第一篇：太中銀項目責(zé)任成本管理匯報材料

精細(xì)管理 過程控制 全面提升項目創(chuàng)效水平

中鐵十五局集團公司太中銀鐵路工程指揮部

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們：

大家好！

中鐵十五局集團公司太中銀鐵路工程指揮部承擔(dān)太中銀鐵路站前工程ZQ-1-2標(biāo)段的施工任務(wù)。上場以來，針對施工方案變化大、施工干擾大、工期壓力大等難題，堅持“精細(xì)管理、過程控制”的管理方針，切實加強項目責(zé)任成本管理，提升了項目創(chuàng)效水平，下面我將責(zé)任成本管理開展情況簡要向各位領(lǐng)導(dǎo)匯報，不足之處，請批評指正。

一、抓好基礎(chǔ)工作，為成本管理營造良好環(huán)境

我標(biāo)段，原設(shè)計主要工程量有路基填方235萬方，路基附屬工程16.7km，特大橋2座4100m，中橋12座，涵洞工程32座。由于工程地處太原近郊，市政府后期規(guī)劃同原設(shè)計沖突，市政府要求路基改橋梁高架通過，鐵道部同市政府意見分歧較大。所以征地拆遷、方案報批反復(fù)修改，遲遲不能定案，造成大部分地段無法開工，面對越來越緊迫的工期壓力，只有通過精細(xì)化的管理和嚴(yán)格成本控制，才能在夾縫中求得生存。

(一)提升全員成本意識。上場之初，我們在進行層層施工動員的同時，加強成本意識教育，先后開展教育活動6次，培訓(xùn)員工180余人次，舉辦成本意識教育專欄6期。教育過程中，我們著重引導(dǎo)職 工看重責(zé)任，強化執(zhí)行，把自身發(fā)展、項目發(fā)展和企業(yè)發(fā)展三者緊密聯(lián)系，以此提升其主人翁意識和成本意識，使成本控制逐步變成全員的自覺行動。

(二)夯實成本管理體系。我們將成本管理作為基礎(chǔ)工作夯實抓緊，按照財務(wù)管理和會計核算要求，建立全方位、多層次的成本管理體系。與此同時，進一步明確責(zé)任，將整個責(zé)任體系劃分為兩個層次八大責(zé)任中心，第一層次是公司和項目各職能部門簽訂包保責(zé)任狀；第二層次是項目和各工班簽訂包保責(zé)任狀。各責(zé)任中心分別對人工費、材料費、機械費、間接費進行有效管理。由于組織健全有力，責(zé)任明確無誤，指揮部形成了模式簡化有效、逐級負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)聯(lián)動、全員參與的責(zé)任成本管理格局，為規(guī)范項目責(zé)任成本核算和成本管理工作打下了堅實基礎(chǔ)。

(三)完善成本管理措施。在健全成本管理組織的同時，我們不斷完善成本管理措施，立足關(guān)口前移，精心編制責(zé)任成本預(yù)算，細(xì)化指標(biāo)，將成本指標(biāo)分解到各成本中心，具體到人，嚴(yán)格考核。我們規(guī)定：指揮部計劃部門負(fù)責(zé)編制施工預(yù)算，周密編制施工計劃，做好調(diào)查，準(zhǔn)確測算施工單價，減少窩工浪費；工程技術(shù)部門負(fù)責(zé)制定降低成本的技術(shù)措施，嚴(yán)格檢查監(jiān)督執(zhí)行情況，確保質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)，降低質(zhì)量和施工技術(shù)成本；物資部門負(fù)責(zé)編制物資采購計劃、運輸、發(fā)送、管理，降低采購成本和使用成本，定期考核分析預(yù)算成本和實際成本節(jié)超的原因，控制費用之處，降低工程成本；施工隊及班組具體落實工序單價承包責(zé)任制，嚴(yán)格執(zhí)行成本控制指標(biāo)。由于措施得力，前期施 工中的各項指標(biāo)均處于可控制范圍之內(nèi)。

二、強化過程控制，為成本管理提供可靠保證

在成本管理工作中，我們注重過程控制，盡量把工程成本控制到每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而降低工程成本，提升經(jīng)濟效益。

(一)加強人工費控制。在實際工作中，我們把加強人工費的管理和控制作為挖潛減耗、開源節(jié)流的突破口。一方面，我們實行指標(biāo)控制，依照企業(yè)規(guī)定明確人工費標(biāo)準(zhǔn)，以節(jié)約人工費支出。另一方面，我們將工程項目分類，給各分項工程作出單獨核算，最終把人工費細(xì)化到每個樁基、承臺和各號段上。在計價時，我們根據(jù)施工技術(shù)部門核定的單項工程和材料費定額，核算出工程量，據(jù)此核發(fā)工費，做到工前有預(yù)算、工中有核算、工后有結(jié)算，事前有控制，事后有對比。如跨208國道特大橋下部構(gòu)造原責(zé)任預(yù)算核定的工費為93.5萬元，最后工程完工對工班的結(jié)算費用88.5萬元，節(jié)余5萬元。

(二)加強材料費控制。開工以來，我們始終對材料用量和價格進行嚴(yán)格管理，重點做好甲控材料、自購大額材料和小型材料的管理。采取公開招標(biāo)、集體研究采購的方式，實施“陽關(guān)采購”，做到提前謀劃，貨比三家，保證材料質(zhì)量和價格合理。通過對采購環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控，杜絕了盲目采購、人情采購、關(guān)系采購，降低了采購成本。進場以來，我們共進行了兩次物資采購招標(biāo)會，對水泥、鋼材、外加劑、模板、土工格柵、粉煤灰、橋梁支座等進行招標(biāo)，在確保質(zhì)量的前提下，堅持合理低價中標(biāo)。2007年，在未正式展開施工前，我們提前儲備了28000 方優(yōu)質(zhì)砂石料。且由于訂貨及時，在砂石料漲價后，我們 仍以原來的價格繼續(xù)采購，直接為企業(yè)創(chuàng)效 112萬元，有效地緩解了材料風(fēng)險。同時更為重要的是，從細(xì)微環(huán)節(jié)入手，挖掘潛在效益。在拌和站管理上重點抓配合比控制，2007年共生產(chǎn)商品砼2.5萬方，在不影響質(zhì)量的前提下，砼配合比調(diào)整8次，從開始成本價235.23元調(diào)整到后來的205.72元，直接節(jié)余資金73.77萬元，按全部工程16萬方砼計算，可節(jié)余資金 472萬元。并對砼攪拌運輸使用進行跟蹤管理，對砼的生產(chǎn)、分部工程砼使用數(shù)量進行抽查，規(guī)范了各施工單位操作行為，減少了施工中的漏洞。如承臺墊層的施工由剛開始的損耗系數(shù)1.307控制到最后的0.923，承臺及墩臺身的損耗系數(shù)由剛開始的損耗系數(shù)1.053控制到最后的1.017。

(三)加強機械費控制。為了節(jié)約成本，克服運能不足的矛盾，我們精心策劃，積極整合當(dāng)?shù)仄囘\輸資源展開施工，計劃合同部配合基層作業(yè)隊負(fù)責(zé)人與當(dāng)?shù)卮褰M多次艱苦地談判，最后將土方運輸價格定在0.625元/m3·KM，折合0.39元/噸·KM，與原先承包單價0.824元/m3·KM，再加上起步價2元/m3相比，土方綜合運距按22KM計算，土方運輸按200萬方估算，松鋪系數(shù)按1.23考慮，土方運輸就可減少支出478萬元。

(四)加強管理費控制。在實際工作中，我們除了對影響成本節(jié)超的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制外，還切實加強了日常管理，取得良好效果。一方面，我們實行經(jīng)費包干，對辦公費和通信費實行定額包干使用，無論是辦公費，還是通信費，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)核算。辦公用品如紙張等綜合利用，厲行節(jié)約。另一方面，嚴(yán)格控制差旅費和業(yè)務(wù)招待費。嚴(yán)格遵 守“財務(wù)審核，領(lǐng)導(dǎo)會簽”制度，根據(jù)企業(yè)及指揮部制定的具體報銷辦法實施報銷。同時，依照集團公司《工程項目管理辦法》中“項目班子精干化、項目經(jīng)理職業(yè)化、技術(shù)干部專業(yè)化”的要求精選項目人員，達(dá)到“強相關(guān)、滿負(fù)荷、少而精、高效率”的人員配置效果，盡量壓縮各項管理費用。

三、抓好經(jīng)濟分析，為成本管理提供科學(xué)依據(jù)

為加強成本預(yù)控，我們堅持一個月開展一次項目經(jīng)濟分析會，把握成本運營規(guī)律，尋求降耗提效捷徑，取得良好效果。

(一)做好項目總成本分析。隊伍上場之后，我們在優(yōu)化施工方案的同時，本著“預(yù)算在先，指標(biāo)控制，方案調(diào)整，考核兌現(xiàn)”的原則，對工程成本進行詳細(xì)分析，并以此測算出項目總成本的分割費用，然后橫向分解到指揮部業(yè)務(wù)管理部門，縱向落實到施工作業(yè)隊。與此同時，參照《公司內(nèi)部定額》，編制初步的成本費用計劃，依據(jù)工程計劃任務(wù)，細(xì)化分解指標(biāo)，逐級逐項落實到人，使每個職工有職責(zé)，每個崗位有指標(biāo)，每道工序有控制，形成“人人講成本，人人講節(jié)約”的良好氛圍。

(二)做好施工活動分析。為做好成本控制，我們每個月舉行一次由項目領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)、物資、計劃、工程等部門組成的成本活動分析會，主要對階段性或當(dāng)月完成施工計劃、工程進展、質(zhì)量安全、成本消耗和盈虧情況以及對影響施工活動的基本要素進行分析討論。通過分析，找出了薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題，進而提出整改措施并強力推進。

(三)做好項目財務(wù)分析。我們在進行施工活動分析的同時，一 并對財務(wù)狀況進行分析，主要對項目財務(wù)、目標(biāo)成本控制執(zhí)行、項目營運和盈利等情況進行分析。通過分析全面系統(tǒng)掌握了項目施工生產(chǎn)活動現(xiàn)狀，進而進一步挖掘潛力，改進工作，對消除潛虧、提升項目創(chuàng)效水平起到了積極作用。

四、創(chuàng)新管理體制，為成本管理注入無窮活力

我們以“看重責(zé)任，強化執(zhí)行”主題活動為載體，按照“成本管理精打細(xì)算”的管理方針，把項目做精、做細(xì)、做實，力求項目效益最大化。

(一)創(chuàng)新管理模式。一方面針對實際情況，縮短管理鏈條，采取扁平化一級管理模式（指揮部直接管理工隊模式，隊級不設(shè)財務(wù)），降低管理支出。另一方面通過公平公正的招投標(biāo)手段，選擇有實力的隊伍進場配合施工。如樁基施工，回旋鉆機的市場行情價2006年底當(dāng)時φ1.0m孔徑為235元/m，經(jīng)招投標(biāo)活動后，與協(xié)作隊伍的單價定為200元/m。此后又進行了正反循環(huán)鉆機的協(xié)作隊伍選擇，單價定為180元/m，同時充盈系數(shù)由1.15降至1.12，按單價和節(jié)約砼量兩項可間接創(chuàng)造效益182萬元。

(二)創(chuàng)新管理技術(shù)。根據(jù)工程特點、工期要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)場條件，我們牢固樹立“方案決定成本”的理念，把優(yōu)化施工和設(shè)計方案作為重點工作來抓。一是做好施工方案優(yōu)化，即“小變更”增效創(chuàng)優(yōu)。如跨208國道特大橋，原設(shè)計有兩跨連續(xù)梁，經(jīng)多次比選，改32+48+32連續(xù)梁為32+32+24+24四跨簡支梁，為單位減少支出200余萬元。而另一跨48+80+48連續(xù)梁，業(yè)主要求改為現(xiàn)澆施工，經(jīng)過比選，采用現(xiàn)澆的安全防護措施費用更高，且需要大量的支撐設(shè)備，投入更大，而我們現(xiàn)有的掛籃可重復(fù)利用，并且有較為成熟的施工經(jīng)驗，在不影響工期的前提下，報業(yè)主同意仍然采用懸灌施工，既減少了投入，也能保證工期和質(zhì)量，目前該懸灌工程正有條不紊地進行。另外還通過優(yōu)化資源控制成本。如本標(biāo)段內(nèi)橋墩臺數(shù)量多，結(jié)構(gòu)不一，原設(shè)計161個墩臺，其中墩柱型號8種，橋臺型號28種。通過詳細(xì)地分析和研究，我們僅使用了11套總重不足400T的橋梁墩臺模板，就滿足了標(biāo)段內(nèi)全部橋梁墩臺工程的施工任務(wù)。二是緊抓主要矛盾，即“大變更”減少風(fēng)險。太中銀鐵路初設(shè)與施工圖相比，主要存在量差、土方運距以及地質(zhì)不符等風(fēng)險。由于地處太原市郊，政府提出要求改變設(shè)計方案，抓住路改橋這一機會，我們和業(yè)主及設(shè)計單位緊密聯(lián)系，盡可能地在二次勘測設(shè)計時提供配合和服務(wù)，同時有理有據(jù)地溝通工地現(xiàn)狀。原設(shè)計跨太長高速公路特大橋主跨為40+64+40m連續(xù)箱梁，主墩基礎(chǔ)侵入既有公路路基邊坡，近1/4承臺在公路路基正下方，這樣既影響施工安全，也會給竣工后造成很大的行車安全隱患。經(jīng)我們多次努力，最終該橋主跨變?yōu)?4+80+64m連續(xù)箱梁，納入了整體路改橋的范圍，從而量差的風(fēng)險得到了緩解。原橋梁下部構(gòu)造基坑開挖為無水無擋明挖，而實際地質(zhì)條件十分復(fù)雜，地下水位高，我們施工中必須采用鋼板樁圍堰或井點降水的方案。在這次路改橋的設(shè)計中，我們收集了大量的地質(zhì)、氣象資料和基坑開挖的施工照片，與設(shè)計單位及時溝通，最終設(shè)計單位在基坑開挖的設(shè)計方案中采取了薄壁支護再開挖，并在概算中納入了該項費用，從而減少了總承包的風(fēng)險。各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們，工程項目責(zé)任成本管理是一項系統(tǒng)工程，只有全面系統(tǒng)地加以控制，才能取得良好效益。在太中銀鐵路工程施工中，我們的責(zé)任成本管理才剛剛起步，與先進單位相比還有較大差距。我們決心借這次經(jīng)驗交流的機會，虛心學(xué)習(xí)好的做法和經(jīng)驗，積極實踐，為不斷提升項目創(chuàng)效能力而不懈努力。

謝謝大家！

第二篇：淺談如何加強項目責(zé)任成本管理

淺談如何加強項目責(zé)任成本管理

【作者：孫晉陽更新時間：2008年5月26日】

項目成本管理是施工企業(yè)利潤的直接體現(xiàn)，是追求利潤最大化的關(guān)鍵手段，努力控制工程成本已成為施工企業(yè)最響亮的口號。在現(xiàn)今施工規(guī)模節(jié)節(jié)攀升的同時，要做到項目管理平穩(wěn)、成本控制有序、企業(yè)收益提升，必須加強項目責(zé)任成本管理，這關(guān)鍵在于合理地確定項目目標(biāo)成本、制定項目成本控制措施和績效考核標(biāo)準(zhǔn)、及時獲取偏差信息、分析偏差原因和趨勢、采取糾偏措施。責(zé)任成本管理的最高境界是將成本偏差消滅于未然。現(xiàn)結(jié)合今年的主題年“文化與成本年”活動和推行的《責(zé)任成本管理辦法》，就如何加強項目責(zé)任成本管理談一點自己的看法。

一、切實提高認(rèn)識，增強責(zé)任成本管理意識。思想是行動的先導(dǎo)，我們要進一步提高認(rèn)識，把責(zé)任成本管理工作提高到企業(yè)生存和發(fā)展的高度來認(rèn)識，用制度和責(zé)任去管項目，管成本。要明確責(zé)任成本管理的對象不是成本費用的項目，而是“人”的成本責(zé)任。根據(jù)現(xiàn)實情況，要正確認(rèn)識幾個對成本管理影響較大的問題。第一，單價低就等于虧損。在日趨激烈的建筑市場競爭中，材料漲了、工資漲了、物價漲了，唯獨工程中標(biāo)價在下降，所以只有努力提高項目管理水平，才是實現(xiàn)項目盈利的硬道理。第二，成本管理是一個部門或是幾個部門、某些人的事。成本管理是一項系統(tǒng)工程，它含蓋著全過程、全方位、全員的管理，并不是一個部門或一些人的事；第三，變更索賠難的問題。實際變更索賠機會多多，只要有項目管理就會有變更索賠理由存在，只要有存在就會有機會。努力尋找變更索賠是項目管理中的一項經(jīng)常性的業(yè)務(wù)工作，在現(xiàn)今的項目管理中變更索賠是實現(xiàn)利潤最大化的一項重要工作，不是可有可無的工作。變更索賠工作不要給自己設(shè)限，造成這項工作停滯不前。要敢想敢干，想方設(shè)法挖掘潛力，把量做大；第四，預(yù)測虧損就等于最終虧損。依靠經(jīng)營報價利潤來獲利已經(jīng)是不太可能的了，要靠我們加強自身施工管理，從項目管理的細(xì)節(jié)著手，想方設(shè)法開源節(jié)流。只有消除了上述認(rèn)識誤區(qū)，才能切實提高責(zé)任成本管理意識，并更好地指導(dǎo)這項工作的順利開展。

二、規(guī)范項目責(zé)任成本中心的劃分。所謂責(zé)任成本，就是把單位成本的費用同每一個具體的責(zé)任人掛鉤，節(jié)獎超罰。通過激勵機制和約束機制，充分發(fā)揮“人”在成本控制中的主觀能動性，以達(dá)到最大限度的降低成本。應(yīng)該做到：（1）責(zé)任要細(xì)化，要全員、全過程都有真正的責(zé)任，凡是項目長不能控制的，必須找到具體的責(zé)任人，你控制什么就負(fù)責(zé)什么，你負(fù)責(zé)什么就控制什么；（2）責(zé)任必須量化，責(zé)任要有具體的數(shù)據(jù)，具體的范圍、具體的內(nèi)容。要劃清責(zé)任，并要實行單獨核算；（3）要責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，有責(zé)任就要賦予一定的權(quán)利，實現(xiàn)了責(zé)任就必須有他的利益；（4）責(zé)任的劃分必須與現(xiàn)場的實際相結(jié)合，操作性要強；（5）責(zé)任中心的劃分要避免責(zé)任交叉，要有利于調(diào)動每一個人的積極性。只有規(guī)范的劃分責(zé)任成本中心，才能保證日后的責(zé)任成本分析、考核的規(guī)范、準(zhǔn)確。

三、樹立方案決定成本理念。方案決定成本，方案產(chǎn)生效益。在建筑市場日益規(guī)范的今天，方案優(yōu)化能力的大小直接反映出企業(yè)的管理水平的高低和技術(shù)水平的強弱，是企業(yè)效益的重要來源之一。對一些重點項目的施工方案，工程公司主管領(lǐng)導(dǎo)和總工程師可親臨現(xiàn)場，組織內(nèi)部技術(shù)專家把關(guān)制定；單位單項工程的方案優(yōu)化由項目經(jīng)理組織現(xiàn)場技術(shù)人員進行方案成本比選后確定。在方案優(yōu)化過程中堅持“先算后干”和多方案比選的原則，使項目的施工方案在保證技術(shù)要求的同時，做到方案最優(yōu)，成本最低。

四、合理確定項目責(zé)任成本。公司《成本定額》是項目成本定價的基礎(chǔ)，對項目責(zé)任成本的確定原則應(yīng)為“平均先進、適度從緊”。責(zé)任成本實行方案與成本“雙預(yù)控”。一是從加快進度、降低消耗、控制成本、確保安全質(zhì)量的角度優(yōu)化施工組織設(shè)計，從人力資源、機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)性材料和社會資源的利用等方面優(yōu)化資源配置，從項目的組織機構(gòu)、施工管理目標(biāo)、創(chuàng)譽亮點、創(chuàng)效方案、成本開展等方面進行全面優(yōu)化，形成最佳方案；二是工程數(shù)量要逐級控制，要以現(xiàn)場實

際施工圖的工程數(shù)量作為編制責(zé)任成本的工程數(shù)量，要按現(xiàn)場實際發(fā)生的數(shù)量給施工隊驗工計價；三是要到現(xiàn)場認(rèn)真調(diào)查工、料、機的單價，真正落實“三項招標(biāo)”制度；四是要細(xì)化責(zé)任成本編制程序，按項目策劃階段確定的核算單元編制，進一步提高責(zé)任成本的準(zhǔn)確度和可執(zhí)行度；五是責(zé)任成本要兩級編制，兩級控制（公司、項目部兩級），公司負(fù)責(zé)項目責(zé)任成本，項目部在公司的評估成本基礎(chǔ)上進行二次分解確定各責(zé)任單元的目標(biāo)責(zé)任成本，其總和不得突破公司標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)約按項目經(jīng)營承包合同獎勵。

五、堅持成本分析制度。為加強成本管理的過程控制，項目部應(yīng)按《責(zé)任成本管理辦法》要求，在每月月末組織召開成本分析例會，在相關(guān)部門認(rèn)真、負(fù)責(zé)地清理成本的前提下，由項目總經(jīng)濟師或總會計師將本月成本管理情況向與會人員進行匯報，主要說明存在問題、目標(biāo)責(zé)任成本落實情況和偏差原因分析，通過分析找出項目管理中的漏洞，以便大家及時掌握責(zé)任成本的執(zhí)行情況，并制定糾偏措施。會后要建立成本分析信息庫，以便對本期責(zé)任成本執(zhí)行落實情況進行評價與考核，為下期成本的編制提供有關(guān)信息，形成整個項目從開工到完工有始有終的考核與評價信息資料。

六、執(zhí)行好目標(biāo)責(zé)任成本的幾個具體點：

(一)選用好勞務(wù)隊伍，向管理要效益。在勞務(wù)隊的選用上，要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格考察，嚴(yán)格審核，嚴(yán)格把關(guān)。按公司勞務(wù)隊伍的招標(biāo)和使用相關(guān)辦法規(guī)范選用。同時，對于大一些的分包項目，公司、項目部和施工隊三方參與合同談判，保證談判結(jié)果的公平合理，保證利潤的源泉。

(二)嚴(yán)控工程數(shù)量和單價，向驗工計價要效益。控制好分包隊實際完工數(shù)量和單價，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由現(xiàn)場技術(shù)人員和總工共同確認(rèn)后由計劃部門根據(jù)合同進行驗工計價，由技術(shù)、安全質(zhì)量、物資等部門會簽，最后由項目經(jīng)理簽字，各部門會簽過程中需要扣出的項目提出后在計價中扣出。通過嚴(yán)格驗工計價，計價跟著進度走，撥款跟著計價走，避免超計工程量的現(xiàn)象出現(xiàn)，避免不必要的效益流失，同時又規(guī)避了一些施工質(zhì)量的風(fēng)險。

(三)嚴(yán)控物資材料，向節(jié)約材料要效益。施工過程中，物資的節(jié)約是最大也是最直接的節(jié)約。反之，物資的浪費又是最大的浪費。為此，要嚴(yán)把三關(guān)，一是采購關(guān)。首先從市場價格信息，把握好什么時間購什么材料單價最低；二是質(zhì)量關(guān)。凡預(yù)購材料必須認(rèn)定質(zhì)量合格后方可定購；三是驗收使用關(guān)。凡不合格的材料不得進入現(xiàn)場，供應(yīng)的材料必須按定額供應(yīng),超支自負(fù),節(jié)約部分按約定比例分成，每完一項結(jié)算一項，對周轉(zhuǎn)材料的使用以限定的量為標(biāo)準(zhǔn)，努力加快周轉(zhuǎn)時間，提高工作效率，節(jié)約成本。

責(zé)任成本管理工作是一項長期而艱巨的工作，只有將此項工作貫穿于工作的方方面面，使其制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，才能讓每一位員工真真切切地感受到成本管理的理念和實效，才能把我們的項目管理水平提升到一個新的層面，才能使我們的企業(yè)在責(zé)任成本管理的實踐中發(fā)展壯大。

第三篇：施工項目責(zé)任成本管理

施工項目責(zé)任成本管理

文/蔣曙光山西臨汾中鐵十二局一處

【摘要】工程項目是施工企業(yè)的效益之源，責(zé)任成本管理是把“責(zé)任”和“成本”有機地結(jié)合起來的一種科學(xué)的成本管理，是目前企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟效益的有效手段。

工程項目是施工企業(yè)的效益源頭，項目管理的好壞關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。當(dāng)前的基建行業(yè)已不再是拼設(shè)備比消耗的低水平競爭，在建筑市場管理進一步規(guī)范化、法制化的情況下，能否在競爭激烈的建筑市場中立于不敗之地，關(guān)鍵是取決于管理的好壞，取決于成本的高低。只有推行責(zé)任成本管理，使責(zé)任中心和職工個人的一切經(jīng)濟活動都與其經(jīng)濟利益密切掛鉤，才能轉(zhuǎn)變基層領(lǐng)導(dǎo)和職工的思想觀念，克服重產(chǎn)出數(shù)量不重投入成本、重產(chǎn)值不重效益的思想，促使職工從過去“要我算”到“我要算”的轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)算中挖潛不斷增效，企業(yè)的經(jīng)營機制從“廣種薄收”的粗放式經(jīng)營向追求投入產(chǎn)出雙向效益的集約化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。責(zé)任成本管理的特點和原則 1.1 責(zé)任成本管理的特點

責(zé)任成本管理集預(yù)算管理、定額管理、財務(wù)管理、會計核算管理等方法于一體，具有較強的綜合管理職能，因而能有效地控制成本支出。責(zé)任成本管理涉及的部門多、人員廣，需要各業(yè)務(wù)部門的密切配合和全體職工的共同參與，責(zé)任成本管理是全員參加、全方位進行的管理，責(zé)任預(yù)算實行層層分解，責(zé)任成本進行層層歸集，經(jīng)濟利益進行層層兌現(xiàn)。責(zé)任成本管理的責(zé)任、職權(quán)、利益分明，每一個職工、每一個業(yè)務(wù)部門，既是管理的參與者，也是管理的組織者。

1.2 責(zé)任成本管理的原則

(1)目標(biāo)一致性原則。就是要求各責(zé)任層次在執(zhí)行責(zé)任預(yù)算或編制所屬責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算時，要使本層次的目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相一致。

(2)可控性原則。就是在編制責(zé)任預(yù)算和進行責(zé)任績效考核時，要以各責(zé)任中心對成本的控制能力為前提，只要責(zé)任中心能夠控制的，就要列入其控制范圍，對不可控的成本，要列入其它責(zé)任中心或上一層次的責(zé)任中心。

(3)合理性原則。在編制責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算時，應(yīng)在遵循可控性原則的基礎(chǔ)上，公平合理地確定各責(zé)任中心的定額數(shù)量和責(zé)任單價，明確其所包括的內(nèi)容，平衡各責(zé)任中心的經(jīng)濟關(guān)系，做到實事求是、公平合理。

(4)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。就是要明確各責(zé)任中心應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，明確其在責(zé)任范圍內(nèi)的權(quán)利，還要根據(jù)各責(zé)任中心運作的情況兌現(xiàn)經(jīng)濟利益，進行獎罰。責(zé)任成本預(yù)算的編制

責(zé)任預(yù)算是開展責(zé)任成本管理最基礎(chǔ)的工作，是預(yù)測成本的基礎(chǔ)和控制各責(zé)任中心成本支出的依據(jù)，也是各施工生產(chǎn)單位和各責(zé)任中心計量與統(tǒng)計、預(yù)測與規(guī)劃、調(diào)節(jié)與控制的目標(biāo)成本。責(zé)任預(yù)算的合理公正與否決定著成本管理的成敗。

2.1 責(zé)任預(yù)算的編制依據(jù)

(1)實施性施工組織設(shè)計。包括施工方法、施工工序、場地布置、勞力組織、工期要求、進度安排、安全質(zhì)量措施、機械設(shè)備及物資供應(yīng)等。

(2)現(xiàn)場實測的實物工程量。根據(jù)設(shè)計施工圖紙和具體的施工方法、施工工序、施工條件確定的實際施工細(xì)目工作量，施工過程中實際工作量有出入時，應(yīng)及時調(diào)整責(zé)任預(yù)算。

(3)工料機內(nèi)部施工定額。按各單位制定的能夠反映本企業(yè)管理水平的工料機施工定額執(zhí)行。

(4)經(jīng)上級批準(zhǔn)的編制及定員。即必須按照上級批準(zhǔn)的項目部編制和定員編制工費和間接費責(zé)任預(yù)算，不能以項目部實際人數(shù)編制。

(5)內(nèi)部結(jié)算價格。企業(yè)制定的用于責(zé)任成本核算的內(nèi)部工料機單價。(6)內(nèi)部計費和費用開支標(biāo)準(zhǔn)。

(7)同業(yè)主簽訂的施工合同。編制責(zé)任預(yù)算必須要充分保證甲方的工期、質(zhì)量和安全要求。

2.2 責(zé)任預(yù)算的編制范圍

(1)按成本項目劃分。包括直接費、其他直接費和間接費。直接費: 包括人工費、材料費、機械使用費和材料運雜費。

其他直接費: 包括冬季施工增加費、雨季施工增加費、夜間施工增加費、風(fēng)沙地區(qū)施工增加費、高原地區(qū)施工增加費、原始森林地區(qū)施工增加費、行車干擾增加費、生產(chǎn)工具用具使用費、工程定位復(fù)測及場地清理費、檢驗實驗費。

間接費: 包括臨時設(shè)施費、現(xiàn)場管理費和施工隊伍轉(zhuǎn)移費。

(2)按成本的性質(zhì)劃分。即在編制責(zé)任預(yù)算時按照實際施工隊伍的不同而分別采取不同的編制方法。目前一般包括外部勞務(wù)隊責(zé)任預(yù)算、內(nèi)部施工隊責(zé)任預(yù)算和現(xiàn)場管理費責(zé)任預(yù)算。

(3)責(zé)任預(yù)算不包括的成本項目。項目部上交的上級管理費、養(yǎng)老保險金、待業(yè)保險費、住房公積金、各項稅金、按照工資總額提取的工資附加費等。由于項目部本身對其數(shù)量無法控制，屬項目部的不可控成本，一般不應(yīng)包括在責(zé)任預(yù)算總額內(nèi)。

2.3 責(zé)任預(yù)算的編制方法及審批程序

責(zé)任預(yù)算采取逐級編制上報、逐級審批下達(dá)的方法進行。項目開工前，項目部有關(guān)業(yè)部門應(yīng)向計統(tǒng)部門提供實施性施工組織設(shè)計、工程細(xì)目進度控制圖、細(xì)目工程量、日工資、材料費、機械臺班費、材料運雜費單價、管理費計劃指標(biāo)等資料。由計統(tǒng)部門匯總編制責(zé)任預(yù)算，經(jīng)項目長簽字后報上級成本管理辦公室審批。在施工過程中，凡發(fā)生政策性變化、設(shè)計變更、設(shè)計與施工嚴(yán)重不符、自然災(zāi)害等因素和因上級責(zé)任因素造成的成本增減，應(yīng)逐級向上申請調(diào)整責(zé)任預(yù)算，上級應(yīng)及時審批下達(dá)。3 責(zé)任中心的劃分及責(zé)任范圍

責(zé)任預(yù)算批復(fù)下達(dá)后，施工項目部要根據(jù)內(nèi)部管理系統(tǒng)的各個責(zé)任層次和責(zé)任預(yù)算各項費用的性質(zhì)，按照“可控性”原則，建立若干個責(zé)任中心，并明確其責(zé)任范圍，將上級批復(fù)下達(dá)的責(zé)任預(yù)算向各責(zé)任中心進行分解。

3.1 責(zé)任中心的劃分

建立責(zé)任中心，既可按行政編制將直接從事生產(chǎn)作業(yè)的工班、班組、機組等劃分為責(zé)任中心，也可按工序、分部、分項工程、單機、單車劃分為責(zé)任中心，一個業(yè)務(wù)部門可以是一個或幾個責(zé)任中心，幾個業(yè)務(wù)部門也可合并為一個責(zé)任中心，也可劃分有具體成本控制指標(biāo)的責(zé)任中心，也可劃分只有考核標(biāo)準(zhǔn)要求而無具體成本控制指標(biāo)的責(zé)任中心。一般情況下項目部可劃分有人工費責(zé)任中心、材料費責(zé)任中心、機械使用費責(zé)任中心、管理費責(zé)任中心、技術(shù)責(zé)任中心、安全質(zhì)量責(zé)任中心等。具體操作時要結(jié)合現(xiàn)場的實際，按照“可控性”的標(biāo)準(zhǔn)采取靈活多樣的劃分方式。

3.2 責(zé)任中心責(zé)任范圍的確定

責(zé)任中心的責(zé)任范圍是與其相應(yīng)的職權(quán)范圍而對應(yīng)的。能夠控制什么，就對什么負(fù)責(zé)，各責(zé)任中心的責(zé)任范圍大致可按以下標(biāo)準(zhǔn)確定。

(1)人工費中心。對本項目部人工費的節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。因改善上級的施工組織設(shè)計，提供降低成本措施而形成的節(jié)約，應(yīng)作為其實現(xiàn)的責(zé)任利潤。

(2)材料費責(zé)任中心。對本項目材料費的節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。因材料費中心控制自購價格、合理組織材料供應(yīng)，努力降低庫存、推廣應(yīng)用新材料、新工藝、修舊利廢，提出降低成本措施而形成的節(jié)約，應(yīng)作為其實現(xiàn)的責(zé)任利潤。

(3)機械使用費責(zé)任中心。對本項目部機械使用費的節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。因設(shè)備管理人員責(zé)任因素造成的各項節(jié)約應(yīng)作為其實現(xiàn)的責(zé)任利潤。

(4)管理費責(zé)任中心。對本項目部管理費用節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。

(5)技術(shù)安全、質(zhì)量責(zé)任中心。對本項目部施工技術(shù)和安全質(zhì)量負(fù)控制責(zé)任。責(zé)任預(yù)算的分解

劃分了責(zé)任中心、明確了責(zé)任范圍后，就可根據(jù)每個責(zé)任中心的責(zé)任范圍，按照“可控性”原則將上級批準(zhǔn)的責(zé)任預(yù)算分解落實到各個責(zé)任中心，實行分級歸口管理，以此作為考核各個責(zé)任中心工作績效的標(biāo)準(zhǔn)和獎罰的依據(jù)。

4.1 分解的依據(jù)

項目責(zé)任預(yù)算的構(gòu)成、各責(zé)任中心的責(zé)任范圍及工作標(biāo)準(zhǔn)和要求。4.2 分解的目的

使項目成本控制指標(biāo)落實到每個責(zé)任中心，至每個職工頭上，增強各責(zé)任中心和每個職工控制成本的壓力和動力，從而實現(xiàn)全員、全方位、全過程對成本支出進行控制，達(dá)到控制支出、提高效益的目的。

4.3 分解的方法

由項目部成本管理部門根據(jù)各個責(zé)任中心的責(zé)任范圍和對成本的可控制程度，對每個責(zé)任中心重新編制責(zé)任預(yù)算，對上級批準(zhǔn)下達(dá)的項目責(zé)任預(yù)算進行二次預(yù)算分割。正確合理地分解責(zé)任預(yù)算是開展責(zé)任成本管理的重要環(huán)節(jié)，將直接影響到考核兌現(xiàn)的準(zhǔn)確性。這一環(huán)節(jié)做不好，開展責(zé)任成本管理就無落腳點，等于流于形式。責(zé)任成本承包責(zé)任制

責(zé)任成本承包責(zé)任制是開展責(zé)任成本管理的主要形式，其性質(zhì)是責(zé)任預(yù)算承包，即項目部對上級批準(zhǔn)下達(dá)的責(zé)任預(yù)算進行承包，項目部各個責(zé)任中心對項目部編制下達(dá)的中心責(zé)任預(yù)算進行承包，并以責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況和責(zé)任利潤的實現(xiàn)情況確定承包單位和部門的職工收入水平，同時掛鉤考核產(chǎn)值、工期、安全、質(zhì)量、設(shè)備管理、物能消耗指標(biāo)及各項應(yīng)上交款的完成情況。其具體方式就是簽訂責(zé)任成本承包合同，通過合同的形式來明確各自的職責(zé)、權(quán)限及經(jīng)濟效益。

5.1 企業(yè)與項目部的合同

項目長的經(jīng)濟責(zé)任、企業(yè)費用的收繳額度、項目部的職工工資總額和工資單價要在這一合同中加以明確，其目的是要明確企業(yè)與項目部的經(jīng)濟關(guān)系。

5.2 項目部與各個責(zé)任中心的合同

各責(zé)任中心的工作職責(zé)和經(jīng)濟責(zé)任、責(zé)任成本工資的分配方案等要在這一合同中明確，其目的是明確項目部與各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟關(guān)系。責(zé)任成本的核算

責(zé)任成本的核算是責(zé)任成本管理工作的一項重要內(nèi)容，是考核責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算完成情況、評價責(zé)任中心績效和給責(zé)任中心兌現(xiàn)經(jīng)濟利益的依據(jù)。6.1 責(zé)任成本核算的方法

責(zé)任成本核算的對象為各責(zé)任中心，核算的范圍包括納入責(zé)任預(yù)算的一切成本費用支出。責(zé)任成本的核算，首先要將各責(zé)任中心當(dāng)期發(fā)生的可控成本歸集起來，計算出每個責(zé)任中心的責(zé)任成本，然后將責(zé)任成本與責(zé)任預(yù)算進行比較，計算本期的責(zé)任盈虧，并進行相應(yīng)的會計處理，最后根據(jù)上述計算結(jié)果，編制業(yè)績報告，進行經(jīng)濟效益兌現(xiàn)。

6.2 責(zé)任成本核算的臺帳制度

為及時準(zhǔn)確地做好責(zé)任成本核算工作，必須建立科學(xué)嚴(yán)格的臺帳制度。責(zé)任成本核算臺帳分成責(zé)任成本總帳、責(zé)任成本明細(xì)臺帳和責(zé)任成本輔助臺帳三類。責(zé)任成本總帳由項目部財務(wù)部門設(shè)置和登記，責(zé)任成本明細(xì)臺帳由各責(zé)任中心分別設(shè)置和登記。各類臺帳的登記必須以各責(zé)任中心認(rèn)可的實際收支為依據(jù)。各責(zé)任中心發(fā)生成本支出時，首先要經(jīng)各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人簽字認(rèn)可，然后再履行正常的審批手續(xù)，財務(wù)部門據(jù)此編制會計憑證，進行會計核算，并同時登記責(zé)任成本總帳。各類臺帳均要按月小計，按季按年累計。責(zé)任成本核算過程并不是簡單的數(shù)據(jù)積累，而是對施工過程各項支出的認(rèn)真分析、歸集、分?jǐn)偂⒂嬎悖挥羞@樣才能保證核算的準(zhǔn)確性和真實性。責(zé)任成本的考核與兌現(xiàn)

責(zé)任成本管理體現(xiàn)的是以人為本，通過建立責(zé)任體系激發(fā)員工的主動性，提高責(zé)任心，加強對施工過程的成本控制，減少失控環(huán)節(jié)，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出的目的。要最大程度的激發(fā)員工的主動性，加強對成本支出各細(xì)節(jié)的考核控制，必須根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格兌現(xiàn)獎罰。

7.1 完善考核制度，認(rèn)真落實“責(zé)任”

為了保證責(zé)任成本管理的健康運行，從項目長到普通職工，都要無條件地納入制度管理。考核責(zé)任成本結(jié)果，一方面要依據(jù)各責(zé)任中心的臺帳記錄，另一方面要依據(jù)制度條款，誰的責(zé)任誰承擔(dān)，一清二楚，明明白白，哪個責(zé)任主體的費用節(jié)約了，就按規(guī)定提獎，哪個責(zé)任主體的費用超支了，就用工資彌補，用事實說話，公正合理，做到罰者無怨無悔，獎?wù)咝陌怖淼谩?/p>

7.2 完善分配方案，實行“按效取酬”

責(zé)任成本工資制就是以崗位定工資，以績能分配工資，建立按能、按責(zé)、按勞、按效的分配體系。其基本內(nèi)容是，以項目部職工檔案工資中的技能、崗位等基本工資為基礎(chǔ)，核定項目部的責(zé)任工資單價，編制項目部職工工資預(yù)算，納入項目責(zé)任預(yù)算總額，在分配時打破檔案工資平均分配的方式，按照責(zé)任者執(zhí)行責(zé)任預(yù)算的情況進行分配。實現(xiàn)責(zé)任利潤時，要把責(zé)任利潤的大部分用于效益工資的發(fā)放，當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任虧損時，金額從責(zé)任者工資中扣回，檔案工資只作為編制工資責(zé)任預(yù)算和職工調(diào)出時的依據(jù)。其根本目的就是在項目部實行按效取酬的工資分配制度，以充分體現(xiàn)責(zé)任成本管理“按效取酬”原則，充分調(diào)動項目部職工開展責(zé)任成本管理的積極性。

責(zé)任成本管理是從西方國家引進的一種科學(xué)的、現(xiàn)代化的成本管理方法，已被西方國家的很多企業(yè)證明是一種行之有效的管理手段，在我國有一些企業(yè)應(yīng)用比較成功。他們通過建立“模擬市場核算，實行成本否決”的責(zé)任成本管理運行機制，有效地控制了成本。但是作為建筑施工企業(yè)來說，成本項目不規(guī)則，成本支出不確定，如何搞好施工項目責(zé)任成本管理，還需要不斷摸索探討，在實踐中逐步完善其管理體制和運行機制。

利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，使用類似施工項目責(zé)任成本管理系統(tǒng)，項目部可進行成本管理水平的自檢。責(zé)任成本管理環(huán)節(jié)是否缺失，各部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否缺項等真實情況，上場即可洞悉，提高了責(zé)任成本管理的透明度。

想要關(guān)注更多內(nèi)容，可添加qq:1605295626。

第四篇：項目責(zé)任成本管理實施細(xì)則

XX工程有限公司 責(zé)任成本管理實施細(xì)則 工程有限公司 責(zé)任成本管理中心 二O一三年X月X 目錄 1 第一章 總則………………………………………1 2 第二章 機構(gòu)和職責(zé)………………………………3 3 第三章 責(zé)任成本管理工作流程…………………15 4 第四章 責(zé)任成本預(yù)算的編制與分解……………22 5 第五章 關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理…………………………34 6 第六章 責(zé)任成本會計核算………………………39 7 第七章 責(zé)任成本分析……………………………42 8 第八章 考核兌現(xiàn)…………………………………44 9 第九章 基礎(chǔ)工作與臺帳管理……………………44 10 第十章 責(zé)任成本管理工作督察與獎懲…………45 11 第十一章 附 則…………………………………47 XX工程有限公司 責(zé)任成本管理實施細(xì)則 第一章 總 則 第一條 為全面推進公司責(zé)任成本管理工作，規(guī)范工程項目責(zé)任成本管理行為，提高責(zé)任成本管理各個環(huán)節(jié)的可操作性，強化責(zé)任成本管理的執(zhí)行力和落實力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和市場競爭力，結(jié)合公司目前管理體系和責(zé)任成本管理實際情況，特制定《公司責(zé)任成本管理實施細(xì)則》，以下簡稱《實施細(xì)則》。本細(xì)則的制定以下列文件為依據(jù)：

1.1 集團公司2009年5月下發(fā)的《中鐵十六局集團有限公司責(zé)任成本管理暫行辦法》（公司經(jīng)計[2009]116號）及相關(guān)文件精神；

1.2 集團公司2011年10月“關(guān)于印發(fā)《中鐵十六局集團有限公司責(zé)任成本管理考核評價辦法實施細(xì)則（試行）》的通知；

1.3 中國鐵建財[2011]89號“關(guān)于印發(fā)《股份公司2011-2012責(zé)任成本管理工作要點》的通知；

1.4股份公司下發(fā)的“關(guān)于印發(fā)《中國鐵建股份有限公司責(zé)任成本管理考評暫行辦法》的通知（中國鐵建財[2012]135號）”（集團公司經(jīng)計[2012]266號文轉(zhuǎn)發(fā)）；

1.5股份公司下發(fā)的《關(guān)于全面推行“4個階段、22個環(huán)節(jié)”工程項目責(zé)任成本管理流程的通知》（中國鐵建財[2012]171號文）；

1.6 集團公司“關(guān)于印發(fā)《中鐵十六局集團有限公司加強責(zé)任成本管理指導(dǎo)意見》的通知（公司經(jīng)計[2013]46號）”；

1.7 集團公司“關(guān)于印發(fā)《責(zé)任成本管理考評辦法》等四個辦法的通知（公司經(jīng)計[2013]122號）” 第二條 本細(xì)則所稱的責(zé)任成本，是指工程項目在施工過程中，按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)擔(dān)的成本。責(zé)任成本是以可控成本為對象，以責(zé)任為中心，以利益為驅(qū)動，以合同為載體的有機聯(lián)系的相互制衡機制。它具有成本管理的全過程性、全員參與性、系統(tǒng)性、預(yù)控性、可控性、互動性、連鎖性和責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一性。

第三條 本細(xì)則所稱的責(zé)任成本管理，是指將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責(zé)任單元，然后根據(jù)各單元的責(zé)任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各單元的責(zé)任預(yù)算，并以內(nèi)部合同等形式逐級進行承包的管理方法。

第四條 責(zé)任成本管理的基本任務(wù)是：通過在全公司貫徹實施責(zé)任成本管理，進一步規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理行為，按照全面系統(tǒng)、自行運轉(zhuǎn)、效益優(yōu)先、員工與企業(yè)雙贏，操作規(guī)范、執(zhí)行有力、基礎(chǔ)扎實、科學(xué)預(yù)控、責(zé)任量化、紀(jì)律嚴(yán)明、目標(biāo)明確、考核嚴(yán)格的基本原則建立企業(yè)創(chuàng)利、創(chuàng)譽的運行機制，努力促進企業(yè)集約經(jīng)營、精細(xì)管理、穩(wěn)健理財和經(jīng)濟實力的增強。

第五條 公司責(zé)任成本管理按照公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、逐級負(fù)責(zé)、嚴(yán)格考核的原則，建立橫向到邊、縱向到底的全員、全過程、全方位的管理體系。公司各項目部應(yīng)統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識，建立或完善本項目的責(zé)任成本管理制度，全力以赴、扎實深入地推進責(zé)任成本管理工作。

第六條 牢固樹立責(zé)任成本管理是“一把手工程”的管理理念，各項目部的主管領(lǐng)導(dǎo)為第一責(zé)任人，對本項目的責(zé)任成本管理工作負(fù)總責(zé)。

第二章 機構(gòu)和職責(zé) 第七條 公司是責(zé)任成本管理的控制層，成立責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組：

組長：

副組長：

成員：相關(guān)部室負(fù)責(zé)人 領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)責(zé)任成本管理中心。成員由經(jīng)合、施技、財務(wù)、設(shè)備、物資、勞培、審計等部門派專人參加，具體負(fù)責(zé)本部門責(zé)任成本管理職責(zé)范圍內(nèi)的工作，辦公室設(shè)在經(jīng)濟合同部。

第八條 公司責(zé)任成本管理中心的工作職責(zé)：

8.1貫徹執(zhí)行總公司、集團公司責(zé)任成本管理的相關(guān)規(guī)定，評價考核項目責(zé)任成本目標(biāo)落實情況；

8.2編制下達(dá)項目責(zé)任成本基礎(chǔ)預(yù)算。現(xiàn)場調(diào)查工、料、機價格，審核項目施工方案、核實工程量，編制項目責(zé)任成本預(yù)算；

核準(zhǔn)項目上交費用比例，組織簽訂項目責(zé)任成本管理承包合同；

8.3指導(dǎo)項目進行責(zé)任成本預(yù)算的二次分解。在編制完成項目責(zé)任預(yù)算的前提下，指導(dǎo)工程項目部進行責(zé)任預(yù)算的二次分解、制定勞務(wù)隊承包模式、明確勞務(wù)隊管理辦法和考核流程；

指導(dǎo)項目部完善責(zé)任成本管理體系和實施細(xì)則；

按照項目成本預(yù)算工作流程，明確各項成本管理工作及要求，將項目成本管理工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化；

8.4編制項目責(zé)任成本調(diào)整預(yù)算。每年末根據(jù)項目的經(jīng)濟運行成果，對項目進行綜合考評，在項目出現(xiàn)較大的影響項目收益的事項時，在明確各自責(zé)任和獎罰的情況下，對項目的基礎(chǔ)預(yù)算進行調(diào)整，編制責(zé)任成本調(diào)整預(yù)算，經(jīng)公司審批后，作為項目新一年的責(zé)任成本預(yù)算。

8.5負(fù)責(zé)項目采購和各類結(jié)算的審批工作，組織或指導(dǎo)項目部的勞務(wù)、物資、設(shè)備的招標(biāo)工作；

負(fù)責(zé)施工合同、勞務(wù)單價、網(wǎng)上驗工計價、網(wǎng)上責(zé)任成本管理報表等的審批和審查、監(jiān)督、指導(dǎo)，確保上述工作快速、合法、合規(guī)、有效地運行。

8.6制定公司統(tǒng)一的勞務(wù)合同、物資采購合同、機械設(shè)備租賃合同標(biāo)準(zhǔn)范本以及勞務(wù)、物資、設(shè)備等管理文件。每年定期對合同標(biāo)準(zhǔn)范本以及各類管理文件進行修訂，確保實時貫徹、落實股份公司、集團公司的各項要求和規(guī)定。

8.7負(fù)責(zé)對項目的年終考核以及完工結(jié)算考核工作；

督查項目責(zé)任成本管理行為，推廣宣傳項目責(zé)任成本管理的成功經(jīng)驗；

8.8每季度對項目部進行一次責(zé)任成本的考核與分析，按統(tǒng)一要求，進行資料收集和數(shù)據(jù)分析，并向公司及時匯報。對項目部的管理現(xiàn)狀和領(lǐng)導(dǎo)班子績效做出公正客觀的評價；

8.9及時收集和整理各項目部上報的責(zé)任成本管理報表，并匯總上報，數(shù)據(jù)力求達(dá)到準(zhǔn)確、真實；

8.10編制、發(fā)布勞務(wù)指導(dǎo)價、物資采購參考價以及機械、設(shè)備租賃指導(dǎo)價，并根據(jù)市場情況定期更新，確保勞務(wù)單價、物資采購、機械設(shè)備租賃價格的受控。

8.11建立各項目部(工點)的檔案管理制度，歸集、整理項目成本管理的相關(guān)資料。

8.12完成領(lǐng)導(dǎo)布置的其他工作。

第九條 公司責(zé)任成本相關(guān)部門的具體職責(zé)：

9.1經(jīng)營開發(fā)部 9.1.1負(fù)責(zé)項目的承攬和項目的選擇，堅持“五不攬原則”，即不攬不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的項目、不攬與管理能力及規(guī)模擴張不匹配的項目、不攬墊資或資金不到位的項目、不攬預(yù)期虧損的項目、不攬風(fēng)險不受控的項目；

9.1.2 負(fù)責(zé)對擬承攬項目的標(biāo)前測算，合理預(yù)測項目施工期間的工、料、機單價及變化趨勢和各項風(fēng)險，對工程成本進行預(yù)測，為招投標(biāo)工作提供決策依據(jù)；

9.1.3 制定投標(biāo)策略，根據(jù)標(biāo)前測算結(jié)果，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資源儲備等情況，合理確定投標(biāo)報價；

9.1.4 做好項目的投標(biāo)交底工作。

9.2經(jīng)濟合同部 9.2.1 對中標(biāo)項目進行預(yù)期收益分析、測算，編制項目部對公司的責(zé)任成本預(yù)算，明確項目部的收益以及應(yīng)上交管理費數(shù)額；

9.2.2 指導(dǎo)項目部做好責(zé)任成本預(yù)算的二次分解工作；

根據(jù)項目的實際運行情況，對于項目出現(xiàn)重大變化且影響到責(zé)任預(yù)算收益的，在每年初編制責(zé)任成本調(diào)整預(yù)算；

9.2.3 負(fù)責(zé)制定公司勞務(wù)分包指導(dǎo)價以及勞務(wù)分包限價；

負(fù)責(zé)項目勞務(wù)分包單價調(diào)整以及新增單價的審批工作；

9.2.4 參與或指導(dǎo)項目的勞務(wù)招標(biāo)、議標(biāo)工作；

負(fù)責(zé)項目勞務(wù)招標(biāo)單價、合同的審批工作；

9.2.5牽頭做好項目經(jīng)濟管理綜合交底工作。牽頭負(fù)責(zé)責(zé)任成本管理交底、項目主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)考核責(zé)任書交底、二次經(jīng)營創(chuàng)效策劃交底工作。

9.2.6 做好項目勞務(wù)成本控制工作。按照“工序分離、工費承包、機械租賃、限額發(fā)料”的勞務(wù)管理模式，指導(dǎo)項目部做好勞務(wù)成本控制工作；

強化對項目部驗工計價的過程管控，指導(dǎo)項目部建立各級驗工計價控制臺賬，督促項目部在單項工程完工后及時進行勞務(wù)結(jié)算，做好勞務(wù)結(jié)算的審批工作，嚴(yán)控勞務(wù)成本。

9.2.7 指導(dǎo)項目部做好二次經(jīng)營創(chuàng)效的策劃、實施工作；

9.2.8 牽頭做好對項目的成本核算與分析工作，每季度對項目的責(zé)任成本運行情況進行核算與分析，通過分析查找問題、分析原因、及時糾偏，確保項目責(zé)任成本的運行過程受控；

9.2.9 指導(dǎo)項目做好概算清理、竣工決算工作以及竣工階段的迎接審計工作，確保項目效益的最大化。

9.2.10 負(fù)責(zé)對項目經(jīng)營狀況的績效考核以及項目竣工后的終期考核工作。

9.2.11負(fù)責(zé)責(zé)任成本季度報表收集、匯總、上報。

9.3施工技術(shù)部 9.3.1負(fù)責(zé)審核和優(yōu)化項目實施性施工組織設(shè)計；

做好對項目部的重大施組方案的交底工作；

負(fù)責(zé)項目大型臨時設(shè)施和工程的施工方案的審批工作。

9.3.2 指導(dǎo)項目部做好開工前的工程量預(yù)控和方案預(yù)控工作。指導(dǎo)項目部做好施工圖紙優(yōu)化和工程數(shù)量復(fù)核工作，登記建立工程數(shù)量臺賬；

指導(dǎo)項目部做好施工方案的經(jīng)濟比選，在滿足安全、質(zhì)量、工期的前提下，選取成本最低的方案。對于虧損的單項工程、對項目盈虧影響較大的單項工程，運用新工藝、新材料的單項工程等必須進行方案比選。

9.3.3建立工程數(shù)量的逐級控制制度，指導(dǎo)項目部建立公司、項目部及責(zé)任中心三級工程數(shù)量管理臺賬；

實行投標(biāo)工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量、二次分解工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量的“五量控制”，確保項目工程數(shù)量受控；

9.3.4 指導(dǎo)項目部做好方案優(yōu)化工作；

指導(dǎo)項目部做好工期的優(yōu)化和控制工作。

9.3.5 指導(dǎo)項目部做好施工科研工作以及論文、工法的上報工作。

9.4財務(wù)部 9.4.1 核準(zhǔn)、審批項目部對公司責(zé)任成本預(yù)算中的項目管理費預(yù)算，按照“預(yù)算控制、經(jīng)費包干、節(jié)獎超罰”的原則，控制項目的管理費開支；

9.4.2 負(fù)責(zé)責(zé)任成本的會計核算工作；

參與監(jiān)督項目部的一切經(jīng)濟活動；

9.4.3 負(fù)責(zé)項目余款清收的指導(dǎo)和考核工作以及審計清算后項目的銷戶并賬工作；

強化項目后期管理費用開支的管控力度。

9.4.4 做好項目資金的集中管控工作，督促項目部及時完成核準(zhǔn)的上交款指標(biāo)；

9.4.5 參與季度責(zé)任成本核算與分析工作；

9.5勞資培訓(xùn)部 9.5.1負(fù)責(zé)建立勞務(wù)分包隊伍管理檔案，負(fù)責(zé)或指導(dǎo)項目做好勞務(wù)分包隊伍的資質(zhì)審查工作；

負(fù)責(zé)或指導(dǎo)項目做好勞務(wù)分包的招標(biāo)、議標(biāo)工作；

9.5.2負(fù)責(zé)核定并下達(dá)項目部人員的責(zé)任工資，參與效益工資的考核工作。

9.6物資部 9.6.1根據(jù)集團公司管理規(guī)定，負(fù)責(zé)參與物資的集中招標(biāo)采購工作，指導(dǎo)項目部進行非集中采購物資的招標(biāo)工作，對項目部自行招標(biāo)的物資進行審批；

9.6.2 指導(dǎo)項目部做好材料的計劃、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算工作，做到逐日登記、日清月結(jié)、賬賬相符、賬實相符，嚴(yán)格控制材料的消耗，降低物資成本；

9.6.3負(fù)責(zé)對公司周轉(zhuǎn)材料的統(tǒng)一管理；

9.6.4參與季度責(zé)任成本核算與分析工作；

負(fù)責(zé)各項目物資節(jié)超分析資料的分析和匯總。

9.7設(shè)備部 9.7.1根據(jù)集團公司管理規(guī)定，負(fù)責(zé)參與大型機械、設(shè)備的集中招標(biāo)采購；

9.7.2負(fù)責(zé)對項目租賃機械、設(shè)備的審批工作，降低機械、設(shè)備租賃成本；

9.7.3指導(dǎo)項目做好機械成本控制工作。機械、設(shè)備要按照“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、自購租賃比選、單機單車核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、維修成本；

9.7.4 參與季度責(zé)任成本核算與分析工作；

第十條 項目部責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé) 項目部是責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層，應(yīng)建立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人、項目副職領(lǐng)導(dǎo)（或三總師）具體分管、項目部各部門參加的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或?qū)Ｂ毘杀竟芾頇C構(gòu)），做到項目全員管理與控制，日常辦公室設(shè)在計統(tǒng)部。項目責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)如下：

10.1成立責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組，建立、健全和完善各項責(zé)任成本管理制度。貫徹執(zhí)行總公司、集團公司和公司責(zé)任成本管理的相關(guān)規(guī)定，評價考核項目責(zé)任單元成本目標(biāo)落實情況；

10.2協(xié)助公司編制責(zé)任成本預(yù)算；

合理確定責(zé)任中心和成本中心；

做好責(zé)任成本預(yù)算的二次分解工作，與各責(zé)任中心簽訂指標(biāo)考核責(zé)任書，檢查、監(jiān)督相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任單元及其責(zé)任人的責(zé)任成本管理工作，并根據(jù)工作績效落實考核與獎懲，強化對責(zé)任成本管理的過程控制。

10.3負(fù)責(zé)或參與項目部勞務(wù)、物資、設(shè)備等的招標(biāo)采購工作，并負(fù)責(zé)與中標(biāo)者簽訂合同，并做好施工過程中的現(xiàn)場管控；

做好勞務(wù)、物資、設(shè)備三項招標(biāo)以及相關(guān)合同的審批上報工作。

10.4負(fù)責(zé)項目對項目施工生產(chǎn)的全過程管控，對項目的安全、質(zhì)量、工期、成本、文明施工和環(huán)保負(fù)責(zé)。全面對業(yè)主履約，對公司負(fù)責(zé)。

10.5 做好項目的驗工計價工作，建立五量工程量控制臺賬、驗工計價臺賬和材料消耗臺賬；

嚴(yán)控工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量和勞務(wù)單價，計價數(shù)量、材料消耗數(shù)量超出可控范圍以及單價變化、新增單價時，必須報公司審批，確保項目的驗工計價受控。

10.6 負(fù)責(zé)項目的結(jié)算工作和尾款清收工作，做好結(jié)算的審批上報工作；

做好中期或竣工審計工作，確保項目的最終收益 10.7根據(jù)公司的要求，做好項目的二次經(jīng)營工作，確保完成二次經(jīng)營目標(biāo)。

10.8按股份公司、集團公司的要求，做好網(wǎng)上驗工計價、統(tǒng)計報表、責(zé)任成本報表、物資報表、財務(wù)報表的填報工作，并做好各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)與財務(wù)的對接工作。

10.9建立月度責(zé)任成本分析例會制度，熟悉掌握項目責(zé)任成本管理工作情況，及時發(fā)現(xiàn)存在問題、制定整改措施，并搞好貫徹落實。

第十一條 項目責(zé)任成本相關(guān)部門的具體職責(zé)：

11.1計劃統(tǒng)計部 11.1.1 是項目責(zé)任成本管理的牽頭部門，牽頭做好責(zé)任成本的二次分解工作；

負(fù)責(zé)項目對各責(zé)任中心的考核工作；

每月牽頭組織各相關(guān)部門做好責(zé)任成本的月度分析工作。通過分析查找問題、分析原因、及時糾偏，確保項目責(zé)任成本的運行過程受控；

11.1.2 具體參與項目的勞務(wù)招標(biāo)、議標(biāo)工作和勞務(wù)單價的制訂以及勞務(wù)合同的簽訂工作；

負(fù)責(zé)項目勞務(wù)合同、勞務(wù)單價的上報公司審批工作。

11.1.3 牽頭執(zhí)行、細(xì)化公司的經(jīng)濟管理綜合交底（含責(zé)任成本管理交底、項目主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)考核責(zé)任書交底、二次經(jīng)營創(chuàng)效策劃交底工作）。

11.1.4 是項目驗工計價的牽頭部門，牽頭做好項目的驗工計價工作，對項目的勞務(wù)單價和勞務(wù)合同負(fù)責(zé)；

負(fù)責(zé)對施工技術(shù)部提交的驗工計價數(shù)量進行復(fù)核；

對物資設(shè)備部提供的材料節(jié)超考核獎罰進行復(fù)核；

負(fù)責(zé)對項目現(xiàn)場簽定的計日工進行匯總；

負(fù)責(zé)對其他與驗工計價相關(guān)的外來數(shù)據(jù)的復(fù)核。確保驗工計價正確、無誤；

負(fù)責(zé)建立驗工計價臺賬，確保驗工計價時時受控；

做好網(wǎng)上驗工計價的及時上報工作，確保網(wǎng)上驗工計價與實際驗工計價的一致性。

11.1.5 嚴(yán)格控制合同外工程的計量，合同外工程施工前，項目部必須進行集體研究，并報公司批準(zhǔn)后實施。

11.1.6 是項目二次經(jīng)營的牽頭部門，牽頭做好變更索賠、概算清理、補差、迎接審計等工作，確保二次經(jīng)營的收益。

11.1.7 做好項目的勞務(wù)結(jié)算工作，所有勞務(wù)結(jié)算項目必須報公司審批；

參與項目的尾款清收工作，確保項目的最終效益。

11.1.8 負(fù)責(zé)項目的計劃統(tǒng)計報表工作，牽頭做好責(zé)任成本報表工作；

負(fù)責(zé)季度責(zé)任成本分析資料的上報工作。

11.1.9 負(fù)責(zé)項目施工產(chǎn)值計劃的編制工作以及考核工作。

11.2 施工技術(shù)部 11.2.1負(fù)責(zé)編制項目實施性施工組織設(shè)計、重要項目的專項施工方案并報公司審批；

負(fù)責(zé)項目大型臨時設(shè)施和工程的施工方案的編制并報公司審批。

11.2.2 牽頭做好項目的方案預(yù)控和方案優(yōu)化工作。做好施工方案的經(jīng)濟比選，在滿足安全、質(zhì)量、工期的前提下，選取成本最低的方案。對于虧損的單項工程、對項目盈虧影響較大的單項工程，運用新工藝、新材料的單項工程等必須進行方案比選。

11.2.3 是計價工程量的主控業(yè)務(wù)部門。建立項目、責(zé)任中心、責(zé)任單元的計價數(shù)量臺賬；

計價臺賬實行投標(biāo)工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量、二次分解工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量的“五量控制”，確保項目驗工計價工程數(shù)量受控；

每月及時向計價部門提供各施工隊伍的驗工計價數(shù)量。

11.2.4 根據(jù)每月完成的工程數(shù)量計算材料應(yīng)耗量，并提供給物資設(shè)備部門進行工程數(shù)量節(jié)超分析。

11.2.5 負(fù)責(zé)根據(jù)施工進度計劃，向物資設(shè)備部門提供年、季、月度的物資計劃和應(yīng)耗量；

根據(jù)每月的進度計劃，向物資部門提供各施工隊伍或單元的限額領(lǐng)料清單。

11.2.6實施和參與項目的二次經(jīng)營工作，做好變更索賠、概算清理、補差、迎接審計等工作。

11.2.7負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的技術(shù)監(jiān)控、指導(dǎo)以及技術(shù)資料的編制；

參與施工現(xiàn)場各施工單元領(lǐng)用的物資在各工序間運轉(zhuǎn)的監(jiān)控，避免偷工減料、倒賣材料、浪費材料等現(xiàn)象的發(fā)生。

11.2.8 參與責(zé)任成本預(yù)算的二次分解工作以及月、季度的責(zé)任成本核算與分析工作 11.3 財務(wù)部 11.3.1 做好責(zé)任成本預(yù)算中管理費的二次分解工作，編制、季度、月度的管理費開支計劃，審查各項管理費開支的合理性，嚴(yán)格控制管理的開支。

11.3.2 負(fù)責(zé)項目責(zé)任成本的會計核算工作；

參與監(jiān)督項目部的一切經(jīng)濟活動；

11.3.3 是項目工程款撥付的主控業(yè)務(wù)部門，牽頭做好項目的工程款撥付聯(lián)簽工作，嚴(yán)禁超撥工程款。因特殊情況發(fā)生超撥情況，需向公司匯報，經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

11.3.4 參與項目的余款清收工作、迎接審計工作；

負(fù)責(zé)審計清算后項目的銷戶并賬工作；

強化項目后期管理費用開支的管控力度。

11.3.5 按照公司的要求，配合做好項目資金的集中管控工作，及時完成核準(zhǔn)的上交款指標(biāo)；

11.3.6 做好財務(wù)與各部門的數(shù)據(jù)對接工作，參與項目月度、季度的責(zé)任成本核算與分析工作；

11.4 物資、設(shè)備部 11.4.1 根據(jù)集團公司、公司的要求，做好集中采購物資、設(shè)備計劃的上報工作，根據(jù)公司的要求參與集團公司集采中心的物資、設(shè)備采購招標(biāo)工作；

負(fù)責(zé)非集采物資、設(shè)備的招標(biāo)的業(yè)務(wù)工作，自行招標(biāo)物資、設(shè)備必須報公司審批后實施；

負(fù)責(zé)按本細(xì)則的要求，進行零星材料的采購工作。負(fù)責(zé)物資、設(shè)備合同以及物資、設(shè)備結(jié)算上報公司審批工作。

11.4.2 根據(jù)施工技術(shù)部門提供的物資需求量,做好物資的采購工作，確保物資供應(yīng)及時；

做好采購物資的驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算工作，做到逐日登記、日清月結(jié)、賬賬相符、賬實相符，嚴(yán)格控制材料的消耗，降低物資成本。

11.4.3 牽頭做好物資在施工現(xiàn)場各工序間的運轉(zhuǎn)工作，加強施工現(xiàn)場物資的監(jiān)控，避免偷工減料、倒賣材料、浪費材料等現(xiàn)象的發(fā)生。

11.4.4負(fù)責(zé)對公司周轉(zhuǎn)材料的統(tǒng)一管理；

11.4.5 根據(jù)每月盤點出的物資實耗量以及施工技術(shù)部門提供的應(yīng)耗量，對各施工單元的材料消耗進行節(jié)超分析。

11.4.6參與項目租賃機械、設(shè)備的價格談判以及合同的簽訂工作，負(fù)責(zé)機械、設(shè)備租賃價格、合同、結(jié)算的上報公司審批工作。

11.4.7做好機械、設(shè)備成本控制工作。按照“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、自購租賃比選、單機單車核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、維修成本；

11.4.8參與責(zé)任成本預(yù)算的二次分解工作以及月、季度的責(zé)任成本核算與分析工作 第十二條 項目部是責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層，應(yīng)建立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人、項目副職領(lǐng)導(dǎo)（或三總師）具體分管、項目部各部門參加的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或?qū)Ｂ毘杀竟芾頇C構(gòu)），做到項目全員管理與控制。具體職責(zé)如下：

12.1成立責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組，建立、健全和完善各項責(zé)任成本管理制度。

12.2協(xié)助公司編制責(zé)任成本預(yù)算；

合理確定責(zé)任中心和成本中心，做好責(zé)任成本預(yù)算的二次分解工作，與各責(zé)任中心簽訂指標(biāo)考核責(zé)任書。

12.3負(fù)責(zé)或參與項目部勞務(wù)、物資、設(shè)備等的招標(biāo)采購工作，并負(fù)責(zé)與中標(biāo)者簽訂合同，并做好施工過程中的現(xiàn)場管控；

做好勞務(wù)、物資、設(shè)備三項招標(biāo)的審批上報工作。

12.4負(fù)責(zé)項目對項目施工生產(chǎn)的全過程管控，對項目的安全、質(zhì)量、工期、成本、文明施工和環(huán)保負(fù)責(zé)。

12.5做好各項責(zé)任成本管理基礎(chǔ)工作，按照本辦法的要求建立和完善各項臺帳資料。

12.6 做好項目的驗工計價工作，建立五量工程量控制臺賬、驗工計價臺賬和材料消耗臺賬；

嚴(yán)控工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量和勞務(wù)單價，確保項目的驗工計價受控。

12.7做好二次經(jīng)營創(chuàng)效工作，并負(fù)責(zé)對業(yè)主、施工隊的驗工計價和竣工結(jié)算；

負(fù)責(zé)做好項目的竣工清算工作；

做好各項結(jié)算的審批上報工作。

12.8按股份公司、集團公司的要求，做好網(wǎng)上驗工計價、統(tǒng)計報表、責(zé)任成本報表的填報工作，并做好各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)與財務(wù)的對接工作。

12.9檢查、監(jiān)督相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任單元及其責(zé)任人的責(zé)任成本管理工作，并根據(jù)工作績效落實考核與獎懲。

12.10建立月度責(zé)任成本分析例會制度，熟悉掌握項目責(zé)任成本管理工作情況，及時發(fā)現(xiàn)存在問題、制定整改措施，并搞好貫徹落實。

12.11按集團公司、公司要求，及時準(zhǔn)確填報責(zé)任成本報表，并確保數(shù)據(jù)真實有效。

第三章 責(zé)任成本管理工作流程 按照股份公司責(zé)任成本管理工作流程的要求，將責(zé)任成本管理根據(jù)項目進展歷程和不同時期成本控制的重點，分為4個階段22個環(huán)節(jié)。具體的流程及要求如下 第十三條 事前投標(biāo)決策階段責(zé)任成本控制 13.1 投標(biāo)決策控制機構(gòu) 組 長：胡振潮 向大強 負(fù) 責(zé) 人：褚英奎 成 員：公司副職、經(jīng)營部、其他相關(guān)部室主要負(fù)責(zé)人等 13.2 責(zé)任成本管理控制主要工作內(nèi)容 13.2.1堅持理性經(jīng)營。對投標(biāo)項目進行經(jīng)濟效益預(yù)評估，把投資規(guī)模大、預(yù)期效益好、資金有保障、發(fā)展有前景的項目作為經(jīng)營工作主要目標(biāo)，不攬預(yù)期虧損、墊資或資金不到位的項目，不攬管理能力與規(guī)模擴張不匹配的項目，規(guī)避項目先天性虧損的風(fēng)險，為責(zé)任成本管理打下良好基礎(chǔ)。

13.2.2精算投標(biāo)報價。在投標(biāo)階段責(zé)任成本控制工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價格提供依據(jù)，這是成本管理工作的前提，決定了責(zé)任成本控制的好壞。

施工預(yù)算的編制應(yīng)以“按施工程序，明細(xì)到部位”為原則，按部位編制。這為施工生產(chǎn)制定了標(biāo)準(zhǔn)成本，同時又為責(zé)任成本控制提供了依據(jù)，其針對性強，能夠?qū)⒖赡馨l(fā)生的成本隱患，控制在最小，降低了大面積失控的可能性，又避免了以過低價格中標(biāo)，為企業(yè)合理盈利奠定基礎(chǔ)。

13.2.3投標(biāo)決策資料歸檔。項目中標(biāo)后，公司責(zé)任成本管理辦公室由預(yù)算人員負(fù)責(zé)收集整理投標(biāo)報價、施工預(yù)算、招投標(biāo)等資料，為每一項目建立責(zé)任成本管理檔案。

第十四條 事中項目實施階段責(zé)任成本流程控制 14.1選聘項目經(jīng)理 14.1.1以投標(biāo)報價為依據(jù)，測算項目綜合收益率，以此作為項目經(jīng)理競聘承諾的上交款指標(biāo)的基本標(biāo)準(zhǔn)。

14.1.2組織項目經(jīng)理競聘，以公平、公正、公開的原則組織，從全方位、多角度考察，遴選優(yōu)秀項目管理人才。

14.1.3與項目經(jīng)理簽訂包括經(jīng)濟指標(biāo)在內(nèi)的責(zé)任書。

14.1.4對沒有實行項目經(jīng)理競聘的項目，其上交款指標(biāo)按照企業(yè)其他有關(guān)規(guī)定和編制的責(zé)任成本預(yù)算綜合確定，并與項目經(jīng)理簽訂責(zé)任書。

14.2實施性施工組織設(shè)計編制、審批與優(yōu)化 14.2.1公司編審委員會 組 長：楊彥嶺 負(fù) 責(zé) 人：張存興 管理部門：公司技術(shù)部 成 員：公司技術(shù)部、經(jīng)營部技術(shù)高職人員及其他部室相關(guān)業(yè)務(wù)人員 14.2.2工程項目編審組 組 長：項目經(jīng)理 負(fù) 責(zé) 人：項目總工程師 管理部門：項目技術(shù)部 成 員：項目技術(shù)部及其他部室主要業(yè)務(wù)人員 14.2.3編審組主要工作任務(wù)（1）、制定科學(xué)合理的施組方案。樹立“方案決定成本，現(xiàn)行的不一定是最優(yōu)”的理念，制定科學(xué)合理的實施性施工組織方案，充分發(fā)揮方案預(yù)控在責(zé)任成本管理中的主導(dǎo)地位。這是實施技術(shù)預(yù)控和成本預(yù)控的關(guān)鍵，也是項目管理成敗的關(guān)鍵；

是實施責(zé)任成本控制的核心內(nèi)容，也是走內(nèi)部挖潛創(chuàng)效的基本途徑。

（2）、工程公司評審、批復(fù)項目實施性施組設(shè)計。經(jīng)公司總工程師批準(zhǔn)后下達(dá)的，由評審委員會通過的工程項目實施性施工組織設(shè)計文件，是工程項目管理和指導(dǎo)施工的綱領(lǐng)性文件，須嚴(yán)格執(zhí)行把好每一環(huán)節(jié)。

14.2.4逐級評審編制一般規(guī)定 （1）、投資在一億元以上的項目整體實施性施工組織設(shè)計，由公司總工程師（或?qū)I(yè)副總工程師）率領(lǐng)有關(guān)人員到現(xiàn)場與項目部人員共同編制，具備整體施工組織設(shè)計編制條件的在20日內(nèi)編制完畢，并由公司總工程師審批實施，審批在10日內(nèi)結(jié)束。如受施工圖到位時間限制，應(yīng)分批編制和批復(fù)重難點工程或復(fù)雜工程的施工組織設(shè)計。

（2）、項目投資在一億元以下的項目，由項目總工程師組織編制實施性組織設(shè)計，公司技術(shù)部派人參加，公司總工程師審批。

（3）、實施性施工組織設(shè)計在內(nèi)部按程序?qū)徟螅皶r報監(jiān)理和業(yè)主批準(zhǔn)。

（4）、項目部二級責(zé)任單元，或單項工程施工組織設(shè)計方案，由項目總工負(fù)責(zé)編制，項目部審批后交由各責(zé)任單元組織實施。項目二級責(zé)任單元施工組織設(shè)計必須在項目開工前完成編審手續(xù)。

（5）、項目實施性施工組織設(shè)計的編制與審批必須保證其時效性，不得因施工方案的編制與審批而影響責(zé)任預(yù)算的編制與分解工作。

（6）、因其他原因?qū)嵤┬允┕そM織設(shè)計不能及時編制的，可分階段、分部位進行編制審批。同時責(zé)任預(yù)算的編制也要按照分階段、分部位同步進行，以保證“雙預(yù)控”目標(biāo)的實現(xiàn)。

14.2.5 執(zhí)行公司—項目部—責(zé)任單元三級施工組織設(shè)計優(yōu)化與預(yù)控機制。實施性施工組織設(shè)計優(yōu)化和預(yù)控是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)和前提，是成本管理的靈魂。只有建立在最優(yōu)化方案上的施工，才會創(chuàng)造出最經(jīng)濟的施工效果。

14.2.6動態(tài)執(zhí)行信息反饋。公司審批下達(dá)實施性施組方案由項目施工技術(shù)部門負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行。當(dāng)實際情況發(fā)生原則性改變涉及安全、質(zhì)量、工期和效益時，應(yīng)對實施性施工組織設(shè)計進行調(diào)整，并按原程序及時進行評審、優(yōu)化，并按返饋方案執(zhí)行。

14.2.7施工組織設(shè)計評審、批復(fù)后，對提出的問題和需要更改、補充、優(yōu)化和完善的內(nèi)容，要及時更改和補充，并出具回復(fù)單按批復(fù)的時間要求同時報上一級施工技術(shù)部門備案。

14.2.8審批、評審、優(yōu)化要規(guī)范化、制度化。工程公司為強化實施性施工組織設(shè)計優(yōu)化和預(yù)控，使施工組織設(shè)計優(yōu)化、施工方案預(yù)控的評審和實施走上規(guī)范化、制度化，公司對實施性施組設(shè)計評審表、評審簽到表和回復(fù)單由公司技術(shù)部制定統(tǒng)一的樣表，以便管理、收檔和追溯。

14.3責(zé)任工程數(shù)量審核與三級控制 責(zé)任工程數(shù)量的三級控制是指公司、項目部、責(zé)任單元三級工程技術(shù)主管對工程數(shù)量的審核、批準(zhǔn)及對計價總量的控制。

14.3.1公司本級。公司總工程師為一級工程數(shù)量控制負(fù)責(zé)人。為準(zhǔn)確核定項目部責(zé)任預(yù)算的工程數(shù)量，在編制項目責(zé)任預(yù)算之前，公司總工程師負(fù)責(zé)安排專業(yè)技術(shù)人員到現(xiàn)場根據(jù)審批的施工組織設(shè)計、施工圖紙和現(xiàn)場實測的資料，負(fù)責(zé)核定工程量清單細(xì)目工程數(shù)量，經(jīng)公司和項目部雙方責(zé)任人簽字認(rèn)可，報公司總工程師審批，批復(fù)后的數(shù)量即作為公司編制項目責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。并以此建立項目工程數(shù)量一級控制臺帳，項目竣工后各單元的決算計價總量不得突破一級臺賬數(shù)量。

公司須在整體性組織設(shè)計簽批后的十五天內(nèi)完成項目責(zé)任預(yù)算的工程數(shù)量的核定與審批，以不影響后續(xù)項目責(zé)任預(yù)算的編制工作。

14.3.2工程項目。項目總工程師為二級工程數(shù)量控制負(fù)責(zé)人。項目部必須在工程開工前，按照施工圖紙對現(xiàn)場進行實測并進行工程數(shù)量計算。逐級確定項目整體及各責(zé)任單元的實際工程數(shù)量，報項目總工審核，項目經(jīng)理簽批后作為各責(zé)任單元承包工程數(shù)量和作為項目編制各責(zé)任單元責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。并以此建立項目工程數(shù)量二級臺帳，項目竣工后各單元的決算計價總量不得突破二級臺賬數(shù)量。

14.3.3責(zé)任單元。各級責(zé)任單元負(fù)責(zé)人為三級工程數(shù)量控制負(fù)責(zé)人，須按項目部核定的本責(zé)任單元工程數(shù)量建立責(zé)任單元工程數(shù)量明細(xì)帳。項目竣工后該責(zé)任單元的決算計價數(shù)量不得突破三級臺賬數(shù)量。

14.4工程數(shù)量的動態(tài)管理 14.4.1因施工方案、變更設(shè)計及現(xiàn)場變化等因素引起工程數(shù)量變化，項目部要嚴(yán)格執(zhí)行報批審簽制度，及時將情況上報公司。公司總工程師應(yīng)派專職工程師到現(xiàn)場核實，調(diào)整責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量；

公司成本管理單元根據(jù)調(diào)整后的責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量相應(yīng)調(diào)整項目責(zé)任預(yù)算。原則上由項目部每半年上報一次項目責(zé)任預(yù)算調(diào)整報表到公司經(jīng)濟管理部門進行審批。同時，項目部應(yīng)按季度將建設(shè)單位已批復(fù)的變更設(shè)計工程數(shù)量累計匯總成表，連同變更設(shè)計通知單（復(fù)印件）報公司責(zé)任成本管理部門備查。

14.4.2當(dāng)各級責(zé)任單元的工程數(shù)量發(fā)生變化時，項目部要及時調(diào)整、界定各責(zé)任單元的實際工程數(shù)量，并按責(zé)任預(yù)算動態(tài)管理制度的相關(guān)規(guī)定調(diào)整責(zé)任單元責(zé)任預(yù)算。對責(zé)任范圍之外發(fā)生的數(shù)量變化，須經(jīng)項目總工程師審核，項目經(jīng)理批準(zhǔn)后方可進行工程數(shù)量調(diào)整和相應(yīng)責(zé)任單元責(zé)任預(yù)算調(diào)整。對責(zé)任范圍之內(nèi)的數(shù)量變化或由于自身責(zé)任造成的數(shù)量變化則不予調(diào)整，按項目責(zé)任成本考核規(guī)定執(zhí)行。

14.5執(zhí)行“三項招標(biāo)”制度，確定工、料、機單價 14.5.1材料價格、機械臺班價格、勞務(wù)單價是編制責(zé)任預(yù)算的重要依據(jù)。項目在現(xiàn)場進行實地調(diào)查基礎(chǔ)上，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備、材料和勞務(wù)“三項招標(biāo)”制度，實事求是地確定細(xì)目單價組成，確保責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性。

14.5.2勞務(wù)招標(biāo)。在集團公司指揮部下的公司項目部按照集團公司指揮部相關(guān)規(guī)定執(zhí)行；

公司自管項目部外部招錄勞務(wù)由公司責(zé)任成本管理中心負(fù)責(zé)指導(dǎo)項目部組織實施，合同簽訂按公司2013年版《勞務(wù)標(biāo)準(zhǔn)合同范本》執(zhí)行。對外勞務(wù)合同單價不得突破責(zé)任預(yù)算價格或勞務(wù)招標(biāo)限價，突破部分由項目部承擔(dān)。

14.5.3材料、機械設(shè)備實行集中招標(biāo)采購（租賃）。在集團公司指揮部下的公司項目部按照集團公司指揮部相關(guān)規(guī)定執(zhí)行；

公司自管項目部的物資、機械設(shè)備招標(biāo)按照總公司、集團公司的集中采購管理要求執(zhí)行。根據(jù)集團公司要求需要集中采購招標(biāo)的，由項目部將需要集中采購招標(biāo)的物資、機械設(shè)備名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量上報公司物資、設(shè)備管理部門，由公司通過電子商務(wù)平臺上報集團公司審批，根據(jù)集團公司的要求，通過集團公司電子商務(wù)平臺進行集中、公開采購、招標(biāo)。

14.5.4遇特殊情況如圖紙不到位、施工方案未確定等影響責(zé)任預(yù)算編制的，公司責(zé)任成本管理中心須依據(jù)公司確定的施工組織設(shè)計，調(diào)查當(dāng)?shù)毓べM、材料費、運輸及機械設(shè)備租賃的市場價格，確定項目責(zé)任預(yù)算單價，以此作為項目部簽訂勞務(wù)合同、供料合同、設(shè)備租賃合同的最高限價，避免先干后算可能帶來的經(jīng)濟糾紛。

第十五條 事后項目竣工清算與決算控制階段 15.1相關(guān)資料的準(zhǔn)備。工程進入收尾階段，項目部應(yīng)將有關(guān)決算資料進行全面清理、整理，提交給企業(yè)對項目竣工進行清算和決算的有關(guān)部門，確保工程竣工清算、決算的準(zhǔn)確性與完整性。

15.2做好結(jié)算工作，加大對工程款的催收力度。工程竣工決算階段，項目部預(yù)算和財務(wù)人員應(yīng)對應(yīng)計應(yīng)收的工程款作一次全面清理，把該要的錢要回來，同時加大工程款的催收力度，保障企業(yè)利益。

15.3做好項目“銷號”工作，與業(yè)主厘清合同責(zé)任。竣工決算工作完成后，工程項目應(yīng)及時進行“銷號”，即撤銷項目所在地的銀行賬戶，資金和財務(wù)歸集到上級公司實行集中管理，同時做好項目財產(chǎn)移交。

第四章 責(zé)任成本預(yù)算的編制與分解 第十六條 責(zé)任成本預(yù)算編制體制 16.1 項目責(zé)任成本預(yù)算編制 編制單位：公司責(zé)任成本管理中心 批 準(zhǔn) 人：總經(jīng)濟師。

公司責(zé)任成本管理中心依據(jù)公司總工程師審批的實施性施工組織方案和投標(biāo)資料、合同資料、現(xiàn)場實際情況，遵循可控、動態(tài)管理的原則，按照“四鎖定”（組織機構(gòu)、工程量、施工方案、工料機單價）的原則，在項目上場之后三個月內(nèi)編制完成項目責(zé)任成本預(yù)算，經(jīng)公司總經(jīng)濟師批復(fù)后執(zhí)行。公司參照責(zé)任成本預(yù)算確定項目上交款比例和項目創(chuàng)效指標(biāo)，并與項目簽訂責(zé)任合同。

16.2 項目責(zé)任成本預(yù)算二次分解 編制部門：項目部計統(tǒng)部門為牽頭部門，項目技術(shù)、物設(shè)、財務(wù)三部門為主要參與部門。

批 準(zhǔn) 人：項目經(jīng)理。

責(zé)任成本預(yù)算的二次分解，各責(zé)任單元、責(zé)任中心的確定以及責(zé)任合同的簽訂工作，要在項目責(zé)任成本預(yù)算批復(fù)后1個月內(nèi)完成，并經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)、簽認(rèn)后執(zhí)行。

第十七條 責(zé)任單元的劃分和制定 17.1 責(zé)任單元四要素。責(zé)任主體、范圍、目標(biāo)和獎罰標(biāo)準(zhǔn)。

責(zé)任主體：責(zé)任單元和責(zé)任人；

責(zé)任范圍：工作范圍和可控成本范圍；

責(zé)任目標(biāo)：工作目標(biāo)和所需開支的可控成本目標(biāo)；

獎罰標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)責(zé)任目標(biāo)實施情況確定責(zé)任人的考核獎罰與效益工資。責(zé)任單元未進行月責(zé)任成本分析與考核的，不得發(fā)放效益工資。

17.2責(zé)任單元，指實行責(zé)任成本核算時，必須對每個責(zé)任層次所進行的經(jīng)濟活動進行明確的責(zé)任范圍劃分，這個能夠使各個責(zé)任層次嚴(yán)格控制的活動范圍稱之為責(zé)任單元。

責(zé)任單元是責(zé)任成本核算的主體，建立以責(zé)任單元負(fù)責(zé)人為主要責(zé)任承擔(dān)者的責(zé)任單元，是責(zé)任成本管理的基本前提和重要環(huán)節(jié)。

17.3 劃分責(zé)任單元的基本原則 17.3.1可控性原則。對每個單元而言，有些是自身可以控制的費用或成本，即可控成本，有些則是無法控制的，即不可控成本。可控成本就是特定時期，特定的責(zé)任單元負(fù)責(zé)人可以計量、掌握其發(fā)生情況，并且可以加以調(diào)節(jié)的成本，即責(zé)任人可以控制的成本。可控成本必須同時符合以下四個條件：

一是責(zé)任和成本必須關(guān)聯(lián)；

二是責(zé)任單元能預(yù)先知道可能發(fā)生的成本的性質(zhì)；

三是責(zé)任單元對發(fā)生的成本有計量的辦法；

四是責(zé)任單元有權(quán)利和辦法控制并調(diào)節(jié)其成本。

17.3.2劃清責(zé)任、獨立核算的原則。建立責(zé)任單元實際上就是對項目責(zé)任成本的一種分解，不論哪一個層次的責(zé)任單元，都必須做到能清晰界定責(zé)任范圍。

17.3.3責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。建立責(zé)任單元除必須明確具體責(zé)任范圍和責(zé)任程度之外，還必須賦予其相應(yīng)的權(quán)利。

17.3.4與現(xiàn)場實際相結(jié)合的原則。每個項目的情況各異，管理模式不盡相同，因此，責(zé)任單元的設(shè)立必須和現(xiàn)場的實際相結(jié)合，本著“負(fù)責(zé)什么，就控制什么”的原則來建立責(zé)任單元。

17.3.5避免責(zé)任交叉的原則。責(zé)任單元的劃分要粗細(xì)結(jié)合，容易造成責(zé)任交叉的環(huán)節(jié)在劃分時可粗放一些，容易分清責(zé)任的環(huán)節(jié)，可相對細(xì)致一些。

17.3.6確定責(zé)任目標(biāo)的原則。責(zé)任目標(biāo)的確定要堅持四個原則：

一是必須要細(xì)化，同時要與責(zé)任單元必須緊密結(jié)合，責(zé)任目標(biāo)必須細(xì)化到每一個責(zé)任單元；

二是責(zé)任目標(biāo)要量化，成績以數(shù)據(jù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)；

三是責(zé)任目標(biāo)制定要科學(xué)、具有可操作性；

四是責(zé)任目標(biāo)必須具有先進性和前瞻性。

第十八條 項目責(zé)任成本預(yù)算的編制 18.1 責(zé)任成本預(yù)算編制依據(jù) 18.1.1 《中鐵十六局集團有限公司責(zé)任成本管理暫行辦法》（公司經(jīng)計[2009]116號）。

18.1.2 集團公司《加強責(zé)任成本管理指導(dǎo)意見》（集團公司經(jīng)計[2013]46號）。

18.1.3 本細(xì)則的相關(guān)規(guī)定。

18.1.4 本工程項目的對上招、投標(biāo)文件及澄清文件；

對上合同文件及相關(guān)附件、對上工程量清單及合同單價。

18.1.5 工程項目施工圖紙及相關(guān)技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和要求。

18.1.6 項目實施性施工組織設(shè)計文件以及經(jīng)批準(zhǔn)的施工方案。

18.1.7 經(jīng)公司物資部門審核的項目材料單價及現(xiàn)場地材調(diào)查資料。

18.1.8 集團公司2013年《勞務(wù)工序承包指導(dǎo)價》、公司《勞務(wù)工序承包指導(dǎo)價》。

18.1.9 其他責(zé)任成本預(yù)算編制相關(guān)文件。

18.2責(zé)任單元的劃分 為能清晰明確地進行收益對比分析，公司對項目的責(zé)任成本預(yù)算書的責(zé)任單元劃分，原則上按項目部對業(yè)主的分項工程工程量清單章節(jié)劃分。根據(jù)鐵路、公路、市政、房建等不同項目的分項工程的工程量清單組成形式，相應(yīng)地進行責(zé)任單元的劃分和收益測算，對于比較復(fù)雜或類別明確的單元，可再細(xì)劃分出子單元，以方便核算。

18.3 編制原則及說明 責(zé)任成本預(yù)算編制以施工合同、施工圖及實施性施工組織設(shè)計為基礎(chǔ)，以勞務(wù)承包指導(dǎo)價為依據(jù)，與施工現(xiàn)場密切結(jié)合，盡可能反映現(xiàn)場的各類成本費用，并充分考慮施工過程中可能遇到的各類情況，做到客觀公證，減少主觀因素影響，實事求是。責(zé)任成本預(yù)算分為基礎(chǔ)預(yù)算和調(diào)整預(yù)算，項目上場三個月之內(nèi)編制完成責(zé)任成本基礎(chǔ)預(yù)算，并根據(jù)基礎(chǔ)預(yù)算簽訂責(zé)任合同；

每年初根據(jù)上一年出現(xiàn)的非項目管理責(zé)任的重大影響責(zé)任成本預(yù)算因素，編制責(zé)任成本調(diào)整預(yù)算。

18.3.1工程數(shù)量的核定 責(zé)任成本預(yù)算工程數(shù)量原則上應(yīng)采用經(jīng)核實的施工圖工程數(shù)量，如果項目因施工圖紙不到位等原因不能及時核算施工圖工程數(shù)量，可采用合同清單數(shù)量，對于采用合同清單數(shù)量編制的責(zé)任成本預(yù)算，待施工圖工程數(shù)量全部核實完成后，經(jīng)公司批準(zhǔn)后，可根據(jù)施工圖數(shù)量編制責(zé)任成本調(diào)整預(yù)算。

18.3.2 責(zé)任成本預(yù)算采用材料單價 責(zé)任成本預(yù)算采用的材料預(yù)算單價按如下原則確定：

（1）、合同規(guī)定為業(yè)主供應(yīng)（甲供）的材料，其材料預(yù)算價按中標(biāo)時業(yè)主明確的單價計列；

（2）、合同規(guī)定在施工過程中可調(diào)價的材料的單價（包括在一定風(fēng)險比例外允許調(diào)整的材料價格），材料預(yù)算價按項目中標(biāo)時所采用的材料預(yù)算價計列,特殊情況下，在中標(biāo)時所采用的材料預(yù)算價基礎(chǔ)上考慮一定的風(fēng)險調(diào)整因素；

（3）、合同規(guī)定不予調(diào)價的材料，在編制責(zé)任成本預(yù)算時，材料預(yù)算價按編制責(zé)任成本預(yù)算時的實際市場調(diào)查價或采購價格計列；

（4）、零星材料或周轉(zhuǎn)材料，按實際市場調(diào)查價或采購價格納入責(zé)任成本預(yù)算；

根據(jù)上述原則，本項目責(zé)任成本預(yù)算采用的材料預(yù)算價詳見“表3《項目材料預(yù)算單價表》”。

18.3.3 對下施工成本及收益測算原則（1）、直接成本測算 分部分項工程對下施工成本單價由外包勞務(wù)單價和甲供材料單價、可攤銷甲供機械設(shè)備費、可攤銷甲供周轉(zhuǎn)材料費組成，其中甲供材料單價含合理的損耗。收益為分部分項工程合同金額與施工成本之差。

（2）、間接成本測算 間接成本包括施工措施費、臨時設(shè)施費、現(xiàn)場管理費三項，根據(jù)項目的實際情況和責(zé)任成本預(yù)算的相關(guān)要求測算。

（3）、稅金 工程稅金（含營業(yè)稅、城市維護建設(shè)稅、教育費附加）按對上除稅外的合同金額以及規(guī)定稅率計算，列入成本。

（4）、機動費 機動費為預(yù)留費用，主要包含勞務(wù)、材料上漲費用以及其他在編制責(zé)任成本預(yù)算時不可預(yù)見的費用，該項費用按直接費和間接費之和的1%預(yù)留。

（5）、其他項目清單：其他項目清單能明確成本的，按預(yù)計發(fā)生的成本計列，不能明確成本的，可暫不參與責(zé)任成本核算。

（6）、暫定金和計日工不參與成本核算。

（7）、規(guī)費核算 對下規(guī)費含在外包勞務(wù)單價中，不單列；

項目部管理人員規(guī)費含在管理費中，不在直接成本中計列。

18.4 施工措施費用核算 在進行責(zé)任成本預(yù)算分析時，施工措施配備及費用要根據(jù)施工組織設(shè)計或施工方案的要求確定，屬于項目部承擔(dān)的措施費用要單獨列表核算；

施工措施費用能分?jǐn)側(cè)敫髡鹿?jié)直接成本的，亦直接攤?cè)敫髡鲁杀荆y以合理攤?cè)敫髡鲁杀镜模蓡为毩许椨嬎恪?/p>

在進行成本核算時，各類措施費用應(yīng)合理考慮攤銷比例以及殘值；

需要單獨核算的由項目部承擔(dān)的施工措施費用包括但不限于如下費用：

18.4.1安全、文明施工及環(huán)保措施費用：包括為達(dá)到業(yè)主的安全、文明施工以及環(huán)保要求而需要在施工現(xiàn)場設(shè)立的各種標(biāo)志、標(biāo)牌，施工現(xiàn)場及道路的清潔費用；

工程排污費用；

施工現(xiàn)場防灰、灰塵、防中毒、防噪聲污染而需要采取的各類措施以及其他相關(guān)費用。

18.4.2 冬、雨、夜、高溫、風(fēng)沙及沿海、既有線施工等施工措施費用。

18.4.3 既有線施工或交叉施工的各類保通、配合費用。

18.4.4 施工排水、降水費用。

18.4.5模板、支架等周轉(zhuǎn)性材料：包括隧道襯砌臺車，橋梁墩臺及梁部模板、各類現(xiàn)澆支架，懸灌梁掛籃等。

18.4.6 專業(yè)化機械及設(shè)備配備 為準(zhǔn)確掌握項目的機械化和專業(yè)化程度，在措施項目表中，單列項目上使用的專業(yè)化機械及設(shè)備，其使用費用應(yīng)根據(jù)具體情況，經(jīng)公司批準(zhǔn)后攤?cè)雽?yīng)的分項工程項目的施工成本中。

（1）、垂直運輸設(shè)備：包括由項目部承擔(dān)的各類提升架、塔吊、吊車等設(shè)備。

（2）、專業(yè)化設(shè)備及機具：如根據(jù)鋼筋滾焊機、自動化成型機等。

（3）、集中、專業(yè)化拌和設(shè)備：包括混凝土集中拌和站、級配碎石拌和站、穩(wěn)定土拌和站以及瀝青混凝土拌和站等。

其他專業(yè)化機械及設(shè)備…… 18.5臨時設(shè)施費核算 項目部臨時設(shè)施包含由項目部負(fù)責(zé)的駐地建設(shè)，各類加工車間、棚，施工便道、便橋等。臨時設(shè)施按自建臨時設(shè)施和租用、改造臨時設(shè)施分別計列。

18.6 現(xiàn)場管理費核算說明 18.6.1 管理人員工資核算 項目部管理人員的工資依據(jù) “關(guān)于印發(fā)《項目工資管理（暫行）規(guī)定》的通知（公司勞培[2010]46號）”的規(guī)定計算；

根據(jù)規(guī)定，管理人員工資由基礎(chǔ)工資、崗位工資、工齡工資、效益工資、津貼和補貼（含特殊津貼、補貼，職稱補貼、注冊補貼等）構(gòu)成。項目部管理人員的工資總額根據(jù)項目部管理人員數(shù)量、施工工期、工程投資總額等進行綜合核定。與工資計算有關(guān)的各項數(shù)據(jù)的具體核定原則如下：

（1）、項目管理人員數(shù)量核定：項目管理人員數(shù)量按經(jīng)公司同意項目部實際上場的管理人員數(shù)量核定。

（2）、工期：整個工期分為施工準(zhǔn)備階段、正常施工階段、收尾階段三個階段，每個階段的具體時間根據(jù)項目的具體情況確定；

根據(jù)各階段的情況合理分配上場管理人員數(shù)量。

（3）、基礎(chǔ)工資：根據(jù)公司文件，按照1400元/人.月計算。

（4）、崗位工資：根據(jù)工程合同投資規(guī)模，按“公司勞培[2010]46號”文件進行核定。

（5）、工齡工資：根據(jù)項目管理人員整體工齡情況，采用平均綜合工齡計算。

（6）、效益工資：效益工資是對項目部整體創(chuàng)效的獎勵，需要在完成公司各項經(jīng)濟指標(biāo)后，經(jīng)項目部領(lǐng)導(dǎo)集體研究，報公司批準(zhǔn)后發(fā)放。該費用為項目創(chuàng)效利潤，暫不列入工資成本。

（7）、津貼、補貼 ①、特殊津貼、補貼：按照“公司勞培[2010]46號”文件規(guī)定執(zhí)行。

②、職稱補貼：根據(jù)項目部管理人員職稱情況，按崗位類別分別計算、平均，得出每類崗位的每人每月的平均職稱補貼。

③、注冊補貼：管理人員注冊證書補貼根據(jù)公司“《關(guān)于執(zhí)業(yè)資格證書注冊登記和使用管理規(guī)定的通知》（公司行辦[2009]117號）”文件的規(guī)定執(zhí)行。根據(jù)項目部管理人員持有的注冊在公司的注冊證書情況，按各類崗位分別計算注冊費用，并匯總、平均，得出各類崗位的每人每月平均注冊補貼。

18.6.2 由企業(yè)負(fù)擔(dān)的職工社保及三不讓基金、工會經(jīng)費核算 由企業(yè)負(fù)擔(dān)的職工社保比例及種類按公司社保部提供的數(shù)據(jù)計算。各類社保的計取基數(shù)為每月的工資總額。各類社保的計取比例如下：

（1）、項目負(fù)擔(dān)養(yǎng)老保險：20%；

（個人8%，由工資扣除）（2）、項目負(fù)擔(dān)醫(yī)療保險：12%；

（個人2%+3塊錢，由工資扣除）（3）、項目負(fù)擔(dān)失業(yè)保險：1%；

（個人0.2%，由工資扣除）（4）、項目負(fù)擔(dān)住房公積金：12%；

(個人12%，由工資扣除）由企業(yè)負(fù)擔(dān)的社保比例總計為：20%+12%+1%+12%=45%。

（5）、項目負(fù)擔(dān)三不讓基金1.5%，工會經(jīng)費1%。

社保及三不讓基金、工會經(jīng)費的計算基數(shù)為工資總額。

由企業(yè)負(fù)擔(dān)的社保計入項目部管理費，由職工個人負(fù)擔(dān)的社保已含在工資中，由財務(wù)自工資中扣除。

18.6.3 辦公費核算（1）、差旅交通費：差旅交通費分為職工探親和因公出差兩部分。職工探親按每年4次計算，探親交通費根據(jù)項目距公司駐地并結(jié)合職工家庭所在地的距離、乘坐交通工具類別綜合考慮核算；

因公出差差旅交通費根據(jù)項目實際情況進行測算。

（2）、通信費：根據(jù)項目所處地區(qū)的通信設(shè)施情況，平均按3600元/人.年核算。

（3）、辦公家具、器具購置費：根據(jù)項目部的管理人員數(shù)量、項目部駐地建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)以及辦公、生活需要等綜合測算。

（4）、低值易耗品攤銷：根據(jù)項目部各類辦公設(shè)備每月需要耗費的低值易耗品情況，綜合測算。

（5）、固定資產(chǎn)使用費 項目部使用期限超過一個會計的辦公車輛，與生產(chǎn)、經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、器具、工具按固定資產(chǎn)核算；

非生產(chǎn)性設(shè)備，但價值在2000元以上也列入固定資產(chǎn)進行核算。

固定資產(chǎn)使用費分固定資產(chǎn)折舊費，固定資產(chǎn)維修、保養(yǎng)及動力、燃料費兩項進行核算。

責(zé)任成本預(yù)算綜合考慮公司固定資產(chǎn)折舊要求以及項目工期，測算采用的各類固定資產(chǎn)折舊年限如下：

①、音響設(shè)備、電視等非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)按2年，且不小于項目總工期計列，殘值率5%。

②、電腦、打印機、復(fù)印機、傳真機、攝錄設(shè)備等辦公用品按3年且不小于項目總工期計列，殘值率5%。

③、各類管理、指揮用車輛按5年且不小于項目總工期計列，殘值率5%。

各類固定資產(chǎn)均采用直線法折舊。

固定資產(chǎn)維修、保養(yǎng)及動力、燃料費根據(jù)核算的固定資產(chǎn)的種類、數(shù)量、能耗、年使用時間以及維修、保養(yǎng)、保險等情況綜合測算。

（6）、項目部生活用水、電費核算 項目部生活用水按人均0.2m3/天核算，人均日生活用電量按2KWH核算。

18.6.4 勞保及補貼核算（1）、勞動保護費：按1200元/年.人計列。

（2）、取暖費：按480元/年.人計列（抵公司上交款，不計成本）。

（3）、防暑降溫費：按960元/年.人計列。

（4）、伙食補貼費：按15元/人.天計列。

18.6.5 項目建設(shè)基金：根據(jù)本項目所處地域以及業(yè)務(wù)范圍綜合取定。

18.6.6專項基金 為促進項目部安全、質(zhì)量、進度、經(jīng)濟等各項工作的快速、高效運行，在責(zé)任成本預(yù)算中，特設(shè)如下專項基金，專項基金要專款專用，不得挪作他用。

（1）、項目部安全、質(zhì)量、進度專項基金 本項基金用于項目部為推動施工生產(chǎn)進度，確保工程安全、質(zhì)量，激勵參建員工的生產(chǎn)積極性和能動性而進行一系列日常評比、創(chuàng)優(yōu)等的獎勵支出；

本項費用包干使用，費用不足部分通過項目部創(chuàng)效彌補。

（2）、變更索賠專項基金 用于項目變更索賠過程中的部分開支和獎勵，費用不足部分通過項目部創(chuàng)效彌補。

（3）、信譽評價專項基金 本基金用于項目部參與信譽評價工作過程中必要的支出；

費用包干使用，費用不足部分通過項目部創(chuàng)效彌補。不參與信譽評價的項目部不列此項費用。

（4）、企業(yè)定額測定專項基金 本基金用于公司組織的企業(yè)定額測定工作，由項目部定額測定負(fù)責(zé)人掌握，根據(jù)公司定額測定領(lǐng)導(dǎo)小組的要求動用；

專項基金如有剩余，轉(zhuǎn)入上交款上交公司。

18.6.7 投標(biāo)、履約及相關(guān)財務(wù)費用 本項費用包括履約保函及現(xiàn)場保函費用、財務(wù)費用和投標(biāo)費用等。

18.6.8 其他費用 本項費用包括暫住費、外委試驗費、項目部雇傭臨時工工資費用等其他費用。

18.7 機動費用 機動費為在編制責(zé)任成本預(yù)算時，對于當(dāng)時能預(yù)見但不能確定費用的項目以及后續(xù)施工不可預(yù)見情況預(yù)留的預(yù)備費用。本項費用主要包括勞務(wù)費上漲增加費用、項目部承擔(dān)材料價差費用、其他不可預(yù)見費用。機動費總額按直接成本和間接成本之和的1%預(yù)留。機動費的使用應(yīng)上報公司審批；

如發(fā)生機動費不足情況，項目部應(yīng)通過變更索賠和責(zé)任成本精細(xì)管理予以彌補。

第十九條 項目責(zé)任成本預(yù)算的二次分解 項目部在項目責(zé)任成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，要按照“確定責(zé)任中心、量化責(zé)任目標(biāo)、簽訂責(zé)任合同”三個原則要點，做好責(zé)任成本預(yù)算的二次分解工作。對責(zé)任成本預(yù)算應(yīng)按三個層面進行分解，以便與各責(zé)任中心或部門進行掛鉤：

19.1按成本構(gòu)成分解：將責(zé)任成本總額分解成勞務(wù)工序成本、材料費成本、機械使用費成本、施工措施費、間接費、稅金。將分解的各部分成本與相關(guān)責(zé)任中心或部門掛鉤，作為責(zé)任合同的“標(biāo)的”。

19.2 按專業(yè)、工點分解：將責(zé)任成本總額分解到各專業(yè)、工點，并細(xì)化到勞務(wù)工序成本、材料費成本、機械使用費成本、施工措施費、間接費及稅金水平。

19.3 以施工隊為單元進行分解：根據(jù)各施工隊承擔(dān)的工程內(nèi)容、數(shù)量，將勞務(wù)工序成本、對應(yīng)材料費成本納入各施工隊，以便進行有效成本控制。

責(zé)任成本預(yù)算的二次分解工作要在項目責(zé)任成本預(yù)算批準(zhǔn)后一個月內(nèi)完成。

第五章 關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理 第二十條 設(shè)計、施工方案優(yōu)化的經(jīng)濟技術(shù)論證。設(shè)計、施工方案論證，是責(zé)任成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要樹立“方案決定成本”的觀念，通過經(jīng)濟、技術(shù)比較，進行優(yōu)化工作。

20.1設(shè)計方案優(yōu)化。主要包含兩個階段的優(yōu)化工作：一是指項目已中標(biāo)未開工或已經(jīng)局部開工，但正式設(shè)計文件滯后階段的優(yōu)化工作。在當(dāng)前基本建設(shè)規(guī)模急劇擴大的形勢下，這種情況比較普遍。這個階段，要根據(jù)施工現(xiàn)場的條件環(huán)境，緊密結(jié)合施工能力、經(jīng)驗、人材機資源優(yōu)勢等自身因素，同時站在設(shè)計的角度，對工程的整體設(shè)計提出合理化建議，做好設(shè)計單位的溝通工作，把既有利于保證工程安全、質(zhì)量，又便于現(xiàn)場組織施工管理、保證工期、降低工程成本的方案納入設(shè)計文件，盡最大可能地把可以實現(xiàn)雙贏的方案足額進藍(lán)圖。二是設(shè)計圖紙已經(jīng)到位的情況下，根據(jù)實際情況需要對施工圖進行優(yōu)化，即為變更設(shè)計。

20.2施工方案優(yōu)化。主要包括兩個方面的優(yōu)化工作：一是實施性施工組織設(shè)計的優(yōu)化。在開工前編制實施性施組時，要根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的情況，結(jié)合設(shè)計文件和資源配置方案，對施組進行比選優(yōu)化；

在施工過程中由于現(xiàn)場地質(zhì)等情況發(fā)生變化，需要對實施性施組進行調(diào)整時，同樣要比選優(yōu)化。二是針對關(guān)鍵工序、重點工程制訂的單項施工方案的優(yōu)化。這些優(yōu)化工作均需從以下一個或多個方面著手進行：生產(chǎn)資源投入的減少或替換、施工方法的確定、施工設(shè)備機具的選擇、施工工序的安排、流水、平行、交叉作業(yè)的組織等等。

第二十一條 工程數(shù)量的控制與管理。

項目部應(yīng)建立投標(biāo)量、施工圖量、責(zé)任預(yù)算量、二次分解量、實際完成量等“五量”控制臺帳，每月進行節(jié)超分析，有效控制工程數(shù)量。

設(shè)計、施工方案優(yōu)化等引起的工程數(shù)量增減，應(yīng)及時調(diào)整臺帳。項目竣工后計價總量不得突破臺帳的數(shù)量。原則上項目部總工程師控制項目的工程量，工點的技術(shù)干部控制單項工程數(shù)量，避免給施工隊超計沒有施作的工程數(shù)量。

第二十二條 物資設(shè)備招標(biāo)采購與管理。

22.1物資、設(shè)備的集中招標(biāo)采購。按照集團公司規(guī)定，達(dá)到一定數(shù)額的物資（30萬及以上）、設(shè)備的采購，必須由項目部上報公司，由公司上報集團公司集采中心，由集團公司統(tǒng)一招標(biāo)采購；

按規(guī)定由項目部自行招標(biāo)采購的物資、設(shè)備，必須報公司審批；

不夠招標(biāo)條件的零星物資，應(yīng)由2人以上共同調(diào)查與供方商談、貨比三家、比質(zhì)比價、集體決策定價。

所有物資、設(shè)備采購合同均需上報公司審批。

22.2項目物資管理，主要是價格、數(shù)量、質(zhì)量的控制。

22.2.1物資數(shù)量的管理。一是依據(jù)中標(biāo)報價相應(yīng)的工程量，按預(yù)算定額計算匯總的各種物資數(shù)量為首次控制的數(shù)量。二是由技術(shù)干部按照施工圖（包括方案優(yōu)化）和現(xiàn)場施工設(shè)計的配合比，計算并匯總的各種物資數(shù)量為第二次修正的控制數(shù)量。三是物資的分解控制，將各種物資數(shù)量分解到各單項工程和各施工隊，建立臺帳，進行總量控制。四是工程變更增加或減少的物資數(shù)量要及時調(diào)整數(shù)量控制；

五是每月要進行一次物資消耗節(jié)超分析，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。

22.2.2抓好物資管理。建立一套具體的操作流程和先進的管理方法。

（1）、嚴(yán)格把好物資計劃關(guān)、質(zhì)量關(guān)、定價關(guān)、采購關(guān)、驗收入庫關(guān)、出庫使用關(guān)、限額發(fā)料關(guān)、余料回收關(guān)、物資消耗關(guān)、盤點核算關(guān)等十大關(guān)口，加強全過程控制，有效堵塞漏洞。

（2）、建立物資的“逐日登記”制度。項目部所有購入的物資（包括甲供料、勞務(wù)隊自行采購的物資）以及發(fā)給每個工點和每個核算對象的每一筆物資，必須在發(fā)生業(yè)務(wù)的當(dāng)天收齊發(fā)料單據(jù)并登記入賬，做到日清月結(jié)。

22.2.3 嚴(yán)格控制物資質(zhì)量。工程所需物資必須滿足設(shè)計的物資質(zhì)量要求，一方面要禁止抬高材質(zhì)超過設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)而增加成本，另一方面要防止不合格或假冒偽劣產(chǎn)品進入施工現(xiàn)場用于工程主體發(fā)生質(zhì)量事故，造成更大浪費。為此，物資驗收必須憑供方合格證或材質(zhì)書及相關(guān)的材質(zhì)證明文件，否則，拒絕驗收。發(fā)現(xiàn)供方提供的材質(zhì)書或合格證與工程所需材質(zhì)不符的物資，要立即通知供方退貨并索賠損失。

22.3項目設(shè)備管理。

22.3.1所有自有機械設(shè)備都要歸口公司設(shè)備部統(tǒng)一調(diào)配和管理。

22.3.2按照施組，合理安排配套的機械設(shè)備的適時投入。

22.3.3加強現(xiàn)場機械設(shè)備的維修保養(yǎng)，定人定機，明確責(zé)任。最大限度的提高設(shè)備的完好率和利用率。

22.3.4建立機械設(shè)備使用管理核算臺帳。適應(yīng)于單機核算的，進行單機核算，逐日逐項進行登記、核算。

22.3.5合理安排完好機械設(shè)備轉(zhuǎn)場。已經(jīng)完成施工任務(wù)的機械設(shè)備，應(yīng)維修完好，及時轉(zhuǎn)場，避免造成停機浪費，加大成本。機械設(shè)備轉(zhuǎn)場應(yīng)由企業(yè)設(shè)備管理部門或交接雙方對設(shè)備完好性進行評估驗收。既能保證到新項目后馬上投入使用，又要界定機械設(shè)備維修成本的歸集與責(zé)任。

第二十三條 勞務(wù)隊伍管理 23.1全面推行架子隊模式。重難點項目、安全風(fēng)險大的項目、控制工期的項目，必須按照經(jīng)營型架子隊的模式組織施工，一般工程在經(jīng)營型架子隊不足時可以按照管理型架子隊的模式，以工序勞務(wù)單價承包施工。

23.2合理安排勞力。按照施工組織設(shè)計，合理安排施工勞動力的投入，避免投入過多造成浪費；

同時，也應(yīng)避免投入不足，最后突擊搶工，造成抬高單價和效益損失。

23.3搞好培訓(xùn)教育。隊伍上場后，必須安排一定時間進行崗前培訓(xùn)，必要時組織對安全、質(zhì)量方面知識的考試。同時，堅持每日工前點名教育，強調(diào)安全、質(zhì)量注意事項，以提高隊伍素質(zhì)，增強戰(zhàn)斗力。

23.4建立勞務(wù)用工核算“撥改代”制度。所謂“撥改代”，就是避免在大包模式下打預(yù)付款、按綜合單價核算的方式，取消與勞務(wù)隊的往來賬，所有費用一律通過代付形式核算。通過代付民工工資、代付物資款、代付小型機具費等方式，控制勞務(wù)隊現(xiàn)金流；

通過控制現(xiàn)金流達(dá)到控制成本，杜絕勞務(wù)糾紛，規(guī)避審計、稅務(wù)、執(zhí)法檢查風(fēng)險的目的。

23.5 嚴(yán)格執(zhí)行“兩個上移”制度。勞務(wù)隊伍必須通過招標(biāo)或議標(biāo)形式確定，要按照“信譽好、能力強、資質(zhì)符合”的原則統(tǒng)一優(yōu)選勞務(wù)隊伍；

所有勞務(wù)隊伍必須先簽訂合同、明確勞務(wù)單價后再進場；

勞務(wù)合同單價、勞務(wù)合同以及勞務(wù)結(jié)算必須上報公司審批。

第二十四條 變更索賠管理 主要應(yīng)包括變更設(shè)計、概算清理，以及各種應(yīng)該爭取的合同價以外的費用。狠抓這項工作對于創(chuàng)效增收、增加效益非常重要。重點抓以下幾個環(huán)節(jié)：

24.1吃透合同規(guī)定，把準(zhǔn)變更索賠方向。項目經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員必須認(rèn)真研究，吃透合同條款規(guī)定。上場后，立即召開專題會議，分析研究合同條款，搞清合同規(guī)定哪些可以調(diào)差，哪些不可調(diào)。在此基礎(chǔ)上，研究把準(zhǔn)變更索賠方向，據(jù)此制定正確的變更索賠策略，有針對性的開展工作，避免糊涂、盲目，走偏方向，誤了最佳時間，造成效益損失。

24.2全面熟悉研究現(xiàn)場，制訂變更索賠計劃。依據(jù)合同，結(jié)合現(xiàn)場實際，制訂變更索賠計劃，定人定責(zé)，進行資料收集，編報有充分資料支撐的變更索賠資料。

24.3編報變更索賠資料，必須進行技術(shù)經(jīng)濟比較。提出的變更設(shè)計，必須以保證安全、質(zhì)量為前提，同時進行方案的經(jīng)濟比較，避免盲目運作，越變越虧。編報的資料，必須有足夠的支撐材料。

24.4變更索賠工作應(yīng)形成制度化，建立變更索賠臺帳。項目部每月至少召開一次變更索賠的專題會議，集思廣益尋找變更索賠理由，總結(jié)變更索賠情況，布置新的變更索賠計劃。

第二十五條 項目部管理費用控制 25.1項目部管理費用主要包括：項目管理人員的工資及附加費、各種保險、獎金、固定資產(chǎn)、折舊、修理費，辦公費用、交通費用、差旅費用、招待費、勞動保護費、住房公積金、投標(biāo)及經(jīng)營費用、房屋租賃費及臨時房屋費、工程驗交費、竣工資料費等。

25.2 項目部經(jīng)費的控制。編制責(zé)任成本預(yù)算時，核定的項目部經(jīng)費總額，應(yīng)按照工期要求，宏觀分配到各，進行計劃指標(biāo)控制。管理人員的報酬，按照“聯(lián)崗、聯(lián)產(chǎn)、聯(lián)效”的分配原則進行，項目部應(yīng)按照管理經(jīng)費指標(biāo)、制度、管理規(guī)定，控制經(jīng)費支出。

25.3項目部經(jīng)費的調(diào)整。為了充分調(diào)動項目部積極性，本著不該花的錢一分也不多花，該花的錢保證有經(jīng)費來源的思路，如果責(zé)任成本預(yù)算中的項目部經(jīng)費在項目實施中有缺口，可通過變更索賠等在創(chuàng)效中提取一定比例，報公司審定后作為調(diào)整控制的目標(biāo)。

第六章 責(zé)任成本會計核算 第二十六條 責(zé)任會計核算的對象為各單項工程，同時建立輔助臺賬對各責(zé)任單元實施目標(biāo)考核。責(zé)任單元按其責(zé)任范圍可分為收入單元、成本單元、費用單元、混合單元、預(yù)算調(diào)節(jié)單元。對責(zé)任單元按上述責(zé)任范圍標(biāo)準(zhǔn)分類，這是責(zé)任成本會計核算和建立各類輔助臺帳的前提。

第二十七條 進行責(zé)任會計核算，按照“誰負(fù)責(zé)、誰控制、誰承擔(dān)”的原則，對責(zé)任單元進行責(zé)任會計核算。核算范圍：責(zé)任預(yù)算范疇的所有成本費用，即各責(zé)任單元的可控成本費用。所有的成本費用都應(yīng)分配到責(zé)任單元；

按責(zé)任預(yù)算收入確認(rèn)原則確認(rèn)責(zé)任預(yù)算收入，并確認(rèn)責(zé)任利潤。責(zé)任會計核算的關(guān)鍵是成本費用的歸集與分配。

第二十八條 責(zé)任成本的核算必須建立原始憑證體系和賬簿體系，并且責(zé)任成本核算和會計核算應(yīng)同步進行。

28.1原始憑證體系：以轉(zhuǎn)賬通知書作為登記責(zé)任會計賬簿的依據(jù)。

28.1.1實際成本費用與會計記錄相同，并由責(zé)任會計根據(jù)憑證記錄的各責(zé)任單元發(fā)生的成本費用按憑證序號序時或按月匯總編制轉(zhuǎn)賬通知書，辦理責(zé)任轉(zhuǎn)賬。

28.1.2責(zé)任預(yù)算收入由計劃或財務(wù)部門通過內(nèi)部責(zé)任計價確認(rèn)。

28.2賬簿體系：

責(zé)任成本核算獨立于財務(wù)成本核算的，需要設(shè)置登記如下賬簿：

28.2.1成本總賬。由財務(wù)部門按劃分的責(zé)任單元進行登記，總括記錄和反映項目部責(zé)任成本收支情況，為考核兌現(xiàn)提供依據(jù)。

28.2.2成本明細(xì)賬。按總賬劃分的責(zé)任單元設(shè)置并由各責(zé)任單元進行登記。

（1）、成本單元明細(xì)賬用以記錄和反映各成本單元直接費項目的責(zé)任收入和成本支出情況，由各成本單元登記。根據(jù)實際核算需要，可對成本單元明細(xì)賬按各子責(zé)任單元設(shè)置臺賬，用以記錄和反映各子責(zé)任單元直接費項目的責(zé)任收入和成本支出情況。

（2）、費用單元明細(xì)賬用以記錄和反映間接費項目的實際支出情況，由財務(wù)單元登記。根據(jù)實際核算需要，可對費用單元明細(xì)賬按各子責(zé)任單元設(shè)置臺賬，用以記錄和反映各子責(zé)任單元間接費項目的實際支出情況。

（3）、項目經(jīng)理單元的直接費項目在成本單元明細(xì)賬中記錄和反映，間接費項目在費用單元明細(xì)賬中記錄和反映，由責(zé)任會計登記。

28.3輔助臺賬，主要應(yīng)包括：

28.3.1上述2款所述的①項成本單元臺賬，由各責(zé)任單元登記。

28.3.2上述2款所述的②項費用單元臺賬，由財務(wù)單元登記。

28.3.3單項（分部）工程架子隊計價臺賬，由計劃責(zé)任單元和技術(shù)責(zé)任單元登記。

28.3.4單項（分部）工程物資消耗臺賬，由物資責(zé)任單元和技術(shù)責(zé)任單元登記。

第二十九條 項目部責(zé)任成本會計核算堅持“三個統(tǒng)一原則”，即：統(tǒng)一以項目部為單元進行會計核算、統(tǒng)一按項目歸集成本、統(tǒng)一由項目部發(fā)放民工工資。項目竣工進行內(nèi)部財務(wù)決算，做到完工賬清，不留后患。

29.1財務(wù)部門按照“權(quán)責(zé)發(fā)生制”的原則，對考核期內(nèi)發(fā)生的成本費用及時、準(zhǔn)確的按照考核對象進行歸集，特別是對“待攤費用”應(yīng)選用正確方法進行分?jǐn)偅苊庖蚍謹(jǐn)偡椒ú徽_導(dǎo)致責(zé)任成本不實。

29.2責(zé)任成本核算方法由公司統(tǒng)一制定，項目部不得隨意變更。責(zé)任成本核算體系應(yīng)與責(zé)任體系相一致，責(zé)任層次有幾層，就要設(shè)幾個核算層；

責(zé)任單元有幾個，就應(yīng)核算出幾個單元的責(zé)任成果。做到考核到哪一層就核算到哪一層，考核到誰就核算到誰。

29.3責(zé)任成本會計的主要職能是厘清責(zé)任單元與項目部之間及項目部與企業(yè)之間的經(jīng)濟關(guān)系。各單位應(yīng)逐步建立一套完善的責(zé)任會計核算體系，從組織保證、制度保證、責(zé)任預(yù)算、會計信息和獎罰制度等方面，形成一個既獨立成章，又與現(xiàn)行會計制度相統(tǒng)一的核算體系，保證責(zé)任成本管理工作的有效運行。

29.4通過設(shè)置責(zé)任成本核算臺賬，解決財務(wù)會計與責(zé)任會計的對接。一是規(guī)范臺賬設(shè)置，將項目責(zé)任成本管理臺賬分為三類，即總賬、明細(xì)賬和輔助賬。總賬由項目部財務(wù)部門設(shè)置，明細(xì)賬由各成本單元設(shè)置，輔助帳可以根據(jù)管理需要由各責(zé)任單元設(shè)置。臺賬登記以各成本單元成本支出為依據(jù)，凡列入成本費用科目的支出，財務(wù)部門在編制會計憑證、登記財務(wù)明細(xì)賬的同時，登記責(zé)任成本總賬，并根據(jù)責(zé)任成本發(fā)生的內(nèi)容和歸屬，向責(zé)任單元發(fā)通知書，各責(zé)任單元根據(jù)通知書登記責(zé)任成本明細(xì)賬和輔助賬。二是建立三個賬務(wù)平衡關(guān)系，即：財務(wù)相關(guān)明細(xì)賬=建安工程成本明細(xì)賬；

建安工程成本明細(xì)賬=責(zé)任成本總賬；

責(zé)任成本總賬=各責(zé)任單元成本明細(xì)賬之和。

29.5責(zé)任成本核算臺賬應(yīng)做到：一是精細(xì)成本核算，“縱向到底，橫向到邊”，既要按照成本對象（單項工程）和成本費用項目（工、料、機、施工措施費、間接費）進行明細(xì)核算，又要按責(zé)任區(qū)域進行成本費用歸集；

二是各責(zé)任層次發(fā)生的成本費用，應(yīng)在各層次之間進行“雙向核算”，平行登賬，形成互相確認(rèn)、互相牽制的核算體系，以此解決會計信息失真的問題。

第七章 責(zé)任成本分析 第三十條 建立健全責(zé)任成本定期分析制度。公司每季度進行一次，項目部每月進行一次。責(zé)任成本分析應(yīng)本著“真實性、及時性、責(zé)任落實到人和分析結(jié)果與考核兌現(xiàn)掛鉤”的原則，搞好責(zé)任成本分析，防止成本失控，確保責(zé)任成本目標(biāo)實現(xiàn)。

第三十一條 責(zé)任成本管理分析的主要內(nèi)容。

31.1經(jīng)營成果分析：主要以財務(wù)賬面收支情況為基礎(chǔ)，考慮已發(fā)生未入賬的成本和應(yīng)計未計的收入，進而分析出項目本月及截止當(dāng)期實際經(jīng)營成果，并對項目責(zé)任預(yù)算總體執(zhí)行情況進行分析。

31.2工程數(shù)量的節(jié)超分析和對上、對下計量差價分析。具體包括：合同數(shù)量（施工圖設(shè)計量）與公司批復(fù)的責(zé)任預(yù)算數(shù)量的差額分析；

公司批復(fù)的責(zé)任預(yù)算數(shù)量與項目部對下二次分解到責(zé)任中心數(shù)量的差額分析；

責(zé)任單元控制數(shù)量與給架子隊實際發(fā)生數(shù)量的差額分析和對上、對下計價數(shù)量及單價的變化情況的分析等。

31.3物資節(jié)超分析：重點分析物資計劃編制、招標(biāo)采購、準(zhǔn)確計量、限額發(fā)料和物資消耗五道關(guān)口，以及當(dāng)月每個施工隊伍已完工程物資節(jié)超分析。對物資節(jié)超進行分析，不但要關(guān)注異常超耗，也要關(guān)注異常節(jié)余，應(yīng)從技術(shù)部門提供數(shù)量，物資部門采購、入庫、保管、發(fā)料，施工隊伍使用等環(huán)節(jié)進行詳細(xì)核對，進行分析，找出節(jié)超原因。機械設(shè)備消耗的油料、配件應(yīng)結(jié)合機械臺班、行程及完成工作量進行考核。

31.4施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析：優(yōu)化的施工方案在實施過程中，每月應(yīng)跟蹤考核，對優(yōu)化的施工方案實施階段性經(jīng)濟技術(shù)分析，檢驗優(yōu)化方案論證時的經(jīng)濟技術(shù)分析指標(biāo)完成情況，分析影響方案、成本的各種因素，對優(yōu)化方案進行改進及再優(yōu)化。

31.5預(yù)付工程款分析：主要分析月末財務(wù)賬面預(yù)付工程款（含調(diào)撥物資款）形成的原因，有無物資款結(jié)轉(zhuǎn)不及時、計價不到位或超計價現(xiàn)象，是否存在超撥款風(fēng)險。應(yīng)按架子隊逐一分析，預(yù)付工程款分析由財務(wù)、技術(shù)、計劃、物資部門共同完成。

31.6 項目本級間接費用責(zé)任預(yù)算及執(zhí)行情況分析：將總預(yù)算按工期（或者按產(chǎn)值）分?jǐn)偟礁髟伦鳛楫?dāng)期責(zé)任預(yù)算，與當(dāng)期實際開支費用進行比較，分析執(zhí)行效果。

31.7資金計劃執(zhí)行情況分析：著重就本月資金計劃執(zhí)行、周轉(zhuǎn)情況、使用效果進行分析，查明資金開支節(jié)超的原因，統(tǒng)籌安排編制下月資金計劃。

31.8 變更索賠完成情況分析：根據(jù)招標(biāo)文件有關(guān)條款重點分析當(dāng)期可變更索賠三方簽認(rèn)手續(xù)實現(xiàn)情況，有關(guān)資料和手續(xù)是否齊全，未實現(xiàn)變更原因，下一步需做的工作；

前期變更索賠批復(fù)情況，以及以后變更索賠工作計劃，確保總體目標(biāo)實現(xiàn)的具體措施。

31.9 實現(xiàn)收益與上交款差異性分析：主要分析對上應(yīng)計未計的收入與對下應(yīng)攤未攤的成本、業(yè)主撥款情況的分析和對上應(yīng)交未交與對下應(yīng)撥未撥款項的分析。

31.10 上期整改措施落實情況進行分析：著重對整改措施的落實程度進行分析，找出未落實整改目標(biāo)的具體原因，制定相應(yīng)的工作措施。

在責(zé)任成本管理分析會的基礎(chǔ)上，項目部形成系統(tǒng)的分析報告，報告應(yīng)對分析的內(nèi)容逐一說明，并就存在的薄弱環(huán)節(jié)制訂相應(yīng)的整改措施和今后工作重點，明確具體目標(biāo)，落實責(zé)任人。

第三十二條 責(zé)任成本管理分析活動的組織實施。

32.1責(zé)任成本管理分析活動以項目部為單位開展，項目經(jīng)理（指揮長）是項目部責(zé)任成本管理的直接組織者和領(lǐng)導(dǎo)者，對責(zé)任成本管理分析的真實性和及時性負(fù)責(zé)。應(yīng)落實責(zé)任，明確分工，確保按月召開分析會議，上報分析報告，制定整改方案。

32.2 公司責(zé)任成本管理部負(fù)責(zé)監(jiān)督指導(dǎo)公司管轄內(nèi)項目責(zé)任成本管理分析報告制度的落實情況，并按月進行情況匯總和總結(jié)，同時對在責(zé)任成本管理中存在的問題負(fù)有監(jiān)督整改的責(zé)任。

第八章 考核兌現(xiàn) 按集團公司“關(guān)于印發(fā)《責(zé)任成本管理考評辦法》等四個辦法的通知（公司經(jīng)計[2013]122號）”的考評辦法執(zhí)行。略 第九章 基礎(chǔ)工作與臺帳管理 第三十三條 企業(yè)定額和工序勞務(wù)承包單價歸集。

33.1企業(yè)定額。是指在國家和地方概預(yù)算定額的前提下，企業(yè)制定的反映行業(yè)平均先進水平的內(nèi)部定額。企業(yè)定額是編制責(zé)任成本預(yù)算和進行責(zé)任成本控制的基礎(chǔ)。集團公司在原有部分企業(yè)定額指標(biāo)的基礎(chǔ)上，著手采取漸進的方法，以項目管理為依托，在施工生產(chǎn)過程中收集現(xiàn)場真實有效的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，建立項目成本信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，歸集、分析并在實踐過程中總結(jié)、調(diào)整、逐步完善，最終形成自己的定額。

33.2勞務(wù)工序承包單價收集。公司將勞務(wù)工序承包單價按照同類同項建立單價數(shù)據(jù)庫，并在實踐過程中不斷反思、總結(jié)、調(diào)整，在企業(yè)定額未完善之前，作為核實勞務(wù)工序承包單價的參考依據(jù)，也作為完善企業(yè)定額的重要參考。

第三十四條 責(zé)任成本管理軟件的應(yīng)用。為簡化責(zé)任成本核算，提高工作效率，規(guī)范業(yè)務(wù)工作，根據(jù)集團公司總體部署和要求，全集團范圍內(nèi)要逐步實行責(zé)任成本信息化管理。各項目要認(rèn)真落實集團公司、公司有關(guān)責(zé)任成本管理信息化辦公的有關(guān)文件和精神。

第三十五條 各類臺帳管理。

為保證責(zé)任成本管理工作的程序化、規(guī)范化和連續(xù)性，必須建立各類業(yè)務(wù)管理臺帳。按照企業(yè)層、項目部、操作層逐級細(xì)化（必建的臺帳見附表）。

第三十六條 業(yè)務(wù)隊伍建設(shè)。為了保證責(zé)任成本管理工作良好的進行，必須有一支愛企敬業(yè)、責(zé)任心強、業(yè)務(wù)精通的人才隊伍。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從事相關(guān)工作的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員，要主動學(xué)習(xí)，不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力，促進責(zé)任成本管理工作上新水平。

第十章 責(zé)任成本管理工作督察與獎懲 第三十七條 公司在配合集團公司現(xiàn)場督查的同時，成立責(zé)任成本檢查小組，成員為經(jīng)合、財務(wù)、設(shè)備物資、審計等部門，每季度對各在建項目的責(zé)任成本現(xiàn)場檢查，檢查內(nèi)容同第三十六條。

第三十八條 責(zé)任成本督察與檢查主要采取檢查驗收、評比的方式進行。根據(jù)集團公司“關(guān)于印發(fā)《責(zé)任成本管理考評辦法》等四個辦法的通知（公司經(jīng)計[2013]122號）”的要求，結(jié)合我們單位的實際情況進行，檢查主要內(nèi)容為：各項掛鉤指標(biāo)的完成和真實性，以及成本預(yù)算編制、成本核算、成本臺帳、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理與控制等；

檢查方式：各級自查、上級檢查，集團公司抽查公司所屬項目部；

檢查時間：分定期或不定期，定期檢查每半年一次，不定期檢查以抽查為主，年終根據(jù)定期、不定期檢查得分情況，評出優(yōu)秀、達(dá)標(biāo)、不達(dá)標(biāo)三個檔次。

第三十九條 責(zé)任成本管理優(yōu)秀、達(dá)標(biāo)、不達(dá)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。

39.1優(yōu)秀：綜合得分95分以上，且項目不出現(xiàn)責(zé)任虧損、當(dāng)期上交款完成率達(dá)100%；

39.2達(dá)標(biāo)：綜合得分85分以上，且項目不出現(xiàn)責(zé)任虧損、當(dāng)期上交款完成率達(dá)70%以上；

39.3不達(dá)標(biāo)：出現(xiàn)下列情形之一的，即綜合得分85分及以下、項目出現(xiàn)責(zé)任虧損、當(dāng)期上交款完成率在69%及以下。

第四十條 對被評為優(yōu)秀的項目部，公司予以通報表彰獎勵；

對不達(dá)標(biāo)的單位和項目部，給予通報批評，同時影響其他先進的評比。

第十一章 附 則 1、本細(xì)則自下發(fā)之日起施行。

2、如以往有關(guān)責(zé)任成本管理的規(guī)章制度與本細(xì)則相抵觸的，以本細(xì)則為準(zhǔn)。

3、各項目部可結(jié)合自身實際，成立組織機構(gòu)，完善實施細(xì)則制度。

4、本細(xì)則由公司責(zé)任成本管理中心負(fù)責(zé)解釋。

XX工程有限公司 責(zé)任成本管理中心 二O一三年X月X日 僅供參考

第五篇：龍城項目責(zé)任成本管理自查報告

龍城項目責(zé)任成本管理自查報告

我項目于2009年12月份上場以來，根據(jù)公司相關(guān)要求逐步完成了項目駐地臨建，管理人員的配置及管理制度、職責(zé)及辦法。編制了責(zé)任成本管理實施細(xì)則并組織員工學(xué)習(xí)責(zé)任成本管理的方法及措施，建立了責(zé)任成本管理體系及相關(guān)辦法，明確了各業(yè)務(wù)部門的職責(zé)分工，并成立了以項目經(jīng)理主抓、成本副經(jīng)理分管、各業(yè)務(wù)部門為責(zé)任中心的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組。嚴(yán)格控制工程數(shù)量，對清單及施工圖進行復(fù)核；嚴(yán)格控制原材料的采購和發(fā)放，結(jié)合項目的實際情況對方案的預(yù)控和開源節(jié)流、施工方案進行優(yōu)化。相關(guān)業(yè)務(wù)部門建立臺賬，在月底召開成本分析會，對間接費進行預(yù)算分析，對存在的問題做出及時的整改落實，建立并完善相關(guān)臺帳。

項目上場至今，由于業(yè)主征地拆遷嚴(yán)重滯后，致使工程施工無法進行，機械設(shè)備及施工人員無法進場。項目各部門之間的溝通不夠，對責(zé)任成本管理工作認(rèn)識還有待于提高。

在以后的工作中，我項目將嚴(yán)格按照公司相關(guān)管理要求執(zhí)行，把責(zé)任成本管理工作落到實處，爭取實現(xiàn)公司與項目的效益最大化。

龍城高速第六合同段項目經(jīng)理部

2010年6月2日