第一篇：上海銀行：制定人力資源規劃,打造四支人才隊伍

上海銀行：制定人力資源規劃，打造四支人才隊伍

2007—2010年是上海銀行全面建設現代金融企業，努力成為資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好，具有鮮明特色和較強競爭力，符合國際慣例和標準的上市銀行的重要戰略發展時期。為了給全行發展提供良好的人力資源支撐，上海銀行制定了四年人力資源規劃，將致力于打造四支人才隊伍，不斷提高員工的整體素質和能力。

一、人力資源規劃的制定背景

建行以來，上海銀行始終堅持走人才強行之路，緊緊圍繞建設現代金融企業的中心工作，牢固確立“人力資源是第一資源”的指導思想，始終堅定不移地開展干部人事制度改革，創新體制機制；堅定不移地調整人員結構，優化人力資源配置；堅定不移地加大人才培養力度，提高全員素質。初步建立了統一、集中、開放的人力資源管理框架，并從傳統的勞動人事管理向現代金融企業人力資源開發轉變，為全行改革發展提供了基本支撐。

隨著外部經營環境的加速變化、市場競爭白熱化，各家金融機構，特別是外資金融機構對人才的爭奪將日趨激烈；以及銀行內業務流程和組織架構再造、跨區域經營等戰略行動的展開，新一代核心業務系統上線、風險控制水平提升、盈利和增長模式轉變等經營管理方式的持續轉型。上海銀行感到，要適應變化和轉型，全行干部員工的素質和能力還需進一步提升。

二、人力資源規劃的目標

上海銀行人力資源規劃的指導思想是：以增強綜合競爭力為主線，貫徹“著眼發展、立足培養、控制總量、優化結構、全面提升”的基本方針，進一步轉變觀念，堅持市場化改革方向，持續創新管理模式，不斷完善體制機制，使全行員工隊伍形成合力、提高能力、激發活力、增強凝聚力，使人力資源管理工作為全行戰略目標的實現提供有力支撐。

堅持六個基本原則：一是控制總量，提高質量。立足全局，在保證業務發展的前提下，注重人力資本效率，有效控制人員數量增長。二是立足培養、多管齊下。引進人才，優化配置等多管齊下，加強培訓、輪崗、輔導和實踐鍛煉，不斷提高員工綜合素質和能力。三是分類管理，分級實施。按照流程銀行的要求，對營銷、風險控制、管理、執行操作等不同類別崗位的人員，探索實施差異化的人才培養、人事管理、考核評價和激勵約束等機制，并由總、分、支行分級實施。四是突出重點，儲備骨干。以“四支隊伍”建設為重點，帶動全行員工隊伍整體素質的提升。五是德才兼備，全面發展。進一步強化員工職業道德教育，堅持德才兼備的選人用人導向。六是以人為本，制度保障。積極穩妥推進干部人事制度改革，促進員工與企業的共同發展，努力提高員工忠誠度，維護和諧穩定的用人環境。

三、人力資源規劃的實施措施

未來四年，上海銀行將重點建設領軍人才、專業技術人才、基層管理人才和操作服務人才四支隊伍。為此，該行將加強人力資源管理的基礎建設，穩妥推進干部人事制度改革，科學合理配置人力資源，調整人員結構，完善薪酬體系和考核評價機制，增強培訓的系統性、針對性，使員工隊伍的整體素質和能力提高到新的水平。

（一）進一步完善干部培養、選拔和任用機制。一是逐步在全行各級領導人員中全面推行競聘上崗，強化“賽馬場上選駿馬”的選人、用人機制；干部使用堅持民主、完善考核、加強監督、加大流動，堅持優勝劣汰。二是建立行內領軍人才和高級專業人才梯形結構的后備人才庫，落實各級組織的培養責任，加強持續跟蹤考察；探索實施人才培養、使用、考察的標準化管理。

（二）探索形成科學、高效的后備人才培養模式。一是進一步提高“中青班”學習、崗位磨練等人才培養方式的規范化、系統化。實施后備人才交流鍛煉計劃，提高后備干部實務能力。二是嘗試樹立一批人才培養的示范單位，總結經驗并加以推廣，帶動全行后備人才培養的整體推進，形成良好環境和氛圍。三是對新進行的高校畢業生，按不同業務條線進行定向培養，明確其職業發展方向、目標、實施步驟、考核要求等，形成標準化的操作流程；對有一定行內工作經驗的高校畢業生，通過充分運用行內人才市場等方法，鼓勵其向緊缺崗位流動。

（三）強化有效的人員補充機制。一是對緊缺崗位，引進業務和管理骨干，對特殊人才提供特殊待遇。二是統籌做好應屆高校畢業生錄用工作，并按照專業條線的人才要求，實行應屆高校畢業生定向招聘。三是每年吸收一定數量的金融職校畢業生，作為柜面和其他操作崗位人員的補充來源。

（四）持續加強人力資源管理的基礎工作。一是適時修訂《上海銀行勞動合同制實施辦法》等規章制度。二是認真執行《上海銀行員工違反規章制度處理暫行規定》、出臺《上海銀行員工崗位聘用實施細則》等制度，將全行人員結構調整與員工日常管理有機結合，從根本上提高員工聘用、使用、考核、獎懲等人事管理工作的規范化、標準化。三是梳理和完善各項人力資源管理工作的操作流程，強化執行，提高全行人力資源管理水平和效率，降低管理成本。

（五）堅持市場化改革方向，完善薪酬福利體系和考核激勵機制。一是結合組織架構再造，對全行崗位體系進行重新梳理，在此基礎上完善薪酬體系的激勵功能。二是探索對營銷、風險控制、管理、操作等不同條線、部門和人員有針對性的考核激勵方法。三是對緊缺的重點、骨干人才，形成具有充分競爭力的吸引、留住人才的激勵機制。四是探索員工薪酬的動態調整機制，繼續建立、完善多層次、立體型的員工福利保障體系。

（六）以四支隊伍為重點，加大培訓資源投入，進一步完善相應的培訓體系和流程。一是配合后備干部培養，根據其不同職業發展階段和崗位任職要求，設計實施有連續性和針對性的梯度培訓方案。二是針對不同條線的專業技術人才，逐步形成和完善不同系列的專項培訓。三是按照路支行標準化建設要求，探索實行路支行行長任職資格考試制度，并加強后續培訓。四是對操作服務人員，規范操作技能培訓，同時進一步加強企業文化、職業道德、風險防范、服務藝術等方面的綜合培訓。

第二篇：如何制定人力資源規劃

如何制定企業人力資源規劃

在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。

翔龍集團基本情況：集團公司擁有資產6億元，年銷售收12億元。集團下屬企業有施可豐化工公司，供銷實業總公司、鋼鐵有限公司、儲運有限公司、費縣化工有限公司、財貿中專學校、百利酒店、同力塑編公司，下設鋼鐵、石油、汽車、農貿、農機、糧油、糖業等12個經營分公司、4個農資供應站，普瑞農化服務中心等。是以化工產業為主導產業、以化工產業鏈為核心企業的多元化現代企業集團?，F有員工3000人，其中中等專業技術人員占10％，高等專業技術人員5％。

一、人力資源的戰略計劃

戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定計劃。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。

人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。

人力資源的預測

根據集團公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對集團所需人才進行預測：估計到2007年所增加的人才預測如下：

業務發展而所需人才：現有職工的20％；

現有人才的離職和退休而所需補充人才：現有職工的10％

技術的革新及企業經營規模的擴大所需人才：現有職工的30％。企業文化的整合企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅

生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。

人力資源戰略

策略：不為所有，但為所用；外引內培，協調發展；實施部分崗位輪換制、助理制，建立人才梯隊。由于翔龍所處“二次創業” 的發展階段，企業需要的一些高層次管理人才、技術人才，一部分可以通過對外引進的方式，主要采取內部人才培養，使內外部人才相互融合。輪崗可以加強企業文化的融合，使各層次管理者學會換位思考，樹立管理人員的全局觀，增強內部凝聚力；助理制既培養了人才，也減少了意外的人才流失。

人才觀：重學歷不唯學歷看能力；重才能不唯才能看品行，重資歷不唯資歷看貢獻。

二、企業人力資源的戰術計劃：

戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。

在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：

1、招聘計劃

針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個為一個段落，其內容包括：計算各所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。例如：

翔龍集團2004——2006年員工招聘計劃

2004年 2005年 2006年

內部 外部 內部 外部 內部 外部

化工204060

會計 10 10 10 10 10 10

營銷 30 40 40 60 40 100

電工103060

機電103080

維修工203060

司爐工555

管理人員 20 10 30 15 50 25

下屬企業高層 5 2 12 5 20 8

集團高層 2 1 3 1 3 1

外部招聘方式：

普通員工：集團職業學校和社會招聘；

專業技術人才：集團職業學校、社會招聘、高等院校、競爭對手；

下屬企業高層和集團高層：廣告招聘和獵頭。

2、人才培訓計劃

人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：新進人才培訓計劃：到集團職業學校進行崗前培訓；

專業人才培訓計劃：到集團職業學校進行培訓,重點企業文化和規章制度；

部門主管培訓計劃：到集團職業學校進行培訓,重點企業文化和規章制度；一般人員培訓計劃：到集團職業學校根據需要進行技能或綜合培訓；人才選送進修計劃：每年選出5％的專業人才或管理人才到集團職業大學或普通院校進修。

在職培訓的方法有：

有計劃的晉升；

工作輪換；

擔任“助理”；

臨時提升——“代理”主管（主管出差、生病、休假）；

參加委員會；

輔導——接受導師講解、演示，并在輔導情況下自己一步步執行任務，必要時給予糾正，直到無需糾正時為止；

舉辦講座，培養受訓者的技能和良好習慣。

3、考核計劃；

一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。

我們的績效測量方法有：

產品分析法——生產產品的數量和質量

經濟分析法——經濟角度衡量

時間分析法——工作時間作為分析對象，比如考勤

故事分析法——安全性或事故率

績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，我們采用以下考評辦法： 直接上級考評：

同事考評：

自我考評：

直接下屬考評：

外界考評：

小組考評：

顧客考評：

4、薪酬計劃

激勵是企業文化的表現形式，激勵的作用就是充分體現企業文化的價值觀和企業精神。在激勵計劃中，要注意物質激勵計劃和精神激勵計劃的統一，在精神激勵計劃中主要是建立一套系統的薪酬體系，同時要在此基礎上，認真思考工作績效和生產績效問題的原因，然后改進激勵計劃中不能起到激勵作用的部分。我們集團的薪酬包括以下8部分內容：

1、工作和工作業績報酬

2、非工作時間報酬

3、喪失勞動能力收入繼續

4、勞動失業收入繼續

5、退休延續收入計劃

6、家庭收入繼續計劃

7、健康、事故和能力保護

8、收入平衡支付

工資有：基本工資、附加工資、結果工資（短期）、短期業績獎勵、專業成就工資、技能工資、教育激勵工資。

三、進行人力資源規劃時應注意的問題

1、人力資源規劃不只是企業人力資源部的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔相應的責任。在人力資源規劃中最重要的還是企業高層領導者的重視、動手甚至親自推動。其實際運作是由各部門主管初步規劃，再由人力資源部門匯總，參照公司發展策略與目標，考核人員生產力與人事薪資預算等因素，與各部門協調并達成共識，才向上呈報。

2、人力資源規劃要注重對企業文化的整合。企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色。國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。波音公司的情景測試也很有啟發性：一個工人和管理人員發生沖突，其中，管理人員要求工人按照原計劃切去材料的拐角，而工人卻不同意管理人員的意見，管理人員告訴工人，如果他不照做的話，就離開公司，然后開始考試發問：“如果你是這個工人，你將怎樣做？”，“辭職”和“發牢騷”都不是正確的答案，這表明回答者不適合波音公司“團隊合作”的企業文化，正確答案是“照做，但事后與管理員或職位更高的人談”。

3、人力資源規劃要使企業和員工都得到長期的利益。人力資源規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

第三篇：合理制定人力資源規劃

合理制定人力資源規劃

發布時間:2011-11-11 10:42:25文章出處:中國鄉鎮企業報作者:田天民

有些公司的人力資源部經理整天忙忙碌碌，為公司里的事忙得焦頭爛額，之所以導致這種局面：一是崗位職責界定不清，人員冗余；二是人員沒有合理配置，人才浪費；三是沒有形成人才梯隊，人才儲備不足；四是人員素質不高，缺少發展動力。

而其根本原因在于人力資源規劃缺乏可行性，以及制定過程，缺乏對公司業務和人才結構的深入了解和科學預測。因此，如果解決了人力資源規劃問題，其它問題也就解決了。那么如何制定人力資源規劃呢？

人事經理們在做人力資源規劃前，必須思考三個層次的問題：第一層次，企業的發展目標是什么？為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？第二層次，我們的人力資源現狀如何？在人力資源方面有何需求？如果存在用人短缺如何補足？第三層次，公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現有的員工？公司是否需要開發現有員工的技能？

人力資源規劃編制具體有以下幾個步驟：制定職務編寫計劃，根據公司發展規劃，綜合職務分析報告的內容，制定職務編寫計劃，編寫計劃要說明組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容；根據公司發展規劃，結合公司人力資源制定人員配置計劃，人員配置計劃應說明公司每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務空缺數量等，制定配置計劃的目的是描述公司未來的人員數量和素質構成；預測人員需求，根據職務編制計劃和人員配置計劃來預測人員需求；確定員工供給計劃，人員供給計劃是人員需求的對策性計劃，主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等，并通過對勞動力的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料的分析，預測未來某個特定時刻的供給情況；制定培訓計劃，為了提升公司現有員工的素質，適應公司發展的需要，對員工進行培訓是非常重要的；制定人力資源管理政策調整計劃，計劃中應明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等；編寫人力資源部費用預算，其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等方面的預算；關鍵任務的風險分析及對策，每個公司在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發生。

最后需要強調的是，企業在制定人力資源規劃之前，需要重新審視企業的戰略、流程和組織結構的設置，梳理崗位信息。制定規劃時，必須結合業務發展計劃和工作分析結果，即職位說明書及組織操作手冊進行，切忌簡單問題復雜化。最后，還應在科學的人力資源規劃方案基礎上，進行相應的員工職業生涯規劃和培訓規劃，設計客觀的薪酬體系和績效考核體系，為企業的持續性發展提供有價值的人力資源開發系統。

第四篇：如何制定企業人力資源規劃

如何制定企業人力資源規劃

在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。

翔龍集團基本情況：集團公司擁有資產6億元，年銷售收12億元。集團下屬企業有施可豐化工公司，供銷實業總公司、鋼鐵有限公司、儲運有限公司、費縣化工有限公司、財貿中專學校、百利酒店、同力塑編公司，下設鋼鐵、石油、汽車、農貿、農機、糧油、糖業等12個經營分公司、4個農資供應站，普瑞農化服務中心等。是以化工產業為主導產業、以化工產業鏈為核心企業的多元化現代企業集團。現有員工3000人，其中中等專業技術人員占10％，高等專業技術人員5％。

一、人力資源的戰略計劃

戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定計劃。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。

人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。

人力資源的預測

根據集團公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對集團所需人才進行預測：估計到2007年所增加的人才預測如下：

業務發展而所需人才：現有職工的20％；

現有人才的離職和退休而所需補充人才：現有職工的10％

技術的革新及企業經營規模的擴大所需人才：現有職工的30％。企業文化的整合企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國

外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。

人力資源戰略

策略：不為所有，但為所用；外引內培，協調發展；實施部分崗位輪換制、助理制，建立人才梯隊。由于翔龍所處“二次創業” 的發展階段，企業需要的一些高層次管理人才、技術人才，一部分可以通過對外引進的方式，主要采取內部人才培養，使內外部人才相互融合。輪崗可以加強企業文化的融合，使各層次管理者學會換位思考，樹立管理人員的全局觀，增強內部凝聚力；助理制既培養了人才，也減少了意外的人才流失。

人才觀：重學歷不唯學歷看能力；重才能不唯才能看品行，重資歷不唯資歷看貢獻。

二、企業人力資源的戰術計劃：

戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。

在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：

1、招聘計劃

針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個為一個段落，其內容包括：計算各所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。例如：

翔龍集團2004——2006年員工招聘計劃

2004年 2005年 2006年

內部 外部 內部 外部 內部 外部

化工204060

會計 10 10 10 10 10 10

營銷 30 40 40 60 40 100

電工103060

機電103080

維修工203060

司爐工55

5管理人員 20 10 30 15 50 25

下屬企業高層 5 2 12 5 20 8

集團高層 2 1 3 1 3

1外部招聘方式：

普通員工：集團職業學校和社會招聘；

專業技術人才：集團職業學校、社會招聘、高等院校、競爭對手；

下屬企業高層和集團高層：廣告招聘和獵頭。

2、人才培訓計劃

人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：

新進人才培訓計劃：到集團職業學校進行崗前培訓；

專業人才培訓計劃：到集團職業學校進行培訓,重點企業文化和規章制度；部門主管培訓計劃：到集團職業學校進行培訓,重點企業文化和規章制度；一般人員培訓計劃：到集團職業學校根據需要進行技能或綜合培訓；人才選送進修計劃：每年選出5％的專業人才或管理人才到集團職業大學或普通院校進修。

在職培訓的方法有：

有計劃的晉升；

工作輪換；

擔任“助理”；

臨時提升——“代理”主管（主管出差、生病、休假）；

參加委員會；

輔導——接受導師講解、演示，并在輔導情況下自己一步步執行任務，必要時給予糾正，直到無需糾正時為止；

舉辦講座，培養受訓者的技能和良好習慣。

3、考核計劃；

一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。

我們的績效測量方法有：

產品分析法——生產產品的數量和質量

經濟分析法——經濟角度衡量

時間分析法——工作時間作為分析對象，比如考勤

故事分析法——安全性或事故率

績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，我們采用以下考評辦法： 直接上級考評：

同事考評：

自我考評：

直接下屬考評：

外界考評：

小組考評：

顧客考評：

4、薪酬計劃

激勵是企業文化的表現形式，激勵的作用就是充分體現企業文化的價值觀和企業精神。在激勵計劃中，要注意物質激勵計劃和精神激勵計劃的統一，在精神激勵計劃中主要是建立一套系統的薪酬體系，同時要在此基礎上，認真思考工作

績效和生產績效問題的原因，然后改進激勵計劃中不能起到激勵作用的部分。我們集團的薪酬包括以下8部分內容：

1、工作和工作業績報酬

2、非工作時間報酬

3、喪失勞動能力收入繼續

4、勞動失業收入繼續

5、退休延續收入計劃

6、家庭收入繼續計劃

7、健康、事故和能力保護

8、收入平衡支付

工資有：基本工資、附加工資、結果工資（短期）、短期業績獎勵、專業成就工資、技能工資、教育激勵工資。

三、進行人力資源規劃時應注意的問題

1、人力資源規劃不只是企業人力資源部的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔相應的責任。在人力資源規劃中最重要的還是企業高層領導者的重視、動手甚至親自推動。其實際運作是由各部門主管初步規劃，再由人力資源部門匯總，參照公司發展策略與目標，考核人員生產力與人事薪資預算等因素，與各部門協調并達成共識，才向上呈報。

2、人力資源規劃要注重對企業文化的整合。企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色。國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。波音公司的情景測試也很有啟發性：一個工人和管理人員發生沖突，其中，管理人員要求工人按照原計劃切去材料的拐角，而工人卻不同意管理人員的意見，管理人員告訴工人，如果他不照做的話，就離開公司，然后開始考試發問：“如果你是這個工人，你將怎樣做？”，“辭職”和“發牢騷”都不是正確的答案，這表明回答者不適合波音公司“團隊合作”的企業文化，正確答案是“照做，但事后與管理員或職位更高的人談”。

3、人力資源規劃要使企業和員工都得到長期的利益。人力資源規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

新的世紀將是一個全球一體化、高度整合而又高度競爭的時代。而競爭則主要是針對科技和人才的競爭。將來誰能擁有具高度競爭力的各類人才，誰就掌握了國際競爭的優勢和主動！

一、人力資源對企業遠景的影響

人力資源戰略是根據企業遠景制定的，是企業經營戰略的一部分，并主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。遠景是要回答：企業將成為、想成為一個什么樣的企業？經營戰略則是實現遠景的策略，人力資源戰略是其中的重要組成部分。企業為實現其遠景需要倡導的核心價值觀是什么？采取什么樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規劃？ 

例如，一家管理咨詢公司的遠景是成為向中國企業提供咨詢方案的最佳服務機構。由于遠景目標的知識性特點，其人力資源規劃可以是初期選拔經驗豐富并具有咨詢業素質的專業人士，隨著公司的成長和專業技術的完善，再由公司自己培養新加盟的大學畢業生，以便盡快壯大隊伍。以“信任、團隊、智慧、創新”為核心價值觀，激發員工的價值認同感。一流企業之所以能吸引并凝聚優秀的員工，認同感是其中的關鍵因素。

二、人力資源系統如何與其他系統相結合組織建設包括“硬”的組織結構規劃設計和“軟”的人力資源隊伍建設，經營戰略和人力資源戰略決定組織建構并透過組織得以實現。文化建設首先確立核心價值觀，再將其有系統地向組織滲透，并有意識地融入管理系統、制度和程序。系統建設既要求操作系統的科學與規范，更強調各系統間的配套銜接，這體現在兩個方面：

1.人力資源操作系統是對戰略由宏觀到微觀操作層面的細化，其間必須經過一個更為基礎的普適性的技術分析過程，我們稱之為“人力資源平臺”。人力資源平臺即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關系，為各操作系統提供技術支撐。招聘、績效管理、培訓發展、薪資福利及人員管理等子系統就是建立在此平臺上。

2.操作系統是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發展機會的問題，在員工招聘時就應該加以考慮。面試評估標準應關注應聘人的價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應聘人的發展期望是否是公司可以提供的，如果不相匹配，即使招聘進來也很難長期保留。只有綜合、系統地制定各操作方法，才能保證其有效性。

三、必須以大人力資源觀指導企業人力資源管理

根據企業遠景和經營戰略來全盤規劃企業的人力資源管理，包括確定支持企業長遠發展的核心價值觀，分析企業關鍵成功因素，明確核心業務流程，在此基礎上，設計適合企業發展的個性化的組織結構，而不是模仿照搬其他企業。同時進一步闡釋核心價值觀，明確組織文化內涵和外延，作為企業整體人力資源管理的指導理念和原則。

由戰略、組織、文化落實到具體的各人力資源操作系統，還必須經過一個普適性的技術分析過程，我們稱之為“人力資源管理平臺”。它的主要內容是對職位、工作、人三者關系的分析，包括職位對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解關鍵績效指標），以及對任職人的素質要求。該平臺將組織結構、企業文化予以實化，是建立招聘、培訓、考核、報酬等人力資源操作系統的基礎依據。平臺是相對穩定的，各操作系統可以根據組織變革進行適時調整。

具體的招聘、培訓開發、績效管理、報酬等操作系統（政策、制度、程序、方法等），是企業人力資源策略的具體實現途徑和手段，它包括為強調專業化而設立的職能操作系統和為企業領導者和管理者設立的跨越職能的功能系統。人力資源部通過制定作為“技術資源”的職能系統，以及向公司所有管理者提供“技術”應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統，旨在形成全公司動態有效的人力資源機制。各操作系統建立在同一個平臺上，所以彼此不是相互獨立，而是緊密聯系的。人力資源操作系統必須充分體現并融合戰略、組織、文化的要求，而每家公司的戰略、組織、文化獨具特點，所以人力資源操作系統也應該是個性化、切合企業實際的。

第五篇：企業人力資源規劃的制定

企業人力資源規劃

人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。

一、人力資源的戰略計劃

戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套幾年計劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：

1、國家及地方人力資源政策環境的變化

這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

2、企業內部的經營環境的變化

企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。

3、安定原則

安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。

4、成長原則

經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。

5、持續原則

人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。

因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分。

6、人力資源的預測

根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮一下因素：

因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；

因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；

因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。

7、企業文化的整合企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組

織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。

總之，一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，并揉進企業文化特色。

二、企業人力資源的戰術計劃：

戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：

1、招聘計劃

針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個為一個段落，其內 容包括：

計算各所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。

對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。

2、人才培訓計劃

人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：新進人才培訓計劃；專業人才培訓計劃；部門主管培訓計劃；一般人員培訓計劃；人才選送進修計劃；考核計劃；

3、績效考核計劃

一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：

工作環境的變動性大?。还ぷ鲀热莸某绦蛐源笮?；員工工作的獨立性大小。

績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。

4、激勵計劃

激勵是企業文化的表現形式，激勵的作用就是充分體現企業文化的價值觀和企業精神。在激勵計劃中，要注意物質激勵計劃和精神激勵計劃的統一，在精神激勵計劃中主要是建立一套系統的薪酬體系，同時要在此基礎上，認真思考工作績效和生產績效問題的原因，然后改進激勵計劃中不能起到激勵作用的部分。而在精神激勵中，主要是指通過滿足員工高層次的要求，如自我發展，自我實現，成就感等來實現激勵效果的一種方式。

從經濟學角度上來分析，物質激勵的效益要遠低于精神激勵。這是因為金錢的邊際效用是遵從遞減規律的。因而公司常常為了激發或保持相同程度的積極性，不得不支付越來越多的獎金。從而陷于一種非良性循環中。對多數人來說，物質激勵必須被看做是個人能力的體現和努力程度的標準，才起到應有的效果。