國站住腳，如家的品牌樹立行徑真的值得思考。

如家有一種“如家模式”，打破酒店業的行規，就是純租賃物業經營酒店。如家所有店面沒有一家自購房產，全部都是房產租賃和特許加盟經營方式，如家在選址店面，開發工程裝修酒店的同時市場推廣，質量檢測，培訓員工就在同時進行，整個團隊分工明確，各部按期完成，三四個月后就能運營。如家的這種能力，確實讓人震驚！真的需要膽識過人，大智大勇，否則會死無葬身之地。許多人曾擔心如家的這種模式很危險，但事實證明，通過精細化和智能化的有效管理，如家不當迅速將店面轉為新的盈利點，更是為這個行業建立了一套難以模仿的標準化體系。

書中還講述了如家的三條啟示錄：第一是產業的發展在天作，企業的發展在人為；第二是企業的成功在良好的品牌，而其持續競爭力在不斷創新；第三是根據本土文化創建全新模式是如家集團的重要使命。如家啟示錄在如家員工心中根深蒂固，也在如家表現的淋漓盡致，應用的盡善盡美。抓商機，自創品牌，鞏固中國市場，走出國門，這些都是如家強大的因素，但要走得更遠更久，就不能離開中國的本土文化，得與中國文化相融合，因為在物質發展的今天，人們在精神和思想上的需求會越來越大。

回顧如家十年“治”家歷程：首先，如家關注顧客的真實需求，又能看清未來市場的發展趨勢，又有一支強大的團隊，還能與時俱進的調整行業結構，建立有價值的創新產品。其次，如家有一群有膽有激情的創業家，他們用“瘋狗精神”撕開市場；用“奉獻精神”在市場上拼搏；用“主人翁精神”在經營市場。他們義無反顧的做經濟型酒店。然后巧用戰術，把酒點從東向西，從沿海到內陸建立起來，從圍城到國外，迅速擴大如家，最后是IT技術的滲透，通過IT 提供標準化服務，和管理，提升管理效率，是品牌價值增加，形成經濟型酒店的競爭優勢。如家從創業到今天，從來沒有離開過網絡平臺的應用。如家讓人們震驚的地方太多，值得人們學習的地方更多！這樣的如家，又怎能不成功。

如家快捷酒店能受顧客歡迎，還有兩個非常重要的因素，一個是微笑。微笑，讓如家更像家。如家書上說，微笑不需要投資，在座的只要你想笑，不需要花錢；在人與人之間交流互動的平臺上，微笑讓大家有一個非常好的、親切的環境。他們就是這樣來感化員工，感化顧客，微笑著關注和傾聽客戶的意見，微笑著關心員工，微笑著做慈善。所以如家酒店成為了顧客們的出門在外的另一個家。另一個就是把“做人”“助人”作為如家文化的精髓，做人，就是提倡快樂和向上，然后傳給別人，感染別人。四種解釋，一尊重，二守信，三互動，四歸屬。在如家酒店中，不管是員工還是領導，“做人”文化消化得很好，領導關心和幫助員工，員工和員工之間互相幫助。如家酒店是服務行業，以服務為生命，他們是服務的倡導者，也是服務的實踐者。“微笑”“助人”“做人”是原則，只有遵循原則和對使命負責，如家才能走得更遠。

孫堅先生說“相比于酒店的硬件設施，員工為顧客服務是流露出的那種自然的感覺，一定不是靠訓練出來的。起初可能需要一點訓練的手段，但最終一定要用員工能夠感受得到的自然環境，和來自于企業的文化。”這句話我特別贊同，環境和文化對人的影響很大，這也啟示許多企業家，該如何管理員工。在如家內部管理方面，我覺得孫總裁比季總裁要細心得多。如家的標準化，人性化管理不僅僅針對如家集團內部，還貫穿在如家發展的整個體系歷程中。

如家這種獨特的模式，獨特的運作系統，獨特不安分的CEO，致使如家能快速、成功的發展。它也是一種無法復制的模式，無法復制的運作體系。如家快捷酒店已經擁有這樣的模式，這樣的資源，這樣的基礎，這樣一份默契，未來的日子，如家的發展會更加迅速。我也祝福如家快捷酒店在10年順利成為世界酒店集團前三強，如家“這朵花”在全世界遍地開花。

最后感謝老師給我們這24本在市場上買不到，在網上我們下不了的關于行業領軍人物的電子書，雖然我才讀了《季琦：連續創業者和他的漢庭酒店》和《如家酒店：中國經濟型酒店的崛起之路》兩本，但讓我了解到了酒店行業里我不曾知道的東西。開學后，我會接著看完剩下的21本，相信看完后，帶給我的不僅是拓寬視野，而是一種境界的上升，不管是精神還是知識層面。

第四篇：如家酒店組織文化

如家酒店簡介

如家酒店是如家酒店集團旗下3大品牌之一，是溫馨舒適的商旅型連鎖酒店品牌，通過標準化、簡潔、舒適的酒店住宿服務，使大眾商務以及休閑旅行賓客收獲溫馨、便捷的住宿體驗。

如家酒店是國內商務酒店品牌中規模最大的品牌，在全國300個城市擁有近2000家酒店。如家酒店多年獲得中國金枕頭獎“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”殊榮。2014年，如家酒店以4.2億美元的品牌價值入選中國品牌100強，居酒店行業之首。調研基本信息

2.1調查對象：如家酒店

2.2調查目的：通過調查如家酒店的組織文化學習課程相關知識，理解并掌握理論

2.3調查內容：調查如家酒店的組織文化,查詢希爾頓酒店組織文化 2.4調查方式：實地調查，對比分析 調研過程總結

3.1調查地點：北碚區輕軌站北碚站點附近如家酒店 3.2調查時間：2015年11月

3.3色調：大廳整體采用暖黃色調進行裝飾，進入大廳即給人一種溫馨、舒坦的感覺。

3.4設施：進入大廳右手邊陳列了一個飲料柜，售賣各類流行飲品。

3.5亮點：大廳的一些設施如垃圾桶上有自己的logo標識，我認為此舉有助于傳播如家文化。

3.6前臺：前臺懸掛有各項資格證明和榮譽證明，并放置了如家的宣傳手冊。墻壁上懸掛有如家logo。前臺按順序放置了一些小卡片，小卡片是如家附近重要地點如西南大學、縉云山等地點的出行路線指南，我認為此舉很貼心。路線小卡片旁邊放置了糖果，顧客可以在取走小卡片的時候挑選自己喜歡的小糖果。前臺工作人員均著橙色工作服，打掃衛生的阿姨身著卡其色工作服。3.7訪問環節：酒店會組織培訓，培訓為每周一次，每次時間不小于一個小時，培訓內容包括如家文化；員工對如家文化認知度比較高；員工時常以員工手冊指導自己的行為，盡量做到標準規范，員工自己陳述說其作為員工其福利是不錯的，他們是滿意的。

3.8其他細節：進入大廳直走陳列了一個小百貨柜，里面所賣物品涉及基本生活用品如洗發露、牙刷等（我們調查的如家屬于經濟型連鎖酒店，酒店提供的洗發露、牙刷等相對不太好用，對于挑剔的顧客，大廳就可以購買到想要的生活用品），包括小零食（但是小零食種類不是很多），我認為這樣的方式很不錯，但是酒店可以從顧客角度考慮增加與更新一些品種。

進入大廳最右后邊的角落放置有消防安全設備，此舉是酒店安全意識高的表現。進入大廳右手邊是一臺電腦，但是電腦現在已經停用。（我認為電腦可以再次啟用，方便顧客使用。）大廳提供了休息的沙發與茶幾（茶幾上放置煙灰缸）。

工作人員表現差強人意。從我們進去到出來的一段時間內，從未見過任何一個工作人員展露過一點微笑。

調查情況說明：因為負責人不許拍照，所以我們只進行了參觀與訪問。如家酒店的組織文化

家酒店文化的實質是“家”文化，所以利益相關者都是家庭成員。從文化層次結構分析可以對其文化有更深入的了解。4.1 精神文化

基本的假設：一個家不需要奢華的裝飾、寬敞的大殿、高檔的康樂設施，家需要的是干凈、溫馨、舒適、貼心、笑容、成長。其倡導“適度生活，自然自在”的生活理念。

酒店的使命：“用我們的專業知識和精心規劃，使我們服務和產品的效益最高，從而為我們的客戶提供“干凈、溫馨”經濟型酒店產品；要讓我們的員工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而自豪；同時使得投資者能夠獲得穩定而有競爭力的回報。” 4.2 制度文化

如家酒店為踐行理念，制定了比較完備的制度，其內容囊括了從服務、管理、硬件到客房等幾乎能夠想到的一切關于酒店運營的細節標準，編制了16本“運營文件匯編”，這16本手冊是如家酒店管理的“ 圣經”。幾乎員工的所有行為都在這16本手冊里面都有涉及到，并作出了規定，比如說，早上5點之前，如家的廚師就要進入廚房工作，7點準時準備好熱騰騰的早餐；到晚上9：30關門，這些小小的餐廳一天也能做到四五千元的營業額。從后廚到前庭玄關的墻上，貼著各項檢查標準表格，表格旁邊還有一面很不起眼的小鏡子。從這里經過的員工會下意識地看看鏡子，保持微笑。早上7點半，如家的兩三位客房服務員就要推著工作車到崗，這時絕大多數客人還在睡夢中。這些客房服務員大多是三四十歲的女性，每人每天有15個房間的工作量，其中最熟練的人整理一個房間也要花費20分鐘。最忙的時候，你能看到十幾位客房服務員同時行動，工作車在各個樓層貼著墻邊一字排開。4.3 行為文化

酒店員工對每一位進門的顧客微笑問好，并向顧客溫和耐心地介紹酒店產品。甜美的笑容是酒店對如家員工的基本要求，在走廊里，如果你遇到如家的員工，他們會對你露出微笑，并且主動說“你好”。酒店員工對客人和同事時時處處表現出了快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務、真心的關愛。4.4 物質文化

顧客一進如家酒店的大門，立刻能感受到如家酒店所提倡的“適度生活，自然自在”賓至如歸的“家”文化。從建筑設計、裝飾擺設、功能布局等方面都可感受到其文化。在裝修上采用黃色，能讓人一下感到溫馨和放松。客房內的裝修不豪華、酒店的餐廳也不是很大，提供的菜式也比較普通，但一個家又何嘗不是這樣呢？ 如家的競爭與合作

5.1競爭

經濟型酒店作為我國酒店業的新型業態,近十年來展現出強大的發展力,有著巨大的商機。隨著經濟型酒店的縱深發展,我國經濟型酒店競爭越來越激烈,價。如家的主要競爭對手有七天、漢庭、速八等酒店集團。

在激烈的競爭中，如家一直保持著積極進取、勇于創新的態度。2006年如家酒店集團在美國納斯達克上市，成為了第一家在海外上市的中國酒店企業，2005年，如家快捷酒店以其敏銳的市場洞察力，大膽嘗試新型營銷手段——網絡營銷方式，正式開通了網上預定系統，為如家酒店在國內的迅速擴張奠定了良好的基礎。

如家試圖將互聯網體驗模式延展到除了賓客私密空間而外的公共空間。為此，和頤酒店和如家精選酒店對外免費開放商務區、大堂、餐廳、會議室等公共區域，并定期征集舉辦各類主題社交活動，嘗試用開發、免費、體驗的互聯網方式為賓客帶來更豐富多彩的新型住宿體驗。如家突破傳統酒店營銷模式，通過建立線上社區，聯動線下活動，隨之營造社交體驗的方式，提升粉絲（會員）的好感與忠誠度。

截止2008年3月26日，如家在全國的連鎖店與加盟店的總數已達500家，遍布全國80多個城市，成為中國經濟型連鎖酒店開業數量最多的經濟型酒店品牌，6年實現了跨越式發展。

如家跑馬圈地速度之快，且至今還在以最快的速度向前奔跑。盡管在這樣一種事態下，如家做事卻很低調，從不張揚。如家快捷酒店太原店總經理武強說：“我們開業沒有鑼鼓沒有樂隊，非常安靜。開業至今唯一的廣告是招聘啟示，僅花了800元。”

武強介紹，快捷酒店競爭的核心是服務和客源。在服務方面比的是酒店內部的硬件設施和風格，以及服務水平。在內部裝修的風格上如家吸引客人的核心是，“像家一樣的感覺”。從墻壁的顏色，床上用品和家飾的設計，免費寬帶的接入，讓客人入住后很快就產生一種在自己家里的感覺。而漢庭快捷酒店、錦江之星旅館等快捷酒店的特點更趨于商務化，產品設計上主要針對商務客人的需求，比如漢庭快捷在房間床頭多配備了一條網線，客人躺在床上也可上網，衛生間在干濕區的布局也更加方便、合理。

在快捷酒店內部，客人所能夠看到的一切對管理者而言就是他們要銷售的產品，錦江之星的產品已經更新至第4代了，如家目前也在緊密研發新一代產品，據武強介紹，如家的新一代產品在有關專家和總部評估認可后很快會在全國新店中推廣。

漢庭酒店董事長兼CEO季琦是中國經濟型連鎖酒店行業的開創者之一，也是如家的創始人。在他看來，“如家快捷和錦江之星旅館的成功是定位的成功。而現階段，經濟型酒店的成功應該是產品細分的成功。核心競爭力是產品的針對性與價格的合理性。” 即使在融資過程中確定了如家在國內經濟型連鎖酒店的領頭位置，如家CEO孫堅表示，“我們的目標是在國內100個城市開設酒店，到2010年實現1000個店。市場潛力還很大，我們要做的事情還很多，并不一定會直接收購競爭對手來擴張，但我們也會睜開眼睛辨別，有合適的收購機會也不會放過”。如家在注意競爭的同時并沒有放松對自身的反思與要求。孫堅認為如家成功的主要的原因是在商業模型上有了很大的創新，如家是“小酒店，大產業”的勝利，如家在傳統的酒店業中增加干凈、舒適、經濟等價值觀，把傳統的建造酒店改為連鎖租賃，此外管理團隊的執行力、多元化、經驗也是如家能夠獲得成功的重要原因。武強說：“我們在關注其他競爭對手的同時，更注重自己的內部管理和客源培育。” 5.2合作

漢庭上市后，中國在美國上市的經濟型酒店已達到了三家——漢庭、如家和七天。同屬于經濟型酒店的三家各有不同呢，如家的特點是上市早、規模大、范圍廣，而7天的特點是成本低，漢庭則標榜“好”——即發展的多元化和全方位，以及提供優質服務。漢庭酒店創始人、執行董事季琦坦言，談及與如家的競爭關系，目前如家和漢庭“狹路相逢”的幾率非常小，幾乎可以算是各守一片天下，現在漢庭主要還是與傳統型酒店的競爭比較激烈。另外季琦認為，與其把對方當成競爭對手，不如當做伙伴。如家酒店文化發展的建議

如家硬件的標準化、低成本已經為業界和消費者所熟悉。實施低成本戰略無疑要強調全面低成本，因而如何控制人力資源的成本就成為一個非常重要的問題。如家在這方面采取了許多措施：如削減組織層級，使組織結構的扁平化，如家的每一個門店從店長到最基層的員工只有三個級別：店長是第一個級別；值班經理、店長助理、客房主管構成第二個級別；基層員工是第三個級別。同時，如家不設置專門的銷售部、營運維護部等其他酒店常見的部門。但是隨著經濟型酒店發展，“價格時代”將過去，“品質時代”將來臨。未來經濟型酒店的競爭一定是品牌、服務、運營能力和成本控制的全面的競爭，而所有這些又依賴于酒店內部員工的忠誠度和滿意度的提高。從酒店文化方面看，如家應更重視“以人為本”的理念的落實。主要有以下兩個方面。6.1 做好員工職業生涯管理

如何實現自身的價值以及有一個明確的發展前景是酒店員工考慮的重要因素。從傳統的組織內縱向職業階梯考慮，扁平化的組織提供的職業發展前景有限。目前，如家酒店依靠快速的擴張，能夠解決這一問題。但隨著整個市場格局的變化，企業需要未雨綢繆，設計多種職業路徑，并從培訓、工作再設計等方面，做好員工職業生涯的管理工作。6.2 軟硬激勵方式并重

軟激勵主要是努力營造良好員工關系。如家在迅速發展過程中也出現了員工之間人際緊張的問題，一方面與公司對個別門店的控制不力有關，另一方面，也與個別加盟店管理者的領導方式有關。硬激勵主要是提供公平和有競爭力的薪酬。如家酒店的基層員工工作負荷很大，但收入并不高，與管理層的差距很大。應該適當進行薪酬體系的設計，真正做到薪酬的內部和外部公平。

酒店員工是酒店的主體，建設酒店文化就必須以提高人的素質為根本，把著眼點放在人上，尊重人才，尊重員工，使如家酒店的發展和員工個人的發展結合起來。最終使員工樹立共同的理想、凝聚人心、規范行動形成良好行為習慣、塑造如家酒店形象、擴大社會知名度、擁有持續的競爭力。總結

通過此次的調研，我們初步了解了如家酒店的組織文化，發現其組織文化是比較完備的，只是在員工的實施上有所欠缺。如家酒店做得最好的就是注重細節，許多小細節都比較周到，會讓顧客感到溫馨舒適，就像酒店的名字——如家。

通過這次實訓，讓我們對組織文化有了更好的了解，也在各方面鍛煉我們的能力，不僅是搜集資料的能力，還有計劃書和調查報告的撰寫，讓我們更好的學會了團隊團結和協作。也讓我們深刻體會到作為一名調研人員還要具備忍耐、堅持不懈和不恥下問的精神。在實際工作中經常會和不同的人打交道，然而他們的態度是不可恭維的，不耐煩和高傲，所以這就需要學會溝通的方式及說話技巧，學會靈活面對。

第五篇：如家酒店分析報告

杭州驕業節能科技有限公司

項目單位：

如家快捷酒店(新建)

項目類型：

空氣能熱泵項目設計報告

杭州驕業節能科技有向公司

2016年8月

杭州驕業節能科技有限公司

一、項目摘要

該項目為新建如家連鎖酒店，此項目共

80間客房，現擬用空氣能熱泵熱水機組作為熱源設備，為客房提供淋浴使用熱水。本項目內容為樓面系統項目，包括現場勘察、測量數據，設備的運輸、吊裝到位等準備工作;熱水系統的設備安裝、調試，管道連接保溫(冷、熱水管道均做好保溫，外包保溫套層);完成熱水供水管的對接、熱水回水管的對接、冷水補水管的對接等施工調試工作，最終完整地交用戶使用。

二、項目落地平面布局圖

給水泵6t水箱用戶回水聯通管各層用戶進水管6t水箱用戶回水杭州驕業節能科技有限公司檢 測審 核校 核設 計工程名稱項目位置圖如家連鎖酒店圖 號日 期2016年07月

三、項目概況

該項目地址在杭州市.....，此項目共80間客房，屬于如家品牌連鎖，根據每間客房每人用水量 150升，算出項目每日共需要淋浴熱水量12噸。淋浴用熱水水箱為2個6噸的保溫圓水箱，使用空氣能熱泵熱水機組作為熱源設備，為客房提供淋浴使用熱水。共使用主機15P,總體電功率約：11KW.房間10秒出熱水。管道布置需全部做保溫處理。

杭州驕業節能科技有限公司

四、項目設計方案簡介

本方案將淋浴熱水機組與水箱放置在地面合適位置，采用儲能式加熱，本次項目負責樓面部分。淋浴熱水系統由3臺5p的空氣能熱泵熱水機組和2個6噸圓形保溫水箱組成，熱水系統中水箱與主機之間的管道連接屬于樓面熱水系統。中間加裝2個1.1KW的水泵作為給水泵。（一用一備）

本方案的控制系統控制方式如下：

1.熱水系統的熱源設備由空氣能熱泵機組組成，控制方式由主機內智能控制主板內設的控制方式來控制。

2.主機的開啟由水箱溫度控制，采用主機自帶的控制命令來控制主機的啟停。

3.冷水補水受到溫度和水位同時控制，冷水補水電磁閥的開啟根據水箱水位和水溫來確定,由主機自帶的溫差補水控制命令來控制，在補水的時候確保水箱的水溫維持在45℃～53℃。

4.供水端設有增壓系統,保證供熱水有足夠壓力;回水端設置回水電磁閥，利用溫差命令控制回水電磁閥的開啟，由主機自帶的控制命令來控制。

五、設計依據及標準

1.《商業或工業用及類似用途的熱泵熱水機》GB/T21362-2008;2.《采暖通風與空氣調節設計規范》GB50019-2003;3.《建筑給水排水設計規范》GB50015-2003;4.《商業或工業用及類似用途的熱泵熱水機》Q/Hien002-2007;5.《室外給水設計規范》GBJ13—86;6.《建筑結構載荷規范》GB5009-2001;7.《建筑電氣安裝項目施工質量驗收規范》GB50303-2002;8.《層面項目技術規范》GB/T50207-1994 9.《鋼結構項目施工及驗收規范》GBJ205-1983

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六、設計計算參數

5.1：設計小時耗熱量的計算

加熱熱水所需熱量應按下式計算： Q=CMΔT 式中： Q ——需要的總熱量(單位：kcal);M ——熱水用水量(單位：kg);C —— 1kcal/kg.℃;

ΔT——設計出水溫度-冷水進水溫度(℃);5.2：選型及臺數

臺數=(Q/860)/(q×t);

式中：q——單臺空氣源熱泵制熱能力KW;t——加熱時間，一般取12 小時;5.3：水箱開孔技術要求

1、圖中標注寸尺均以毫米計算;

2、水箱內膽：采用SUS304 不銹鋼材料;

3、水箱保溫：采用聚胺脂發泡保溫，保溫層厚度≥50mm;

4、水箱感溫控頭：水箱感溫頭安裝在探測盲管，插入深度為 250mm，探測盲管與下循環口同一垂直方向，探測盲管高于下循環口 50mm 安裝;

5、排污口：排污口管底部與水箱底部水平;

6、水位探頭：高水位探頭安裝與溢流口底部水平位置，高水位控頭與低水位探頭高度差按水容積計算，高水位控頭

與低水位探頭高度差≤1立方水容積

5.4：機組額定工作參數表

圖2 機組額定工作參數表

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5.5:本項目設計計算參數

圖3：本項目環境計算參數表

七、機組參數和COP性能曲線圖

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6.1：蓄熱水箱優化設計選型

根據上述的項目熱水設計思路，需要的熱水量為12噸，由于系統用水采用的是不定時供水，保證系統能夠供給恒定的水量和水溫，系統采用熱水機組+保溫水箱的系統，該系統主機的啟動受水箱的溫度控制，冷水補水受到水箱水位和水箱溫度同時控制。

根據設計要求，水箱采用2只6噸圓形保溫水箱。水箱內膽選用SUS304食品級不銹鋼板，外殼板采用SUB201不銹鋼板，保溫層采用聚氨酯整體發泡，厚度為50.0mm，水箱配有水位計，溫控計等接口。

6.2：水泵選型及管路閥門等輔材選用

1)機組加熱循環水泵選型

根據空氣源熱泵機組的循環水流量，機組的循環水流量為6.0m3 /h，水側壓力損失為0.6bar。

據上述數據，循環水泵采用國內知名品牌水泵，水泵進出口口徑為50mm。2)管材閥門等輔材選用

根據相關技術要求和國家標準，冷、熱水管道采用PP-R管，閥門均選用優質品牌的精銅件或PP-R件閥門。保溫材料選用20mm厚橡塑保溫，上述管件均選用國標件。

八、各種熱水器性能和經濟性比較

7.1：各種熱水器性能比較

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7.2：各種熱水器經濟性比較

由上述兩表可知熱泵熱水方案比其它常規供熱方案更節省投資，主要優點如下：

空氣能效果明顯：其能效比COP在20℃時達到3.7以上，而燃氣鍋爐機組的熱效率最多能達到0.8，一般情況在0.75以下。也就是說熱泵熱水器消耗1個單位的能量，能產生3.7個單位以上的熱量轉化成熱水。而燃氣爐消耗1個單位的能量，才能產生0.70-0.80個單位的熱量。由此可見熱泵熱水器能以最小的能源獲得最大的經濟效益，比燃氣爐效率高得多。適合長期投資。現實中，常規太陽能往往讓人誤解為零成本運行，而實際上，由于陰雨天氣和夜晚的影響，太陽能是無法全天候工作，它每年有1/3以上的時間要利用其它輔助加熱，以致運行成本遠遠超過熱泵熱水的成本，而太陽能致命的缺點是：易損壞，維修費用大，占地面積大，影響建筑的整體美觀;另外從表中可以看到：在不考慮人工及其它費用的情況下，采用熱泵方案僅比燃煤鍋爐方案略貴。如果考慮人工及其它費用則采用熱泵方案是最省的。

因此，從成本效益及環境方面看，熱泵熱水機組是節能行業最經濟實用的，選擇采用熱泵熱水機組是明智之舉。使用壽命長：如果將折舊算入成本，熱泵將是比較低的。維護簡單，保養費用低：熱泵熱水器以電作為能源,會自動根據設定溫度值控制啟、停,無需專人看管,且動作件少，維護簡單。

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九、機組安裝 1.吊裝方法

1.1、確認機組運送到安裝位置的路線，足以讓機組包裝箱安全通過，當機組運到安裝位置附近時方可拆除包裝箱。

1.2、在搬運過程中機組傾斜不可大于 15 度，以防止機組翻倒。

1.3、使用吊裝時，起吊鋼索能承受的強度應≥機組重量的3 倍，檢查及保證起吊鉤是緊固著機組，起吊角度α應大于60 度。注意：起吊時機組下方切勿站人。

在機組和鋼索之間加上布料或硬紙防止機組損傷。

參考圖

2、吊裝注意事項

2.1、吊裝前應檢查機械索具、夾具、吊環等是否符合要求并應進行試吊。2.2、吊裝時必須有統一的指揮、統一的信號。

2.3、吊車行走道路和工作地點應堅實平整以防沉陷發生事故 2.4、拆卸千斤繩時，下方不應站人。

2.5、使用撬棒等工具，用力要均勻、要慢，支點要穩固，防止撬滑發生事故。2.6、構件在未經校正、焊牢或固定之前，不準松繩脫鉤。2.7、起吊笨重物件時，不可中途長時間懸吊、停滯。

2.8、起重吊裝所用之鋼絲繩，不準觸及其它電氣線路和與堅硬物體磨擦。2.9、遵守有關起重吊裝的“十不吊”中的有關規定。“十不吊”：重量不明不吊、吃土不清不吊、信號不清不吊、有起無落不吊、吊物不清不吊、夜間無照明不吊、吊索不符合規定不吊、吊物綁扎不牢固不吊、吊物上下有人不吊、六級風以上不吊。

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十、水系統安裝

1、水系統安裝注意事項

1.1、建議水系統用PPR 管連接，PPR 管道焊接要注意焊接時間與溫度，以免焊堵管道(參照以下說明)。

1.2、安裝連管過程中不要讓灰塵和其它雜物侵入管道系統中。

1.3、連接主機的管道應采用彈簧減震支架，并用軟接頭連接，避免管路將機組工作時產生的振動傳遞至建筑結構和管路。

1.4、管道保溫須做好，以防止能量損失和冷凝水的形成(參照以下說明)。1.5、機組供、回水管間應預留旁通管道，方便系統沖洗時使用，并且機組所有進水管前必須安裝過濾器避免系統管路焊渣或雜質進入機組換熱器。

1.6、水系統的水流方向必須與機組所標志的方向一致，絕對禁止調換方向，否則機組不能運行，甚至損壞。

1.7、對于水系統，建議用戶每一個月檢查一次。

2、PPR 管熱熔連接

2.1、熱熔工具接通電源(220V)等到工作溫度指示燈亮(綠燈)后，方能開始操作。

2.2、管材切割前，必須正確丈量和計算好所需長度，用記號筆在管材表面劃出切割線和熱熔連接深度線，連接深度應符合下表的要求。

2.3、切割管材必須使端面垂直于管軸線。管材切割應使用管子剪刀或管道切割機。(注：用鋼鋸鋸斷管材的方法，不宜使用，若用時，應清除鋸口的毛邊和毛刺。)2.4、管材與管件的連接端面和熔接面必須清潔、干燥、無油污。

2.5、熔接彎頭或三通時，注意管線的走向，在管件和管材的直線方向上，用輔助標志標出位置。

2.6、加熱：管材、管件應同時無旋轉地將管端導入加熱管內，插入到所標記的連接深度，加熱時間應符合下表要求。

2.7、達到規定的加熱時間后，將管材與管件從加熱頭和加熱套上同時取出，迅速無旋轉地直線均勻地插入到所標深度，使連接周圍形成均勻的凸緣。2.8、在規定的時間內，剛熔接好的接頭允許立即校正，但不得旋轉。2.9、在規定的冷卻時間內，應扶好管材管件，使它不受扭、受彎和受拉。